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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CONTABILIDAD
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEMA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CICLO: III
TUTOR:
INTEGRANTES:

JULIACA _ PER
2015

DEDICATORIA
Dedicado a mi familia
ya que ellos son el motivo
principal para trazarme
y lograr mis metas.

INDICE
INTRODUCCIN..................................................................................................4
CAPITULO I: ENTENDIENDO LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL.........5
1.1.

DEFINICIN DE CUMUNICACION ORGANIZACIONAL..........................5

1.1.1.

Niveles de la Cultura Empresarial...........................................................5

1.1.2.

Artefactos.............................................................................................6

1.1.3.

Valores...............................................................................................10

1.1.4.

Supuestos de la Cultura.....................................................................11

1.2.

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA..........13

1.2.1.

La Manifestacin................................................................................13

1.2.2.

La Realizacin....................................................................................14

1.2.3.

El Simbolismo....................................................................................14

1.2.4.

La Interpretacin................................................................................14

1.3.

PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA.....................................................15

1.3.1.

Supuestos Disfuncionales..................................................................15

1.3.1.1.

Test de supuestos funciones de la cultura organizacional..........15

1.3.2.

Diferencia entre clima y cultura organizacional:................................20

1.3.3.

Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad......................21

1.3.4.

Las Subculturas.................................................................................22

1.3.5.

Diagnosticando la Cultura Organizacional.........................................23

CAPITULO II: CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL.............................25


2.1.

MODELO ESTRATGICO DE LA CULTURA..........................................25

2.1.1.

Entorno empresarial...........................................................................25

2.1.2.

Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el nico.................26

2.1.3.

Cultura................................................................................................27

2.1.4.

Generando la nueva cultura organizacional......................................31

2.1.4.1.

La Anatoma de una Etapa Cultural............................................32

2.1.4.2.

Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organizacin..............37

2.1.4.3.

Como crear una Cultura de Calidad Total...................................43

2.1.4.4.

Las Organizaciones Aprendices..................................................44

2.1.4.5.

Como Crear y cambiar la cultura de la Organizacin.................45

2.2.

PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA............46

2.2.1.

A quin le presta atencin el lder?.................................................47

2.2.2.

El coaching para desarrollar lderes y crear cultura..........................47

2.2.3.

PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS...........................................47

2.2.4.

La prctica de la comunicacin.............................................................47

2.2.5.

Reconocimiento.................................................................................48

2.2.6.

La prctica de la induccin................................................................48

2.2.7.

Seleccin y desvinculacin................................................................49

2.2.8.

Evaluacin del desempeo................................................................49

2.2.9.

Actividades de camaradera y celebraciones....................................49

CAPITULO III: CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP...........................50


CONCLUSIONES...............................................................................................52

BIBLIOGRAFIA...................................................................................................54

INTRODUDCCION
Actualmente los cambios originados por la globalizacin, el incremento de la
competencia, obliga a las empresas estn en constante bsqueda de la mejora de la
competitividad (reduccin de costos, mejora de la calidad del producto, reduccin del
tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los
clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario
contar con la mejor tecnologa o los mejores procesos, sino que tambin es necesario
que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la
verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas.

Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que
tambin es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con
los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la
empresa en la cual est trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para
poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusin
que la empresa busque tambin la satisfaccin de las necesidades del trabajador, ello
se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima
organizacional.

A travs del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las


implicancias que tiene en el buen desempeo de los empleados en una empresa u
organizacin. En el primer captulo se dar a conocer la cultura organizacional, en el
segundo captulo se explicara la manera de crear o mejorar una cultura organizacional
y en el ltimo captulo se mostrara un caso aplicativo del anlisis de la cultura
organizacional de una empresa.

CAPITULO I

ENTENDIENDO LA CUMUNICACION ORGANIZACIONAL

La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de


significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de
modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una
identidad a la vida de los individuos y/o organizacin.
La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un
sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organizacin que distinguen de una organizacin a otras.

1.1. DEFINICIN DE LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL


Segn Schein, profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT, de las ingles
Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto moderno de cultura
empresarial. Segn Schein la cultura

es el conjunto de supuestos y creencias

aprendidas sobre la cual las personas basan sus conductas diarias.

1.1.1. Niveles de la Ccmunicacin Empresarial


Segn E. Schein, la cultura est compuesta por tres niveles. El nivel superior, Los
artefactos, es todo lo que puede verse, orse y sentirse en una empresa.

El nivel intermedio de la cultura son los valores, que son creencias que provienen
normalmente de los fundadores de la organizacin. Los valores pueden ser
practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no se practican.
Finalmente, el tercer nivel y ms profundo nivel de la cultura son los supuestos
compartidos.

1.1.2. Artefactos
Los artefactos son todo podemos ver, or

sentir en un entorno cultural. A

continuacin se citas algunos artefactos:

a) Arquitectura y diseo
Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en
cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de
clima. Ha mejorado la comunicacin y est mejorando las compensaciones y el
liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Las oficinas
especialmente las oficinas de Recursos

Humanos y las

Personal, son oficinas antiguas, que dan un


persona

reas de Capacitacin

terrible aspecto. Cada vez que una

viene a capacitarse a Recursos Humanos, recibe el mensaje inconsciente:

Aqu no interesan los recursos humanos.


Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernsimas, con paneles bajos,
muebles de madera con diseo innovadores. Este es un
artefacto de la arquitectura y diseo de

tpico caso donde

el

las oficinas de Recursos Humanos

contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura ms centrada en las


personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno
quiere crear.

Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie de
culturas: Aqu se valora la distancia de poder o las jerarquas, socializar no es
importante ni ayuda a la empresa, Las personas en el trabajo no deben ser amigas
ms all del mbito laboral. Estos supuestos culturales generados por el artefacto
estilo del gerente pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la
organizacin. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal, amigable, cercana
a las personas, el estilo del gerente transmite justamente lo contrario.

b) Lenguaje
El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un artefacto
cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para
transmitir supuestos culturales.
Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados miembros
del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a los uniformes
disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.
Algunas empresas le llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de
empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aqu todos somos iguales o hay poca
importancia a las jerarquas o todos colaboramos para el xito de la empresa.

c) Smbolos
Los smbolos son objetos que transmiten valores y creencias.
Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento o como
un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros ms metafricos como
una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores
que pretende simbolizar alegra y servicio al cliente.

d) Rituales
Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se
repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, De
reconocimiento, De premiacin, De comunicacin, De transicin, De finalizacin.
Ej.: UPC: ritual de comunicacin y reconocimiento cada 3 veces al ao, en el 2007 el
tema fue la transcendencia, donde rene a todo el personal en un cine, al entrar cada

persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un palegrafo y luego firma,


enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institucin.

e) Historias, mitos y Leyendas


Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en la
organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que
transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin.
Ej.: Tom Watson fundador de IBM, haba bajado de su edificio y caminado varios
metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subi a este otro
edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le indico que no poda
hacerlo porque no tena su fotocheck. El vicepresidente miro a la recepcionista y
pregunto Usted sabe quin le est hablando? Cuentan que Watson dijo: Tiene toda
la razn, estoy en falta y se tom el tiempo de ir a su oficina y regresar con su
fotocheck.

f) Formas de relacionarse con la autoridad


El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir diferentes supuestos.
Si un gerente comercial convoca a los empleados del rea de ventas para
presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto, se presenta y ,ofrece
informacin

sobre su

experiencia

y luego explica la

forma

de cmo se

relacionara :primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si mi gente
est contenta lo estarn tambin los clientes. Quiero que vengan a trabajar felices
a esta oficina, quiero

que sepan que estoy para ayudarlos, para impulsarlos a

desarrollar su mximo potencial.


El artefacto formas de interrelacionarse con las autoridades de este gerente
transmite una serie de creencias: las personas son importantes, Solo con personas
contentas se puede dar un buen servicio, El gerente es un facilitador y esta para
ayudarlos, las jerarquas no son importantes, La comunicacin abierta y
transparente es deseable, El balance en la vida es importante.

g) Forma de tomar decisiones


Unas empresas actan tomando decisiones demasiado consensuadas. Las
decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar
competitividad.

Los supuestos son: Si todos estn de acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a
todos para que nadie se sienta fuera de la decisin, los buenos jefes son los que
siempre logran consensos.
Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la ltima palabra. Esta forma de
tomar decisiones transmite otros supuestos.Somos dependientes, No tomes una
decisin porque te castigan,Los empleados estn solo para ejecutar, no para decidir,
Pregunta todo, es mas seguro, entre otros supuestos.

h) Como resolver conflictos


Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en
las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas
promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que la
gente diga lo que piensa sin importar jerarquas o poder.
El artefacto como se resuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos
compartidos de la empresa.

i)

Como te enteras de las cosas

Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas.
Las personas necesitan siempre ms informacin. Siempre se debe comunicar en
exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas que hacen grandes
esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca
comunicacin informal.

Reflexin final sobre los artefactos


Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan frustracin y
cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso
de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.

1.1.3. Valores
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las
creencias para comunicarlas al personal.

Qu son los valores?


El trmino valor tiene

diferentes

significados

para

diferentes

personas:

Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares.
Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la esttica, la moda,
el dinero, el logro entre otros.
Para Ortega y Gasset son: Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos.
Para Morgues, los valores regulan el comportamiento, por que actuamos a base de
los que valoramos. Para Bolvar Carreras, los valores estn asociados a ideales de
vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas. Para David Fischman los
valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que
usualmente tienen un impacto en nuestros actos.

Los valores contienen supuestos


Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que
podra contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La
informacin se comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada.
Una empresa que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos: El
cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con
escuchar.
El valor ms comn
Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy
poco es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a
resultados. Tienen algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de
forma regular. La mayora de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden
tener algn tipo de premiacin o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de
castigos. Todo esto hace que las personas en la organizacin aprendan el valor de
orientacin a resultados y lo compartan.
Valores aprendidos y enunciados
Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a resultados.
Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los
valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como
aprendidos

son:

Trabajo

en

equipo.

Servicio

al

cliente.

Liderazgo.

Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son


resmenes de un conjunto de creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o
transmitirlas.

1.1.4. Supuestos de la Cultura


Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen xitos y
fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

Como se crean los supuestos en las empresas


Un grupo de cientficos coloc unos monos en una jaula...
En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de pltanos.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban
un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no
paraban de golpearle!!!
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de
los pltanos. (no son tontos....)
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los
otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la
escalera
Aunque nunca supo porque le pegaban
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.
El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear.
El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando
nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase
llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban al quien intentase


subir la escalera, con certeza la respuesta sera:
No s, aqu las cosas siempre se han hecho as!

Suena conocido?
Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera anloga al mundo
informtico:
Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero
hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos
para resolver los problemas

1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA


Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional.
En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).
A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones
analizables y visibles de comportamiento, la tecnologa y el arte en el nivel 1. A
continuacin se busca ms a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar
los valores y de los supuestos fundamentales as como los reflejos ms sutiles, menos
evidentes de la cultura.

Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel ms profundo formulando los
supuestos del nivel 3 que despus pasan a ser los valores del nivel 2 y que en ltima
instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misin, del nivel 1.

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por
correo. Los valores de la corporacin incluyen la accin social definida como
Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con
la comunidad. La Compaa instituy un programa llamado Hannadowns (Ropa
heredada). Los clientes reciban un crdito de 20% si devolvan a la empresa la ropa
que ya le quedaba chica a sus nios. A continuacin, HA lavaba la ropa y se la
regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un
artefacto cultural que refleja los valores de la organizacin que sern las

contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA


transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compaa se la puede volver a
comprar a sus clientes.

Un modelo ms reciente describe la cultura de la organizacin como algo dinmico,


porque los supuestos, los valores, los artefactos y los smbolos interactan en 4
procesos culturales.

1.2.1. La Manifestacin
Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las
emociones de los miembros de las organizaciones.
En UPS, los supuestos relativos a la actitud de s se puede se transforman en la
percepcin de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

1.2.2. La Realizacin
Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos
tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad
que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado
con Kodak.

1.2.3. El Simbolismo
Los artefactos concretos adquieren un significado simblico. Los representantes de
servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para
stos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. Modelo de los
niveles de la cultura.

1.2.4. La Interpretacin
El significado de los procesos de simbolismo est determinado por las personas que
estn dentro y fuera de la organizacin. Los ejecutivos de Kodak consideran que el
representante en sus instalaciones es un smbolo de la nueva UPS. Sin embargo, la
mayora de las veces vemos la cultura por medio de la observacin de sus artefactos,
que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura
de una organizacin incluyen el enunciado de la misin, los hroes y las heronas, los

mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, as como las disposiciones fsicas,
como se explica a continuacin.

El Enunciado de la Misin
La cultura de una Compaa refleja la filosofa organizacional bsica de sus lderes.
Esta filosofa, as como los valores, creencias y supuestos ms bsicos que sustentan
la cultura de la organizacin suelen quedar expresados en la misin de la compaa.

1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA


1.3.1. Supuestos Disfuncionales
Existen las culturas ideales para las empresas?
Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa
necesita, es decir no existe una cultura ideal, sino que la cultura debe servir para que
la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1.

Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual est al
margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medicin de la cultura donde
sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI), que permite
medir la cultura a travs de un cuestionario. Por medio de los resultados se determina
si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva, aunque los especialistas recomiendan
que sea una cultura constructiva.

La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y adems existen ciertos
rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy comn en las empresas
exitosas, aunque tambin existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran
en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario
evaluar los supuestos funcionales disfuncionales ms tpicos en las empresas2.

1
2

Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan


FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 60

1.3.1.1.

Test

de

supuestos

funciones

de

la

cultura

organizacional
Este test permitir determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una
empresa, en cada par se encontrara una escala de siete puntos, el puntaje 1 indica
que la realidad de una empresa es muy similar a la opcin de la izquierda, y el puntaje
7, que es muy similar a la opcin de la derecha, por ejemplo:
Yo describira el ambiente que se vive en mi empresa como:
Lento

Rpido

La persona que responde esta afirmacin seleccionando el 1 o 2 est de acuerdo con


que el ambiente de su oficina le parece lento, sea por que tiene poca actividad o
dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rpido, sea
porque se trata de un lugar muy dinmico o porque est lleno de actividad.

Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, las verdades no
estrictas que los trabajadores aprenden en el trato con sus compaeros cada da. Los
resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos ms
funcionales de la cultura de una empresa. Esta herramienta no ser de utilidad si los
empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible.

Modelo de test de supuestos funcionales.


Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales
1

Aqu cada uno trabaja para su


rea no para la compaa

Aqu se colabora entre rea y se


busca lo mejor para la compaa

Nunca digas lo que piensas, es


peligroso

Aqu la gente dice lo que piensa,


abiertamente y con confianza

La gerencia piensa que a la gente


no hay que motivarla, basta con
pagarle.

Se piensa que una de las tareas


ms importantes de los gerentes
y jefes es motivar a su personal

Aqu se asciende mediante las


conexiones

Aqu se asciende de forma justa


por mritos

Aqu ningn jefe cumple sus

Los jefes siempre cumplen sus

promesas
6

promesas

Aqu se busca culpables para


todo lo que sale mal
Las decisiones vienen impuestas
desde arriba

Aqu no se confa en las


personas, sienten que tienen que
controlarlas

Aqu hay favoritismos claros: a


unos se les trata de un modo y a
otros de otro modo

10

Aqu hay un ambiente de


chismorreo, manipulacin e
hipocresa

Aqu no se busca culpables, ms


bien soluciones a los problemas

Podemos aportar propuestas y


soluciones a todos los niveles y
son consideradas

Aqu se confa en la gente, no


hay necesidad de estar
controlndolo todo

En la empresa no hay
favoritismos: a la gente se le trata
con equidad

Aqu las personas son


transparentes y evitan hablar a
tus espaldas

Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales


11

12

Nadie colabora con nadie


Aqu se castiga duramente los
errores

Aqu las personas son muy


colaboradoras

Existe tolerancia con los errores y


se toman como ocasiones de
aprendizaje
Aqu se preocupan genuinamente
por las personas

13

Aqu nadie se preocupa por la


gente autnticamente

14

A nadie le interesa que tengas


que dejar de lado a tu familia para
hacer horas extra

La empresa se preocupa por el


balance entre trabajo y familia

15

Aqu nunca te informan lo que


pasa y al final te enteras por
terceros

La informacin se comparte a
tiempo y de forma transparente

16

Los equipos de trabajo son


grupos de desconocidos entre s.

Los equipos de trabajo son una


comunidad de amigos cercanos

17

Sigue las reglas y no cambies


nada, cambiar es peligroso

Es bueno cuestionar el statu quo,


el cambio es valorado

18

Nunca tienes los recursos que


necesitas para hacer tu trabajo

Cuentas con los recursos


necesarios para hacer tu trabajo

Todos tienen la misma oportunidad


de recibir aumentos, bonificaciones
y ascensos

Los jefes reconocen honestamente


los errores y analizan el modo de
corregirlos en el futuro

Algunos tienen preferencias


19

20

a la hora de recibir aumentos,


bonificaciones y ascensos
Los jefes a menudo tratan de
ocultar sus errores y disimularlos
como si fueran xitos

Calificacin: Despus de responder el test, se proceder a calificar.

Sumar el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, ello representara la puntuacin


en la dimensin Trabajo en equipo.

Sumar el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, ello representara la


puntuacin en la dimensin Creatividad.

Sumar el puntaje de las preguntas 3, 8, 13 y 18, ello representara la puntuacin


en la dimensin Motivacin.

Sumar el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, ello representara la puntuacin


en la dimensin Justicia.

Sumar el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, ello representara la


puntuacin en la dimensin Integridad.

Interpretacin: despus de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas


dimensiones, los resultados se interpretaran de la siguiente manera:

Menos de 10: Muy bajo; es un rea donde priman claramente los supuestos
disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se
ha establecido

De 10 a 15: Bajo; es un rea donde hay primaca de los supuestos


disfuncionales, pero brindando atencin y transmitiendo mensajes positivos
claros se puede conseguir revertir la situacin

De 16 a 21: Medio alto; es un rea donde prima lo positivo aunque requiere


de atencin permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se
establezcan.

Ms de 21: Alto; es un rea donde los supuestos funcionales estn claramente


establecidos, aunque siempre requerir de alguna atencin para evitar la
aparicin de supuestos disfuncionales.

Grfica del perfil de supuestos funcionales:


Marcar junto a cada dimensin de los supuestos culturales el puntaje obtenido, luego,
trazar una lnea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Rellenar el rea
que se encuentre entre la lnea marcada y la lnea que marca el punto medio del
grfico. As se obtendr el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendr una idea
clara de las reas ms fuertes y las reas a mejorar.

Despus del desarrollar el grafico se puede concluir:

Y si predominan los supuestos funcionales se generara:

1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:


Actualmente el instituto Great Place to Work, mide el clima laboral, ello ha generado
que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente, pues los
estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el
ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son ms rentables.

Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el
clima laboral.

Cul es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial?


La cultura empresarial, es como la personalidad de un individuo, es decir son sus
rasgos estables en su forma de ser.
El clima laboral, es su estado de nimo, que es ms variables.

Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por parte de
Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup, ellos lo que
realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qu medida en la
empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El 80% de las
preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo
el 20% de preguntas son referidas al clima laboral.

Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con:

En qu medida la empresa es justa con sus empleados.

En qu medida la empresa motiva y reconoce a su gente.

En qu medida la empresa es tolerante con los errores.

Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral,


estn ms expuestos a contestar positivamente o negativamente segn su estado de
nimo.
En cambio, s se pasa un cuestionario para evaluar en qu medida estn instalados
los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que
las respuestas estn sesgadas a lo negativo.

1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad


Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un
diagnstico de la cultura, se dice que la compaa quera diferenciarse por el buen
servicio al cliente, por su innovacin, por la variedad de surtido y de marcas propias y
por la ubicacin de sus locales.

Pero dicha empresa ya tena problemas, despus de tener reuniones con los distintos
equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realiz una lista de los principales
supuestos que afectan a la competitividad de la organizacin, los cuales se muestran a
continuacin3:

Supuestos

Ayudan

Perjudican

No hay una preocupacin profunda de los lderes por la atencin


al cliente.

Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian


las jerarquas.

Existe una orientacin clara a resultados y metas.

Existe una sensacin de injusticia en la empresa. La empresa no


se preocupa por el balance trabajo-familia del personal

Hay poco reconocimiento al personal.

No se comparte informacin con los empleados. Se trabaja el


doble por no tener informacin oportuna.

La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de


ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar
unilateralmente.

La austeridad es importante.

Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes


ascender.

Existe una cultura de miedo. Si dices lo que piensas, te despido

Existe una orientacin al corto plazo. Existe muy poca


planificacin.

Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales que no


ayudan a ninguna estrategia. No importa cul es la ventaja competitiva que la empresa
necesita conseguir: esos supuestos la perjudican, y a la vez tambin existen una serie
de supuestos relacionados con el trato al cliente, que en lugar de favorecer la
estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican.

FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 68

1.3.4. Las Subculturas


Cuando uno compra el software office de Microsoft, no importa que programas use,
todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar, son bastante
homogneos, sin embargo antes de que Microsoft sea el estndar, las personas
usaban programas de diferentes compaas, como Word perfect o Lotus, cada uno
con apariencia particular y una forma distinta de operar.

Las empresas se parecen ms a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Las
diferentes reas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos, si bien
comparten algunos supuestos de empresa, es posible encontrar supuestos muy
diferentes en las distintas reas. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la
cultura termina siendo como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o
rea totalmente independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja
activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes reas, al
alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.

Es inevitable que se formen subculturas. Cada rea tiene un gerente diferente que
valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera diferente. Por
ejemplo, la subcultura del rea de produccin de una empresa probablemente estar
ms orientada a procesos, hacia la optimizacin, hacia la predictibilidad y hacia la
ingeniera. La subcultura del rea de marketing quiz est ms orientada hacia la
creatividad, la ruptura de procesos y hacia el riesgo.

Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un
conjunto de creencias homogneas que integran la organizacin. Imagine un auto que
tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Sera imposible
manejar el vehculo y llegar a algn destino. Similarmente, una empresa que no tiene
una cultura homognea y donde cada rea instala sus propias creencias, hace muy
difcil que la compaa llegue a su destino.

1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional


Para hacer un diagnstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los
siguientes pasos.

a) Realizar talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos


niveles jerrquicos en la empresa
Se debe de iniciar por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y obreros. Se
debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la
empresa, es necesario hacerlo por niveles, esto debido a que es posible que existan
percepciones muy distintas de los supuestos compartidos.

Es muy tpico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos
disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es
necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque en
algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de
mayor jerarqua.

Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con
ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir de ello identificar
que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener,
loas artefactos a identificar deben de ser:

Arquitectura y diseo

Estilo

Lenguaje

Smbolos

Rituales

Historias, mitos y leyendas

Formas de relacionarse con la autoridad

Formas de tomar decisiones

Formas de enfrentar y resolver conflictos

Como te enteras de las cosas.

b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados


Despus de identificar los supuestos que transmiten los artefactos, identificar en los
grupos que valores se sienten internalizados en la empresa, luego de ello solicitar que
hagan una lista de aquellos valores que se sientes que estn explcitos y
comunicados, pero que no se practican realmente en la empresa.

c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos


disfuncionales /funcionales
Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos
funcionales/disfuncionales que estn instalados en la cultura. Despus de ello solicitar
a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la
empresa. Para hacer ello se pueden basar en el anlisis anterior de artefactos y
valores, adems pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun.

Los supuestos que se pueden resumir en dos categoras:

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir, supuestos


relacionados con el exterior de la empresa.

Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin, es


decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.

d) Seleccionar supuestos y creencias ms relevantes


Al final de este proceso, se debe de tener una lista de supuestos y creencias
compartidas. Seleccionar los ms relevantes con el grupo que se trabaj y si
perjudican o benefician a la empresa.

CAPITULO II

CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL

2.1. MODELO ESTRATGICO DE LA CULTURA


El modelo estratgico de cultura, se inspira en las investigaciones de los profesores
Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.

2.1.1. Entorno empresarial


El modelo estratgico de cultura se inicia por el entorno. Primero se debe de conocer
que entornos est enfrentado y enfrentara la empresa. Algunas preguntas que se
deben de hacer son:

Es un entorno agresivo en competencia?

Un entorno donde la tecnologa est cambiando y a su vez transformando las


reglas de juego en la industria?

Un entorno de consolidaciones y fusiones?

Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse?

Un entorno donde estn emergiendo productos sustitutos?

Un entorno donde los proveedores son cada vez ms poderosos y tienen


mejor capacidad de negociar?

Una analoga del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con una
embarcacin empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que conocer

cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peas, rocas o zonas de
poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se
podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial.

Cuando se analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la competencia


y los potenciales competidores. Pero a veces ms importantes que los competidores y
los potenciales competidores, pero a veces ms importantes que los competidores son
los compradores.

Contra quin compite su empresa?


Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para un
grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la
respuesta debiera ser diferente. Uno compite, adems, contra sus clientes y
proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmacin no tiene mucho sentido, pero
es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que
se compite.

2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el nico


Segn Michael Porter, la mayora de las empresas definen su estrategia como ser la
mejor empresa en la industria, pero todas las empresas quieren ser las mejores,
entonces copiara lo que hace el resto y no habr diferencias entre los competidores.
Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo, Porter propone que para ser el nico, se debe de buscar
ventajas diferenciales nicas que te diferencien de la competencia.

Existe cierta confusin en la visin con la estrategia.

La visin es el sueo al que aspira la empresa, genera una gran meta comn y
una motivacin trascendente.

La estrategia es ms el Cmo lograr ese sueo.

Ello es similar a la guerra, la visin es el sueo del territorio conquistado, la estrategia


es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio, para triunfar no solo es
necesario compartir la visin sino tambin la estrategia, si la estrategia no est
coordinada y alineada, en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o
ineficiencias.

En conclusin, una pregunta en estrategia es:


Son estas ventajas sostenibles en el tiempo?
Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto,
probablemente la competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado. Las
ventajas competitivas ms sostenibles son aquellas que requieren una serie de
actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, si una empresa quiere
diferenciarse por el servicio al cliente, requiere un gran nmero de actividades
internas, como la creacin de una cultura ganadora compleja de replicar o que
requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla.

Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa?


Todas las actividades de una empresa estn alineados con su estrategia?
Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo?
Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno?

El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el xito en la guerra competitiva


de todos los das, pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora.

2.1.3. Cultura
La cultura se defini como el conjunto de creencias que son compartidos por las
personas que integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura,
pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.

Ejemplo de creencias:

Aqu se toleran los errores

Aqu se estimula a probar cosas diferentes

Aqu se tolera la ambigedad

Aqu se promueve desafiar lo establecido

Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovacin.

En cambio las siguientes creencias, podran pertenecer al pilar cultural de calidad o


excelencia operacional:

Aqu se trabaja en procesos

La mejora continua es importante

El que mejora la productividad es premiado

Es necesario que luego que la empresa defini el entorno y las ventajas competitivas
que requiriere, ahora tiene que definir cules son los pilares culturales que ayudaran a
que la ventaja competitiva se plasme en la realidad.

Si hoy en da una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora y tiene
un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son:

Cmo generar una cultura que fomente la innovacin y el buen servicio?

Qu pilares culturales debera tener instalados en su cultura?

Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los pilares
culturales que podran ser necesarios de instalar en la empresa serian calidad y
productividad, excelencia en el

servicio, orientacin a procesos, trabajo en

equipo, entre otros. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener
internalizados para que sus ventajas se cumplan.

Cuntos pilares culturales debe de tener la empresa?


Mientras tenga menos mejor, lo recomendable es de tres a cinco, ms de estas las
personas no las recuerdan. A continuacin se muestra una lista de pilares culturales de
varias empresas, algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra,
otros prefieren hacer una frase que tenga impacto.

Austeridad

Innovacin

Liderazgo

Equipos apasionados

Servicio al cliente

Innovacin permanente

Calidad y productividad

Equipos integrados

Pasin por el servicio

Innovacin y creatividad

Excelencia operacional

Equipos colaboradores

Servicio proactivo

Creatividad continua

Pasin por la calidad

Trabajo en equipo

Orientacin al mercado

Creatividad total

Eficiencia operativa

Sinergia de equipo

Sentido del humor

Brillantez en el aprendizaje

Orientacin a resultados

Sinergia de grupo

Disciplina en control de
costos

Multidisciplinario

Honestidad y
transparencia

Orientacin a las personas


Disciplinado en toma de
riesgos(Banco)

Velocidad

Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a
poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen
consecuencias positivas, estas se convertirn en creencias e irn creando cultura.

Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las
creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que
vean el xito que estas generaran, solo as se convertirn en creencias que, a su vez,
influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura.

Despus de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas


son claves para cada pilar.

Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podra generar una
confusin, por ejemplo, cuando se menciona el pilar innovacin permanente, ello
podra generar significados diferentes para distintas personas, para algunos se podra
relacionar innovacin con la ruptura de esquemas, la creacin de productos y servicios
totalmente originales, para otros la innovacin significa pequeas mejoras. Los pilares
culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados.
Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.

Ejemplo de pilar de innovacin permanente de una organizacin.


INNOVACIN PERMANENTE

Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos.


Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas con
la estrategia de la empresa.
Acta con iniciativa y buen sentido del humor.
Conductas
Descripcin de las conductas
Claves
Cuestiona los
supuestos o
paradigmas
Es curioso e
imaginativo

Asume riesgos

Es flexible

Tiene sentido

Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la ambigedad


explorando en ella nuevas posibilidades. Se adelanta a la competencia
generando proyectos, productos, servicios y soluciones innovadoras.
Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa. Busca
permanentemente oportunidades de cambio e innovacin.

Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre est dispuesto a


emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora.
En la implementacin de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al
camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinin. Se mantiene
informado sobre el entorno y muestra la apertura a la informacin, aunque esta
difiera de su modelo mental. Ante las necesidades organizacionales, adapta su
estrategia a corto y largo plazo.
Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud

de positiva hacia la innovacin, a promoverla integracin entre las personas y a


bajar el estrs. Por ello puede rerse de s mismo y hace que el trabajo sea
mucho ms agradable, contribuyendo a que la institucin sea ms flexible y
fuerte. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje.
En experiencias desagradables, trata de minimizar lo trgico.

del humor

Tiene iniciativa

Es perseverante

Acta preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales.


Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia.
Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. No
espera que le digan lo que tiene que hacer; se anticipan a lo que se necesita.
Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de
sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. Es
tenaz, mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena
predisposicin hacia el trabajo, ms all de entornos desfavorables. No se
amilana ante los obstculos y es constante en el logro de sus objetivos.
Ante las dificultades, obstculos y situaciones en general, siempre toma un
enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a los dems.

Es optimista

Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debera de contener. Una
forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura est totalmente implementado en
la empresa en el futuro e imaginar que haran las personas.

2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional


David Fischman nos dice que la cultura de una organizacin es como un gran bloque
de granito y que si solo un integrante de la organizacin quiere jalar el bloque con una
soga le ser muy difcil hacerlo, y si todos los integrantes de la organizacin jalan el
bloque con soga en diferentes direcciones no llegarn a ningn lado, pero si todos
jalan el bloque en una misma direccin es cuando unen fuerzas para mover el bloque
a donde quieran.

Lo mismo sucede con la cultura de la organizacin. Es tpico ver que las estrategias de
recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de impulsar la cultura en
una misma direccin, ms bien terminan contradicindose y confundiendo a las
personas.

Por ejemplo hay empresas que en su comunicacin hablan mucho sobre el trabajo en
equipo e incluso fomentan su formacin, pero solo premian y reconocen el trabajo

individual. Otras empresas tratan de introducir

a su cultura la orientacin a las

personas. Organizan actividades de confraternidad, hacen reconocimientos, miden el


clima en el que laboran y se preocupan por l, pero ascienden a personas que
maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organizacin las
prcticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los
jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente grfico.

CULTURA

LIDERAZGO

2.1.4.1.

PRACTICAS
de RR.HH

La Anatoma de una Etapa Cultural

Cuando la organizacin ha podido crear y desarrollar su propia cultura, y quiere


Disear una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este propsito, la
organizacin requiere de un esquema que se nombrara Etapa Cultural.
Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos:
a) Un ncleo cultural
b) Uno o ms valores centrales
c) Una poblacin o segmento focal dentro de la organizacin
d) Un tipo de liderazgo funcional
e) Un criterio de cambio cultural
f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural

a) El ncleo cultural, de una etapa es el principio o conjunto de principios que


expresan la idea o poltica de desarrollo a la cual los recursos humanos deben
enfocarse para que la organizacin tenga xito en cualquier actividad que
realiza. El ncleo cultural, transmite la filosofa que rige a la organizacin
respecto a sus esfuerzos por ser exitosa, poder sobrevivir y adaptarse de la
mejor forma a su medio ambiente, tambin se podra decir que el ncleo cultual
de la organizacin es la filosofa que fundamenta su competitividad. El ncleo
cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la
actitud que la organizacin busca en su personal al enfrentar los retos
productivos por ejemplo, Lo lograremos y Somos los mejores.

b) Los Valores Centrales, son criterios de conducta que representan las


convicciones ms importantes en una etapa de la cultura organizacional. La
centralidad de los valores est dada con referencia al ncleo cultura. Los
valores centrales definen la filosofa expresada en el ncleo cultural. Al no
cumplirse con esta filosofa lo que podra generar es conflictos dentro de la
organizacin y la improductividad. Pero puede haber la posibilidad de que la
organizacin no cumple con su filosofa y es exitosa, en este caso se podra
decir que la filosofa expresada no es una gua eficaz y que su filosofa implcita
debe articularse y hacerse pblica para poder ser congruentes con ella y evitar
la confusin al interior de la organizacin (personal empleado en la
organizacin) y exterior (pblicos como clientes, consumidores y proveedores,
etc.) de la organizacin.

c) La Poblacin o Segmento Focal, nos da a conocer la unidad bsica de


recursos humanos a la cual est dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con
respecto a los valores y la filosofa de la organizacin. Se ha afirmado que el
ncleo cultural es la poltica de desarrollo y que los valores centrales le dan
contenido y direccin a dicha poltica. La poblacin o segmento focal nos aclara
si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo, equipo, rea,
organizacin entera y/o comunidad a la que pertenece.

d) Liderazgo Funcional, se refiere al estilo y actitudes de direccin que debe


asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de
personas se alineen al ncleo cultural y cumplan con su filosofa y valores.

e) Los Criterios de Cambio Cultural, que se da en una organizacin pueden ser


tres, cambio cultural productivo, cambio cultural improductivo y un cambio
cultural problemtico.

Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el ncleo cultural y sus


respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo
de trabajo o segmento focal respectivo, de tal manera que se logren las metas,
objetivos y propsitos de la organizacin. Como resultado de esta alineacin
los equipos o segmentos focales se identifican con la organizacin y realizan
sus tareas en un clima laboral que facilitan la realizacin de estas y la gente
deriva satisfaccin de la calidad y cantidad de trabajo que realizan.

Cuando la organizacin logre que la mayora de su personal acte


congruentemente con su ncleo cultural y valores centrales la mayor parte del
tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente
etapa cultural.
Un cambio cultural improductivo consiste en la regresin que sufre una
organizacin, porque no ha logrado que la mayora de su personal actu de
manera congruente con su ncleo cultural y que respeten sus valores
centrales; sus lderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos
focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos.
La regresin cultural provocada por un cambio cultural improductivo, consiste
literalmente en que la cultura de la organizacin REGRESA a una o mas
etapas de madurez cultural que ya haba alcanzado y esto se evidencia en la
cantidad y calidad de su trabajo organizacional.

Un cambio cultural problemtico se da cuando no se ha logrado un


desarrollo pleno de una etapa cultural de la organizacin. A pesar de poder
avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos

focales, la organizacin como unidad no avanza cultural y productivamente y,


aunque no regresa a una etapa cultural ms bsica el desarrollo poco integral
de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y
especficamente el de clima laboral.

f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural, deben ser


administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los
cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos procesos son:

I.

Procesos de comunicacin oportuna.

Procesos de informacin veraz.

Procesos de educacin del personal.

Procesos de motivacin de tu personal.

Procesos de control estadstico de la productividad organizacional.

Procesos de comunicacin oportuna. La comunicacin como proceso de


soporte cultural consiste en desarrollar en los lderes de la organizacin, en toda
rea funcional y nivel jerrquico, la capacidad de dar a conocer cules son la
misin y filosofa de la organizacin, los objetivos y metas institucionales, de rea,
equipo, etc. La comunicacin de cada lder con sus colaboradores es fundamental
para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia
dnde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra
organizacin.
La comunicacin tambin facilita la relacin efectiva entre los lderes y equipos. La
comunicacin como facilitadora de los equipos consiste en:
i.

La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones


pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada
en cada unidad.

ii.

La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al lder


acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la
organizacin.

iii.

Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural
en la organizacin para que este sea ms realista y creble y beneficie a la
organizacin por completo.

II.

Procesos de informacin veraz. Este proceso de soporte cultural se refiere a


desarrollar en la organizacin una infraestructura de medios, procesos, acciones y
tecnologa de comunicacin (es decir, de enlaces informativos entre emisores
receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una informacin
factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria
y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la
organizacin con base en su rea y nivel jerrquico. Los medios de informacin
pueden ser cartas de noticias, un boletn o incluso una revista interna. El hecho de
abrir un canal formal de informacin acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le
dar mucha credibilidad al proceso mismo y podr utilizarse tambin como
mecanismo de retroalimentacin, integracin y motivacin para reforzar el proceso
de desarrollo cultural.

III.

Procesos de educacin personal. La educacin como soporte del desarrollo


cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseanza aprendizaje.
Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo
de la organizacin que ensea a su personal a trabajar de acuerdo a estndares
fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misin, filosofa, ncleo
cultural, valores centrales y criterios normativos de consolidacin cultural (tica).
La direccin del desarrollo cultural la marca la elite de la organizacin y la
creatividad e innovacin del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en
las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente.

IV.

Procesos de control estadstico de la productividad organizacional. Las

estadsticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona, equipo area y


la organizacin como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de
manufactura de un bien material o un servicio. En este sentido los conceptos de
calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. No es una
coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la
cultura de las organizaciones actualmente, y por otro lado los esfuerzos de
desarrollo cultural se evidencian y miden su xito por la calidad de sus productos
o servicios que ofrecen a la sociedad.
V.

Procesos de motivacin del personal de la organizacin. La base

motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma

importancia. Es ms, sin la motivacin

no podra lograrse ningn tipo de

desarrollo. La motivacin se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el


conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse
en el proceso productivo general de la organizacin. Las razones deben
fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder
experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la
organizacin. L a motivacin busca despertar una actitud critica y responsable en
cada miembro de la organizacin para que, con inteligencia e imaginacin ayude,
desde su puesto, a desarrollar culturalmente la organizacin con entusiasmo y
conviccin. Sin embargo, para lograrlo, cada lder del equipo o segmento focal
debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad
inteligente de cada individuo y de la propia organizacin como un todo se ejerzan
para mutuo beneficio.

2.1.4.2.

Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organizacin

ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de


desarrollo cultural de la organizacin toma como base terica el estudio realizado por
Erik H. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo, donde se explica las ocho
etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis.
El desarrollo Psicosocial del Individuo, segn E. Ericsson
ETAPA
I.

Infancia.

CRISIS PSICOSOCIAL

RESOLUCION EXITOSA

Confianza bsica vs.


Desconfianza bsica.

Esperanza.

II. Niez temprana.

Autonoma vs. Vergenza.

Voluntad.

III. Edad de juego.

Iniciativa vs. Culpa.

Finalidad.

IV. Edad escolar.

Industria vs. Inferioridad.

Competencia.

V. Adolescencia.

Identidad vs. Confusin de


Identidad.

Fidelidad.

VI. Juventud.

Intimidad vs. Aislamiento

Amor.

VII.Adultez.

Generatividad vs.
Estancamiento.

Cuidado.

VIII.

Integridad vs.
Desesperanza.

Sabidura.

Vejez.

El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las


organizaciones, es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende,
fundamentalmente, del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella,
como ya se ha visto el desempeo y efectividad de las organizaciones depende del
nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actan e influyen en
ella.

Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de


desarrollo cultural de las organizaciones
Actitudes positivas de Erikson
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Como

Valores centrales de desarrollo cultural

Confianza bsica.
1.
Autonoma.
2.
Iniciativa.
3.
Industria.
4.
Identidad.
5.
Intimidad.
6.
Generatividad.
7.
Integridad.
8.
se puede apreciar en el cuadro anterior,

Confianza bsica.
Autonoma y Capacidad.
Acuerdo.
Logro.
Liderazgo.
Modelaje (ser modelo).
Equilibrio.
Calidad de vida.
a excepcin de los dos primeros

elementos que son prcticamente iguales, las actitudes positivas del desarrollo
psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los
valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. La razn fundamental
es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos
de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relacin con sus clientes,
proveedores, ciudadanos, beneficiarios y comunidad.

A continuacin se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus
respectivas variables.

Anatoma de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones


Etapa cultural

Ncleo Central

Unidad

Puedes si quieres

Capacidad

Demuestra

Valor(es)
cultural(es)
Confianza

que Autonoma

Poblacin o
segmento
focal
Individuo
y Individuo

Tipo de Liderazgo

Apoyador
Flexible

puedes
Consenso

Queremos
rumbo

Efectividad

Lo logramos

Competencia

capacidad
este Acuerdo

experimentador
Equipo

Participativo

Logro

Organizacin
(interior)

Emprendedor

Somos los mejores

Liderazgo

Organizacin
(exterior)

Global

Responsabilidad
Institucional

Cambiemos juntos

Modelo

Comunidad

Transformador

Ecologa

Que
herencia Equilibrio
dejaremos a nuestro
hijos

Medio
ambiente

Prospectivo

Integracin

Todos los anteriores

Todas
anteriores

Calidad de vida

las Moral
y
experimento (sabio)

A. Primera Etapa: Unidad


Es el primer del desarrollo cultural de la organizacin. La filosofa de desarrollo de
la organizacin tal y como se expresa en su ncleo cultural es puedes, si quieres.
Esta filosofa responde a identificar la necesidad de capacitar a los lderes de cada
equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga
confianza a s mismo y se la tenga a su lder para demostrar que puede lograr sus
tareas, metas y objetivos de su puesto.

Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la confianza


bsica en cada uno de los colaboradores de la organizacin. Es por ello que se
seala que la poblacin o segmento focal que corresponde a este momento es,
precisamente, el individuo.

El tipo de liderazgo es el apoyador y se refiere a que cada lder del equipo debe:
a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo.
b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales,
divisionales, de rea, del equipo y del puesto que ocupa, a travs de la
revisin crtica de estos y la formulacin definitiva de los mismos por parte
de cada colaborador. As, se lograra un compromiso de cumplimiento de los
mismos.
c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente,
por medio da la revisin exhaustiva de los recursos que demanda cada
tarea.
d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de lo
suyo. El tiene que tener habilidad interpersonal de comunicacin y en
especial saber escuchar, Y el colaborador la capacidad de comunicar de
forma adecuada, oportuna y constante el avance de las tareas.

B. Segunda Etapa: Capacidad


Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en
la prctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar. En esta
etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. Es decir, el
profesional debe demostrar lo que es, lo que sabe y lo que sabe hacer.

Es por ello que los valores centrales del ncleo cultural son la autonoma y la
capacidad. La autonoma se refiere a que el individuo ya ha introyectado la
necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo
independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su lder.
La capacidad de realizar la tarea se refiere, a cumplir con las responsabilidades de
su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del
trabajo.

La poblacin o segmento focal sigue siendo el mismo individuo.


El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y
experimentador. Flexible porque, los lderes deben dar libertad a sus colaboradores

para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y as cumplir con
las metas y objetivos definidos previamente en su momento. En segundo lugar el
lder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su
bsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminacin
continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo.

C. Tercera Etapa: Consenso


En esta etapa se enfoca al interior de la organizacin y sobre todo enfocado a
cada uno de los equipos de trabajo.
La filosofa en esta etapa es Queremos este rumbo, es por eso que el objetivo
transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el
rumbo de la organizacin y sus diferentes unidades productivas: desde la direccin
general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando por
los diferentes niveles de areas y equipos.

Cmo se puede cumplir con un propsito tan complejo y difcil como el anterior?
Segn el autor de este modelo la creencia del lder mximo de la organizacin
acerca de la comunicacin como un proceso de apoyo al liderazgo participativo,
justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo
participativo y la poblacin o segmento focal es el equipo.

D. Cuarta Etapa: Efectividad


La cuarta etapa cultural de la organizacin surge cuando esta ha demostrado ser
una organizacin efectiva, es decir logra lo que se propone.
Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivacin y
capacidad demostrada de logro de sus miembros.

La poblacin o segmento focal es toda la organizacin (interior).

El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor.


Los lderes emprendedores son individuos con iniciativa, perseverancia, tenacidad,
resistencia a la frustracin y, sobre todo, un alto nivel de energa en el trabajo.
El lder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos
para poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda
la organizacin.
No ven en los obstculos razones para abandonar las metas establecidas, sino
aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo.

E. Quinta Etapa: Competencia


En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una tica laboral que
permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estndares de calidad
en productos y servicios. La productividad como meta permanente de
administracin eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a
clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando
nichos en los mercados, o los mbitos de la sociedad que se atienden, son
aspectos tambin de esta cultura competitiva de las organizaciones.

El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra global


porque los valores que identifican la competitividad (calidad, productividad y trato
superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo lder procure
facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organizacin.

F. Sexta Etapa: Responsabilidad Social


Una organizacin responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor
de ser modelo, tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este
nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria y poltica, pues, se
expresan sinttica y armnicamente a travs del ncleo cultural que invita al
desarrollo en comn, invita a cambiar juntos.
Por ltimo, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo
transformador.

G. Sptima Etapa: Ecologa


El sptimo nivel o etapa de desarrollo cultural

de las organizaciones fijan su

atencin en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la


disminucin del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta
apremiante situacin.

En esta etapa se pone nfasis de incorporar en la visin de futuro las tres


responsabilidades institucionales social, comunitaria y poltica.
El nfasis proactivo de la actividad de planeacin desarrollara un estilo institucional
prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo que debe caracterizar el tipo de
liderazgo en esta etapa.

H. Octava Etapa: Integracin


En esta etapa la filosofa que promueve es calidad de vida, es decir la
organizacin busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su
propio bienestar y al de la organizacin, comunidad, sociedad y mundo.
Para lograr con xito y permanecer en esta ltima etapa la organizacin debe
fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en cuanto
a la madurez, visin y efectividad de sus lderes.
El liderazgo de esta etapa es de carcter moral y experimentado, es decir, un
liderazgo sabio. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como lder
cada lder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos
de liderazgo de las etapas anteriores.

2.1.4.3.

Como crear una Cultura de Calidad Total

La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfaccin del


cliente, lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. Es ms
probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la
facultacin por parte de sus lderes quienes suelen exhibir un estilo especial de
liderazgo, analizaremos cada uno de estos elementos a continuacin.

a. La satisfaccin del cliente.


El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. El supuesto fundamental es
que la satisfaccin del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un
bien, los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes
con el propsito de identificar sus necesidades, preferencias y expectativas. Una vez
que se rene esta informacin, se difunde a lo largo y ancho de la organizacin. A
continuacin la informacin se traduce en especificaciones del producto o servicio, que
deben de ser de gran utilidad para el cliente.

b. Los programas de la ACT


Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organizacin como en los
procesos para producirlo. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el
concepto japons llamado Kaizen, que significa que todo empleado buscara mejorar
su desempeo de forma gradual y continua.

c. La facultacin de los trabajadores.


La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura,
debido al papel que desempea en las mejoras continuas. Se organizan a los
empleados para que participen mediante la creacin de equipos de trabajo auto
gestionado, equipos interfuncionales y equipos para tareas, se da responsabilidades a
los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen. En su
papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la
atencin hacia los problemas de calidad especficos, que busquen formas de hacer
mejor su trabajo, y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la
organizacin a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organizacin.

d. El liderazgo.
La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visin de la
excelencia que puedan traducir a las prcticas de la organizacin. Estas prcticas
incluyen.

Comunicar la importancia que tiene la aportacin de cada empleado para la


calidad total.

Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir


gracias a la cooperacin y el trabajo en equipo.

Hacer uso del empowerment, facultando a los empleados para que puedan
marcar la diferencia.

Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad


mediante una gama de premios y refuerzos

2.1.4.4.

Las Organizaciones Aprendices

La idea de la organizacin aprendiz parti de la idea de la organizacin de una


lazada y la de dos lazadas. La organizacin de una lazada o adaptable usa el
aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos, sin grandes cambios en sus
supuestos bsicos. Por otra parte la organizacin de doble lazada o generadora
usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores bsicos y para
modificar su cultura.

Una organizacin aprendiz es una organizacin de doble lazada. Pasa por un ciclo
continuo de experiencia, anlisis de la experiencia, formulacin de una hiptesis
sobre la experiencia, experimentacin para comprobar la hiptesis y, de nuevo
experiencia.

La organizacin aprendiz se caracteriza por:

El aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la


organizacin brinda una ventaja competitiva.

Las personas comparten una visin, la cual refleja los valores como los
supuestos fundamentales, y que surgen de muchos puntos de la
organizacin.

Todo el sistema de la organizacin participa; ello comprende: su estrategia,


su estructura y flujo de informacin, procesos laborales, metas de
desempeo, capacitacin, desarrollo individual y de equipos, premios y
reconocimiento.

Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y


piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y
calidad, y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo ms fcilmente.

Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la


facultacin de los empleados.

2.1.4.5.

Como Crear y cambiar la cultura de la Organizacin

Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organizacin


para determinar si respalda las metas organizacionales, si fomenta las mejoras
constantes de calidad o si crea una organizacin aprendiz. Si no lo hace se puede
cambiar. Esta es la estrategia que usa cada vez con ms frecuencia los altos
ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeo.
A continuacin se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos
para instituir los cambios de cultura.
1. Desarrollar una visin clara del rumbo futuro de la organizacin y de la
cultura que se requiere para cumplirlo.
2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
3. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los
subalternos.
4. Operar los cambios en la estructura de la organizacin, en los sistemas de
recursos humanos y en los estilos y las prcticas administrativas
sustentan el cambio de cultura.

que

Elegir y socializar a los recin llegados para que encajen en la nueva cultura.
Conservar o despedir a los emplead

2.2. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA


Un general chino dijo as: Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero
deber cambiar. Para que mi nacin cambie, mi pueblo primero debera volverse
hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse. Para que mi
familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organizacin no


modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes generales
se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural, contratan consultores se
gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. Pero antes de todo deben
preguntarse si estn convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si
estn dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organizacin.

2.2.1. A quin le presta atencin el lder?


Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo,
observamos cmo, en pocos segundos, el papel se empieza a quemar. Lo que hace la
lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan
intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atencin de los lderes.
Cuando el lder centra su atencin en algn tema en la empresa, enciende el fuego de
la cultura generando creencias en las personas.

2.2.2. El coaching para desarrollar lderes y crear cultura


El coaching podra ser facilitador de crecimiento eso es lo que hace un coach:
Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe de
hacer, ni cmo hacerlo. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que
el mismo encuentre sus respuestas, solo cuando encontremos el camino estaremos
ms motivados y comprometidos a recorrerlo.

2.2.3. Prcticas de recursos humanos


Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva
cultura, se deben implementar prcticas de recursos humanos que ayuden a formar
las nuevas conductas. Existen muchas prcticas de recursos humanos como
comunicacin, reconocimiento, seleccin de personal, induccin de personal,
desvinculacin, evaluacin de desempeo, compensaciones entre otras.

2.2.4. La prctica de la comunicacin


Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organizacin la informacin
necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van, porque de lo
contrario si estn en incertidumbre y no estn informados de lo que se requiere lograr
al final esto genera tensin, desconfianza y problemas de conflicto a la organizacin.

2.2.5. Reconocimiento
El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y
fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organizacin, los programas
de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares, valores y conductas que
sustentan la cultura.

2.2.6. La prctica de la induccin


Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando
personal, pero se invierte muy poco en programas de induccin y de bienvenida a
la empresa. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de
la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia.
Para que hacer un programa de induccin:
1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional.
El programa de induccin adems de darle informacin al empleado, debe
hacerle vivir los pilares culturales de la empresa.
2) Para acelerar la curva de aprendizaje. En todas las empresas hay formas
diferentes de hacer las cosas y hay que ensearle al empleado los
procedimientos, polticas e informacin que debe conocer para evitar
errores y mejorar su productividad.
3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo
4) Para reducir la sensacin de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar
a una empresa nueva.

2.2.7. Seleccin y desvinculacin


Si usted tiene un vehculo que funciona a petrleo y un da se equivoca y le echa
gasolina, por ms que sea gasolina de buena calidad, el motor a petrleo no
funcionara bien. Similarmente, cuando traemos a una persona a la organizacin,
debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional, adems
de las competencias profesionales que debe tener para el puesto. L desvinculacin
tambin tiene que hacerse basndose en la cultura que fomenta la organizacin.

2.2.8. Evaluacin del desempeo


La evaluacin del desempeo es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta
su cultura, es un proceso en el cual el jefe evala a sus subordinados en diversas
competencias y objetivos.

2.2.9. Actividades de camaradera y celebraciones


Las actividades de camaradera permiten desarrollar varios pilares culturales de la
organizacin.

CONCLUSIONES

El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto difcil


de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social especfico para
poder determinar las caractersticas de comportamiento de los individuos del
mismo que definen su cultura.

La cultura de una organizacin ayuda a describir el ambiente interno de la


organizacin, esto se evala por medio de los supuestos, creencias y valores
que comparten los miembros de una organizacin, el cual va a permitir guiar el
funcionamiento de la empresa.

Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la


calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de
alcanzar la satisfaccin del cliente.

Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las organizaciones


aprendices, debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por
parte de las personas, los equipos y la organizacin.

La cultura de una organizacin se puede diagnosticar para determinar si encaja


con las metas que posee la organizacin, si permite poner en prctica la
mejora continua, y si est contribuyendo a la creacin de una organizacin
aprendiz.

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que


pertenecen los individuos de una organizacin, y aunque es muy difcil cambiar
la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible orientar la cultura
organizacional hacia esta.

El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una


cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la
organizacin.

Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una


cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos
que se le presentan. Por lo tanto, mientras ms retos cambien, el patrn
cultural tendr que sufrir modificaciones en lo referente a los hbitos, las
prcticas y algunos valores.

El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organizacin, implica desarrollar


una visin clara sobre el futuro que desea la organizacin y es necesario
asegurar el apoyo de los mandos superiores.

Para que tenga xito el cambio o creacin de una cultura organizacional es


necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los
subalternos y cambie la estructura de la organizacin, los sistemas de recursos
humanos y los estilos y las prcticas administrativas para sustentar la nueva
cultura, y adems que seleccione, capacite, evalu y premie a los empleados
con el propsito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura

BIBLIOGRAFIA

ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK


Culturas Organizacionales: Origen, Desarrollo y consolidacin

JUDITH GORDON
Comportamiento Organizacional

DAVID FISCHMAN
Cuando el liderazgo no es suficiente

HUMBERTO CANTU DELGADO


Desarrollo de una Cultura de Calidad