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EVALUACION 360

La evaluacin de 360 es el proceso de recolecta, elaboracin y comunicacin de informacin de forma estructurada, en


beneficio de la mejora y/o la evaluacin de directivos, miembros de equipos y equipos completos.[1] Se obtiene la
informacin desde diferentes perspectivas; de los directivos, de posibles subordinados, de compaeros
de trabajo prximos y de clientes internos y/o externos. Tambin los empleados mismos evalan su propio
funcionamiento.
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada en
las organizaciones modernas. Sus principales usos son los siguientes:

Medicin del desempeo del personal

Medicin de las Competencias (conductas)

Diseo de programas de desarrollo

Otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica)


El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que puede ser aplicado a muchos otros
aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas,
respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se
utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa.
La evaluacin de 360 tambin puede ser una herramienta til para el desarrollo de las personas que no estn en
una funcin de administracin. La evaluacin de 360 para los no gerentes es til para ayudar a las personas a ser ms
eficaz en sus funciones actuales, y tambin para ayudarles a entender qu reas deben centrarse en si quieren pasar a
una funcin de administracin.
Para Chiavenato la evaluacin de 360 es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible
en la actividad administrativa.
Ventajas de aplicar 360

El sistema es ms amplio en el sentido de que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

Es la nica herramienta que incluye a subordinados, clientes externos e internos, jefes y pares.

Al obtener informacin de los clientes internos, de los externos, y de los equipos, la evaluacin permite
establecer acciones correctivas, que son uno de los principios de la calidad total.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de mas personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y de los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
Desventajas o puntos a considerar.

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista de los
evaluadores.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

Los empleados pueden coludirse o "engaar" al sistema dando evaluaciones no vlidas.


TIPOS: 360 lineal vs 360 comparativa
360 grados lineal
La evaluacin por alineamiento se hace clasificando por orden a todos los empleados a evaluar, desde el mejor hasta el
ms bajo en rendimiento, basndose en el desempeo general en el trabajo. Cada evaluado ser a su vez evaluador,
hasta que todos hayan calificado a los dems. Otra modalidad es en lugar de rankear del mejor al peor, se asigna una
calificacin definida para una pregunta dada. Con lo anterior, se evita que haya calificaciones repetidas al forzar el
ordenamiento de los evaluados; as se eliminan los errores de benevolencia y de tendencia central. Esta evaluacin
proporciona una escala de medicin, ms que una interrelacin de factores.
360 grados comparativa
En este mtodo, el evaluador compara al empleado con todos los dems que pertenecen al mismo grupo de trabajo. La
evaluacin final de cada uno se determina segn la cantidad de veces que l o ella haya sido juzgado superior a los
dems. Todos participan en la evaluacin y tienen la oportunidad de emitir su juicio; esta medicin reduce el error de
benevolencia, y las tendencias de efecto de halo y de caractersticas sobrepuestas, pero no as el error de tendencia
central.

Las 7 etapas del proceso de evaluacin de 360 grados.


1.- Preparacin.
En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecucin de la evaluacin de
360 grados. Se debern de analizar las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las
conductas observables que evaluarn las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluacin,
evaluadores, evaluados, calendario, lder de proceso, entre otros aspectos ms.
2.- Sensibilizacin.
El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los evaluadores, comprendan los beneficios de la
evaluacin 360 as como el impacto organizacional. Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser
observado y evidenciado. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos necesarios
para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la implementacin de una evaluacin de 360
grados no tenga los resultados deseados.
3.- Proceso de ejecucin.
Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de evaluacin, para que de acuerdo al rol
que juegan en relacin al evaluado, puedan dar una retroalimentacin objetiva. Hacer esto con papel y lpiz es tardado
ya que requiere distribuir de manera manual los formatos.
4.- Recoleccin de datos.
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para
posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y
avisar si tiene algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala.
5.- Reporteo.
El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se sintetiza y se acomoda de tal manera que
nos pueda dar informacin estadstica de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en
un proceso de evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran ser menos),
comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que tenga el impacto
esperado a la hora de la retroalimentacin.
6.- Retroalimentacin.
Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta
y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentacin al proceso de extraer un diamante,
imagine usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que despus de
haberlos extrado, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo
queremos regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de una evaluacin de 360 grados
debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin
de datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reaccin y aceptacin del evaluado.
7.- Planes de desarrollo.
Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar planes de crecimiento para los
evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias
pueden estar en 4 elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado,
siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe: la enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere
es difcil hacer algo ya que es una decisin interna.
Conclusin:
Ejecutar un proceso de evaluacin de 360 grados es algo laborioso, que requiere anlisis y un proceso especializado de
conocimiento sobre el tema. Sin embargo es una herramienta extraordinaria para hacer crecer a los lderes en las
organizaciones.

DERECHOS Y DEBERES DEL TRABAJADOR


I. Remuneracin Mnima Vital
De acuerdo a la legislacin laboral peruana, ningn trabajador que preste servicios por ms de cuatro horas al da
debe percibir una remuneracin inferior a la mnima vital establecida encada oportunidad. En efecto, mediante el
Decreto Supremo N 016 del 31 de octubre de 1962 se dispuso que ninguna persona que trabaje ms de cuatro horas
puede percibir un sueldo inferior al mnimo establecido, as como que aquellos que presten servicios por menos de ese
margen cuatro horas tendrn derecho al equivalente de la proporcin de la Remuneracin Mnima Vital.
II. Gratificaciones Legales
1. Configuracin del beneficio.
La legislacin laboral peruana establece que todo trabajador debe percibir dos gratificaciones legales al ao, una con
motivo de Fiestas Patrias (en el mes de julio) y la otra en razn de la Navidad (en el mes de diciembre). As, ha sido
dispuesto por la
Ley N 27735 1, Ley que regula el otorgamiento de las gratificaciones para los trabajadores del rgimen de la actividad
privada por Fiestas Patrias y Navidad, y su Reglamento aprobado por el Decreto Supremo N 005-2002-TR2.
La oportunidad de pago de las gratificaciones legales es durante la primera quincena del mes de julio y la primera
quincena del mes de diciembre.
El monto de cada gratificacin asciende a una remuneracin regular, tomando como referencia el monto percibido por el
trabajador al momento en que corresponde el pago. Si el trabajador percibe remuneraciones variables, la gratificacin
se calcular en base al promedio del salario de los ltimos seis meses.
III. Vacaciones
1. Configuracin del beneficio.
De acuerdo a lo establecido por el artculo 10 del Decreto Legislativo N 713, norma que regula los descansos
remunerados de los trabajadores sujetos al rgimen de la actividad privada, stos tienen derecho a gozar de treinta das
de vacaciones por cada ao completo de servicios, siempre y cuando cumplan con los siguientes requisitos:

Cumplir un ao completo de servicios.- El trabajador debe cumplir con un ao completo de servicios, el


mismo que se computar desde la fecha de ingreso del trabajador, o desde la fecha que el empleador
determine, siempre y cuando cumpla con compensar la fraccin de servicios laborado hasta dicha oportunidad
por dozavos y/o treintavos, segn corresponda, de la remuneracin computable vigente a la fecha en que
adopte tal decisin.

Cumplir con un nmero mnimo de das de trabajo.- El trabajador debe cumplir dentro del ao de servicios
con un nmero determinado de das efectivos de labor o, en todo caso, no sobrepasar ciertos lmites de
inasistencias injustificadas, variando los requisitos segn los das que se labore semanalmente en la empresa
o las paralizaciones temporales autorizadas que sta sufra.
IV. Compensacin por Tiempo de Servicio.
1. Configuracin del beneficio.
De acuerdo a lo previsto por la legislacin peruana, los trabajadores tienen derecho a recibir una remuneracin
computable al ao por concepto de Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS). sta no es depositada cada ao,
sino por periodos semestrales, en mayo y noviembre de cada ao. En cada oportunidad el depsito equivale a media
remuneracin computable.
Remuneraciones computables.
La remuneracin computable incluye tanto las remuneraciones que mensualmente recibe el trabajador, como aquellas
de periodicidad superior. Las remuneraciones de periodicidad superior se incorporan a la remuneracin computable de
la siguiente manera:
Las remuneraciones de periodicidad superior a la mensual, pero inferior a un semestre: se suman los montos
percibidos y su resultado se divide entre seis
Las remuneraciones de periodicidad semestral: a razn de un sexto de lo percibido en el semestre respectivo.
Las remuneraciones de periodicidad superior a la semestral: a razn de un dozavo de lo percibido en el semestre
anterior.
Las remuneraciones de periodicidad superior a la anual: no son computables.
V. Contribuciones y Retenciones
En el Per, el empleador cuenta con una serie de obligaciones respecto de los trabajadores que nacen a partir del inicio
de todo vnculo laboral. Bsicamente estas obligaciones son tres:
1. Retencin del Impuesto a la Renta de Quinta Categora.
2. Retencin del aporte previsional del trabajador
3. Contribucin al Seguro Social de Salud.

DEBERES
l. Espritu de Trabajo
Este deber exige y supone:
- Real dedicacin a las tareas que corresponden.
- Eficiencia y rendimiento en el cumplimiento de la actividad laboral.
- Atencin a las indicaciones y observaciones que se comunican.
- Desarrollo de la iniciativa y de la creatividad
2. Responsabilidad
Es decir:
- Realizaci6n del trabajo a conciencia tanto en la dedicacin de tiempo como en la calidad de ejecucin.
- Poder responder en cua1quier momento por el propio trabajo, dando muestra de eficiencia.
Esforzarse por obtener una capacitaci6n que permita desempear adecuadamente el oficio.
- Aplicaci6n oportuna de medidas de seguridad que protejan la vida y la integridad fsica propia y la de los dems.
3. Honradez
Que significa:
- Respeto y cuidado de los bienes que se le encomiendan, por ejemplo, elementos de trabajo, materia prima, mquinas,
etc.
- Observacin del secreto profesional, que es la reserva que se debe mantener respecto de lo que se ha sabido o
conocido durante el tiempo de trabajo y con ocasin de l y cuya divulgacin puede ocasionar perjuicios.
4. Respeto y Buenas Relaciones
Con los jefes, los compaeros, los subalternos, como personas que son.
Las buenas relaciones humanas se basan en todo aquello que consideramos de tica al tratar los temas
Personalizacin y Comunitariedad.
Esas buenas relaciones humanas en el trabajo deben llevar a actitudes de respeto, sincera y leal amistad, unin,
sentido de equipo, dilogo, participacin y colaboracin, solidaridad y servicio mutuo.