Capitulo I y II Final

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SUPERIOR
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POLITCNICO
COMERCIO Y
NACIONAL
ADMINISTRACIN
TEPEPA
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN
Unidad Tepepan
CONTENIDO
TABLA
DE
Materia:
CONSULTORIA DE
EMPRESAS
Resumen:
Capitulo I. Naturaleza y Objeto de la

Consultora de Empresas
Capitulo II. Amplitud y Alcance de los
Servicios de Consultora
Profesor:
Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Alumna:
I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco
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Mxico, D.F a 14 de Agosto de 2006
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I.
NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA DE EMPRESAS.........................3

.........................3
1.1
DEFINICIN DE CONSULTORA.........................................................................................................3
Servicio Profesional.....................................................................................................................................................3
Servicio Consultivo.......................................................................................................................................................4
Servicio Independiente..............................................................................................................................................5
Servicio Temporal..........................................................................................................................................................5
Servicio Comercial........................................................................................................................................................6
Lmites de la Consultora..........................................................................................................................................6
Nuestra Definicin........................................................................................................................................................6
1.2
CINCO RAZONES GENRICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES..........................................6

Alcanzar los Objetivos y Fines de la Organizacin...................................................................................7
Solucin de Problemas Gerenciales y Empresariales..............................................................................7
Descubrimiento y Evaluacin de Nuevas Oportunidades.....................................................................7
Promocin del Aprendizaje......................................................................................................................................7
Introduccin de Cambios.........................................................................................................................................8
1.3
DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE UTILIZAR A LOS CONSULTORES...............................................8

Facilitacin de informacin.....................................................................................................................................8
Facilitacin de Recursos de Especialistas......................................................................................................9
Establecimiento de Contactos y Vinculaciones Comerciales..............................................................9
Facilitacin de Dictmenes de Expertos.........................................................................................................9
Establecimiento de un Diagnstico....................................................................................................................9
Elaboracin de Propuestas de Medidas.........................................................................................................10
Mejora de los Sistemas y los Mtodos...........................................................................................................10
Planificacin y Gestin en los Cambios de la Organizacin..............................................................10
Capacitacin y Perfeccionamiento de los Directivos y el Personal..............................................10
Facilitacin de Asesoramiento Personal.......................................................................................................10
1.4
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO DE LA CONSULTORA...........................................11

Las Dos Dimensiones de la Consultara.........................................................................................................11
La Consultora y la Solucin de Problemas.................................................................................................12
Resumen del proceso de consultara..............................................................................................................12
Un Contrato de Consultora...................................................................................................................................14
Contrato de servicios................................................................................................................................................15
II.
AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA.......................16

.......................16
2.1
BREVE DESCRIPCIN HISTRICA......................................................................................16

Los Pioneros de la Organizacin Cientfica del Trabajo.......................................................................16
Hacia un Planteamiento General de la Direccin de Empresas.....................................................17
La Edad de Oro de la Consultora......................................................................................................................17
El Mercado Actual........................................................................................................................................................18
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2.2
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Campo de los Servicios Prestados 19

Esferas y Funciones de la Gestin....................................................................................................................19
Problemas y retos que afronta la direccin de la empresa...............................................................20
Establecimiento y Mejoramiento de Sistemas...........................................................................................20
Mtodos para Mejorar y Modificar el Rendimiento.................................................................................20
Servicios Sectoriales.................................................................................................................................................20
Servicios Complementarios...................................................................................................................................21
2.3
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS......................................................................................21
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El Trabajo del Especialista Considerado desde la Perspectiva del Generalista....................21

Colaboracin de Generalistas y Especialistas............................................................................................22
Tendencias hacia la Especializacin.................................................................................................................22
2.4
PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA..............................................22
Grandes Oficinas de Consultora Multifuncionales.................................................................................22

Empresas Importantes de Contabilidad que Prestan Servicios de Asesoramiento
Empresarial.................................................................................................................................................................................23
Oficinas de Consultora Pequeas y Medianas..........................................................................................23
Consultores Independientes.................................................................................................................................23
Los Profesores Consultores...................................................................................................................................24
Servicios de Consultora de Instituciones de Formacin de Personal de Direccin...........24
Suministradores no Tradicionales de Servicios de Consultora......................................................24
2.5
CONSULTORES INTERNOS.................................................................................................24
La Tendencia Actual...................................................................................................................................................25
Las Crticas......................................................................................................................................................................25
A qu se debe este Inters?...............................................................................................................................25
La Independencia y otros Problemas..............................................................................................................25
Utilizacin Conjunta de Consultores Internos y Externos..................................................................26
De Centros de Costos a Centros de Beneficios.........................................................................................26
Las Relaciones de Ayuda Dentro de una Organizacin........................................................................26
2.6
LA CONSULTORA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES...................................................26

Infraestructura Profesional de la Economa de Mercado....................................................................27
Invasin del Terreno de otras Profesiones..................................................................................................27
Cooperacin entre Profesiones...........................................................................................................................27
2.7
LA CONSULTARA DE EMPRESAS, LA CAPACITACIN Y LA INVESTIGACIN...........................28

Consultara y Capacitacin....................................................................................................................................28
La Consultora y la Investigacin.......................................................................................................................29
2.8
BIBLIOGRAFA.................................................................................................................29
CAPITULO 1
I.
NATURALEZA
1.1 DEFINICIN
DE
OBJETO
DE LA
CONSULTORA
DE
EMPRESAS
CONSULTORA
Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques

bsicos de la consultora:
El 1er enfoque
adopta una visin
funcional amplia de
Fritz Steele define la Consultora como: Cualquier forma de

proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una
tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino
que ayuda a los que lo son.
PeterBlock indica que: se acta como consultor siempre que se
trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control
directo de la ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una
la consultora:
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organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen

as oficialmente.
En estas y otras definiciones anlogas se dice que los consultores
proporcionan ayuda o aportan capacidad que puede ser
interdisciplinaria.
En el 2do enfoque se
considera la consultora
como un servicio profesional especial y se
destacan varias
caractersticas que debe
poseer ese servicio:
Larry Greiner y Robert Metzger indican que la consultora de

empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva
e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto
los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de
soluciones.
Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultora de empresas

puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar
asesoramiento y ayuda prcticos; es tambin un mtodo de coadyuvar con las
organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las
prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo.
SERVICIO PROFESIONAL
Para ambos casos (como ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado en
casos concretos) la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y
tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin.
Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado,
gracias al estudio y a la experiencia practica:
Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales.

Las tcnicas necesarias para resolver los problemas.
Conocimiento de cmo Mejorar el rendimiento de la organizacin.
Compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas
de la organizacin.
Realizar el descubrimiento, anlisis y sntesis de la informacin pertinente.
La presentacin de propuestas de mejoras.
La comunicacin con los dems.
La planificacin de los cambios.
La superacin de la resistencia al cambio.
La motivacin del personal.
La ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia.
Los Consultores
Profesionales que
a lo largo de los
aos pasan por
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organizaciones
Aprenden a utilizar la experiencia adquirida en

las tareas anteriormente desempeadas para
ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos
clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.
Como han de trabajar en circunstancias muy

diferentes, aprenden a discernir las tendencias
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generales y las causas comunes de los

problemas y tienen grandes posibilidades de hallar
una solucin apropiada.
M
Aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en

cuenta nuevas oportunidades.
Adems, se mantienen constantemente al da de

todo lo que se publica sobre la evolucin de las
teoras, los conceptos, los mtodos y los
sistemas
relacionados
con
la
gestin
empresarial.
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investi gacin, o en ambas. Otra
caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al prestar
servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la
profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en
la integridad de los consultores.
SERVICIO CONSULTIVO
La Consultora es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto significa que los

consultores no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicados. De lo nico que
responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la
responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
Existen mltiples variantes y grados de asesoramiento.
La pericia bsica del consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en
dado de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del
consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a
cargo.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe hacer su propia

evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y
objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios
intereses. Esta independencia tiene mltiples facetas:
Independencia Tcnica
El consultor est en condiciones de dar una opinin

tcnica
y
de
proporcionar
asesoramiento
independientemente de lo que cree, pretende o desea
escuchar el cliente.
Independencia Financiera
El consultor no obtiene ningn beneficio de la medida

adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de
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invertir en otra empresa o de comprar un sistema

determinado.
Independencia Administrativa
El consultor no es un subordinado del cliente y no
se ve afectado por sus decisiones administrativas.

Independencia Poltica
Ni los directores ni los empleados de la organizacin

cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su
pertenencia a algn partido poltico o a otras
influencias semejantes.
Independencia Emocional
El
consultor
mantiene
su
desapego
independientemente de la amistad y otras afinidades

de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que
se creen durante la realizacin del cometido.
SERVICIO TEMPORAL
La Consultora es un Servicio Temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les
presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos
tcnicos o .cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los
Consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el
100% de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez
que haya quedado completada su tarea.
SERVICIO COMERCIAL
Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los

compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, son tambin simplemente
empresas.
Por consiguiente una tarea de Consultora no debe ser slo una actividad tcnicamente
justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable
segn los criterios del cliente y del consultor. En algunos casos, los honorarios pagados por
el cliente no cubrirn ntegramente el costo del servicio de consultora proporcionado.
LMITES
DE LA
CONSULTORA
Existen numerosos casos exitosos en donde los consultores han ayudado a empresas a evitar
la quiebra o les han dado nueva vida a empresas que envejecan. Existen tambin casos en los
que no es posible ayudar. Cuando si es posible es poco realista e injusto esperar que
los consultores hagan milagros. Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor
alivie al cliente de la carga del problema.
Para ser reconocida como tal, la Consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo.
Si se garantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio
externo. Los consultores internos son igualmente consultores.
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NUESTRA DEFINICIN
La Consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas
gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de
cambios.
1.2 CINCO RAZONES GENRICAS

Las razones de la consultora
diversas formas:
RECURRIR A LOS CONSULTORES
PARA
se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de
Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin;
Resolver problemas gerenciales y empresariales;
Descubrir y evaluar nuevas oportunidades;
Mejorar el aprendizaje;
Poner en prctica los cambios.
ALCANZAR
LOS
OBJETIVOS
FINES
DE LA
ORGANIZACIN
Toda Consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y

principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales,
sociales o de otra ndole. La consultora tiene por finalidad aumentar el valor de la
organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y mensurable al
logro de los objetivos principales del cliente.
El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de que el cliente
ha definido esas metas, a veces esto no es as. Los consultores deben estar conscientes de que
las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases.
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS GERENCIALES
EMPRESARIALES
La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto,
diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la
gestin y de la empresa.
Describe la diferencia entre

situaciones
comparables
(pasado, presente y futuro)
acerca de lo que nos
interesa.
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Problema
Descripcin
de
la
insatisfaccin del cliente, por

diferencia entre cualquiera
situaciones comparable en su
organizacin.
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Error, fracaso, deficiencia u

oportunidad de prdida.
DESCUBRIMIENTO
EVALUACIN
DE
NUEVAS OPORTUNIDADES
Las empresas prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas
oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente de
informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de
iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en la
promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de
avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin de servicios ms tiles a los
clientes, la promocin y motivacin del personal; la utilizacin ptima de los recursos
financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre
otras.
PROMOCIN
DEL
APRENDIZAJE
Lyndon Urwick ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como
consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus
negocios.
Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema
preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor
y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los
problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios.
El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es facultar al cliente
aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los directores o gerentes y al
personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se
destaca que de esta manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se
trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a
aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios
conocimientos y competencia.
INTRODUCCIN
DE
CAMBIOS
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Este refleja otro
objetivo general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio,
adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un
entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. Este objetivo es de suma
importancia actualmente debido al ritmo y la rapidez con la que las organizaciones tienen que
adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer
frente al cambio.
1.3 DIEZ MANERAS PRINCIPALES
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DE UTILIZAR A LOS
CONSULTORES
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La mayora de la asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms

de las diez formas siguientes:
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Facilitacin de informacin;
Facilitacin de especialistas;
Establecimiento de contactos y vnculos comerciales;
Facilitacin de dictmenes de expertos;
Realizacin de un diagnstico;
Elaboracin de propuestas de medidas;
Mejoramiento de sistemas y mtodos;
Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin;
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general;
Prestacin de asesoramiento personal.
FACILITACIN
DE INFORMACIN
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo ms

importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta. La empresa
consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo
encontrarla. La informacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del
cometido. Por ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin de
informacin. No existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de
una informacin mejor.
Los consultores debern hacer la distincin entre una informacin que se puede
facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente
para ese cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes
privadas, que es preciso tratar como confidencial.
FACILITACIN
DE
RECURSOS
DE
ESPECIALISTAS
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organizacin

cliente. Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el cliente
necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar la contratacin
de un nuevo empleado. Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma
de utilizar a los consultares se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar
prestados a miembros del personal de las empresas de consultara para que ocupen
un puesto en su jerarqua de direccin con carcter temporal.
ESTABLECIMIENTO
DE
CONTACTOS
VINCULACIONES COMERCIALES
Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos comerciales,

agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas
mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiacin,
inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podr consistir en sealar a una a ms
candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente,
evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin, definir y negociar las condiciones de
una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicacin. A
menudo esos contactos se efectuarn en sectores o pases de los que el cliente no tiene un
conocimiento suficiente
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FACILITACIN
DE
DICTMENES
DE
EXPERTOS
Se puede entrar en contacto con el consultor para que d un dictamen pericial en casos
en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de
un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una
decisin importante. Se puede pedir a los consultares que acten a ttulo de experto para
testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.
A la inversa, se puede comunicar la opinin de un experto de una manera totalmente
informal. As sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores coma una tabla de
salvacin sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial.
ESTABLECIMIENTO
DE UN
DIAGNSTICO
Los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas
y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la
situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los problemas
tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc. El diagnstico se puede
referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, funcin, lnea de
productos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra.
ELABORACIN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS
Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento de
propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se
puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que
acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios
recursos.
MEJORA
SISTEMAS
DE LOS
Y LOS
MTODOS
El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la

viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del
cliente y ponerla en prctica en colaboracin con el personal del cliente. Los clientes
pueden tambin desempear un papel ms activo en el establecimiento y la adaptacin del
sistema con el apoyo del consultor. Algunos sistemas estn registrados y la empresa de
consultara posee el derecho de autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema coma parte de sus servicios.
PLANIFICACIN
GESTIN
EN LOS
CAMBIOS
DE LA
ORGANIZACIN
Los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran relacin

con la gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el
establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y aplicacin
de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio,
la supervisin del proceso, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados
obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del
ciclo del cambio.
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CAPACITACIN
PERFECCIONAMIENTO
DE LOS
DIRECTIVOS
Y EL
PERSONAL
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultora, la

capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un
servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios
o en apoyo de ellos, o de manera independiente. El cliente y su personal pueden estar
capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas proporcionados por el consultor, para que puedan
utilizarlos y mejorarlos de manera autnoma. Adems de las otras intervenciones y formas de
utilizar a los consultores ms arriba descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser
una eleccin deliberada del cliente.
FACILITACIN
DE
ASESORAMIENTO PERSONAL
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios
que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter amistoso sobre su estilo
de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que
pueden daar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de
los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento
personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el respeto, y puede
ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores
ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.
1.4 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES DEL
MTODO DE LA CONSULTORA
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos
de consultora. No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino
tambin por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente
fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores.
LAS DOS DIMENSIONES
DE LA
CONSULTARA
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
1) La dimensin Tcnica (vincula la naturaleza de la gestin o el problema de la empresa que
afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema)
2) La dimensin Humana (las relaciones interpersonales en la organizacin cliente, las
opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su inters en mejorar la
situacin actual, as cmo la relacin entre el consultor y el cliente como personas)
En la prctica de la consultora ambas dimensiones no se separan; los problemas tcnicos y
humanos de la gestin y de la empresa estn interrelacionados. Al trabajar para un cliente, el
consultor debe poder elegir enfoques y mtodos necesarios para descubrir y entender tanto los
problemas tcnicos como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos
terrenos. Se refiere al equilibrio de los aspectos tcnicos y humanos de la gestin y el cambio,
que en la consultora de empresas se pueden observar tres principales sistemas.
El primero es esencialmente tcnico. Sus protagonistas son tcnicos competentes que
proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignacin y utilizacin de recursos y
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otras cuestiones anlogas tangibles

cuantificables y mensurables en sectores como la
produccin, la tecnologa, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los
consultores pueden ser muy diversos: en tecnologa, ingeniera industrial, computacin,
estadstica, matemticas, investigacin operativa, contabilidad, etc.
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus races se
encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, ms all de lo que
piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier
problema de una organizacin, ya sea tcnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden
resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los
dems problemas se resolvern o, en el peor de los casos, su solucin se facilitar
considerablemente. Los consultores especializados en.
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prcticos y pragmticos
para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir
sus empresas con mayor eficacia. La mayora de los consultores de este grupo ejercen la
profesin y su asesoramiento se basa ms en la experiencia y el sentido comn ms que en la
ciencia del comportamiento o en alguna otra teora. Muchos de ellos han participado en los
negocios antes de pasar a la consultora. La experiencia y no la investigacin les ha en seado
que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de
factores tcnicos, financieros, humanos polticos y de otra ndole.
Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No

obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas
y funciones particulares.
LA CONSULTORA
Y LA
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS
Un consultor se ocupa de los problemas de otros. El problema puede estar

errneamente determinado y el consultor se encontrar atrapado en una trampa. O se ocupar
de un problema errneo o el problema podr no justificar la intervencin del consultor y los
costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los autnticos profesionales
insisten en efectuar su propia evaluacin independiente del problema que les
presenta el cliente y en establecer una definicin comn en conversaciones y en
colaboracin con el cliente.
Existen diferentes principios bajo los cuales es posible resolver problemas, a continuacin se
mencionan 7 los cuales estn basados en el mtodo del planteamiento de la ruptura
(considerado el mtodo ms eficaz):
1)
El Principio de la Unicidad
2)
El Principio de los Objetivos
3)
El Principio de la Solucin siguiente a la Prxima
4)
El Principio del Sistema
5)
El Principio de la Recopilacin Limitada de Informacin
6)
El Principio del Propsito del Personal
7)
El Principio de la Oportunidad de Mejoramiento
RESUMEN
DEL PROCESO DE CONSULTARA
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Durante un cometido tpico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades

necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer
con la expresin de el proceso de consultora. Este proceso tiene un principio (se establece la
relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el
proceso puede subdividirse en siete fases bsicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser
sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo un
orden lgico y temporal.
Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se superpongan.
Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a una anterior. Cada fase puede subdividirse
en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y
con una gran dosis de imaginacin.
El proceso de consultara puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la
que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas
concretas de cambio con ayuda de un consultor.
A continuacin se describir el modelo y las fases del Modelo de Consultora que lo componen:
Primeros contactos con el cliente
Anlisis del objetivo
Elaboracin de soluciones
Fase 4.
Aplicacin
Contribuir a la aplicacin
Evaluacin
Fase 5.
Terminacin
Fase 1.
Iniciacin
Fase 2.
Diagnostico
Fase 3.
Planificacin de Medidas
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Diagnstico preliminar de los problemas

Planificacin del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultara
Anlisis del problema

Descubrimiento de los hechos
Anlisis y sntesis de los hechos
Informacin de los resultados al cliente
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de medidas
Propuestas de ajustes
Capacitacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
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FASE I. Iniciacin: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. A menudo se
insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases
siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y
por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.
FASE II. Diagnstico: La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de
solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de
cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de
alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las
perspectivas del cliente. Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen
conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el
fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta
fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
FASE III. Plan de Accin: La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema.
Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elabo racin de
un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste
adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del
plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los
cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar
cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuado.
FASE IV. Puesta en Prctica: La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora,
constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las pro puestas
elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos
comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado
o que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos
y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de
planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase
de diagnstico y planificacin.
FASE V. Terminacin: La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen
los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se
puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de
comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.
UN CONTRATO
DE
CONSULTORA
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos
particulares de consultora (tambin llamados compromisos, casos, asesoras, proyectos o
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cuentas de clientes). En un cometido o contrato tpico, el consultor y el cliente se ponen de

acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:
Los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;

Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;
La ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
La participacin del cliente en el cometido;
Las necesidades de recursos;
El calendario;
El precio que se ha de pagar;
Las dems condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora de los casos por escrito,
pero que puede ser tambin verbal
CONTRATO
DE SERVICIOS
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un contrato de
servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano
cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La ndole y finalidad del trabajo que se debe
realizar se determinan en trminos generales nicamente y se especificarn al principio de cada
perodo abarcado por el contrato.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista tcnico
suelen predominar dos tipos:
Un contrato de servicios generales (con arreglo al cual el consultor analiza los

resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las
oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva informacin e ideas)
un contrato de servicios de especialista (que proporcionar al cliente una corriente

permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa de
consultora es particularmente competente y est a la punta de los conocimientos (por
ejemplo, los sistemas de computadora, la gestin de la calidad, las operaciones financieras
internacionales o el descubrimiento de nuevos mercados)).
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CAPITULO 1I
II.
AMPLITUD
II.1
BREVE DESCRIPCIN HISTRICA
ALCANCE
DE LOS
SERVICIOS
DE
CONSULTORA
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin de la fbrica moderna y las
transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la direccin o
administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La
consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y
estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso
determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los
empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio.
Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, perodo en que se origin el
movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
LOS PIONEROS DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante
estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el proceso productivo en su fbrica de
calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de
consultor, Sampson transmiti su experiencia al propietario de una lavandera, el cual acept sus consejos y
aplic el mtodo anteriormente, utilizado por Sampson.
Los
pioneros
organizacin
de
cientfica
la
Frank y Lillian Gilbreth, Henry

Gantt
Harrington
Emerson)
Dieron un gran impulso al desarrollo de la consultora.

Sus criterios tcnicos y metodolgicos para simplificar los procedimientos de trabajo y
aumentar la productividad del trabajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos
del
trabajo (Frederick W. Taylor,

L.
casos eran incluso incompatibles.
Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los problemas de
la produccin.
Crean en la ventaja de servirse de varios mtodos para difundir sus enfoques

cientficos y asegurarse de que las empresas los utilizaran.
Desempearon una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios,

escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones prcticas y aportando
asesoramiento de todas las formas imaginables.
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Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo

completo.
La consultara que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr principalmente en la

productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la organizacin racional del trabajo, el estudio de
tiempos y movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda esta
esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban se los llamaba a menudo
expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y metdico y por las mejoras que
lograban (que a menudo eran espectaculares).
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo considerable a lo
largo de los aos.
Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a
limitar el empleo de tcnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un
mtodo indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y
de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte.
HACIA UN PLANTEAMIENTO GENERAL
DE LA
DIRECCIN DE EMPRESAS
Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultora del tipo que actualmente
se conoce con el nombre de Business Research Services.
En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigacin y a la
consultara en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inici importantes trabajos de
consultara en la esfera de la administracin de los recursos humanos y de la motivacin. El inters por unos
servicios de venta y de comercializacin ms eficaces, fue promovido por personas como el ingls Harold
Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917.
La consultara financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del control financiero de las
operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente. Varios de los nuevos consultores de empresas
tenan una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables
colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplic el mtodo del diagnstico global y de la
direccin general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de consultora en 1925. Actualmente
es considerado como uno de los fundadores de la profesin de consultor.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno no slo en los Estados
Unidos y en el Reino Unido, sino tambin, en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros pases
industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Slo haba unas pocas empresas
de consultora prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes
sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un desconocido para la inmensa mayora de las empresas
pequeas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: ste fue el
comienzo de la consultora en el sector pblico.
LA EDAD
DE
ORO DE LA CONSULTORA
La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la aceleracin de los cambios
tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en desarrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de
la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y
demandas de servicios de consultora de empresas. En este perodo se establecieron la mayor parte de las
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organizaciones de consultora que existen hoy y esta actividad alcanz el poder y la reputacin tcnica de que
goza en la actualidad.
Diversificacin de los Servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de nuevos
sectores de la economa y de la actividad social, los consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido
nuevos servicios especiales, concentrndose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un
amplio conjunto de servicios globales a los clientes ms exigentes.
Al frente del progreso tcnico. En su actuacin, la mayora de los consultores han procurado que su poltica
est vinculada con las innovaciones ms recientes en materia de gestin y esferas conexas que puedan
interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro.
Aumento de la competencia en la consultora. Debido a que la competencia ha aumentado
considerablemente en los ltimos 20 aos, adems de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de
servicios, los consultores se, han hecho ms dinmicos e incluso ms agresivos en busca de nuevos
clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros.
Entrada en escena de la empresa de Contabilidad los Ocho Grandes. Considerada durante varias
dcadas como incompatible con la contabilidad y auditora profesionales, la consultora de empresas empez
a ser promovida enrgicamente por los Ocho Grandes a principios de los aos sesenta, produciendo del 15
al 20 % de sus ingresos, y en algunos casos hasta ms. Para fines del decenio de 1980, los Ocho Grandes,
se haban reducido a travs de fusiones a los Seis Grandes. Sin embargo, sus servicios de consultora de
empresas siguieron amplindose ms rpidamente y generaron mayores beneficios que su labor tradicional
de contabilidad y auditora. Actualmente seis de las siete empresas de consultora de empresas ms
importantes del mundo pertenecen al grupo de los Seis Grandes.
Internacionalizacin Constante. Todas las mayores empresas de consultora y muchas de menor tamao
continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados, adaptndose a los cambios
de la economa internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultora en los pases menos
desarrollados y, desde finales de los aos ochenta, en Europa central y oriental.
Consultora Interna. Los servicios de consultora que prestan con diversos nombres unidades internas de
organizaciones privadas, y pblicas no son un fenmeno nuevo, pero su volumen y funcin ha aumentado
considerablemente en los decenios de 1970 y 1980.
Progresos en la Metodologa de la Consultora.. Se ha puesto ms el acento en la activa participacin de
los clientes en la solucin de los problemas, en enfoques nuevos y ms eficaces para incorporar cambios en
la organizacin, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas y en
la necesidad de que los, clientes aprendan de cada cometido de consultora en general.
Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilizacin de Consultores. Muchas organizaciones,
privadas y pblicas, se han transformado en autnticos expertos en el empleo de consultores con eficacia.
Han elaborado sus propios criterios y mtodos para elegir a los consultores, colaborando con ellos durante
sus contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los
resultados.
EL MERCADO ACTUAL
Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actan internacionalmente y tienen
oficinas o empresas filiales en docenas de pases. La consultora a travs de las fronteras de los Estados es
una prctica comn.
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Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en consultora, Europa
con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gast 2 300 millones.
Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los clientes
pueden ser cada vez ms selectivos; la calidad del servicio y la innovacin han pasado a ser criterios
importantes para juzgar a los consultores.
Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en pases extranjeros es fcil, puesto que las
barreras jurdicas son mnimas a los servicios de consultora de empresas. Persisten las barreras lingsticas
y culturales, pero no constituyen un grave obstculo a la consultora a travs de las fronteras nacionales.
Es un mercado con una centralizacin y polarizacin relativamente elevadas y en rpida evolucin. En
1990-1992, los ingresos de las 40 empresas ms importantes de consultora internacional pasaban del 60 por
ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas internacionales dan empleo a ms de 1 000
consultores (mientras que slo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo a ms de
1000 abogados). En 1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de consultora
del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeas con dos a
diez consultores.
Es un mercado profesionalmente difcil. En la consultora, la parte del trabajo repetitivo, rutinario y aburrido
es menor que en la asesora legal, la contabilidad y la auditora. La demanda no slo ha crecido, sino que
tambin ha cambiado de naturaleza. En la consultora, la demanda exige una creatividad e innovacin
constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente
interesante.
II.2
CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS
Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo
de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se ponen
al descubierto nuevas necesidades, es ms que seguro que algunos consultores de empresa harn de
inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo campo.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de
empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas listas, tanto para
determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar informacin sobre los
tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. Aun no se ha logrado.
ESFERAS
FUNCIONES DE LA GESTIN
Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura

imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y
organizacin generales, y sectores anlogos. Esta estructuracin de los servicios ofrecidos se ha mantenido
hasta el presente.
A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un consultor individual puede ser ms
profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin, como el mantenimiento o
el control de las existencias en el marco de la gestin de la produccin, o la evaluacin de los puestos de
trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de los recursos humanos.
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PROBLEMAS
Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Los servicios de consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades relacionados

con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de
las empresas. Su campo es extremamente amplio.
ESTABLECIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE SISTEMAS
Los sistemas de informacin de la direccin, la presentacin de informes, la planificacin, el establecimiento

de calendarios y la adopcin de decisiones han pasado a ser otra rama importante de los servicios de
consultora. Esto est muy relacionado con la evolucin en las tecnologas de informacin subyacentes, que
han pasado de sistemas manuales, a travs de unas tecnologas de oficina mecnicas cada vez ms
especializadas, hasta generaciones sucesivas de informacin computarizada y tecnologas de comunicacin.
Dos factores esenciales han desencadenado la expansin de la consultora basada en la informacin y la
tecnologa y orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan
temporalmente para el anlisis y el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan
anticuados y tienen que modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos.
MTODOS PARA MEJORAR Y MODIFICAR EL RENDIMIENTO
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un conocimiento
terico detallado de un sector o sistema tcnico concreto, sino en su capacidad para compartir con el cliente
sus mtodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnstico y solucin de los problemas de la organizacin,
la concepcin de programas de accin para introducir cambios en la organizacin y mejorar su rendimiento y
la garanta de que esos programas se van a aplicar. Su servicio no est determinado ni por el sector de
intervencin (comercializacin) ni por el problema que se ha de abordar (produccin elevada o gastos de
distribucin), sino por el enfoque o mtodo utilizado por el consultor.
Algunos de estos mtodos y enfoques estn sumamente estructurados y se aplican como conjuntos
completos de consultora y capacitacin a menudo protegidos por patentes y marcas o derechos de autor. Los
mtodos de consultara para modificar la organizacin y mejorar su rendimiento se ofrecen cada vez ms en
combinacin con conocimientos tericos y prcticos especiales en las esferas mencionadas en los prrafos
anteriores.
SERVICIOS SECTORIALES
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean toda su actividad en un nico sector o
han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un
conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura empresariales del sector)
como comerciales.
Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar, se obtendr clientes de la industria del azcar. Esto es muy importante en sectores que tradicionalmente se
consideran diferentes de los dems (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y son
escpticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Las empresas de consultara especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto
de servicios que agrupa la consultora gerencial, empresarial y tcnica. Diversas consultoras de empresas
ofrecen tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica y gerencial, la
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capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la produccin y distribucin de materiales de

capacitacin audiovisuales, servicios de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin
comercial, publicacin de libros, pruebas psicotcnicas, encuestas relativas a las investigaciones, sobre el
mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado
sectoriales, direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo estadstico,
etc. Las empresas de consultora han invadido reas como la eleccin y transferencia de tecnologa, patentes
y licencias, diseo y puesta a prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos.
II.3
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
Algunos afirman que slo un generalista completo es un autntico consultor de

empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial,
analista financiero, experto en tcnicas de indemnizacin o psiclogo laboral, pero
no un consultor de empresas. Otros observadores se oponen a este criterio,
sealando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos
requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por
consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un especialista.
La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los
generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la
consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar
sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta
combinacin tiene diversos aspectos.
EL TRABAJO DEL ESPECIALISTA CONSIDERADO
DESDE LA
PERSPECTIVA DEL GENERALISTA
La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en
el rea de un especialista guardan relacin con otras esferas. Para ser un buen consultor, el especialista ha
de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de
efectuar un diagnstico, de aplicar otros mtodos utilizados por todos los consultores competentes y de
entender las relaciones dentro de la organizacin. Este es uno de los principales objetivos de la capacitacin
terica y prctica en una empresa de consultores.
COLABORACIN
DE
GENERALISTAS
ESPECIALISTAS
En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los que son
primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una esfera especializada de conocimientos y sus
aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en
su relacin recproca, coordinacin e integracin).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin de
intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocupan de los diagnsticos preliminares de
las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificacin y coordinacin de cometidos, formulacin de
conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentacin de propuestas
finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de supervisin y gestin estn en manos
de los generalistas.
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Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administracin general y estn a cargo de
generalistas experimentados. La mayor parte de las consultoras por cuenta de pequeas empresas estn a
cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos.
TENDENCIAS
HACIA LA
ESPECIALIZACIN
En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especializacin, que
puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultora de todos los
tamaos e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan cada vez ms por trabajar
con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino
que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial
o el rea de funciones de que se trate. Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su
estructura interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas y los
generalistas que emplean. Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus
esferas tcnicas, necesitan ampliar su visin y mejorar su comprensin de las funciones de toda una
organizacin.
II.4
PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA
La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las
personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultora de
empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organizacin, que se examinarn en la parte IV,
a continuacin se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.
GRANDES OFICINAS DE CONSULTORA MULTIFUNCIONALES
Una oficina de consultora que d empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar
importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen ms de 1 000 consultores de plantilla.
La mayor parte de esas organizaciones actan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o ms
pases.
Su dimensin les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direccin de
empresas sumamente difciles; a veces se las designa como oficinas de consultora de empresas con
servicios completos que proporcionan conjuntos globales de servicios. Estas organizaciones
prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen tambin
conocimientos tcnicos especiales, que las diferencian entre s. Pueden ser muy competentes en estrategia y
reestructuracin empresariales (las consultoras de estrategia), o concentrarse en los servicios de consultora
de empresas basados en la tecnologa de la informacin.
EMPRESAS IMPORTANTES
EMPRESARIAL
DE
CONTABILIDAD
QUE
PRESTAN SERVICIOS
DE
ASESORAMIENTO
Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad

importantes se han transformado, en la ltima dcada, en grandes oficinas de consultora multifuncionales.
Actualmente son las empresas profesionales ms grandes del mundo no slo en contabilidad y auditora, sino
tambin en consultora de empresas medida por separado.
OFICINAS DE CONSULTORA PEQUEAS Y MEDIANAS
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Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores.
Entre sus principales caractersticas tcnicas, cabe mencionar las siguientes:
Consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas, por lo comn en una zona
geogrfica limitada;
Servicios de consultora de empresa en una o unas cuantas esferas tcnicas, como estrategia de las
compaas, administracin del personal, evaluacin de los puestos de trabajo, mantenimiento, control y
gestin de la calidad, comercializacin, gestin de ventas, administracin de oficinas, auditora y gestin
ambientales, etc.;
Especializacin sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresin o
seguros.
CONSULTORES INDEPENDIENTES
Los servicios de un consultor independiente de categora superior pueden ser asimismo menos caros debido
a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organizacin mayor. Antes de pasar a ser
independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de
sus carreras en grandes consultaras.
Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y pueden, por
tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes y complejas o pueden recomendar a otra persona
para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a
empresas menores, pero incluso empresas ms importantes a veces recurren a los consultores
independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales.
El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su tarea, este
grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que no siempre resulta fcil distinguir a unos de otros.
LOS PROFESORES CONSULTORES
Junto a los consultores independientes que viven de la consultora, existen profesores, catedrticos,
capacitadores e investigadores de administracin de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora,
pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan
asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un
amplio tiempo de consultora.
Algunos consultores de dedicacin plena no consideran al profesor como un consultor real de empresas. La
experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigacin, la
enseanza y la consultora. La principal aportacin de los profesores consultores han sido nuevas
perspectivas y nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento.
SERVICIOS DE CONSULTORA DE INSTITUCIONES DE FORMACIN DE PERSONAL
DE
DIRECCIN
Para promover las capacidades locales de consultora de empresas y vincular a los profesores y
capacitadores de administracin de empresas con el mundo de la prctica, varias escuelas empresariales,
instituciones de formacin de personal de direccin y centros de productividad, principalmente (pero no slo)
en los pases en desarrollo, han establecido servicios de consultara para las organizaciones privadas y
pblicas. A menudo esto se ha realizado con la asistencia tcnica de organismos internacionales, y con la
participacin de empresas de consultara experimentadas de otros pases. Estas unidades institucionales
disfrutan de cierta independencia en la eleccin de los clientes y la venta de los servicios.
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ADMINISTRACIN
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SUMINISTRADORES NO TRADICIONALES
DE
SERVICIOS DE CONSULTORA
En estos ltimos aos ha hecho su aparicin un nuevo grupo de suministradores de servicios de consultara
de empresas. Este grupo es bastante heterogneo, pero tiene una caracterstica en comn: su funcin inicial y
principal es algo distinto de la consultara pero considera a sta como un aditamento tcnicamente til y
financieramente beneficioso de sus productos y servicios.
Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemticas, ciencia de la
computadora, investigacin operativa o econometra, ofrecen servicios especiales de consultara en sectores
como los estudios estratgicos, la elaboracin de modelos, la previsin de la demanda de los consumidores,
el anlisis y diseo de sistemas, la automatizacin de las fbricas y oficinas, y otros. A algunas de ellas se las
designa tambin con los nombres de grupo de reflexin o grupo de expertos. Pueden ser
independientes, o estar asociadas con una empresa de informtica, una universidad tecnolgica o un instituto
de investigacin.
II.5
CONSULTORES INTERNOS
A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de servicios
empresariales o de servicios gerenciales. Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares
de la estructura de la organizacin. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la
expresin; es decir su funcin consiste en intervenir a ttulo consultivo a peticin de un ejecutivo de
categora superior o de un director de dependencia dentro de la organizacin.
En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son
tambin responsables de la auditora interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de informacin,
de los registros y los procedimientos de presentacin de informes, de las circulares de la organizacin, de los
programas de perfeccionamiento del persona y de otras funciones similares.
LA TENDENCIA ACTUAL
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las dependencias, internas
de consultora asumen muchos de los cometidos que solan asignarse a los consultores externos. No se
conoce el nmero total de consultores internos, pero probablemente es muy grande. Los consultores internos
empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios rganos de consultores externos los han
reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido acept que la expresin
prctica independiente incluyera a los consultores contratados como consultores internos que satisfacen las
normas requeridas de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que pueden ofrecer en todo
momento un asesoramiento objetivo e independiente.
LAS CRTICAS
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algunas grandes empresas de
consultores, que sostienen que la consultora interna puede ser una funcin til del personal, pero no merece
ser llamada consultora de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y
critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una
visin estrecha de los problemas.
A QU SE DEBE ESTE INTERS?
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En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque
de la consultora. Es lgico que, conscientes de las ventajas tcnicas y metodolgicas de la consultora, las
empresas y las administraciones pblicas deseen recurrir ms a este mtodo. Muchas de ellas han
descubierto que un servicio interno de consultora es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de
ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se
haban dedicado anteriormente los consultores.
Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con l, su ntimo
conocimiento de las prcticas internas, el estilo de trabajo y direccin, la cultura y la poltica de la organizacin
(y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rpidamente en cualquier situacin de
trabajo) y su fiabilidad.
LA INDEPENDENCIA Y OTROS PROBLEMAS
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son respetadas, se
realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.
UTILIZACIN CONJUNTA DE CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir al empleo de consultores
externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los
criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia tcnica.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los
consultores internos como unos asociados tcnicos tiles, no como competidores. Han aprendido a no
subestimar ni ignorar a ningn consultor interno de una organizacin cliente. En muchas situaciones, desde
un punto de vista tctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o
presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinin de una persona ajena a la
organizacin. Los consultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las atribuciones de los
consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la seleccin, negocian las
condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicacin. Una manera interesante de
aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en
consultoras externas.
DE CENTROS DE COSTOS A CENTROS DE BENEFICIOS
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impeda que esas dependencia cubrieran sus gastos
con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la
compaa como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del
cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso
presupuestario de la empresa.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus dependencias de
consultara interna como centros de beneficios. Un centro de beneficios se considera como una dependencia
que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compaa. Debe poder vender sus
servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar.
LAS RELACIONES DE AYUDA DENTRO DE UNA ORGANIZACIN
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Adems de las actividades de las dependencias de consultara interna, existen muchas otras oportunidades
para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organizacin. Con frecuencia se utilizan en
relacin con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de consultara externa o interna. Esta
clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultara. Sin embargo, tiende a producir
mejores resultados si quienes se ocupan de ella estn familiarizados con los principios y mtodos de la
consultara profesional.
II.6
LA CONSULTORA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES
Las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una proteccin absoluta contra los intrusos.
El mundo de las profesiones est experimentando profundas transformaciones, que dan forma nueva a
profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posicin, sus relaciones y sus mtodos de
trabajo.
INFRAESTRUCTURA PROFESIONAL DE LA ECONOMA DE MERCADO
Para funcionar sin problemas, la economa de mercado ha de disponer de una infraestructura de servicios
profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultora de empresas es uno de ellos. La infraestructura
total abarca muchos otros servicios. Todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y
pblico, con inclusin de empresas mercantiles, administraciones, organizaciones sociales y personas
individuales.
Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones pblicas han tenido
una gran repercusin en las profesiones que les prestan servicios. Los servicios de abogados, contables,
banqueros de inversin, consultores de empresas y otros son objeto de una gran demanda al acelerarse el
ritmo de los cambios estructurales. Las fusiones y adquisiciones, las empresas mixtas, la privatizacin, la
liberacin del comercio, la promocin de las exportaciones, nuevas formas de comercio y operaciones
financieras transfronterizas, alianzas entre empresas, nuevas leyes y acuerdos que regulan el comercio
nacional e internacionalmente son aspectos que atraen a las profesiones relacionadas con las empresas y la
gestin de empresas.
La mayor parte de esas transacciones comerciales y cambios estructurales no corresponden a la jurisdiccin
de una nica profesin. Entraan aspectos jurdicos, financieros, contables, organizativos, gerenciales y de
otro tipo, aun cuando alguno de esos aspectos pueda dominar en un caso dado.
La consultora de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una
relacin recproca con otras profesiones, constituida por competencia y cooperacin. En menos de veinte
aos esas compaas se han convertido en los lderes mundiales de la consultora, adems de alcanzar una
posicin destacada en la contabilidad y la auditora.
INVASIN DEL TERRENO DE OTRAS PROFESIONES
Una de las principales caractersticas del estado actual de las profesiones es la dureza de la competencia.
Existe competencia dentro de cada profesin y entre profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado,
varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia.
Si la labor que se ha de realizar exige un enfoque interdisciplinario, una empresa de una profesin puede
decidir establecer una nueva lnea de servicios en un sector que corresponde a otra profesin desde un punto
de vista tcnico. De esta manera la empresa se convierte en multiprofesional o en multidisciplinaria. Si existen
obstculos jurdicos o de otra ndole que impiden la agrupacin de ciertas lneas de servicios dentro de una
empresa, se suele encontrar una solucin estableciendo una nueva filial o empresa asociada para la nueva
lnea de servicios.
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COOPERACIN ENTRE PROFESIONES
La cooperacin entre diferentes profesiones es una tendencia importante. Los clientes no estn interesados
en disputas interprofesionales. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan el inters egosta de la
profesin por encima del inters del cliente. Lo que quieren es un servicio en donde no se deje de lado o se
trate de manera poco profesional ningn aspecto importante del problema. Si un consultor de empresas no
puede prestar ese tipo de servicio con sus propios recursos, una colaboracin bien organizada con otras
profesiones dar la solucin.
Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relacin con muchas cuestiones
que tienen aspectos y repercusiones jurdicos. La iniciativa a menudo procede del lado jurdico: un asesor
jurdico puede sentir la necesidad de asesoramiento gerencial o financiero al abordar un problema legal y
recurre, a una consultora de empresas, que puede o no tener ya concertado un contrato con un cliente
comn. Por otra parte, el consultor de empresas puede percibir tambin la necesidad de asesoramiento
jurdico en una situacin determinada, invitar a un abogado a que participe en un cometido conjunto, consultar
a un asesor interno o recomendar al cliente que contrate a un asesor jurdico externo.
Otro sector con numerosos vnculos con la consultora es la auditora. Cabe alegar que la auditora en el
sentido estricto de la palabra, no es una consultora. Sin embargo, est slo a un paso de la consultora. Los
auditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de la organizacin cliente o que
recomiendan una mejora, actan como consultores. La auditora a menudo prepara el terreno para proyectos
importantes de consultora de empresas.
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado sector que proporciona
conocimientos tcnicos en esferas como la ingeniera civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y rural, planificacin y supervisin de proyectos, ingeniera mecnica, ingeniera
qumica, servicios de patentes, informtica y sistemas de computadora, etc.
En las secciones precedentes, se ha hecho varias observaciones sobre la relacin entre la consultora de
empresas y la consultora de tecnologa de la informacin (TI). Es en esa relacin donde se han producido los
cambios ms espectaculares y rpidos estos ltimos aos, y seguirn producindose en el futuro. Es difcil
predecir hasta dnde llegar el acercamiento entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa
de la informacin, pero se sabe que la actual situacin es transitoria y que se producirn nuevos cambios.
II.7
LA CONSULTARA DE EMPRESAS, LA CAPACITACIN Y LA INVESTIGACIN
Existe una relacin muy especial entre la consultora de empresas, por un lado, y la capacitacin, el
perfeccionamiento del personal de direccin y las investigaciones, por el otro. Podra incluso afirmarse que
conceptualmente constituyen subsectores de la misma profesin, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervencin prctica y la misma base terica, y persiguen los mismos objetivos finales.
Existen profesiones en las que las relaciones entre la intervencin prctica, la educacin y la capacitacin y la
investigacin se han clarificado y ordenado hace tiempo. En la gestin de empresas, no se ha llegado a ese
punto. No se ha podido superar plenamente la dicotoma entre la consultora de orientacin prctica, que
persigue la produccin de resultados tangibles para el cliente, y el profesor-investigador, que escribe y ensea
acerca de conceptos y teoras.
CONSULTARA Y CAPACITACIN
Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superacin de las diferencias entre consultora y
capacitacin y perfeccionamiento del personal en la esfera de la gestin:
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En la consultora moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos. Al elegir sus
mtodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus conocimientos prcticos y
experiencia personales al cliente.
Los consultores consideran la capacitacin (tanto institucional como no institucional) como su
instrumento de intervencin esencial y recurren a ella ampliamente.
Algunas empresas de consultora han establecido centros de perfeccionamiento y capacitacin del
personal de direccin como un servicio especial al cliente.
Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros establecimientos docentes y
de capacitacin como profesores o capacitadores a tiempo parcial.
A la inversa cada vez son ms los profesores del personal de direccin y los capacitadores que
practican la consultora simultneamente a la enseanza y a la capacitacin.
En algunos establecimientos de enseanza y capacitacin, la consultora ha pasado a ser una funcin
institucional, organizada departamentos de consultora especiales y/o proyectos.
Existen igualmente empresas e instituciones hbridas, que proporcionan un conjunto de servicios de
consultora y capacitacin y que destacan los beneficios que el cliente puede obtener con su mtodo.
LA CONSULTORA Y LA INVESTIGACIN
Con respecto a las relaciones entre la consultora de empresas y la investigacin en materia de gestin,
muchos de los consultores de la generacin anterior insistan en que eran consultores prcticos que no tenan
nada en comn con el investigador. Sin embargo, esta dicotoma reflejaba una escasa preparacin terica por
parte del consultor y una falta de objetivos prcticos por parte de la mayora de los acadmicos. En realidad,
la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden prestarse mutuamente tiles servicios.
Al abordar los problemas prcticos de la gestin, los consultores tienen que conocer los resultados de las
investigaciones y basarse en ellos. Las organizaciones de consultora estimulan cada vez ms a sus
miembros no slo a estar informados acerca de los resultados de las investigaciones sobre administracin de
empresas, sino tambin a estar al tanto de los proyectos de investigacin en marcha y a conocer a los
principales investigadores.
Adicionalmente, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha relacin con la consultora.
Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser tiles para investigaciones
ms amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales
sobre tendencias sectoriales. Debido a ello, numerosas oficinas de consultora se han lanzado a la
investigacin. Las escuelas empresariales y los institutos de investigacin estn cada vez ms interesados en
poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones por medio de tareas de consultora. Por
ello, hoy en da, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa.
II.8
BIBLIOGRAFA
Kubr, Milan, La Consultora de Empresas: Gua para la Profesin, Limusa S.A de C.V., 3
edicin, Mxico, 2005.
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Capitulo I y II Final

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Capitulo I. Naturaleza y Objeto de la

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

Mxico, D.F a 14 de Agosto de 2006

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA DE EMPRESAS.........................3

CINCO RAZONES GENRICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES..........................................6

DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE UTILIZAR A LOS CONSULTORES...............................................8

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO DE LA CONSULTORA...........................................11

AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA.......................16

BREVE DESCRIPCIN HISTRICA......................................................................................16

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

Campo de los Servicios Prestados 19

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

El Trabajo del Especialista Considerado desde la Perspectiva del Generalista....................21

PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA..............................................22

Grandes Oficinas de Consultora Multifuncionales.................................................................................22

LA CONSULTORA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES...................................................26

LA CONSULTARA DE EMPRESAS, LA CAPACITACIN Y LA INVESTIGACIN...........................28

Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques

Fritz Steele define la Consultora como: Cualquier forma de

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen

Larry Greiner y Robert Metzger indican que la consultora de

Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultora de empresas

Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales.

Aprenden a utilizar la experiencia adquirida en

Como han de trabajar en circunstancias muy

generales y las causas comunes de los

Aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en

Adems, se mantienen constantemente al da de

La Consultora es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto significa que los

La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe hacer su propia

El consultor est en condiciones de dar una opinin

El consultor no obtiene ningn beneficio de la medida

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

invertir en otra empresa o de comprar un sistema

El consultor no es un subordinado del cliente y no

se ve afectado por sus decisiones administrativas.

Ni los directores ni los empleados de la organizacin

independientemente de la amistad y otras afinidades

Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

La Consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

1.2 CINCO RAZONES GENRICAS

RECURRIR A LOS CONSULTORES

se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de

Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin;

Resolver problemas gerenciales y empresariales;

Descubrir y evaluar nuevas oportunidades;

Poner en prctica los cambios.

Toda Consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y

Describe la diferencia entre

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

insatisfaccin del cliente, por

Error, fracaso, deficiencia u

1.3 DIEZ MANERAS PRINCIPALES

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

La mayora de la asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms

Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo ms

Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organizacin