QU SON LAS FUERZAS DE PORTER?

El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista

Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin que permite realizar un
anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de la industria o sector a la
que pertenece. En l se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compaa determinando las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Cuatro de esas fuerzas se
combinan con otras variables, dando origen a una quinta fuerza. Estas estn
definidas de la siguiente manera:
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores o consumidores
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre competidores
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en
base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas. Hace referencia a las empresas que
compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de
producto.
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la
estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de
un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o
el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Nuevas
empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participacin
de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.

Las Amenazas de entrada dependen de:

A.- Barreras a la entrada:
Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada:
Economas de escala: las economas de escala pueden detener la entrada de
nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea
escala con un costo unitario ms alto.
Diferenciacin del producto: esta barrera significa que la empresa establecida
tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos
competidores roben consumidores de la empresa establecida necesitan relazar
grandes inversiones.

Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros

para poder competir.
Acceso a los canales de distribucin: (ejemplo, la entrada de algn producto a los
estantes de un supermercado).
Ventajas en costos independientes de escala: Estas aparecen porque los
competidores establecidos tienen una ventaja en know-how, curva de aprendizaje,
patentes acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios
gubernamentales entre otros.
Polticas gubernamentales: derechos asignados por el gobierno a empresas para
limitar la oferta de un producto.

B.- Respuesta esperada de los competidores establecidos:

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas
establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las
expectativas de los posibles entrantes de penden de:
Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo
respuestas agresivas.
Crecimiento de la industria bajo, tal que las empresas existentes pelearan por su
participacin de mercado.

Para dimensionar la importancia de las empresas establecidas ante la amenaza

de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaracin acerca del papel de las
economas de escala y experiencia como barreras ala entrada.
2.- Poder de negociacin de los proveedores.
El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de
proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas
o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con
frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios
nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la
rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden
seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el
dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los
proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general,
las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores
cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las
empresas rivales de una industria.
De que depende el Poder de Negociacin de Los Proveedores?
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
Concentracin de Proveedores.
Proveedores dominantes?

Hay muchos

compradores

pocos

Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.

Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor?
Nivel actual de calidad y servicio.
Rentabilidad de los proveedores. Estn forzados los proveedores a subir los
precios?
3.- Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,

de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una

disminucin en los mrgenes de utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente
de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos. Si vendemos
refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de
jugo, batidos, etc. Pero no solo eso, nuestra competencia son los jugos hechos en
casa.
Valor de comprador: Una empresa crea valor para un comprador que justifica un
precio superior a travs de dos mecanismos:
Bajando el costo del comprador.
Aumentando el desempeo del comprador.
Bajar el costo del comprador. Cualquier cosa que la empresa pueda hacer para
modificar precio de un comprador por usar un producto u otro costo de comprador
representa una base potencial para la diferenciacin. Hay con frecuencia muchas
maneras de bajar el costo del comprador, si la empresa tiene una comprensin
sofisticada de como usan el producto los compradores y como las diversas
actividades de mercadotecnia, entrega y otras actividades afecta los costos del
comprador. Una empresa puede bajar el costo del comprador de varias formas:
Bajar el costo de entrega, instalacin o financiamiento, bajar la tasa de uso
requerida del producto, bajar los costos directos por el uso del producto, o mano
de obra, combustible, mantenimiento o espacio requerido, bajar el costo directo
por usar el producto o el impacto del producto en otras actividades de valor. Por
ejemplo un componente ligero puede reducir los costos de transportacin para el
producto final.
Aumentar el desempeo del comprador. El aumentar el desempeo del
comprador depender de la comprensin de que es desempeo deseable para el
punto de vista del comprador. Aumentar el desempeo de los compradores
industriales, comerciales e institucionales depende de lo que crea la diferenciacin
para sus compradores. Asi, las necesidades del comprador deben ser
comprendidas, requiriendo del mismo que el anlisis de la cadena de valor del
comprador
4.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional,

la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza

que tuviera la corporacin..
Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la corporacin se
asegurara una ventaja competitiva.
Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten reducir
costos, el que las posea le dificultar a un nuevo competidor entrar con precios
bajos.
Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente
su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de
una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr
una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, esto le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde
operan
Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso cuando
compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden
ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala
Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de
distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para
el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las
utilidades de la compaa entrante.
Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las
compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales

ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada
al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de
una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que
tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

5.- Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los
competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vallan
igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y,
de ese modo, saber, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.
Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la
cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si
los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas
dominen el mercado.
. Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una
parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible
de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su
capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de
capacidad, que se refleja en una disminucin de precios acentuando aun mas la
competencia..
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda
su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de
igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja
competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales.

Bibliografa
http://fuerzasdeporter.blogspot.mx/

Conceptos de administracin estratgica

Escrito por Fred R. David