JOHNSON & JOHNSON

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Prohibida la reproduccin total o parcial

JOHNSON & JOHNSON (A)

Creemos que la solidez de toda nuestra actuacin global como empresa se
debe a nuestra forma peculiar de gestin descentralizada, nuestra fidelidad a los
principios ticos de nuestro Credo y al acento puesto en una poltica de gestin a
largo plazo.
Declaracin de Orientacin Estratgica
La clave es nuestra cultura. Es lo que nos uni cuando estall la tragedia
del Tylenol. Sin ella no habramos sido capaces de afrontar la crisis con el mismo
xito.
James E. Burke, Presidente Ejecutivo
En 1983. Johnson & Johnson (J&J) tena fama de ser una de las empresas de productos sanitarios
ms prsperas del mundo. A lo largo de un perodo de 20 aos) haba experimentado una tasa compuesta de
crecimiento del 14% en ventas y del 17% en beneficios por accin. (A ttulo comparativo) la tasa de
crecimiento de los beneficios por accin de J&J durante los aos setenta. fue aproximadamente el doble que
para las 100 empresas industriales ms importantes del ranking de la revista Fortune.) En 1982. sus
ingresos mundiales sobrepasaron los 5,7 mil millones de dlares con un resultado de 473 millones de
dlares, ocupando el 5511 puesto por ventas y el 2811 por resultados netos en la lista de las 500 empresas
industriales de Fortunc. Las operaciones de la empresa daban empleo a ms de 77.000 personas en 50
pases) vendiendo productos en 149 naciones. (Vase el Anexo 1 para los datos financieros.).
La empresa asimismo se haba hecho un nombre por su excelencia empresarial. Una encuesta de
la revista Fortune de ejecutivos industriales) con el fin de hacer un ranking de la excelencia directiva de
las 200 empresas estadounidenses ms importantes, colocaba a J&J en tercer lugar del total y en primer
lugar entre. las empresas de productos sanitarios. Este caso ilustra la filosofa caracterstica defendida
por J&J y los sistemas y prcticas de direccin empleados para hacerla efectiva.

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Prohibida la reproduccin, total o parcial.

Antecedentes
Los orgenes de J&J se remontan a Robert Wood Johnson, farmacutico de profesin. A la edad
de 31 aos asisti a un seminario presentado por Sir Joseph Lister, renombrado cirujano ingls, quien
expuso la teora de la antisepsia. Esto ocurra en 1876: las tasas de mortalidad posoperatoria
alcanzaban entonces hasta el 90%. La descripcin siguiente ilustra los procedimientos quirrgicos
aceptados en aqueJ tiempo: Algodn sucio, recogido de los suelos de fbricas textiles) se utilizaba
para ap6sitos quirrgicos; los cirujanos operaban con ropa de calle y llevaban una levita salpicada de
sangre como si fuera una insignia de honor.
Robert Johnson era entonces socio en una pequea empresa de preparados farmacuticos;
las teoras de Lister le impresionaron y estudi la idea de una aplicacin prctica de sus enseanzas.
Para ello, se asoci con sus dos hermanos James y Edwar~ para fundar Johnson & Johnson, cuyo objeto
social era fabricar y vender especialidades mdicas, farmacuticas, quirrgicas y antispticas, as
corno productos analgsicos. La sociedad fue constituida en 1887 con un capital de 100.000 dlares y
14 empleados) establecindose en la cuarta planta de una antigua fbrica de papel pintado.
A la muerte de Robert Wood Johnson, primer presidente, acaecida en 1910, J&J ya se
haba convertido en un lder in cuestionado del campo de los productos sanitarios. Durante su mandato,
la empresa haba introducido revolucionarios apsitos quirrgicos, hbil fundado un laboratorio
bacteriolgico y, en 1888, incluso public un libro, Modern Methods 01 Antiseptic Wound Treatment~
que durante aos constituy la normativa bsica en los mtodos antispticos.
La empresa creci rpidamente al pasar los aos, como consecuencia de la introduccin de
nuevos productos y su expansin a escala internacional. Se agregaron nuevos productos gracias al
desarrollo interno y a la adquisicin de empresas ya existentes. A este respecto, una medida de la
reciente actuacin de la firma la dio una encuesta independiente realizada a escala nacional en 1982,
comparando el nmero de lanzamientos con xito de productos nuevos, a lo largo de un perodo de 10
aos, de 18 de los principales fabricantes de productos sanitarios y de belleza, entre ellos BristolMeyers, Proeter & Gamble y Kimberly Clark. J&1 encabezaba la lista. .
En 1982, los productos de 1&1 abarcaban cuatro sectores principales: consumo (productos
infantiles, apsitos quirrgicos, primeros auxilios, frmacos sin receta); profesional (apsitos
quirrgicos, suturas, productos de diagnsticos); farmacutico tico (frmacos con receta) e industrial
(telas no tejidas) envolturas comestibles para embutidos). El porcentaje de ventas y el resultado de
explotacin correspondientes a estos sectores eran, en porcentajes:
Consumo

Profesional

Farmacutico Industrial

Ventas

43,0

33,5

19,4

4,1

Resultado de explotacin

42,4

17,9

36,9

2,8

La expansin internacional comenz con el establecimiento de una compaa asociada en Canad

en 1919 y una en Gran Bretaa en 1924. En 1982, casi la mitad de los ingresos y beneficios de J&J se
generaron en ultramar.

El reto del crecimiento rpido para J&1 era lograrlo sin perder el ambiente de tipo familiar tan
apreciado en la empresa. Al preguntarle cmo era trabajar en J&J, un alto cargo lo describa as:
La principal motivacin en J&J es la oportunidad de crecer con ms responsabilidad. Esta
motivacin impregna toda la empresa. Cuando consideramos a personas que ocupan cargos comparables en
otras empresas de gran categora vemos que tpicamente tienen tres a cinco aos ms que nuestros
directivos.
Otro factor motivador es el clima interno. Existe un respeto para el individuo y al mismo tiempo
una preocupacin por el equipo. Ello se evidencia a la hora de tomar decisiones. Cada uno es libre de
defender su punto de vista. Pero una vez tomada la decisin, se espera que cada uno se esfuerce al mximo
para que tenga xito. De esta forma. aun cuando un plan no sea precisamente el ptimo, hacemos que
resulte. Resumiendo, es una buena empresa. La gente es amable... y constituye un lugar agradable para
trabajar.
Filosofa y cultura de J&J
A Robert Wood Johnson. el General, hijo del fundador, y presidente de la sociedad desde 1938
hasta 1963, se le consideraba la persona ms responsable de la formulacin de la filosofa y la cultura de la
empresa. Expuesto desde joven a las maneras de hacer negocios en todo el mundo. form slidas
convicciones sobre los mritos de la libre empresa y la ineficacia de grandes y pesadas organizaciones. Jim
Burke, presidente ejecutivo desde 1976, relataba:
Estaba convencido de que disponiendo de gente razonable que se conoce entre s, en un grupo 10
bastante pequeo, de un modo u otro los problemas acabaran resolvindose.
El General tambin tena convicciones fumes en cuanto a las responsabilidades pblicas y
sociales que debe asumir cualquier empresa. En 1947 expres sus ideas en un libro, Or Forfeit Freedom:
No hay vuelta de hoja en este punto... Las instituciones, tanto pblicas como privadas, existen
porque la gente las desea, cree en ellas o, por lo menos, est dispuesta a toleradas. Ya pas aquel tiempo en
que la empresa era un asunto privado, si es que alguna vez lo fue. En una sociedad comercial, cada acto de
negocio trae consecuencias sociales y puede suscitar el inters pblico. Cada vez que un negocio arrienda
construye, vende o compra, acta tanto para... el pblico como para s mismo y debe estar dispuesto a
asumir la total responsabilidad por sus actos.
Estas convicciones sobre la empresa y la responsabilidad social se reflejaban en J&J en su
descentralizacin y en su perdurable declaracin de creencia, el Credo.

Descentralizacin

La firme creencia del General Johnson en la superioridad intrnseca de pequeas unidades

autnomas condujo progresivamente a 1&J por el camino hacia la descentralizacin. Se conserv la
autonoma de las nuevas adquisiciones, a la vez que brotaron nuevas unidades independientes de
organizaciones ya existentes siempre que demostraran estar preparadas para responder por s mismas a las
nuevas oportunidades del mercado. Este proceso prosigui durante aos, desembocando en la creacin de
unas 150 empresas.
En la memoria anual de 1981 se describieron la naturaleza y el objetivo de la
descentralizaci6n de J&J: Johnson & Johnson no es una empresa, sino muchas... La mayor tiene 6.300
empleados; la menor, 6 a finales de ao.
Cualquiera que sea su tamao o ubicaci6n, comparten un mismo compromiso para satisfacer
las necesidades peculiares de un cliente bien definido. Al hacerlo, crean una extensa variedad de formas
innovadoras para lleva a cabo con xito sus actividades.
Creemos que el secreto para liberar esa productividad es la descentralizacin, concediendo a
cada empresa la autonoma suficiente para dirigir sus actividades sin restricciones innecesarias.
Resumiendo, creemos que descentralizacin = creatividad = productividad.
Jim Burke ampliaba el concepto del siguiente modo:
El concepto bsico detrs de la filosofa de descentralizacin es intentar organizar cada
empresa en tomo a una necesidad determinada del mercado y un conjunto determinado de
clientes. Es ms fcil decido que hacerla, pero realmente es as... Ethicon es un ejemplo de
empresa creada en torno a las necesidades del cirujano que cose a la gente... y su xito se basa
en su idea central de que constituyen una extensi6n de la habilidad del cirujano. Con este
enfoque, crearon esta empresa a partir de cero.
El Credo
Las opiniones del <Genera1 sobre la responsabilidad pblica y social se formalizaron en los
aos cuarenta, en forma de un Credo. Este manifiesto subray6 las responsabilidades de la empresa para con
sus clientes, sus empleados, las comunidades en las cuales operaba y finalmente sus accionistas. El Credo,
descrito por los directivos de J&J como la filosofa fundamental y unificadora que encauzaba todas las
decisiones importantes, se exhiba en un lugar destacado del despacho de cada directivo (vase Anexo 2).
Burke describi as la influencia del Credo en los directivos de J&J:
Toda nuestra direcci6n est mentalizada para la consecucin diaria de beneficios. Es
parte del cometido propio de los negocios. Ahora bien, con demasiada frecuencia ocurre, en
esta empresa y en otras, que la gente tiende a pensar: "Ms vale que hagamos esto, porque si
no, se ver en los nmeros a corto plazo". Este documento les permite decir: "Espera un
momento, yo no estoy obIigado a hacer esto. La direccin me ha dicho que en realidad est
interesada en el largo plazo y en que yo acte segn estos principios. As que no lo har"
Una manifestaci6n del Credo fue Viva de por vida (Livefor life), un programa positivo de
salud para los empleados de J&J. En 1976, Burke pidi6 a un alto directivo que ideara cmo

podra montarse en la empresa un programa que convirtiera al personal de J &J en el ms sano del
mundo; Las conclusiones de un estudio exhaustivo que dur dos aos llev a la introduccin de
un programa que centraba la atencin en cuatro sectores principales: ejercicio, alimentacin,
control del stress y dejar de fumar. Viva de por vida se dise para animar a los empleados a
crear sus propios programas para mejorar su estilo de vida y a abandonar las costumbres que
daan la salud y conducen a la enfermedad e incapacidad. Para apoyar este plan se instaur6 un
horario flexible, permitiendo al personal utilizar a diario las nuevas instalaciones para practicar
ejercicios, as como una variedad de programas, tales como sesiones de grupo Corten con el
tabaco, clases sobre el control del peso y la alimentacin y yoga. Como observ un alto
ejecutivo:
Es un programa magnfico para los participantes. La empresa tambin saca
provecho del sentimiento creado entre nuestra gente de que J&J realmente se preocupa por
sus empleados.
No obstante la aceptaci6n universal del Credo dentro de J&J, Jim Durke percibi en
determinado momento una cierta falta de sinceridad y una necesidad de inculcar a los
directivos los valores que subyacen en esta declaracin. Describi as su actuacin en 1979:
Las personas como mi predecesor creyeron en el Credo apasionadamente, pero los
jefes de unidades operativas por lo general no se sentan comprometidos con l. Pareca
existir una actitud creciente en el sentido de que el Credo exista, pero nadie tena nada que
ver con l. As que convoqu una reunin de unos 20 ejecutivos claves y les ret. Les dije:
"Aqu tenis el Credo. Si no vamos a vivir conforme a l, arranqumoslo de la pared. Si
deseis cambiarlo decidnos cmo. O nos comprometemos a seguirlo o lo quitamos ya."
La reunin tuvo mucho xito porque estbamos poniendo en entredicho los va1or~
personales de la gente. Al final de aquella reuni6n, los directivos haban vuelto a captar el
sentido del Credo y recobrado su entusiasmo por lo que expresaba. A continuacin, Dave
Clare y yo celebramos reuniones con pequeos grupos de jefes de J&J en todo el mundo para
promover el Credo.
No creo que puedan imponerse convicciones o creencias a nadie. Sin embargo, si
comprendo realmente qu hace funcionar una empresa, puedo incitar a reflexionar sobre los
hechos y comprobar cun pragmtica es la filosofa cuando se trata de dirigir con xito una
empresa... y en mi opinin, esto es lo que ocurri aqu.
Para algunos directivos de J&J, el testimonio ms palpable del poder del Credo fue la
respuesta de la empresa a la crisis del Tyleno1. En 1982, 7 personas murieron al ingerir
cpsulas de Tylenol inoculadas con cianuro. Aunque el envenenamiento ocurri fuera de las
instalaciones de J&J y estuvieron limitadas a la regi6nde Chicago, J&J tom las medidas
inmediatas para retirar todas las cpsulas de Tylenol en todos los Estados Unidos, operacin
cuyo coste se evalu en 100 millones de: dlares. Al mismo tiempo, la empresa emprendi
un esfuerzo de comunicacin global con las comunidades mdicas y farmacuticas, en el cual
participaron 2.500 empleados de toda la organizacin de J&J. Esta respuesta impuls6 al
Washington Post a escribir: 1ohnson & Johnson ha logrado dar al pblico la imagen de una
empresa dispuesta a hacer lo que es justo, cueste lo que cueste.

Materializacin de la filosofa de J&J

Las unidades esenciales de organizacin de J&J eran la empresa operativa a nivel de negocio
y el comit ejecutivo a nivel corporativo. La relacin entre ambas unidades se someta a un
cuidado esmerado con el fin de asegurar la independencia cohesiva, que se convirti en la cultura
propia de la estructura operativa de J&J. Entre los principales sistemas de apoyo de esta relacin
figuraban la planificacin estratgica. los sistemas de remuneracin y la gestin de recursos
humanos.
Las empresas operativas
Las 150 unidades operativas de J&J eran en su mayora filiales integrales y autnomas en las
que la participacin de J&J era del 100%. Cada empresa tena una misin bien definida (o
franquicia), debiendo someter informes financieros mensuales, trimestrales y anuales. as como
obtener dividendos. La importancia de la misin de las empresas fue descrita por el presidente de
la Codman & Shurtleff Company:
Dedicamos mucho tiempo a discutir y comentar nuestra misin, no desde el punto de vista
de proteger nuestro feudo, sino de asegurar que la misin de la empresa est lo bastante bien
definida para que no nos embarquemos en ella sin orden ni concierto. Nuestra misin consiste en
desarrollar, a escala mundial, equipos y dispositivos electromecnicos y elcctr06pticos para
ayudar al mdico a realizar una ciruga mnimamente invasiva.
/
Lo que se pretende al plantear la misin es hacemos ver bien claro lo que conviene a
nuestra empresa y lo que simplemente dilapidara nuestros recursos. Creemos que nuestra franquicia
es lo bastante circunscrita y clara como para gestionada a escala mundial y no implicar a otras
empresas de J&J, aparte de que lo que hacemos aqu pueda acelerar el uso de sus productos o la
desaparicin de los mismos..
Para que las misiones establecidas permanezcan racionalmente enfocadas, debera crearse
una nueva empresa cuando cualquier producto o mercado nuevo o perifrico, llevado por una
empresa operativa. se considerara bastante importante para justificar un esfuerzo dedicado por
separado. Como ejemplo, la McNeil Consumer Products Company fue creada en 1976 para
dedicarse exclusivamente a la oportunidad de productos de consumo para la lnea Tylenol. Lo
hizo con gran xito, llevando la marca a un nivel preeminente en el negocio de analgsicos sin
receta. McNeil Pharmaceutical goz de libertad para concentrarse en productos con receta,
incluyendo Tylenol con codena y se convirti en lder de la industria en lo que se refiere al
nmero de recetas nuevas en los Estados Unidos.

De modo similar, Ortho Diagnostic Systems. Inc., pas a ser una empresa independiente en
los aos setenta, para concentrarse en productos para bancos de sangre y laboratorios clnicos,
mientras que OrlO Pharmaceutical se centr en sus productos para dermatologa y otros campos.
En 1982, Technicare Ultrasound se, escindi de Technicare Corporation para centrarse en
diagnsticos mdicos por ecografa. Technicare Corporatlon prosigui en la TAC medicina

nuclear y la modalidad ms reciente la resonancia magntica nuclear. Un alto ejecutivo describi

este proceso basndose en su propia experiencia:
Empec con lo que entonces se llamaba la Divisin Hospitalaria y Profesional. Al paso de
los aos, la unidad era un punto de origen de unas 8 9 empresas nuevas. Cada vez que
identificbamos una nueva oportunidad importante de mercado, la comprobbamos y luego la
comprobbamos en forma de una empresa nueva. Un buen ejemplo lo constituyen nuestros
artculos quirrgicos desechables como batas. toallas y mascarillas. Al principio, esos artculos se
agrupaban dentro de nuestra gran lnea de productos. Con el tiempo, comenzamos a vislumbrar
un enorme potencial para esos artculos desechables, de modo que desarrollamos un enfoque
comercial exclusivo dentro de nuestra unidad lo probamos y luego lo lanzamos creando as
Surgikos, con misin propia. Es un ejemplo caracterstico de 10 sucedido otras & veces, slo en
nuestra empresa; lo mismo ocurre en toda la J&J.
En cada uno de esos casos la fuerza motriz para crear una nueva organizacin era el
crecimiento. En efecto dos empresas eran capaces de desarrollar mayor volumen de ,ventas y ms
oportunidades que una sola.
Entre las 150 empresas de J&J unas 20 a 25 se califican como fuertes. Estas eran lderes en
el desarrollo de productos y mercados que formaban la base del desarrollo de nuevas empresas. El
Anexo 3 relaciona las principales empresas de J &J Y sus productos ms importantes.
A medida que segua aumentando el nmero de empresas, la direccin empez a buscar la
forma de poner orden en lo que de otra manera poda convertirse en un caos inmanejable. Jim
Burke expresaba as su opinin:
Lo que queremos hacer es examinar cada una de esas empresas que parecen tener una
oportunidad de misin mundial y dirigirlas como empresas mundiales. La solucin ideal sera, por
ejemplo, tener una empresa Ethicon mundial (suturas quirrgicas); Ethicon tendra empresas
independientes, relacionadas con el producto. en 30 40 pases. All donde el negocio de un pas
concreto no fuera bastante amplio para justificar una empresa separada, se venderan los productos
en aquel pas a travs de una denominada empresa "paraguas".
De esta forma, dentro de 10 15 aos a partir de ahora, aspiramos a poseer una coleccin
de J&J globales. No ser fcil, porque algunas de nuestras empresas no pueden segregarse tan
fcilmente como Ethicon.
Cada empresa operativa estaba encabezada por un presidente, gerente general o director
gerente quien dependa directamente o a travs de un presidente de grupo de empresas, de un
miembro del comit ejecutivo. J&J tiene 14 presidentes de grupo de empresas. El Anexo 4 muestra
el organigrama de J&J.
Dave Clare, presidente de J&J y del comit ejecutivo. explica cmo se desarroll esta estructura
directiva:

Aos atrs, cada empresa operativa dependa directamente de uno de los miembros del
comit ejecutivo. A medida que se multiplicaba el nmero de: unidades individuales en el mundo,
nos enfrentamos al dilema de cmo mantener una relacin de organizacin lineal entre cada una de
las gerencias y los miembros del comit ejecutivo. Tenamos dos opciones: podamos ampliar ste o
transferir a otro grupo de personas una gran parte de las responsabilidades operativas que
tradicionalmente haban incumbido a dicho comit. Elegimos este ltimo camino.
Cada presidente del grupo de empresas (PGE) dependa de un miembro del comit ejecutivo y
era responsable de un grupo asignado de unidades operativas. All donde este grupo asignado inclua
unidades de ultramar ms pequeas dicho grupo dependa de un vicepresidente bajo el presidente del grupo
de empresas. Esta estratificacin de las responsabilidades directivas preocup a algunos gerentes en cuanto
a su efecto sobre el tiempo de reaccin de la empresa y sobre la autonoma de que gozaba tradicionalmente
cada empresa operativa. Burkc admiti esta preocupacin:
Algunos gerentes operativos argumentan que existen demasiados niveles jerrquicos en la
toma de decisiones dentro de la empresa. En algunos casos, una empresa depende de un
vicepresidente, de un presidente de grupo de empresas y del comit ejecutivo.
La clave est en qu hacen esos niveles. Si se orientan a la actividad operativa -y existen
ejemplos en que ocurre as-, se nos plantea un autntico problema. Pero abundan los casos en que
esto no ocurre.
Dave Oare declar:
No queremos que el director gerente de ninguna unidad. en ningn lugar del mundo, sienta
que no tiene el derecho, la responsabilidad o la capacidad de acudir directamente a su miembro del
comit ejecutivo con sus problemas y sus retos... No queremos perder el contacto con los gerentes
operativos de las empresas. Ni tampoco que crean haber perdido el contacto con su miembro del
comit o ti presidente del grupo de empresas. (1)
Comit ejecutivo
El comit ejecutivo (CE) de 11 miembros es el principal grupo de direccin responsable de las
polticas y operaciones de la empresa. Cuatro de estos miembros (el presidente ejecutivo. el presidente y
los vicepresidentes encargados de finanzas y administracin) tenan responsabilidades de gestin
corporativa general; los otros eran ejecutivos de enlace para sectores operativos especficos.
El CE se reuna casi a diario para almorzar, normalmente con una agenda flexible. Cada
trimestre, se reuna durante 2 3 das para tratar cuestiones de mayor envergadura. Burke describi la
funcin que l prevea para el CE en los trminos siguientes:
En mi opinin, el CE debera dedicar la mayor parte de su tiempo a dos cuestiones: una, la de
resolver conflictos entre unidades operativas; la otra, elegir las oportunidades apropiadas a perseguir. En
esta empresa eL problema ya no es encontrar oportunidades, sino escogerlas y adoptar aquellas con las que
se puede trabajar mejor.

Desde luego no queremos que las empresas operativas se atormenten por causa de estas
cuestiones. Su labor primordial es dirigir sus negocios. Claro que se encuentran en buena posicin para
identificar oportunidades o percibir conflictos con otras unidades. En tal caso deberan presentar estas
cuestiones al CE.
Siento satisfaccin por la forma en que ha evolucionado el CE en los ltimos aos. Hace 7 u 8 aos se
dedicaba en un 95% a asuntos operativos. Hoy dedica por lo menos un 60% de su tiempo a cuestiones
polticas. Convendra que se mantuviera en esta lnea o incluso se inclinase ms hacia cuestiones de
poltica de empresa.
Para ilustrar la clase de cuestiones polticas tratadas por el CE Clare observ:
La mayor parte de una prxima reunin trimestral servir para analizar los planes estratgicos
sometidos por todas nuestras unidades. Nuestro nfasis se centra en la planificacin con horizontes de 5 y
10 aos y los principales problemas y programas que nos presentan las empresas.
Planificaci6n estratgica
En los aos setenta. J&J. institucionaliz un proceso de planificacin estratgico de abajo
arriba (bottom-up). Burke explic el razonamiento que subyaca en esta accin:
Estbamos creciendo muy deprisa. pero con frecuencia las decisiones bsicas se tomaban en
las empresas operativas de una manera oportunista y sobre la marcha. Los gerentes operativos
desarrollaban los negocios, pero no planeaban el cambio a nivel global.
Decid que debamos implantar la planificacin estratgica. Pero queramos que la
planificacin surgiera desde abajo. Queramos que los gerentes comprendieran que cada empresa era
responsable de su negocio a largo plazo.
La planificacin estratgica se proyectaba basada en plazos de 10 aos. Para evitar volver a
formular las previsiones a largo plazo cada ao, las proyecciones decenales se revisaban cada 5 anos. Se
insisti ms bien en las previsiones cualitativas que en cifras, tal como se hace patente en la siguiente
advertencia a los gerentes de empresas:
Si quieren nmeros gurdenlos para ustedes. Nosotros no los queremos lo que yo quiero,
como presidente de la sociedad, es un resumen de 2 pginas de cada empresa J&J en el mundo. Ha de ser
una exposicin de su misin estratgica y deben explicar" sus convicciones acerca del .futuro de la empresa
y un poquito de cmo piensan llegar hasta all. La leer y cada persona entre ustedes y yo la leer. En
realidad slo quiero que me den 4 nmeros: venteas y beneficios del ao en curso; ventas y beneficios para
los S prximos aos. El agregado de aquellos nmeros nos servir para ver si existe o no un crecimiento
suficiente en nuestros negocios actuales para mantener nuestra tasa de crecimiento histrica. Queremos que
entiendan que no les vamos a responsabilizar por esos m1meros, pero s que les responsabilizaremos de la
declaracin de misin estratgica.
De acuerdo con su filosofa descentralizada. la alta direccin rehua la idea de desarrollar una
estrategia corporativa explcita. Sin embargo, Burke escribi en 1980 Una Declaraci6n de Orienraci6n

Estratgica, para que sirviera de pauta en la planificacin estratgica Esta declaracin se reproduce en el
Anexo 5.
Planes operativos
Adems del plan estratgico, las empresas operativas preparaban planes operativos bienales,
que comprendan una relacin de polticas especficas programas y actuaciones, as como el presupuesto
financiero para el ao siguiente. Los controles financieros de J&J se caracterizaban por los directivos como
directos y rgidos. "
Los planes operativos se iniciaban en otoo; cada presidente de empresa hablaba de su
propuesta con un miembro del CE o con su presidente de grupo para alcanzar un acuerdo. La aprobacin
haba de esperar una reunin del CE en noviembre. en que se valoraba la actuacin global de J&J y se
ajustaban los planes individuales en consecuencia. En mayo, cada presupuesto se someta a una revisin
detallada y en agosto a una revisin de actualizacin menos estricta. Davc Clarc puntualizaba el papel
limitado del CE en este proceso:
Como tal comit, no examinamos en detalle los planes especficos a corto plazo de una
empresa individual. Para ello contamos con el miembro individual del CE con su organizacin lineal.
Se esperaba que cada empresa operativa se autofinanciara en la medida posible. Las
decisiones sobre inversiones se basaban en anlisis detallados del cash flow y normalmente se
instrumentaban concediendo reducciones en los objetivos de resultado neto de una unidad, para permitirle
retener los fondos necesarios.
Remuneracin de ejecutivos
Histricamente los altos ejecutivos de J&J estaban bien remunerados. El General Johnson
solfa decir: Enriqueced a los altos directivos y devolvern la riqueza con creces. En 1973, el presidente
de J&J era el ejecutivo mejor pagado .de los Estados Unidos y uno de los primeros en ganar ms de un
milln de dlares.
El paquete de emolumentos de los altos ejecutivos inclua un sueldo base, plus, concesiones
de acciones (a lo largo de un" perodo de 3 aos), opciones sobre acciones y acciones fantasmas
denominadas Certificados de Remuneracin Adicional. Sigue la descripcin de estos elementos:
Sueldo base: Segn lo acordado con la empresa
Plus: Como norma, un porcentaje del sueldo base
Concesiones de acciones: No existan pautas para concesiones anuales. Un ejecutivo reciba las acciones en
forma de 3 plazos iguales anuales. Al no haber restricciones en la venta de esas acciones, se consideraba
esta concesin corno una remuneracin corriente.
Opciones sobre acciones: Existan pautas sobre la mxima adjudicacin para diferentes categoras de
sueldo (por ejemplo, 2 veces el sueldo cuando ste se hal1aba comprendido entre 50.000 y 70.000 dlares).
Las opciones se adjudicaban a un nivel ms bajo de la empresa que en "la mayora de otras empresas. Las
opciones no adquiran .validez hasta despus de 7 aos.

Certificado de Remuneraci6n Adicional (CRA): Sin normativa. El CRA estaba reservado al 1 % superior de
ejecutivos y no poda hacerse efectivo hasta que el ejecutivo se jubilaba, falleca o abandonaba la empresa.
El valor de las unidades se determinaba mediante una frmula complicada en funcin del rendimiento
global de la empresa. (Un presidente de empresa operativo tpico se retiraba con el valor del CRA por
encima de un milln de dlares.)
En un ao promedio, contando slo el plus en metlico y el valor en curso del contrato de
concesin de acciones junto con su renta en dividendos, los incentivos tpicos totalizaran alrededor del 30
al 35% del sueldo base. La remuneracin a largo plazo, si bien difcil de calcular, vena a engrosar
considerablemente ese importe.
El clculo de las remuneraciones era competencia del comit de remuneracin de directivos,
compuesto por Kim Burke, Dave Clare y Bob Campbell (vicepresidente de finanzas). Sus cometidos
consistan en decidir cunto dar en un ao determinado en concepto de retribucin adicional y cmo
deban distribuirse dichas retribuciones. Un presidente de empresa operativa describi su funcionamiento
as:
Se trata de una valoracin sumamente subjetiva, pero muy seria. Cada ao, Burke y Clare
dedican 2 semanas slo a la evaluacin de rendimientos.
Funciones centralizadas de soporte
J&J dispona de grupos de staff corporativo en Recursos Humanos y Personal, Asesora
Jurdica, Finanzas, Ciencia y Tecnologa y Servicios de informacin de Gestin. Se prestaba una
considerable atencin en definir sus funciones con el fin de no socavar la filosofa de operaciones
descentralizadas.
Recursos Humanos y Personal. Si bien cada empresa operativa era responsable de todas las
funciones tradicionales de personal, el staff corporativo serva para asegurar la uniformidad en reas como
las polticas de remuneracin y personal. A este fin, el staff corporativo correspondiente llevaba a cabo
cada ao auditoras de planificacin organizativa. Estas auditoras exigan que cada presidente de empresa
presentara a la al la direccin un resumen de la situacin en cuanto a recursos humanos de la empresa.
Esta auditora haba de incluir las necesidades previstas de personal, planes de sucesin quinquenales,
identificacin de las personas con potencial de promocin y cualquier cambio esperado en la estructura de
la organizacin.
Para gestionar las necesidades del personal y el desarrollo de los directivos, J&J llevaba un
formulario computadorizado de inventario de habilidades de gestin de cada directivo. Cundo no se
poda cubrir una vacante desde dentro de una empresa individual, se realizaba una extensa bsqueda a
nivel de todos los grupos de empresa para hallar candidatos adecuados. Por otra parte, J&J tambin
tena .un programa de bsqueda para identificar oportunidades para directivos deseosos de cambiar su
posicin o en la necesidad de desarrollar habilidades especficas.
Asesora Jurdica. El apoyo jurdico a las empresas operativas nacionales emanaba de la
asesora jurdica, en la sede central.

Finanzas. Cada empresa operativa tena su propio director financiero, que dependa del
presidente de la misma. El personal financiero corporativo facilitaba pautas presupuestarias y de
informacin, siendo responsable de la poltica financiera global. La instrumentacin de las polticas
financieras en toda la J&J estaba coordinada por una junta de directores financieros que se reunan
trimestralmente.
Ciencia y Tecnologa. En 1979 se cre una oficina para formalizar la funcin de
explorar el entorno en busca de desarrollos tecnolgicos. Burke ha descrito esta nueva seccin como
nuestro radar de tecnologas nuevas y emergentes que pudieran aplicarse a nuestros negocios actuales o
sugerir un negocio totalmente nuevo para J&J.
Servicios de Informacin de Gestin. Esta funcin pona de manifiesto con mayor claridad las
tensiones entre el personal central y las unidades operativas autnomas. Al iniciar sus actividades en 1970,
se instituy el centro de informacin de gestin (CIG) para facilitar un tratamiento informtico eficaz a
gran escala para J&J en su conjunto. Gracias a los adelantos de la tecnologa informtica, cada empresa
quera gestionar su propio sistema de informacin. Un ejecutivo describi lo que ocurri:
"
Los servicios de informacin computadorizados eran una experiencia interesante de centralizacin
vs descentralizacin, no exenta de conflictos y controversias. Entre 1970 y 1980 hubo una intensa lucha
interna entre el personal del control de informacin de gestin de la central y las juntas directivas de las
distintas empresas operativas. Se escribieron todo tipo de "libros blancos" sobre por qu debera dejarse a
una empresa operativa hacer lo suyo, a los cuales el CIG contestaba que costara ms caro. Finalmente,
Burke intervino diciendo: "Si las empresas operativas tienen medios para descentralizar la informacin, que
lo hagan".
En 1983, cada empresa operativa importante tena su propio sistema de informacin por ordenador,
y el CIG corporativo serva primordialmente las necesidades de la sede central.
El reto de la descentralizacin
Burke, reflexionando sobre las presiones y cambios que vea en J&J, coment:
Existe una creciente fusin e interaccin entre los diferentes segmentos de nuestro negocio, que van
en contra de nuestra poltica de descentralizacin. El negocio farmacutico, el negocio hospitalario y
profesional y el de consumo se estn fusionando a muchos niveles que nadie ni siquiera entiende. El pblico
se identifica estrechamente con el cuidado de la salud y la asistencia sanitaria. La cantidad de informacin
sanitaria dirigida al pblico a travs de la televisin ha aumentado en un 1.000% en los ltimos 7 aos.
Existe una revolucin en cuanto a informacin al consumidor y tambin en cuanto a tecnologa, que
trasciende nuestra capacidad de comercializar la atencin sanitaria en cualquiera de sus dimensiones.
Ahora somos 150 unidades de negocio; podramos crecer fcilmente hasta 300 empresas durante
los prximos 10 a 15 aos. El problema central de la empresa consiste esencialmente en cmo gestionar
una organizacin cada vez ms grande para obtener el mismo tipo de potencial que se genera de unidades
menores.

ANEXO 1
JOHNSON & JOHSON (A)
INFORMACIN FINANCIERA
(En millones de dlares, excepto los datos por accin y porcentajes)
Cuenta explotacin
Ventas:
Nacionales
Extranjero
TOTAL
Resultado neto
(despus de impuestos)
Porcentaje de ventas
Datos por accin**
Beneficios
Dividendos
Balance General
Caja y valores realizables
Otros activos realizables
Inmovilizado y otros activos
TOTAL
Exigible a corto plazo
Certificado de Remuneracin
Adicional
Prstamos a largo plazo
Crditos diferidos y otros pasivos
Fondos propios de accionistas
TOTAL

1972

1977

1980

1981

1982

880
438
-----1.318
121

1.714
1.200
-----2.914
247

2.634
2.204
----------4.838
401

3.026
2.373
--------5.399
468

3.304
2.457
-------5.761
523**

9,2

8,5

8,3

8,7

9,1**

0,72
0,15

1,41
0,47

2,17
0,74

2,51
0,85

2,79**
0,97

83
564
334
-----981
-----179

368
912
740
-----2.020
-----383

359
1.612
1.372
----------3.342
----------774

427
1.775
1.618
--------3.820
---------881

365
1.888
1.956
--------4.209
---------900

23
31
15
733
-----981
------

30
37
91
1.479
-----2.020
------

33
70
197
2.269
----------3.342
-----------

38
92
281
2.528
----------3.820
-----------

43
142
325
2.799
---------4.209
----------

17,8

18,8

19,5

19,6**

60,5
31,2

74,3
35,6

77,1
38,2

79,7
43,0

186,4

188,0

Ratios y dems informacin

Rendimiento de recursos propios, 17,8
%
Nmero de empleados (en miles)
Nmero de accionistas (en miles)
Promedio de acciones pendientes
(millones)*
*
**

43,3
28,6

168,6 175,2 184,8

Datos por accin ajustados para reflejar la distribucin de acciones ordinarias de tres por una, en 1981.
Excluye en 1982, un cargo extraordinario de 100 millones de dlares (50 millones despus de impuestos o,27
por accin) asociado a la reiterada de las cpsulas de Tylenol.

Anexo 2
JOHNSON & JOHNSON
Nuestro Credo
Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los mdicos,
enfermeras y pacientes, con las madres y todos los que utilizan nuestros
productos y servicios.
En la satisfaccin de sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta
calidad. Hemos de esforzamos constantemente para reducir nuestros costes. a fin
de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes debern servirse
pronto y esmeradamente.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de lograr un
beneficio justo. Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y
mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe considerarse
como un individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus mritos.
Hemos de tener un sentido de seguridad en sus empleos. La remuneracin debe
ser justa y adecuada; las condiciones de trabajo han de reunir limpieza, orden y
seguridad. Los empleados deben sentirse libres de plantear sugerencias y quejas.
Para quienes estn cualificados debe existir igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y promoci6n. Hemos de proporcionar una direccin competente, cuya
actuacin debe ser justa y tica.
Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y trabajamos, as como
ante la comunidad mundial. Hemos de ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas
obras y las de caridad, y aportar una contribucin equitativa al pago de impuestos.
Hemos de alentar el progreso cvico y una salud y una educaci6n mejores.
Hemos de mantener en buen estado las propiedades que tenemos el privilegio de
usar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final es para nuestros accionistas. La empresa debe lograr
buenos beneficios. Hemos de experimentar nuevas ideas. Hemos de impulsar la
investigaci6n desarrollar programas innovadores y pagar los errores en ellos
cometidos. Hemos de adquirir nuevos equipos, abrir nuevas instalaciones y lanzar
nuevos productos. Hemos de crear reservas para salvar tiempos adversos. Siempre
que actuemos segn estos principios, los accionistas debern obtener un beneficio
justo.

Johnson & Johnson

Anexo 3
JOHNSON &. JOHNSON (A) Principales
operaciones nacionales en 1982
Chicopee

Tejidos
para
clientes
comerciales
e
industriales.
Codman & Shunleff, Inc
Suministros quirrgicos, incluyendo instrumental,
equipos y fungibles.
Crilikon, Inc..
Productos para unidades hospitalarias de cuidados
intensivos, como
Sistema de monitorizacin de oxgeno y catteres
cardiovasculares.
Devro
Envoltorios comestibles de protenas naturales para embutidos y otros
productos de base colgena utilizados en la
elaboracin de alimentos.
Ethicon
Productos para el cierre de precisi6n de heridas. Incluyendo sutura
ligaduras e instrumentos mecnicos para el cierre de heridas.
ExtnlCorporeal,
Adaptadores de dilisis y mquinas para
Inc.
nefropatasterminales;
oxigenadores
para
ciruga
a
corazn
abierto
y
vlvulas
cardacas.
Iolab Corporation
Lentes intraoculares para ciruga de cataratas.
Janssen Pharmaceutical, Inc.
Productos
farmacuticos utilizados
en anestesiologa y
patgenos
micticos
sistmicos.
Johnson & Johnson Baby
Productos de consumo infantiles como polvos,
Products Company
champs aceites, cremas y lociones.
Johnson & Jonson
Dental Products
Co
Johnson & Johnson Products. Inc.

McNeil Consumer Products Company

Sirve una extensa gama de productos

restauradores a odontlogos y laboratorios
dentales (por ejemplo, porcelana para coronas y
puentes y productos preventivos (por ejemplo,
pastas profilticas).
El Departamento de Asistencia Sanitaria
suministra al consumidor productos para el
cuidada de heridas y bucal: el Departamento de
Atenciones al Paciente ofrece a tos hospitales
productos para el cuidado de heridas; el
Departamento
Ortopdico
comercializa
implantes quirrgicos y productos para la
inmovilizaci6n de fracturas.
Lnea de productos relacionados con el
acetaminofn, incluyendo

McNeil Phannaceutica1

Onho Diagnostic Systems

Ortho Phannaceutical

Tylenol, Cotylenol y Sine-Aid.

..
Frmacos con receta para la profesin mdica,
incluyendo analgsicos tranquilizantes de
amplia accin, antiinflamatorios y relajantes
musculares.
Productos para anlisis
sanguneos en bancos
de sangre y laboratorios
clnicos.
Productos anticonceptivos con receta y sin ella,
y productos dermatolgicos para el tratamiento
profesional de la piel.

Personal Products

Productos para la higiene femenina.

Pitman-Moore

Productos para la
salud de animales.

Surgilos

Paquetes de artculos
desechables, coronas y
productos
quirrgico
especializados para uso
en ciruga mayor.
Productos de diagnstico por la imagen:
tomografa computadorizada (TC), ecografas,
sistemas de medicina nuclear y radiologa
digitaJ
Sistemas quirrgicos de lser de C02.

Tecbnicare

Xanar

Anexo 5
JOHNSON & JOHNSON (A)
Declaracin de orientacin estratgica
Creemos que la solidez de nuestro rendimiento como sociedad se debe a nuestra forma peculiar
de gestin descentralizada, nuestra fidelidad a los principios ticos de nuestro Credo y al acento puesto
en una poltica de gestin a largo plazo.'
A este respecto, estamos comprometidos con ciertos principios bsicos:
La responsabilidad de nuestro xito como sociedad est en las manos de los presidentes y directores
gerentes de nuestras empresas. Cada uno debe asumir el liderazgo en cada faceta de negocio, incluida la
definicin de los planes estratgicos y la provisin de la sucesin directiva.
Intentaremos organizar nuestros negocios basndonos en las necesidades claramente enmarcadas de los
usuarios finales de nuestros productos y servicios. En muchos casos, se estructurarn unidades comerciales
en torno a la filosofa de franquicia mundial. No obstante, en los casos que se revela como la mejor forma de
iniciar un crecimiento rentable y duradero continuaremos contando con empresas paraguas, a fin de
desarrollar mercados locales para cualquiera de nuestras franquicias.
Procuraremos all donde sea posible, realizar o mantener una posicin de primera fila en nuestros mercados
de inters. Aceptamos que esto slo puede llevarse a cabo manteniendo, a largo plazo, beneficios finales
superiores a nuestra competencia. A este respecto, nos comprometemos a perfeccionar nuestra capacidad
interna de investigacin y desarrollo y a utilizar los recursos externos que facilitan el acceso a nuevos
avances cientficos y tecnolgicos.
Estamos comprometidos en un crecimiento excepcionalmente elevado y para lograrlo debemos tener una
posicin favorable en mercados en auge, manteniendo en cada direccin una actitud de innovacin agresiva
y un esfuerzo por crecer ms rpidamente que los mercados en que compite.
Cada direccin debe saber cmo invertir eficazmente en una rentabilidad futura, al tiempo que reconocer
que es ms fcil reducir beneficios a corto plazo que incrementarlos a largo plazo. Adems, creemos que el
crecimiento debe financiarse primordialmente a partir de las ganancias. Ello significa que por regla general
nuestras empresas deben generar beneficios por encima de la media para soportar mayores tasas de
crecimiento.
Las adquisiciones se consideran una forma adecuada para lograr los objetivos estratgicos de una empresa
determinada o para que la sociedad ample el campo de sus actividades actuales. Tales adquisiciones -de
productos, tecnologas o negocios- se evaluarn en funcin de su potencial de crecimiento, su capacidad de
adaptacin a las actividades actuales o futuras, ]a capacidad de direccin y la factibilidad econmica. No
existen otras restricciones en lo que se refiere a la identificacin de candidaturas de adquisicin. .

La direccin de la sociedad tiene la responsabilidad de proporcionar recursos, orientacin, mando y control

de las diversas entidades mercantiles dentro del marco de estos principios. La mayor responsabilidad de la
direccin es la que compare con los presidentes y directores gerentes en atraer a la clase de personas que
puedan dirigir nuestros negocios en el futuro, proporcionando un entorno que maximice su potencial y un
sistema que la recompense de forma adecuada por sus logros.