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Resumen
En este artculo se pretende reflexionar sobre las condiciones actuales de la disciplina administrativa, as como sobre los retos a los que se enfrenta en aras de responder a la evolucin que en los
ltimos aos ha tenido. En ese sentido, es necesario superar la visin enfocada en la Administracin de Empresas y centrarse en la discusin sobre la Gestin de Organizaciones, lo que ineludiblemente implica un paso de la visin mecanicista, reduccionista y lineal imperante, hacia un enfoque
de integracin disciplinar bajo el paradigma de la complejidad .
Palabras clave: Disciplina administrativa, Administracin, Gestin, Organizaciones, Complejidad.
Este artculo es producto de la investigacin realizada para la creacin del programa acadmico Maestra en Gestin de Organizaciones de la Universidad Central, a cargo del grupo de investigacin GIGO-UC.
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Administradora de Empresas. Universidad Nacional de Colombia. Magster en Administracin. Universidad Nacional de Colombia.
Estudiante de Doctorado en Ciencias Econmicas, Universidad Nacional. Docente Investigadora. Grupo de Investigacin GIGOUC. Universidad Central. plopezl@ucentral.edu.co
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Administrador de Empresas. Universidad Nacional de Colombia. Magster en Administracin. Universidad Nacional de Colombia.
Docente Investigador. Grupo de Investigacin GIGO-UC. Universidad Central. amarinoa@ucentral.edu.co
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Lpez, P. & Mario, A. (2010) Hacia una evolucin en el campo del conocimiento de la disciplina
administrativa: De la administracin de empresas a la gestin de organizaciones. En: Revista de
la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.cienc.econ,
XVIII (2)
JEL: M10.
1. Introduccin
La disciplina administrativa en los ltimos aos, ha
estado sometida a constantes exmenes y revisiones, por parte de acadmicos, empresarios, expertos, etc., que analizan su pertinencia en el afn por
generar condiciones sociales, econmicas, culturales y polticas adecuadas, que le permitan a los seres
humanos que conforman las organizaciones desarrollarse como tal, y a su vez posibilitar la construccin de una sociedad ms equitativa y justa. Para
esto, ha sido necesario reflexionar sobre el cuerpo
terico que ha influido en la forma en la cual se han
abordado, comprendido, intervenido y por ende
gestionado las organizaciones.
Este artculo se fundamenta en los aspectos tericos
que de alguna manera han guiado la Administracin y que ms recientemente guan la Gestin de
Organizaciones. En este sentido, la construccin del
documento atiende a los elementos necesarios para
abordar la evolucin desde la administracin hasta la gestin, considerando aspectos que permiten
tambin realizar una aproximacin a la evolucin
en su objeto de estudio. En consecuencia, es preciso reflexionar desde diferentes perspectivas, enfo-
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2. Discusin alrededor de la
Administracin y la Gestin
En la disciplina administrativa es frecuente encontrar el uso indistinto de las palabras administracin
y gestin, lo que hace difcil identificar una diferenciacin clara entre los trminos, incluso son considerados de alguna manera sinnimos. Sin embargo,
ms all de la consideracin puramente semntica,
MANAGEMENT
La palabra management procede del latin manus,
que significa mano, vocablo del cual procede el
verbo ingls to mange, que significa inicialmente
entrenar, hacer, andar, conducir un caballo (Aktouf,
2003). De manera reciente se relaciona con manejar, conducir, gobernar, dirigir, administrar. De all
surge Management, el cual ha sido traducido en el
idioma ingls como administracin, organizacin,
supervisin y en otros idiomas como gerencia, gobierno, gestin, administracin, grupo que decide,
maneja recursos, dirige empresas, negocios (Martnez, 1999, p.29).
GESTIN
Como se puede ver, desde lo etimolgico, los trminos Administracin y Gestin estn vinculados con
la nocin de conduccin y direccin. Sin embargo,
existen diferencias profundas entre los trminos si la
mirada se hace desde su concepcin y los procesos
de intervencin en las organizaciones, es en este
sentido, en que se valida la diferencia estructural entre Administracin y Gestin.
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3. Paradigmas en la Gestin
Una de las preocupaciones centrales, es la de identificar los aspectos que ha direccionado el discurso
actual de la gestin. Lo que obliga a la revisin de
los paradigmas que influencian la construccin del
discurso en torno a la disciplina Administrativa.
Es pertinente para el propsito de sta parte del
documento establecer elementos conceptuales a
los cuales se har alusin. En este sentido, paradigma es entendido a partir de la propuesta de Morin
(2001, 89), quien establece que un paradigma:
Est constituido por un cierto tipo de
relacin extremadamente fuerte entre
nociones maestras, nociones clave, principios clave. Esa relacin y esos princi-
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Principio No. 1. Estabilidad: Los mecanismos de eficiencia, los conocimientos operativos que permiten ser eficientes, son estables
en el tiempo. Este principio justifica la nocin
de los estndares, norma de eficiencia relativamente fijada en el tiempo, y funda todas las
formas de gestin en el retrovisor, las que se
basan en referencias del pasado.
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Como una cuestin de nmero, de muchos elementos a considerar, centrndose tambin en los aspectos de relacin
entre partes del sistema que queremos
caracterizar como complejo (Navarro,
2002, 83).
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Para Prez (1998), las ciencias de gestin encuentran su posicionamiento cientfico segn su grado
de implicacin y de aplicacin, se interesan en las
organizaciones en general, al provenir de las ciencias humanas y sociales y buscan no solamente analizar las organizaciones, sino tambin mejorar su
funcionamiento, lo que las conduce a ser disciplinas
profesionalizantes. A partir de esto Prez, plantea
que las ciencias de gestin son a la vez cientficas,
tecnolgicas y profesionales:
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Razn por la cual las organizaciones no son sistemas que respondan de la misma manera a los mismos estmulos. Los eventos tanto internos como
externos, afectan a la organizacin, pero no la determinan.
Es por esto, que en las organizaciones se debe estar
preparado para lo inesperado, para la inestabilidad:
No podemos encerrarnos en el contemporanesmo, es decir, en la creencia de
que lo que sucede ahora va a continuar
indefinidamente (Morin, 2001, 117).
Adems, se debe romper con la visin determinista
de las organizaciones, es claro que los inevitables
intercambios con el entorno, y las perturbaciones
propias de ste (no predecibles), van a afectar a la
organizacin, superando los lmites de lo esperado.
La inestabilidad inherente a las organizaciones
evoca al concepto de autoorganizacin, que hace
referencia a una capacidad de las organizaciones
sociales, consideradas como sistemas. Hablar de
autoorganizacin significa que el:
Sistema dispone de capacidades p
ropias
para articular nuevos comportamientos
en el marco de su identidad y su autonoma. Significa que las organizaciones no
estn determinadas desde afuera, que
su realidad tambin debe comprenderse desde la ptica de su lgica interna
(Etkin, 2005, 64).
Por lo que no puede asumirse que las organizaciones, tal como se dijo anteriormente, estn determinadas desde afuera, pues cada organizacin obedece a sus propias lgicas y leyes de funcionamiento.
En la actualidad, hay posturas que indican un cambio respecto a la visin tradicional, incluyendo, no
slo el aspecto informal en el anlisis de la estructura organizacional, sino el reconocimiento de cada
organizacin como un sistema nico. Al respecto,
Etkin (2005, 156) afirma que:
Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante en el sentido de que su transformacin tambin
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temas, a partir de la clasificacin de los sistemas sociales de Parsons (1960), correspondientes a subsistemas tcnicos o de produccin, de apoyo, de mantenimiento, de adaptacin y gerenciales o directivos.
En las organizaciones los subsistemas de apoyo y
adaptacin, son los encargados de mantener un
contacto con el entorno para poder interactuar con
ste, y lograr identificar y responder efectivamente a las necesidades identificadas. Por su parte, los
subsistemas de mantenimiento actan:
Mediando entre las demandas de la ta
rea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento
(Dvila, 2001, 249).
Para que a su vez, el subsistema tcnico o de produccin transforme o procese la energa. Todo el
proceso, est mediado por la gestin hecha a travs
del subsistema gerencial. Queda as en evidencia,
cmo los subsistemas se articulan e interrelacionan,
para lograr de manera conjunta, el funcionamiento
de la organizacin.
La preponderancia que se le d a cada uno de esos
subsistemas, depender, de la identidad de la organizacin, pues cada organizacin al obedecer a intencionalidades y finalidades diferentes, deber estructurar una composicin individual nica, de acuerdo con
sus particularidades, dndole prioridad a algn factor
en particular, sin desconocer la existencia de los otros.
La relacin entre subsistemas, se da por la intervencin de los seres humanos que constituyen la
organizacin. Lo humano no constituye un subsistema, pues teniendo en cuenta la naturaleza misma
de la organizacin entendida como sistema social-,
lo humano es un asunto de orden transversal. La
visin limitada del ser humano en la organizacin,
ha llevado a una visin reduccionista de ste, llevando a la negacin del ser humano, limitndolo a la
categora de cosa, es decir, se asiste a la cosificacin
del ser humano en las organizaciones.
La cosificacin origina que la interaccin del sujeto
con la organizacin, no se d en trminos de una
relacin sujeto objeto, sino de una relacin objeto
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Este principio, relacionado con el anterior, obedece a una elemental ley fsica: la segunda ley de la
termodinmica. Crear informacin es generar neguentropa; es decir, contrarrestar la entropa que
en todo sistema abierto se produce; contrarrestar la entropa supone escapar al devenir dictado
por la segunda ley, es decir, seguir estando vivos.
En relacin con la informacin, la gestin aqu no tiene como tarea el solo procesamiento de la
misma. La gestin va ms lejos y se enfatiza la importancia de la creacin de informacin. De otra
parte, este principio tambin representa la necesidad de una libre circulacin de la informacin.
Slo de este modo, la informacin llega a todas partes y sern los grupos autogestionados quines la utilicen segn sus necesidades.
La gestin por valores se constituye en una gestin ms apropiada en entornos de cambio rpido que otros tipos de gestin ms clsicos como la direccin por objetivos o la direccin por
instrucciones, lo que ha sido claramente puesto de relieve por Garca y Dolan (1997). Los valores
tienen una mayor capacidad de absorber incertidumbre. Con una gestin centrada en los valores
nucleares de la organizacin se permite una mayor tolerancia y puede que hasta una asuncin
creativa de la complejidad e incertidumbre cada vez ms presentes en los entornos empresariales
e, incluso, dentro de las propias organizaciones. Adems, los valores pueden permitir encauzar
las acciones estratgicas de la empresa al proporcionar una visin (Navarro, 2000).
Desde la perspectiva de una gestin compleja, se puede afirmar que junto al abandono de la pretensin de control, y de la eliminacin de la incertidumbre, dicha gestin reconoce que el futuro a
largo plazo es intrnsecamente impredecible, que a menudo es difcil atribuir un efecto observado
a una causa o conjuntos de causas concretas, que las irregularidades en el rendimiento son una
propiedad fundamental del sistema (Navarro, 2002).
Los autores.
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5. Reflexin final
La evolucin de la disciplina administrativa ha conducido a la reflexin sobre la forma como se desarrolla la accin de quien gestiona (sujeto), y tambin
se ha hecho preguntas alrededor del objeto, es decir
hacia dnde va dirigida la gestin. Dicha evolucin
ha sido notoria en el ltimo siglo, no slo en lo que
se refiere a la generacin de nuevas herramientas,
necesarias para la prctica de la gestin, sino tambin en el proceso de consolidacin de un cuerpo
terico propio. En la actualidad hablar de Gestin de
Organizaciones implica responde a la evolucin que
ha tenido la disciplina Administrativa y encontrar un
camino pertinente para responder a los nuevos retos del entorno. En un mundo que cambia continuamente, las formas tradicionales de la administracin
no permiten responder a las exigencias actuales a
las que estn expuestas las organizaciones. La comprensin de las organizaciones como un todo, en
las que cada uno de sus subsistemas, (de finanzas,
recursos humanos, mercadeo, produccin) son partes interconectadas se convierte en una perspectiva pertinente para su comprensin e intervencin,
ofrecida por el paradigma de la complejidad.
Es importante reiterar que desde la perspectiva de
la complejidad, las organizaciones son sistemas caracterizados por el desequilibrio, las relaciones no
lineales y las propiedades emergentes, lo que necesariamente conlleva a una gestin de acuerdo con
estas consideraciones, que bien podra denominarse
una gestin compleja. En consecuencia, la gestin
de organizaciones debe conducir a una propuesta
que permita darle respuesta a los retos que trae consigo el reconocimiento de la complejidad del fenmeno organizacional. De alguna manera, esta perspectiva debe conducir a la creatividad e innovacin
para que a travs de estos elementos el futuro de la
organizacin pase de ser anticipado a ser creado,
donde no solo se responda a un plan preestablecido sino donde se le d cabida a lo imprevisto e
impensado.
Un gestor de organizaciones en la actualidad, debe
tener presente que derivado del nuevo entorno al
que se enfrentan las organizaciones, se ha perdido
la importancia de los conceptos de orden, estabi92
6. Referencias
Aktouf, O. (2003). La Administracin de la excelencia: de la deificacin del dirigente a la cosificacin del empleado El lado
inhumano de las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Aktouf, O. (1998). La administracin entre tradicin y renovacin.
Cali: Artes grficas del valle.
Carvajal, R. (2003). De lo inhumano y lo humanizable en las relaciones de subordinacin. Filosofa, historia y sociologa del
humanismo en la empresa de negocios. El lado inhumano
de las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Chanlat, J. (2006). Ciencias Sociales y Administracin. Medelln:
Fondo Editorial Universidad EAFIT.
David A, Hatchuel A & Laufer R. (2000). (coord.) Les nouvelles
fondations des sciences de gestin. Paris: Vuibert
Dvila, C. (2001). Teoras Organizacionales y Administracin. Bogot: McGraw Hill.
Delgado, C & Sotolongo, P. (2006). La complejidad y el nuevo ideal de racionalidad. La revolucin contempornea del
saber y la complejidad social. Hacia unas ciencias sociales de nuevo tipo. Buenos Aires: Coleccin Campus Virtual
CLACSO.
Drucker, P. (1975). La gerencia: Tareas, responsabilidades y
prcticas. Buenos Aires: El ateneo.
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Resumen
Este artculo trata el tema del capital intelectual de una organizacin, el cual es un concepto pocas
veces analizado por las empresas, presentando una herramienta practica de valoracin del mismo
como lo es el Modelo Knowledge Value Added (KVA), del cual se presenta una amplia concepcin
terica. Se muestra un caso de estudio aplicado a una empresa del sector educativo colombiano de
cmo aplicar dicha metodologa para la valoracin del capital intelectual y finalmente, a partir de
los resultados encontrados en el caso de estudio, se proponen algunas de las polticas estratgicas
que se deberan tener en cuenta a futuro para organizar, equilibrar y optimizar la estructura actual
de la empresa donde se realizo la aplicacin del modelo.
Palabras clave: Capital intelectual, modelo KVA, gestin de la organizacin, caso de estudio.
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Proyecto: Valoracin del Capital Intelectual en una empresa Colombiana. Entidad financiadora: Universidad Nacional de Colombia.
Ms Ingeniera Administrativa, Profesora Asistente, Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, pamolina@elpoli.edu.co.
PhD. Profesor Titular Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln, mdarango@unal.edu.co.
PhD. Profesor Asociado Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln, sbotero@unal.edu.co.
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