ADMINISTRACIN

GENERAL DE
EMPRESAS

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INDICE
CAPTULO I / LA EMPRESA

CAPTULO II / LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN

10

CAPTULO III / PLANIFICACIN

53

CAPTULO IV / ORGANIZACIN

73

CAPTULO V / DIRECCIN

84

CAPTULO VI / EL CONTROL

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CAPTULO I / LA EMPRESA
A medida que el ser humano va desarrollando organizaciones para la satisfaccin de sus
necesidades, el nivel de complejidad que van alcanzado stas es cada vez mayor, por lo cual, y
para las pretensiones de este texto, se hace necesario limitar el campo de estudio de ellas.
El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que puede permitirle la
satisfaccin de sus carencias, es hacerlo junto con otros, por lo cual, crea organizaciones sociales.
Es as como genera entre ellas a la sociedad bsica que es la familia, hasta llegar a la sociedad
mayor que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades denominadas intermedias.
De las sociedades intermedias, nuestro mbito de estudio se centrar en la Empresa, que como
institucin cuenta con una serie de caractersticas particulares, que la hacen merecedora de un
desarrollo en especfico.
DEFINICIONES DE EMPRESA
El autor Hernndez y Rodrguez, en su obra Introduccin a la Administracin, reconoce varias
acepciones del concepto de Empresa, siendo algunas de ellas:
Accin encaminada a un fin, que importa poner en juego actividad, valor, energa u otras
cualidades parecidas. Esta definicin o concepcin de la empresa corresponde a una
interpretacin que apunta a describir las acciones o funciones que realizan estas instituciones,
pero que en la prctica puede ser aplicada a cualquier actividad o institucin emprendida por el
ser humano.
Organizacin industrial o comercial que se hace funcionar para alcanzar metas propias de las
mismas.
Esta opcin explicativa, nos seala una visin restrictiva de lo que son las empresas, reservndola
slo al mbito Industrial o Comercial descartando toda otra opcin de accin u organizacin del
hombre.
Para efectos de nuestro estudio, si bien las anteriores opciones son vlidas, utilizaremos una
definicin operativa de Empresa sealando que "Empresa es la unidad econmica bsica,
destinada a transformar los recursos en bienes y/o servicios para la satisfaccin de una
necesidad".
Como en esta definicin surgen una serie de elementos nuevos, se hace necesario aclararlos de tal
forma de lograr una cabal comprensin.
En primer lugar se seala que la empresa es una unidad econmica bsica, lo que viene a indicar
que su preocupacin se centra en la resolucin del problema econmico, esto es que el ser
humano tiene muchas necesidades que las puede jerarquizar y para su satisfaccin cuenta con
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recursos escasos y de uso mltiple, por lo cual la preocupacin de ellas se centra en determinar
cul es el uso que se le va a dar a los recursos, vale decir, decide por las personas que necesidades
se van a privilegiar.
Luego se indica que su accionar se centra en transformar (vale decir modificar, mutar o cambiar de
forma), es decir, darle un valor agregado a los recursos (elementos que estn presentes en la
naturaleza a disposicin del ser humano) para generar bienes (es decir, un resultado tangible de la
transformacin) y/o servicios (resultado no tangible de la transformacin, pero s perceptible en
cuanto a un mejoramiento de la calidad del producto); esta transformacin se lleva a cabo para
cumplir con una finalidad especial, cual es la de satisfacer una necesidad, dicho de otro modo
contribuir a aumentar el bienestar colectivo de la sociedad, lo anterior nos seala que si una
empresa deja de satisfacer una necesidad su existencia no tiene justificacin.
Para ejemplificar lo anterior, basta recurrir a los ltimos fenmenos que se han presentado en el
sector de la Minera del Carbn, con el cierre del mineral de Lota, cuya problemtica se origin a
partir de la disminucin en la demanda del producto por sus bajas propiedades calricas y sus
altos costos de explotacin, es decir, un producto no til para los requerimientos de los usuarios.
Otro ejemplo de esta situacin est dado por la continua desaparicin de las reparadoras de
calzado, ya que actualmente el costo de reposicin de los zapatos es cada vez ms competitivo
con el de una reparacin.
Pues bien, de acuerdo a la definicin operativa que utilizaremos, nuestro reconocimiento de la
realidad nos puede llevar a la conclusin que ella es replicable en cualquier organizacin creada
por el ser humano, por lo cual se hace necesario delimitar a las empresas que van a ser nuestro
mbito de desempeo. Para ello trataremos de determinar algunas clasificaciones de empresas.
TIPOLOGAS DE EMPRESAS
Es necesario destacar, que al buscar establecer tipologas de empresas, no es posible establecer
una sola categora de ellas, ya que por la naturaleza evolutiva que la institucin posee no es
factible unificarlas a partir de un criterio, ni es posible ser exhaustivos en el desarrollo de los
distintos tipos de empresas, por lo cual, se ha optado por aquellas ms relevantes y suficientes
para nuestra actividad. Es as como las empresas se pueden clasificar en:
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ORIGEN DE SU CAPITAL
Desde esta perspectiva se busca reconocer la propiedad de las instituciones, por lo cual
encontramos a las empresas:
PRIVADAS
Donde el aporte del capital es generado por los particulares, entendindose a estos ltimos como
cualquier persona natural o jurdica distinta del Estado. Las personas naturales son todas aquellas
que tienen una existencia fsica, real o material. En cambio las jurdicas son una abstraccin, una
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creacin de los seres humanos que tienen por objetivo plasmar la intencin de actuar como uno
slo.
A modo de ejemplo, podemos indicar los casos de Centro C.F.T., alguna A.F.P. o Isapre, una
compaa de Seguros, etc.
PBLICAS
Donde el aporte del capital, y por consecuencia la propiedad, es del Estado. El Estado es una
organizacin social creada por los seres humanos para el logro del Bien Comn.
Esta institucin tiene que cumplir con esta finalidad, cual es la de asegurar a sus componentes un
mnimo nivel de satisfaccin de necesidades, para lo cual asume un ROL SUBSIDIARIO que le obliga
a crear Empresas en los casos en que los privados no quieren realizar una actividad econmica;
cuando no pueden realizar una actividad econmica; o no deben realizar una actividad econmica.
En este caso los ejemplos ms relevantes son el caso de Codelco, Ferrocarriles del Estado y otras.
MIXTAS
Son aquellas en las cuales el aporte de capital es realizado conjuntamente entre el Estado y los
particulares, con la salvedad que el Estado debe poseer el 51% de la propiedad de ella, de tal
forma de controlar su gestin. En el actual orden de cosas no existen empresas de esta categora,
no obstante en el futuro puedan materializarse.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE OCUPA
Esta es una clasificacin bastante arbitraria, que tiene su gnesis antes de la revolucin industrial,
donde la importancia relativa de las empresas estaba dada por el nmero de trabajadores que
contrataban. Con la incorporacin de la tecnologa, la cantidad de mano de obra no representa
necesariamente la importancia de la institucin, reemplazndose la cantidad por la calidad del
trabajador. Es as como las empresas se clasifican en:
MICROEMPRESAS
Cuando el nmero de trabajadores no supera 5 trabajadores, o son constituidas por un grupo
familiar. Un ejemplo de ellas lo reflejaran los suplementeros, un pequeo taller de reparaciones
elctricas o un modesto taller de costura.
PEQUEAS
Cuando el nmero de trabajadores vara entre 6 y 50 trabajadores. En este caso se podra
considerar a una imprenta, un lavaseco o una distribuidora de peridicos.

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MEDIANAS
Cuando el nmero de trabajadores vara entre 51 y 400 trabajadores. La ejemplificacin de esta
categora de empresas estara dada por una empresa agrcola o una empresa forestal.
GRANDES
Cuando el nmero de trabajadores es superior a 400 trabajadores. En esta situacin se podran
encasillar a empresas que utilizan intensivamente mano de obra, como lo sera una textil o una
elaboradora de alimentos, como es el caso de Soprole o Carozzi.
Cabe hacer notar que esta categorizacin sigue teniendo validez para algunas instituciones
pblicas, que aun la utilizan para la realizacin de sus actividades de carcter fiscalizador, como es
el caso de la Inspeccin del Trabajo, Impuestos Internos y otros.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA MATERIA PRIMA QUE UTILIZAN:
La materia prima se constituye en el elemento principal del proceso de transformacin, y es as
como las empresas se clasifican en:
PRIMARIAS
Son consideradas as cuando la materia prima la obtienen extrayndola directamente de la
naturaleza.
Sus productos no poseen un gran valor agregado, ya que tan slo sufren pequeas modificaciones
y son utilizados para consumo intermedio, vale decir para integrar otro proceso productivo o para
consumo final, vale decir, para su consumo directo. Es el caso de las empresas forestales,
agrcolas, pesqueras, mineras u otras de similares caractersticas.
SECUNDARIAS
Se consideran en esta categora a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente
de la empresa primaria, integrndola e introduciendo un valor agregado destacable a sus
productos, que sern destinados a consumo intermedio o a consumo final. En esta situacin nos
encontramos con empresas como los molinos, curtiembres y otras.
TERCIARIAS
En esta categora, se considera a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente
de la empresa secundaria, y sus productos son destinados a consumo final.
Generalmente son empresas armadoras. El valor agregado que le introducen a sus productos
consiste fundamentalmente en ensamblar partes y componentes. El mejor reflejo de ellas son las
empresas de maquila, que han permitido desarrollar a economas que de primarias o emergentes
han pasado a industrializadas como es el caso de Taiwn, Corea o Malasia. En el caso nacional se

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podra destacar a la empresa Metalpar que inici sus actividades ensamblando carroceras y
chasis, y hoy slo importa los chasis produciendo totalmente las carroceras.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TECNOLOGA QUE UTILIZAN
El componente tecnolgico hoy en da se constituye en uno de los elementos gravitantes para
medir el nivel de desarrollo de las empresas, y esto dice relacin con la capacidad de adquirir o
generar las tecnologas necesarias para mejorar los procesos productivos. Las empresas que
poseen y generan su propia tecnologa, se independizan y desarrollan, aquellas que siguen
adquiriendo la tecnologa de otras, siguen siendo dependientes y por lo tanto, en vas de
desarrollo. Es as como las empresas se clasifican en:
ARTESANALES
Son aquellas en que la presencia del capital es insuficiente o mnima, por lo cual la existencia de
tecnologa es nula o muy rudimentaria, por tanto su mano de obra no es calificada o capacitada, y
sus productos son de consumo restringido, es decir, son los clientes quienes se acercan a los
centros de produccin, ya que la capacidad del negocio no les permite establecer adecuados
mecanismos de distribucin. Es el caso de los orfebres, las tejedoras de La Ligua, los cesteros de
Chimbarongo o los alfareros de Pomaire.
INDUSTRIALES
Son aquellas en que la presencia de capital es intensiva, lo que les permiten utilizar tecnologa
suficiente, y por consiguiente su mano de obra debe ser calificada o capacitada, para una
adecuada utilizacin de ella. Sus productos son de consumo masivo, ya que generan adecuados
canales de distribucin, lo que les permite tener presencia territorial y llegar a toda la comunidad.
Es as como encontramos a empresas como las grandes productoras de calzado, las
transnacionales japonesas y las empresas fabricantes de automviles.
AVANZADA TECNOLOGA
Son aquellas en que su actividad principal es la generacin de nuevas tecnologas. Para lo anterior
deben utilizar capital en niveles extraordinarios, lo que las obliga a contar con tecnologa de ltima
generacin, debiendo para ello requerir de mano de obra profesionalizada. Sus productos son de
consumo selectivo, ya que es la propia empresa quien determina a los futuros usuarios de sus
elaborados. En este caso se encuentran las empresas que participan de la frmula uno, los
laboratorios qumicos farmacuticos y las de tecnologa aeroespacial.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO QUE ENTREGAN
El producto que entregan las empresas se constituye en el satisfactor de las necesidades de la
comunidad, y desde esta perspectiva las empresas se categorizan en:

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PRODUCTORAS DE BIENES
Que son las que entregan un producto tangible, es decir, al alcance de los sentidos de sus clientes.
En esta categora se encuentran a empresas tales como los aserraderos, las fbricas de muebles y
las productoras de helados.
PRODUCTORAS DE SERVICIOS
Son aquellas cuyo resultado o producto es intangible, pero que permiten mejorar la calidad de
vida de la sociedad, porque sus resultados son percibidos por las personas. Es el cas o de las
compaas de seguros, los hospitales y las Administradoras de Fondos Previsionales.
PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS
Son aquellas que entregan indistintamente productos tangibles e intangibles. Es el caso de las
empresas sanitarias, los restaurantes o los servicentro.
ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS
Las empresas de acuerdo a la realidad legal en Chile pueden adquirir dos modalidades de
existencia, estas se encuentran reconocidas en el Cdigo Civil Chileno, y a saber son:
Actuar como persona jurdica individual
En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las manifestaciones de conducta
externa prevista en las normas jurdicas, que generan determinadas consecuencias. Para ello, se
debe considerar que la personalidad jurdica del hombre y de la mujer comienza con su
nacimiento, que tiene lugar cuando el feto se separa completamente del claustro materno y de
signos evidentes de vida, y que adems, el sujeto nazca en condiciones de seguir viviendo por s
mismo.
Pero este hecho, no es suficiente para que pueda actuar como persona, sino adems es necesario
que se adquiera la plena capacidad de actuar en la sociedad, lo que ocurre cuando el individuo se
encuentra en posesin de plenas facultades de discernimiento, lo que se materializa cuando se
adquiere la mayora de edad (actualmente a los 18 aos de edad).
Todas las personas jurdicas individuales poseen un conjunto de atributos, que estn constituidos
por cualidades, propiedades o prerrogativas que le pertenecen por el slo hecho de serlo, siendo:

CAPACIDAD DE GOCE: que es la aptitud para ser titular de derechos y obligaciones.

NACIONALIDAD: siendo el vnculo jurdico que une a un sujeto con un estado
determinado.
NOMBRE: que est compuesto por el nombre propio y el nombre de familia, patronmico
o apellido.

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DOMICILIO: es segn el cdigo civil chileno la residencia acompaada, real o

presuntamente, del nimo de permanecer en ella, siendo nico, fijo y obligatorio.
ESTADO CIVIL: este es un estado social, que refleja la posicin permanente que los seres
humanos ocupan en la sociedad, en orden a sus relaciones familiares, y le confiere o
impone determinados derechos y obligaciones civiles.
PATRIMONIO: que es el conjunto de derechos y obligaciones pertenecientes a los hombres
y que son evaluables en dinero.

Actuar como persona jurdica colectiva

En este caso la eleccin se basa en el entendido que al ser humano se le dificulta actuar por s slo
y busca congregarse con otros para el logro de un fin determinado. Para la materializacin de ello,
los hombres que concurren a la formacin de estas personas jurdicas, deben contener elementos
comunes, siendo estos:

Una pluralidad de sujetos que deban ser considerados como una persona.
Un fin por el cual trabajan los asociados.
Un patrimonio actual o potencial.
Intencin o nimo de los miembros de la organizacin de constituir una sola persona.
Reconocimiento por parte del estado

Al igual que las personas jurdicas individuales, las colectivas poseen atributos propios, siendo los
siguientes:

CAPACIDAD DE GOCE: en la misma condicin que las individuales

NACIONALIDAD: el cdigo de derecho internacional privado establece que la nacionalidad
de origen delas corporaciones y fundaciones se determinar por la ley del estado que las
autorice o apruebe, de lo que se desprende que el origen de la nacionalidad de estas
personas es variable de acuerdo a cada realidad normativa.
NOMBRE: en este caso el nombre recibe la denominacin de razn social, pudiendo actuar
con otras denominaciones conocidas como nombre de fantasa.
DOMICILIO: en este sentido a estas personas la legislacin chilena, los reconoce como el
lugar donde tenga su asiento la respectiva corporacin o fundacin, o donde exista el
establecimiento, comisin u oficina que celebra un contrato
PATRIMONIO: es propio e independiente del de sus miembros.

Las personas jurdicas colectivas se pueden clasificar desde la perspectiva del lucro, siendo as
como nos encontramos con:

Personas jurdicas colectivas con fines de lucro: Como es el caso de las sociedades
Annimas, Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades En comanditas por
acciones y otras.
Personas jurdicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las Fundaciones,
Corporaciones, Cooperativas, entre otras.
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CAPTULO II / LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Una de las actividades humanas ms importantes es la Administracin.
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr metas que no podan
alcanzar individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los
esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha confiado cada vez ms en el esfuerzo grupal y
que muchos grupos organizados han crecido, la tarea de los administradores cobra cada vez ms
importancia.
DEFINICIN
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia logros previamente determinados.
Adems se debe considerar que:

Todos los administradores realizan las mismas actividades ya que planifican, organizan,
dirigen y controlan, estas actividades se conocen como las funciones administrativas.
La administracin es aplicable a toda organizacin social, y dentro de ellas en cualquier
nivel organizacional.
La finalidad de todos los administradores es la misma: Generar beneficios.
La administracin se ocupa de la productividad; Esto es lograr eficiencia y eficacia.

La administracin tiene como responsabilidad la de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la administracin se
aplica a organizaciones pequeas y grandes, con o sin fines de lucro, productoras o de servicios.
ADMINISTRACIN CIENCIA, TCNICA O ARTE?
La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas del conocimiento humano, es un
arte. Se trata de conocimientos prcticos, consistentes en hacer las cosas de acuerdo con el
contexto de una situacin, agregndole el administrador su plus o feeling personal a la solucin de
los problemas.
Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado
sobre la administracin. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. La ciencia es un
conocimiento organizado, aplicndole el mtodo cientfico al desarrollo de este. Por consiguiente,
una ciencia incluye conceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han
desarrollado a partir de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis.
Este enfoque cientfico, requiere primero de conceptos claros: imgenes mentales de cualquier
fenmeno que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Estas palabras y
trminos deben ser exactos, pertinentes a lo que se est analizando e informativos, tanto para el
cientfico como para el profesional. A partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la
determinacin de hechos a travs de la observacin. Despus de clasificarlos y analizarlos, los
cientficos buscan relaciones causales. Cuando se comprueba la exactitud de estas
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generalizaciones o hiptesis y parecen verdaderas, es decir, reflejan o explican la realidad, se les

denominan principios. Tienen valor para predecir lo que ocurrir en circunstancias similares. Los
principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se consideran que son
lo suficientemente vlidos para realizar predicciones.
La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que
proporcionan una estructura, o vinculan un arrea importante del conocimiento. Los datos
dispersos no son informacin a menos que el observador conozca la teora que explique las
relaciones.
Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un
medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo,
en l arrea de disear una estructura de organizacin eficiente existe cierto nmero de principios
que estn interrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores. Algunos
principios proporcionan normas para delegar autoridad; estos incluyen el principio de delegacin
por los resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el principio
de unidad de mando.
En la administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en
un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o ms grupos de variables, por lo
general una variable independiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o
predictivos, pero no prescriptivos. Es decir, describen, como se relaciona una variable con otra,
que ocurrir cuando estas variables interacten. No prescriben lo que debe hacerse.
Al igual que los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los gerentes
que aplican la teora a la administracin por lo general tienen que armonizar principios con
realidades.
Por ltimo la administracin tambin se considera como tcnica, ya que seala formas de hacer
las cosas, mtodos para lograr determinados resultados. Son importantes en todos los campos de
actividad.
En la realidad de la administracin son muy pocas las tcnicas administrativas importantes que se
han ideado. Entre ellas se cuentan:

Elaboracin de presupuestos.
Plantacin de redes.

Tcnicas de control como:

Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT).

Mtodo de la ruta crtica (CPM).
Tasa de rendimiento sobre la inversin.
Dispositivos de desarrollo organizacional.

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ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD
Un administrador eficiente, junto con la preocupacin de las interacciones internas, tambin tiene
que hacer frente al medio externo.
Cada vez que los administradores planifican tienen que tomar en cuenta las necesidades y los
deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, as como los requerimientos de
recursos materiales y humanos, tecnologa y otras necesidades que provienen del ambiente que
les rodea.
Todos los administradores, tanto si actan en una empresa comercial, en un servicio pblico, una
iglesia, una fundacin de ayuda comunitaria o una universidad, tiene que considerar, en diversos
grados, los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Aunque quizs no puedan hacer
mucho para cambiar esas fuerzas, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar,
evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizs afecten sus operaciones.
Ambiente externo econmico
Cada institucin que acta en la sociedad requiere de Capital para su accionar, expresado en sus
diversas formas: Maquinarias, edificios, instalaciones, inventarios de bienes, equipos de oficinas,
herramientas y efectivo, entre otros. Parte de esto lo genera la propia institucin, a travs de su
gestin, por ejemplo de las ventas en una empresa comercial o de un bingo preparado por una
comunidad religiosa o de las mensualidades que cobra un colegio a sus alumnos.
Sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la
institucin para operar.
Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la
fuerza laboral, es decir el factor Trabajo. En algunas sociedades se cuenta con ms trabajadores
carentes de capacitacin o calificacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada.
Quizs en algn momento pocos ingenieros estn disponibles y muchos en otro. El precio de la
mano de obra tambin es un factor econmico importante para una empresa, aunque la
automatizacin disminuye sus altos costos.
Los Niveles de Precios influencian claramente a las empresas. Si estos suben suficientemente
rpido, como ocurri en la mayor parte del mundo en la dcada de 1970 y a principios de la de
1980, los trastornos en el medio econmico, tanto de insumos como en la produccin, pueden ser
graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de
organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros
artculos.
Las Polticas fiscales y tributarias son otro factor importante para la empresa. Aunque en un
sentido estricto, estos son aspectos del medio poltico, tienen una tremenda repercusin
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econmica sobre las empresas, las restricciones legales y las polticas tributarias afectan a cada
segmento de la sociedad.
Uno de los factores ms importantes para el xito de las empresas son sus Clientes. Sin ellos el
negocio no puede existir. Sin embargo, para atraerlos, el negocio debe determinar qu es lo que
necesitan las personas y que compraran. Toda organizacin tiene clientes, ya sean los usuarios
de un servicio pblico, los alumnos de un C.F.T., o las vctimas de un asalto para la polica. Es
evidente que las expectativas y las demandas de los diversos pblicos a quienes atienden las
empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Los principales son las
actitudes, los deseos y las expectativas de las personas, muchas de las cuales son producto de
patrones culturales del ambiente social. A pesar de todos los factores econmicos desempean un
papel vital. Otro factor en el mercado es la aparicin de sustitutos, que afecta las decisiones de
consumo de los clientes. Cualquier empresa debe atender las diferentes y cambiantes necesidades
de los clientes. Hacerlo de otra manera es encaminar su empresa al fracaso.
Ambiente externo tecnolgico
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el
conocimiento y la tecnologa lo usa. Este concepto se refiere a la suma total del conocimiento que
se tiene de las formas de hacer las cosas. Incluye las invenciones, las tcnicas y el amplio depsito
de conocimiento organizado sobre todas las cosas, desde la aerodinmica hasta la zoologa. Sin
embargo, su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, como se disean, producen,
distribuyen y venden los bienes y servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas maquinarias, nuevas
herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son:

Mayor Productividad.
Estndares Ms Altos De Vida.
Ms Tiempo De Descanso.
Mayor Variedad De Productos, Entre Otros.

Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan
estos avances, tales como el congestionamiento vehicular, la contaminacin del aire y el agua, la
escasez de energa y la perdida de privacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de
computacin. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya
algunos de sus efectos colaterales.
En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influyen sobre un administrador, es en
extremo difcil separar los medios sociales, polticos y ticos. Sin embargo, esto es posible desde
un punto de vista conceptual. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas,
grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad
determinados.

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El ambiente poltico-legal es principalmente, el grupo de leyes, regulaciones y organismos

gubernamentales y sus acciones, las cuales afectan a toda clase de empresas en grados variables.
El concepto de responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las
repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El ambiente tico que se puede incluir como un
elemento del ambiente social, incluye grupos de estndares de conducta personal generalmente
aceptados y practicados.
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
A pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y de la ciencia de la
administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la poca en que las
personas intentaron por primera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos. Aunque la teora
moderna de la administracin operacional data principalmente del inicio del siglo XX, desde
muchos aos antes se haban realizado avances importantes en el pensamiento y en la teora
sobre la administracin.
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingreso, en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado en
ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invento herramientas de alta velocidad para cortar acero
y la mayor parte de su vida se desempe como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a
Taylor como el padre de la administracin cientfica. Sus experiencias laborales, le dieron una
amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los
trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.
La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia
en la produccin, no solo para disminuir costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer
posible una remuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad.
Taylor concluyo sobre la base de su experiencia, que el problema de la productividad era una
cuestin de ignorancia tanto por parte de la administracin como de los trabajadores. Parte de
esta ignorancia se produca porque ni una ni otros saban lo que constitua el trabajo justo de una
jornada y una remuneracin diaria justa. Ms aun, pensaba que tanto los administradores
como los trabajadores se preocupaban demasiado por saber cmo dividir el supervit que
originaba la productividad y no lo suficiente por aumentarlo para que tanto los propietarios como
los trabajadores pudieran obtener compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la
productividad como la respuesta al deseo tanto para remuneraciones ms altas como para
mayores utilidades. Crea que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de la costumbre y los
mtodos prcticos, podra dar como resultado la productividad sin gastar ms energa o esfuerzo
humano.

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En su obra Principles of Scientific Management, publicada en 1911, y en una exposicin ante un

comit de la Cmara de Representantes de los Estados Unidos, expone los principios
fundamentales sobre los que se basa el enfoque cientfico de la administracin, siendo ellos:
1.
2.
3.
4.
5.

Sustituir las reglas prcticas por la ciencia (conocimiento organizado).

Obtener armona en lugar de discordia en la accin del grupo.
Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en lugar de una produccin restringida.
Trabajar en busca de la produccin mxima, en lugar de la produccin restringida.
Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su beneficio y la
mayor prosperidad de la empresa.

Se observara que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales
del moderno administrador. En todos los escritos de este terico, aun cuando parece estar muy
preocupado por la productividad al nivel de taller, se evidencia un fuerte tema humanstico. Crea
que se deba seleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores
que pudieran hacer mejor. Quizs tena una nocin idealista de que los intereses de trabajadores,
administradores y propietarios podan y deban armonizarse. Ms aun Taylor insisti en la
importancia de una cuidadosa planificacin por anticipado por parte de los gerentes y de la
responsabilidad de estos para disear sistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a
realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando hablo de la administracin nunca paso por alto el hecho
de que las relaciones entre los patrones y los hombres forman, sin duda alguna, la parte ms
importante de este arte.
ADMINISTRACIN MODERNA
Quizs el verdadero padre de la teora moderna de administracin sea el industrial francs Henri
Fayol.
Sus agudas observaciones sobre los principios de la administracin general aparecieron por
primera vez en 1916, en francs, bajo el ttulo Administration Industrielle et Generale. Esta
monografa, no se tradujo al ingls sino hasta 1929; Incluso entonces la imprimi el International
Institute of Management, en Ginebra, y solo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares fuera
de Gran Bretaa. No se public ninguna traduccin al ingls en Estados Unidos hasta 1949.
Fayol encontr que las actividades de una empresa industrial se podan dividir en seis grupos.
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observ que
las actividades financieras, comerciales, de seguridad, tcnicas y de contabilidad , eran bien
conocidas y por consiguiente, dedico la mayor parte de su libro al anlisis de la ltima, la
administrativa .
Al observar que los principios de la administracin son flexibles, no absolutos deben utilizarse con
interdependencia de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumero catorce, con base en
su experiencia. Estos se resumen como:
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1. Divisin del trabajo: Esta es la especializacin que los economistas consideran necesario
para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los
tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico.
2. Autoridad y responsabilidad: Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se
relacionan entre s, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la
autoridad como una combinacin de factores oficiales, que se derivan de la posicin del
administrador, y de factores personales, que forman un compuesto de inteligencia,
experiencia, valor moral, servicio pasado, etc.
3. Disciplina: Al considerar la disciplina como el respeto por acuerdos que se dirigen a
obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol
sostiene que la disciplina requiere de buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir rdenes de un solo
superior.
5. Unidad de direccin: Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo
objetivo debe tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, este se relaciona
con la organizacin del cuerpo corporativo y no con el personal. (En ningn sentido
Fayol quiso decir que todas las decisiones se deberan tomar en la cima).
6. Subordinacin del inters individual al general: Esto se explica por s mismo; cuando hay
diferencias entre ambos, la administracin debe conciliarlos.
7. Remuneracin: La remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y permitir la
satisfaccin mxima posible a los empleados y al patrn.
8. Centralizacin: Sin utilizar el trmino centralizacin de la autoridad, Fayol se refiere al
grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales
determinaran el grado que dar el mejor rendimiento global.
9. Cadena escalar: Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los rangos
ms altos a los ms bajos los cuales debern observarse normalmente, pero debern
pasarse por alto cuando seguirlas en forma estricta resultara perjudicial.
10. Orden: Lo divide en material y social y sigue el sencillo adagio de un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar. Esencialmente este es un principio de organizacin para la
ubicacin de las cosas y las personas.
11. Equidad: Se debe obtener lealtad y devocin del personal mediante una combinacin de
amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.
12. Estabilidad en el puesto: Al encontrar que la rotacin innecesaria es al mismo tiempo la
causa y el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus principios y costos.
13. Iniciativa: Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Puesto que es una de
las ms profundas satisfacciones que pueden experimentar un hombre inteligente, Fayol
exhorta a los administradores a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que
los subordinados la ejerzan.
14. Espritu de equipo: Este es el principio de que la unin hace la fuerza as como una
extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en
equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.

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Al concluir su descripcin de estos principios, Fayol comento que no haba intentado incluirlos
todos sino solo haba tratado de describir aquellos que haban tenido ms ocasin de usar, puesto
que algunos tipos de principios parecan ser indispensables en cada empresa.
Fayol considero los elementos de la administracin como sus funciones: Planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control. Una gran parte de su tratado se dedica al examen de estas
funciones y, en conjunto, sus observaciones todava son vlidas despus de ms de siete dcadas
de estudio y experiencia de otros en este campo. En todo el tratado de Fayol existe una
comprensin de la aplicabilidad general de los principios. Una y otra vez seala que estos no solo
se aplican a los negocios sino tambin a organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas, militares
y de otros tipos. Puesto que todas las empresas requieren de la administracin, la formulacin de
una teora de la administracin es necesaria para su enseanza eficiente.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
Paralelamente, muchos acadmicos y profesionales estaban considerando, experimentando y
escribiendo sobre psicologa industrial y teora social, en muchos casos con l estimulo del
movimiento de la administracin cientfica. Es posible tener una idea de estos desarrollos de las
ciencias conductuales al examinar brevemente el surgimiento de la psicologa industrial, el
crecimiento de la administracin de personal, el desarrollo de un enfoque sociolgico de las
relaciones humanas y de la administracin y el enfoque de sistemas sociales de Chester Barnard.
Psicologa Industrial
Hugo Munsterberg, en su obra Psychology and Industrial Efficiency, publicada en 1912, deja claro
que sus objetivos eran descubrir:
1) Como encontrar personas cuyas cualidades mentales las capacitaran mejor para el trabajo
que tienen que hacer.
2) En qu condiciones psicolgicas se puede obtener mayores y ms satisfactorios resultados
del trabajo de cada persona, y
3) Como una empresa puede influir sobre los trabajadores para obtener de ellos los mejores
resultados posibles.
Enfoque sociolgico
En ocasiones a este enfoque se le denomina de la administracin del hombre social.
Considerados generalmente como los padres de la teora de la organizacin o del enfoque de
sistemas sociales de la administracin.
Tres acadmicos notables escribieron libros y ensayos a fines del siglo XIX y durante los primeros
aos el siglo XX. Uno de estos fue el intelectual alemn Max Weber, cuyos anlisis empricos de la
iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarqua, la
autoridad y la burocracia se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Otro gran
aporte a este enfoque fue la tesis doctoral del francs Emile Durkheim, publicada en 1893, que en
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escritos posteriores, insisti en la idea de que los grupos controlan la conducta humana en
cualquier organizacin social, al establecer sus valores y normas.
El tercero fue el franco italiano Wilfredo Pareto, conocido como el padre del enfoque de sistemas
sociales para la organizacin y la administracin. Pareto consideraba a la sociedad como un grupo
intrincado de unidades o elementos interdependientes, es decir, como un sistema social con
numerosos subsistemas.
Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas a buscar el equilibrio una vez que
reciben alguna influencia externa o interna. Su tesis era que las actitudes o los sentimientos
sociales funcionan para hacer que el sistema busque su equilibrio cuando es perturbado por estas
fuerzas. Tambin observo que la tarea de la elite (la clase dirigente) en cualquier sociedad es
proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.
Los estudios de Hawthorne
Los experimentos realizados en la planta Hawthorne de la compaa Western Electric entre 1927 y
1932, por Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros, les permitieron descubrir, en parte con base en
el pensamiento de Pareto, tendra un profundo efecto sobre el pensamiento administrativo. En
general encontraron que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales tales
como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un
sentido de pertenencia) y la administracin eficiente: una clase de administracin que
comprendiera la conducta humana, en especial la conducta en grupo y la mejora mediante
habilidades interpersonales tales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin.
Este fenmeno, que se produce bsicamente a partir del hecho de que se preste atencin a las
personas, se ha conocido como el efecto Hawthorne.
Lo que los estudios de Hawthorne pusieron de relieve fue que los seres humanos son sociales, que
las operaciones de negocios no son solo una cuestin de maquinarias y mtodos, sino tambin de
acoplar estos al sistema social para desarrollar un sistema sociotcnico completo. Estos
experimentos condujeron a un mayor inters por las ciencias conductuales en cuanto a su
aplicacin a la administracin y el reconocimiento de que los administradores operan en un
sistema social.
Teora de los sistemas sociales
Uno de los libros ms influyentes que se ha publicado en todo el campo de la administracin es el
tratado clsico titulado The Functions of the Executive , escrito por Chester Barnard en 1938. Su
anlisis del administrador es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales puesto que, con el
fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudio sus principales tareas
en el sistema donde operan.
Al determinar que la tarea de los ejecutivos (trmino con que se refera a todas las clases de
administradores) era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal,
Barnard abordo primero las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos.
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Enfoque operacional o del proceso administrativo

El enfoque operacional de la teora y la ciencia de la administracin integra el conocimiento
pertinente de ella, al relacionarlo con el trabajo administrativo: Lo que los gerentes hacen. Al igual
que otras ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos, principios y tcnicas en que se
fundamenta la actividad administrativa.
El enfoque operacional reconoce que existe un ncleo de conocimientos sobre la administracin
que slo es pertinente a este campo. Cuestiones tales como la lnea y el staff, la divisin por
departamentos, la evaluacin administrativa y diversas tcnicas de control administrativo,
incluyen conceptos y teoras que slo se encuentran en situaciones que involucran
administradores. Adems, este enfoque utiliza y asimila conocimientos de otros campos,
incluyendo la teora de sistemas, la teora de las decisiones, las teoras motivacionales y de
liderazgo, etc.
ADMINISTRACIN POR OB JETIVOS
La administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker public un
libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado
como creador de la APO
CARACTERSTIC AS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planteamiento y control
administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar. Inicialmente se
establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes,
superior y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier
duda del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la
organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera
en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribucin que estos den al xito del negocio. El Administrador tiene que saber y entender lo
que las metas de la Empresa esperan de l en trminos de desempeo y su superior debe saber
que contribucin pueda exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad
del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
Administracin de Empresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la
organizacin define n en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan
esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de
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cada uno de sus miembros. As, la APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en
conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada
posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los estndares de
desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizando el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
comparados con los resultados esperados.
En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el
control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

FIJACIN DE OBJETIVOS
La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las
gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en
consonancia de las metas con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a
travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en
un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible.
Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi
totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems resultados.
EN LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS, SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimada, y en
consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en
verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidad es a satisfacer. Los objetivos de la Empresa
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms
amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes, o del pblico en general.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u
ocultos.
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Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y las metas de la
empresa.
Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos
compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los
objetivos.
La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una
finalidad comn.
b) Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias
egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para
evitar errores debidos a la omisin.
d) Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su
destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y
para prever su distribucin con criterio.
La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho
nfasis en la plantacin y control. Hay caractersticas estructurales y de comportamiento en este
sistema de fijacin de objetivos.
LAS CARACTERSTICAS ESTR UCTURALES SON:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general e
establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles
y reas de organizacin.

LAS CARACTERSTICAS DE COMPORTAMIENTO SON:

Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los
subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y si
es necesario, orientacin especfica del superior.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
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Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y

subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y
en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).
Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las
correcciones necesarias.
Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o
cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en
un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos, en
funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene,
implcita o explcita, su jerarqua de objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los siguientes:

Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado).

Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad e ndices de eficiencia.
Aplicacin rentable de recursos fsicos y financiero s.
Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro).
Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la

ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos
diferentes.
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda
ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales

de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser
compatibles con tal es aspiraciones.
Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una
porcin del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como
la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas
de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.
Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados
solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin,

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debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines
visualizados por la organizacin.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEA MIENTO TCTICO
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a
ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia
empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cules son
las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra
algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de
todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el
plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el
plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; cada estrategia
requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la
empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en
este periodo.
LA DIFERENCIA BSICA ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA RESIDE EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar objetivos

organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere
a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se
suceden ordenadamente en el tiempo.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.
La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin
es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y
en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera a travs de la cual una empresa pretende aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
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La elaboracin del planeamiento estratgico exige 4 fases bien definidas:

Formulacin por objetivos organizacionales a ser alcanzados

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.

Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa

Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un anlisis de las condiciones internas que
permitan una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa
tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el
alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos dbiles
constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de
aquellos objetivos.

ESE ANLISIS INTERNO GENERALMENTE CONLLEVA LO SIGUIENTE:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos, tecnologa, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operaciones
actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales
fueron distribuidos en objetivos departamentales.
Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos de resultados de utilidades, produccin,
productividad, innovacin, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con
relacin a los aos anteriores.
Anlisis externo del medio ambiente
Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la
empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene:
Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas.
Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos
clientes o consumidores o disputndose los mismos recursos.
Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc.,
que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.
Formulacin de las alternativas estratgicas

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En esta cuarta fase del planeamiento estratgico se busca formular las diferentes alternativas
posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los
objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos
de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
De modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al producto (los bienes
que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus
productos o bienes o donde presta sus servicios).
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO
Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el
mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra
razn es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados
del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin ms realista, a
continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

Mejora la Administracin.
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos.
Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
Desventajas de la APO

Fallas en la enseanza de la filosofa de APO.

Fallas en ofrecer orientacin a quienes se fijan las metas.

TEORA DE SISTEMAS
Introduccin
La Teora General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente
relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemn, especialmente a partir de la
presentacin que hizo de la Teora de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podramos
decir, entonces, que la idea de la Teora General de Sistemas naci all por 1925, cuando
Bertalanffy hizo pblicas sus investigaciones sobre el sistema abierto.

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Pero parece que este nacimiento fue prematuro, ya que el mismo autor reconoce que sus ideas
no tuvieron una acogida favorable en el mundo cientfico de esa poca. Slo en 1945, al trmino
de la Segunda Guerra Mundial, el concepto de la Teora General de Sistemas adquiri su derecho a
vivir. A partir de entonces, este derecho se ha ido profundizando cada vez ms, y hoy da se
encuentra slidamente asentado y as acogido por el mundo cientfico actual.
Sin duda, esta aceptacin fue apoyada por los trabajos que otros cientficos realizaban y
publicaban en esa poca y que se relacionaban estrechamente con los sistemas. Entre otros estn
los estudios de N. Wiener que dieron origen a la Ciberntica, de Ashby sobre el mismo tema, el
surgimiento de la Investigacin de Operaciones y su exitosa aplicacin al campo administrativo de
los diferentes sistemas sociales, etc.
En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica
y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una
orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en
donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto
prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre
especialistas y especialidades.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold &
Rodrguez, 1990). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con
contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin,
hacindola operar en contextos reconocibles.
LOS OBJETIVOS ORIGINALES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS SON LOS SIGUIENTES:

Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las

caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo,
promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901- 1972),
Para l, la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y
sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de
cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos
fueron los siguientes:

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las

transferencias entre aquellos.
Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.
Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
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Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos

unificadores.

Como ha sido sealado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al

agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico - reduccionistas y sus principios mecnicocausales (Arnold & Rodrguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es
la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una
imagen inorgnica del mundo.
A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero adems de las
ya sealadas, diversas tendencias, entre las que destacan la teora de la informacin (C.Shannon y
W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos
humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales
(organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias
reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores
sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms
experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus
correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas
triviales).
No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo
aspectos parciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta
interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones
conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva,
especialmente en los estudios ecolgico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politologuitos
(e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades
antropolgicas y sociolgicas.
La Teora General de Sistemas a travs del anlisis de las totalidades y las interacciones internas de
stas y las externas con su medio, es, ya en la actualidad, una poderosa herramienta que permite
la explicacin de los fenmenos que se suceden en la realidad y tambin hace posible la prediccin
de la conducta futura de esa realidad. Es pues, un enfoque que debe gustar al cientfico, ya que su
papel, a nuestro juicio, es, justamente, el conocimiento y la explicacin de la realidad o de una
parte de ella (sistemas), con relacin al medio que la rodea, y sobre la base de esos conocimientos
poder predecir el comportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio o entorno
en el cual se encuentra inserta.
La Teora General de Sistemas es la historia de una filosofa y un mtodo para analizar y estudiar la
realidad y desarrollar modelos, a partir de los cuales puedo intentar una aproximacin paulatina a
la percepcin de una parte de esa globalidad que es el Universo, configurando un modelo de la
misma no aislado del resto al que llamaremos sistema.

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Todos los sistemas concebidos de esta forma por un individuo dan lugar a un modelo del Universo,
una cosmovisin cuya clave es la conviccin de que cualquier parte de la Creacin, por pequea
que sea, que podamos considerar, juega un papel y no puede ser estudiada ni captada su realidad
ltima en un contexto aislado.
Su paradigma, es decir, su concrecin prctica, es la Sistmica o Ciencia de los Sistemas, y su
puesta en obra es tambin un ejercicio de humildad, ya que un buen sistmico ha de partir del
reconocimiento de su propia limitacin y de la necesidad de colaborar con otros hombres para
llegar a captar la realidad en la forma ms adecuada para los fines propuestos.
Estos apuntes muestran la Teora General de Sistemas como una ciencia de la globalidad, en la que
las ciencias rigurosas y exactas nacidas del paradigma cartesiano no slo pueden convivir sino que
se potencian mutuamente por su relacin con las conocidas como ciencias humanas, y en la que la
lgica disyuntiva formal, que desde Aristteles hasta nuestros das, ha realizado enormes
progresos y conducido a resultados espectaculares, se da la mano con las lgicas recursivas y las
borrosas.
Todo sistema, para sobrevivir, necesita realimentacin interna e intercambio de flujos de muy
variada naturaleza con su entorno a fin de evitar el crecimiento constante de su entropa, que lo
llevara a su muerte trmica.
Este intercambio de flujos debera permitir la admisin de variedad para reducir la entropa. La
negativa a asumir esta incorporacin de variedad en sistemas sociales y organizaciones suele
conducir tambin a graves problemas polticos y econmicos; los fundamentalismos de todo tipo
que estn surgiendo en tantas partes del mundo son ejemplos paradigmticos de esta negacin de
la variedad al pretender desarrollar al precio que sea, un modelo de la variedad al pretender
desarrollar al precio que sea, un modelo demasiado uniforme de sociedad, sea en lo cultural, lo
lingstico, lo religioso, o en lo econmico, cuando no en todos ellos.
Qu es un sistema?
Siendo actualmente los sistemas un tema de moda, abundan las definiciones. El concepto de
sistemas ha sido utilizado por dos lneas de pensamientos diferentes. La primera es la teora de
sistemas generales, corriente iniciada por von Bertalanffy y continuada por Boulding y otros. El
esfuerzo central de este movimiento es llegar a la integracin de las ciencias. El segundo
movimiento es bastante ms prctico y se conoce con el nombre de "ingeniera de sistemas" o
"ciencias de sistemas" iniciada por la Investigacin de Operaciones y seguida por la administracin
cientfica (Management Sciences) y finalmente por el Anlisis de Sistemas.
En general, podemos sealar que, ante la palabra "sistemas", todos los que la han definido estn
de acuerdo en que es un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un
conjunto de objetivos.

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El ser humano, por ejemplo, es un sistema (podramos aadir un sistema maravillosamente

constituido y diseado) con muchas partes diferentes que contribuyen de distinta forma a
mantener su vida, su reproduccin y su accin.
Otra definicin, que agrega algunas caractersticas adicionales seala que un sistema es un grupo
de partes y objetos que interactan, y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia
de fuerzas en alguna relacin definida.
CONCEPTO DE GESTALT O SINERGIA
Utilizando cualquiera de estas dos definiciones, podemos imaginar de inmediato una enorme
variedad de ejemplos de sistemas. Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un
conjunto de estrellas, un conjunto sistemtico de palabras o smbolos que pueden o no tener
relaciones funcionales entre s. La palabra es utilizada en una forma bastante libre y general
dentro de los contextos de los sistemas econmicos, sociales, polticos, mecnicos, etc.
Un buen ejemplo de sistema lo constituye un grupo de trabajo, digamos un departamento de
Investigacin de Operaciones en una empresa. Para los propietarios de esa empresa (accionistas,
el gobierno o los trabajadores) este grupo es una unidad administrativa compuesto por un nmero
determinado de personas, que se pueden dividir en jefes y subordinados, y cuyo nmero (en
general) vara lentamente.
El cuadro es radicalmente ms complejo e interesante para quien est lo suficientemente cerca de
este departamento como para observar las acciones dinmicas y los cambios que tienen lugar,
hora tras hora, dentro de este grupo humano. Situaciones que parecen "normales" pueden ser
relativamente superficiales cuando, por ejemplo, un superior pide algo a un subordinado (o
viceversa). Esta accin supone cierta influencia de un personaje sobre el otro. Sin embargo, rara
vez esta influencia es unidireccional, porque las reacciones del subordinado a su vez, actan o
reaccionan en el superior y, en general, en todo el sistema.
Hall, define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones entre los
objetos y sus atributos. Reconociendo la vaguedad de esta definicin, este autor procede a
elaborar los trminos de objetos y atributos.
Los objetos son simplemente las partes o componentes de un sistema y estas partes pueden
poseer una variedad limitada. En la mayora de los sistemas, estas partes son fsicas; por ejemplo,
tomos, estrellas, masa, alambre, huesos, neuronas, genes, msculos, gases, etc., aunque tambin
se incluyen objetos abstractos tales como variables matemticas, ecuaciones, reglas y leyes,
procesos, etctera.
Los atributos son las propiedades de los objetos. Por ejemplo, los objetos recin enumerados
tienen, entre otros, los siguientes atributos:

tomos: El nmero de electrones planetarios, la energa atmica, el nmero de partculas

atmicas en el ncleo, el peso atmico.
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Estrellas: Temperatura, distancia de otras estrellas, velocidad relativa.

Masas: Desplazamiento, momentos de inercia, velocidad, energa cintica.
Alambres: Fuerza de tensiones, resistencia elctrica, dimetro, largo.

Nuestro ejemplo del departamento de Investigacin de Operaciones posee un cierto nmero de

cualidades que caracterizan a los diferentes tipos de sistemas. Por ejemplo, podemos observar
que, al introducir el concepto de control, la mayora de los sistemas que tienen importancia en el
mundo real poseen controles. Esto a su vez implica la presencia de un plano, un diseo o un
propsito u objetivo.
En otras palabras, los sistemas son diseados (por el hombre o la naturaleza) para alcanzar algo o
para realizar algo (alguna funcin). As, nuestro departamento de Investigacin de Operaciones ha
sido diseado para proveer de informacin a la gerencia para la toma de decisiones. La arena en la
playa ha sido colocada all para evitar o disminuir la erosin del mar en el continente, etctera.
Volviendo a nuestro problema de definicin de sistemas, para los propsitos de este trabajo,
utilizaremos la elaborada por la "General Systems Society for Research" que define a los sistemas
como "un conjunto de partes y sus interrelaciones" la que, como se puede observar, no difiere
sustancialmente de las dos definiciones indicadas al comienzo de este captulo, y que posee la
ventaja de ser aceptada por un gran nmero de tericos y cientistas que han centrado su inters
en esta materia. Por esta razn considero que esta definicin adquiere un carcter "legalizado".
SUBSISTEMA
Si observamos con ms cuidado las partes de un sistema, ya sea ste el grupo de trabajo, el
conjunto de estrellas, el cuerpo humano, la arena en la playa, podemos observar que cada una de
ellas posee sus propias caractersticas y condiciones. As, por ejemplo, si volvemos a nuestro grupo
de Investigacin de Operaciones, podemos observar que las partes del sistema, sus miembros o
participantes poseen sus propias condiciones corporales, hbitos, procesos biolgicos, esperanzas
y temores, que pueden ser muy diferentes de aquellos de los otros integrantes del grupo. Lo
mismo es verdad en un sistema matrimonial, en que, a pesar de que la esposa y el esposo declaran
que los dos sern uno en el matrimonio, permanecen como dos individuos que comparten
intereses comunes. Los astrnomos saben perfectamente que las estrellas componentes de cierta
nebulosa poseen caractersticas y cualidades que las hacen diferentes de las estrellas de otra
nebulosa.
En general, podemos sealar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser
considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra
estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias
caractersticas. As los subsistemas son sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores.
Sin embargo, el asunto no termina aqu, pues el departamento de Investigacin de Operaciones, la
playa de arena, el matrimonio y la nebulosa pertenece, a su vez, a un sistema mayor (la empresa,

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el continente, la comunidad, el universo). Es decir, ellos son a su vez, subsistemas de un sistema

mayor o supersistema.
Los conceptos de subsistema, sistema y supersistema llevan implcita la idea de recursividad, por
cuanto los subsistemas y los supersistemas son, adems, sistemas. En este sentido, las
propiedades generales de los tres elementos son semejantes y fcilmente se pueden encontrar o
derivar analogas y homologas.
Por ejemplo, los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes reas funcionales y el
supersistema puede ser la comunidad o la regin en la cual desarrolla sus actividades, su entorno.
Lo mismo sucede con el hombre como sistema, con sus rganos como subsistemas (o las clulas) y
el grupo como supersistema.
Sin embargo, es fcil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema,
porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos
respetar el principio de la recursividad. Por ejemplo, el corazn o el aparato nervioso pueden ser
subsistemas del hombre, pero no la ua del dedo pulgar. En una empresa puede que una funcin
no cumpla con los requisitos para ser considerada un subsistema, por ejemplo, el chofer de un
camin, o del auto del gerente. Lo mismo es aplicable a los supersistemas.
De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas
caractersticas sistmicas. Hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este punto es bastante
discutido y no parecen existir principios generales que determinen cuando una parte es
subsistema o simplemente un componente de un sistema.
No obstante, se pueden deducir algunos criterios. El principio de la recursividad ya nos indica algo.
Lo que es aplicable al sistema lo es para el super y el subsistema. S. Beer, seala que en el caso de
los sistemas viables, stos estn contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la
viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por
viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio en cambio.
Evidentemente, el medio de un subsistema ser el sistema o gran parte de l.
Otro criterio que se puede aplicar a este problema es el de los subsistemas funcionales de Katz y
Kahn.
Estos autores han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinmicos abiertos (vivos). En
efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son:

Las funciones (o subsistemas) de produccin, cuya funcin es la transformacin de las

corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su
objetivo es la eficiencia tcnica.
Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de produccin,
con aquellos elementos necesarios para esa transformacin; luego son encargadas de la
exportacin del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar las
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corrientes de entrada, y, finalmente, son las encargadas de lograr que el medio "acepte" o
"legalice" la existencia misma del sistema. En concreto, su objetivo es la manipulacin del
medio.
Las funciones o subsistemas de mantencin, encargadas de lograr que las partes del
sistema permanezcan dentro del sistema.
Los subsistemas de adaptacin, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para
sobrevivir en un medio en cambio y, finalmente.
El sistema de direccin encargado de coordinar las actividades de cada uno de los
restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una
eleccin.

As, en el caso de una empresa podemos distinguir fcilmente cada uno de estos subsistemas;
Produccin en el taller o planta; Apoyo en las adquisiciones, ventas y Relaciones Pblicas;
Mantencin es la funcin de Relaciones Industriales, Adaptacin la encontramos en Estudios de
Mercados, Capacitacin, Investigacin y Desarrollo, etc. y finalmente, la Direccin en la Alta
Gerencia y, en general, en toda la Lnea ejecutiva.
Ahora bien, si decimos que el hombre es un subsistema de la empresa, deben darse en l las
mismas cinco funciones. As las funciones de produccin podran ser el metabolismo, es decir, la
capacidad de combinar las corrientes de entrada para la produccin de energa. Las funciones de
apoyo las ejecutan ciertos rganos, como el aparato digestivo y el aparato respiratorio. Las
funciones de venta se originan en el uso de nuestra energa como fuerza, inteligencia, velocidad,
etc. La funcin de relaciones pblicas est en nuestra mente que consciente o inconscientemente
busca el reconocimiento de nuestro yo. La funcin de mantencin es desarrollada por nuestra
mente, especialmente, a travs del cuidado en el uso del cuerpo y de la "mantencin preventiva o
reparacin" frente a enfermedades. La funcin de adaptacin corre por cuenta, en parte, de la
evolucin orgnica y tambin de la evolucin cultural. Finalmente, el centro director y de decisin
se encuentra en el cerebro.
El mismo anlisis podra ser llevado a cabo para demostrar que la empresa y otros grupos
humanos son subsistemas de un supersistema que denominamos comunidad o pas. Se puede
observar (y Katz y Kahn lo plantean) que en este supersistema son identificables cada una de las
funciones indicadas

NIVELES DE ORGANIZACIN
Se puede pensar, sobre la base de la idea de recursividad (subsistema -sistema -supersistema) en
una cadena que vaya de lo ms pequeo hasta lo ms grande. As, si comenzamos por las

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partculas atmicas de una microscpica parte del cuerpo humano, por ejemplo, terminaremos en
el universo en su totalidad (calculado en 1073 molculas).
Observaremos fcilmente que, a medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a un
supersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos pasando de estados de
organizacin relativamente simples a estados de organizacin ms avanzados y complejos. En
efecto, mientras en el primer sistema tenemos slo algunas partculas atmicas, ya en el tercero o
cuarto tenemos toda una organizacin celular y en el octavo o noveno, un miembro humano con
sus tejidos, piel, vasos sanguneos, venas, arterias, msculos y nervios, etc.
Lo mismo ocurre con nuestro departamento de investigacin de operaciones, sistema que se
encuentra compuesto, digamos, por ocho personas. Pero ste es slo parte, o subsistema de una
unidad administrativa mayor; la gerencia de operaciones. Esta, a su vez, es una unidad
administrativa (que aparte del departamento de investigacin de operaciones posee otros
subsistemas, tales como adquisiciones, control de la produccin, plantas de produccin, unidades
de control de calidad, etc.), que forman parte de un sistema mayor: La empresa total. Pero este
proceso no termina all. La empresa misma es un subsistema de una industria (por ejemplo de una
planta siderrgica). La industria es parte a su vez, del sistema industrial, productivo o econmico
de un pas, y as sigue la cadena. Nuevamente podemos apreciar que el grado de complejidad de
los sistemas, siguiendo el orden indicado es siempre creciente. Sin duda alguna, la empresa posee
una organizacin o estructura mucho ms compleja que el departamento de investigacin de
operaciones, y la industria total una mucho mayor que la empresa en particular.
Podemos definir para nuestros propsitos, la complejidad, en relacin, por una parte, con las
interacciones entre componentes y subsistemas del sistema, y por otra, con la variedad de cada
uno de los subsistemas. Entendemos por variedad, el nmero de estados posibles que puede
alcanzar un sistema o un componente. As, un sistema tiende a ser ms complejo cuando tanto las
interacciones y la variedad aumentan. Ntese que no se hace referencia al nmero de partes o
subsistemas, sino al nmero de las interacciones posibles. De todo esto se puede desprender,
entonces, que a medida que integramos sistema s vamos pasando de una complejidad menor a
una mayor.
En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas, vamos pasando de una complejidad
mayor a una menor. A la inversa, a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o
sistemas en supersistemas) vamos ganando una mayor comprensin en el todo y las
interrelaciones de sus partes.
Adems, a medida que desintegramos, vamos perdiendo informacin del todo (o del sistema
original) y nos vamos aproximando al mtodo reduccionista, ya que, como indicbamos al
comienzo del captulo primero, este ltimo mtodo, el de aislar las partes (o subsistemas),
corresponde al enfoque reduccionista, mientras que la integracin representa el enfoque de
sistemas Kenneth E. Boulding, siguiendo esta idea de complejidad creciente, ha formulado una
escala jerrquica de sistemas, partiendo desde los ms simples (en complejidad) para llegar a los
ms complejos.
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El primer nivel es aquel formado por las estructuras estticas. Boulding lo denomina "marco de
referencia". Est la geografa y la anatoma del universo (la estructura de los electrones alrededor
del ncleo, los tomos en una frmula molecular, el ordenamiento de tomos en un cristal, la
anatoma del gene, de la clula, la planta y los animales, la estructura de la tierra, el sistema solar
y el universo astronmico). La descripcin cuidadosa y precisa de estos marcos de referencia es el
comienzo del conocimiento terico organizado en prcticamente todos sus campos.
El siguiente nivel en complejidad son los sistemas dinmicos simples con movimientos
predeterminados.
Este puede ser denominado el nivel del "movimiento del reloj". El sistema solar es en s el gran
reloj del universo, desde el punto de vista del hombre (y la extraordinaria precisin de las
predicciones de los astrnomos son un testimonio de la excelencia de este reloj). En este nivel se
encuentran desde las mquinas ms simples, como un nivel, hasta las ms complicadas, como los
dnamos. Gran parte de la estructura terica de la fsica, la qumica, y an la economa caen en
esta categora.
El tercer nivel de complejidad son los mecanismos de control o los sistemas cibernticos, por lo
que puede considerarse a este nivel como termostato. Estos difieren de sistemas con equilibrios
estables simples principalmente por el hecho de que la transmisin e interpretacin de
informacin constituye una parte esencial de los mismos. Como un resultado de sta, la posicin
de equilibrio no se encuentra simplemente determinada por las ecuaciones del sistema, sino que
el sistema se mover para mantenerse dentro de cualquier estado de equilibrio dado, dentro de
ciertos lmites. El modelo homeosttico, que es de suma importancia en fisiologa, es un ejemplo
de un mecanismo ciberntica, y mecanismos de tal tipo existen a travs de todo el mundo
emprico de los bilogos y de los cientistas sociales.
El siguiente nivel de complejidad lo constituyen los sistemas abiertos (que se discutirn ms
adelante en este captulo). Este es el nivel en que la vida comienza a diferenciarse de las materias
inertes y puede ser denominado con el nombre de clulas. Por supuesto que en los sistemas de
equilibrio fsico qumico existe algo parecido a sistemas abiertos (las estructuras atmicas se
mantienen en medio de un movimiento de tomos; las llamas y los ros son sistemas abiertos de
un tipo bastante simple). Sin embargo, a medida que ascendemos en la escala de complejidad en
la organizacin hacia los sistemas vivos, se hace dominante la propiedad de la automantencin de
la estructura. Junto con esta propiedad aparece otra, la propiedad de la autorreproduccin.
El quinto nivel de complejidad puede ser denominado gentico-social y se encuentra tipificado por
las plantas y domina el mundo emprico del botnico. Las caractersticas ms importantes de este
nivel son:

La divisin del trabajo entre las clulas para formar una sociedad de clulas, con partes
diferenciadas y mutuamente dependientes (races, hojas, semillas, etc.) y
Una profunda diferenciacin entre el genotipo y el fenotipo, asociada con un fenmeno de
equifinalidad, es decir, los sistemas llegan a un mismo objetivo, aunque difieran sus
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estados iniciales. En este nivel no existen rganos de los sentidos altamente

especializados y los receptores de informacin son difusos e incapaces de recibir mucha
informacin. Es dudoso si un rbol puede distinguir mucho ms all de la luz y la
oscuridad, das largos y das cortos, el fro y el calor, etc. Pero es un hecho que distingue
cambios en su entorno; por ejemplo, el gira sol y el movimiento solar.
A medida que nos movemos desde la planta al reino animal, gradualmente pasamos a un sexto
nivel de mayor complejidad en su organizacin. Este nivel est caracterizado por un incremento en
la movilidad, en la conducta teleolgica (con propsito) y en la conciencia. Aqu encontramos
desarrollados receptores de informacin especializados (ojos, odos, etc.) que conducen a un
enorme aumento en la recepcin de informaciones. Existe tambin un gran desarrollo del sistema
nervioso, terminando en el cerebro, como un organizador de la informacin recibida en
"imgenes" o conocimientos estructurados.
El sptimo nivel es el nivel humano, es decir, el individuo humano considerado como un sistema.
Adems de casi todas las caractersticas del nivel inmediatamente inferior, el hombre posee una
conciencia que es algo diferente a la conciencia animal. Sus imgenes, aparte de ser mucho ms
complejas, se caracterizan por la reflexin. El hombre no slo sabe, sino que tambin reconoce
que sabe. En su capacidad de hablar, en su habilidad de producir, absorber e interpretar smbolos
complejos (como opuesto a los simples signos, como el grito de advertencia de un animal) se
encuentra la distincin ms clara del hombre de los animales. Tambin puede elaborar imgenes
de tiempo y relacin.
El octavo nivel de organizacin lo constituyen las organizaciones sociales. A pesar de las historias
ocasionales de nios cuidados y criados por animales o la de Robinson Crusoe, prcticamente no
existe el hombre aislado de sus semejantes. Tan importante es la imagen simblica en la conducta
humana que se puede sospechar que un hombre verdaderamente aislado no sera "humano", en
el sentido generalmente aceptado, (aunque sera potencialmente humano)
La unidad en los sistemas u organizaciones humanas no es el individuo (el ser humano como tal),
sino el papel que desempea aquella parte de la persona que se preocupa de la organizacin o la
situacin en cuestin.
Se pueden definir las organizaciones sociales (o cualquier sistema social) como un conjunto de
roles interconectados por canales de comunicacin. En este nivel debemos preocuparnos del
contenido y significado de los mensajes, de la naturaleza y dimensin de los sistemas de valores,
de la transcripcin de imgenes en los registros histricos, de las simbolizaciones del arte, msica
y poesa, y de todo el complejo de las emociones humanas. Aqu el universo emprico es la vida
humana y la sociedad con toda su complejidad y riqueza.
Finalmente, el noveno nivel de esta jerarqua de la complejidad de las organizaciones est
constituido por los sistemas trascendentales. Aqu se encuentran la esencia, lo final, lo absoluto y
lo inescapable. Como seala Boulding, "ser un da triste cuando nadie pueda hacer una pregunta
que no tenga una respuesta".
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LAS FRONTERAS DEL SISTEMA

Cuando observamos una clula en el cuerpo humano o en un vegetal, cuando analizamos un
sistema social (por ejemplo, un curso universitario), o cuando buscamos definir una comunidad, la
pregunta que nos hacemos es cmo fijamos las fronteras de ese sistema? Por frontera del
sistema queremos entender aquella lnea que separa el sistema de su entorno (o supersistema) y
que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de l.
A la jerarqua presentada por Boulding, podemos agregarle un dcimo nivel, que comprendera la
interaccin de todos los niveles antes mencionados. Nos referimos al sistema ecolgico. Podemos
definir a la ecologa como una disciplina biolgica especializada que se ocupa de las relaciones de
los organismos con su mundo circundante. Sin embargo, esta es una definicin restringida. A. F.
Thienemann, la define como una ciencia natural situada por encima de las especialidades y
coordinacin de los fenmenos naturales, o mejor an, la ciencia de la economa de la naturaleza.
La ecologa, expresada en estos trminos, abarca la totalidad del ser. Su campo de accin es tan
amplio que incluye a todas las ciencias naturales y las rene en una sola estructura. La ecologa ha
saltado al escenario en los ltimos tiempos y ha reunido a muchos hombres en una profunda
preocupacin. El problema es tan simple como dramtico. El sistema ecolgico posee un equilibrio
que se ha desarrollado a travs de millones de aos, por medio de la evolucin tanto de los seres
vivos (incluyendo al hombre) como del paisaje geogrfico. Este equilibrio es el que regula tanto a
la atmsfera produciendo el aire que respiramos (el ciclo vital) como el desarrollo y crecimiento de
las especies. Hoy da este sistema tiende a perder su equilibrio. Se est produciendo los que F.
Cesarmann denomina "ecocidio", que significa la destruccin de nuestra tierra.
Toda conducta que cambia las situaciones ideales de nuestro medio ambiente, es una
manifestacin de impulsos ecocdicos. En efecto, nuestra sociedad de consumo y el mundo
industrializado estn terminando con los recursos naturales. La poblacin contina creciendo en
una proporcin tal que se duplica cada treinta aos. La contaminacin del mar tiende a hacer
desaparecer la fuente principal de fotosntesis, la contaminacin del aire est llegando a lmites
peligrosos para la vida biolgica. Como si todo esto fuera poco, el hombre intenta modificar el
paisaje y la geografa. Algunos han pensado crear un gran lago en la zona amaznica. Esto equivale
a quitarle un pulmn al hombre.
Un proyecto as (aunque slo sea una idea) representa una ventaja para una zona en el corto
plazo, con un costo de convertir a la Amrica Latina en un desierto. Este es el sistema general de
todos los seres vivos y de su regulacin depende que estos seres continen vivos. Julin Huxley
seala "y el hombre se encuentra ahora, le guste o no, y si lo sabe o no (es muy importante que lo
empiece a saber), como el nico agente para el futuro del proceso evolutivo total en esta tierra. l
es el responsable del futuro de este planeta".
La respuesta a este problema se encuentra en otra pregunta: qu es lo que queremos observar o
estudiar? Evidentemente que si nuestro inters se encuentra en la organizacin de las clulas que
forman el tejido de la mano, sera absurdo definir nuestro sistema como aqul compuesto por la
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familia a la cual pertenece la persona que tiene problemas en los tejidos de la mano izquierda (por
el contrario, si el hombre padece de una enfermedad psicolgica, es posible que el psiclogo
incluya en el sistema a toda su familia).
La definicin del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un problema simple
de resolver. Es posible hacer varios intentos de definicin hasta que por fin encontremos una que
encierre nuestra unidad de anlisis y sus principales interrelaciones con el medio (o incluyendo
aquellas fuerzas de su medio que pueden modificar, y de hecho modifican la conducta de esa
unidad de anlisis).
La dificultad de fijar las fronteras de los sistemas se debe a las siguientes caractersticas de stos:
Es bastante difcil (si no imposible) aislar los aspectos estrictamente mecnicos de un sistema. Por
ejemplo, al escribir estas lneas, puedo pensar y estoy viendo como mi mano y sus dedos
aprisionan el lpiz y con ciertos movimientos determinados se deslizan sobre el papel. Sin
embargo, mal podra explicar este fenmeno si me dedico a observar slo el sistema mano-lpizpapel. Indudablemente debe agregar el sistema molecular y las actividades neurales y/o los
procesos interpretativos del cerebro.
El intercambio o la relacin entre sistemas no se limitan exclusivamente a una familia de sistemas.
Existe un contacto permanente con el mundo exterior. Para escribir estas lneas, mi sistema no
slo est formado por brazo, cerebro, lpiz y papel, sino adems por un conjunto de libros y
apuntes desparramados sobre el escritorio y que sirven de apoyo a mi trabajo. Existe aqu un
continuo cambio de energa y de informacin entre mi sistema y el mundo exterior.
Finalmente existe un continuo intercambio de interrelaciones tiempo-secuencia, pensamos que
cada efecto tiene su causa, de modo que las presiones del medio sobre el sistema modifican su
conducta y, a la vez, este cambio de conducta modifica al medio y su comportamiento. Las
opiniones de cierto autor modifican mis ideas sobre algn aspecto de la materia que estoy
escribiendo, pero podra ser que lo que finalmente escriba modificara las ideas de ese autor. Ms
adelante volveremos sobre este punto.
En todo caso, para la definicin de un sistema siempre contaremos con dos conceptos que pueden
ser de gran ayuda: la idea de un supersistema y la idea de los subsistemas. De este modo,
podemos definir a nuestro sistema en relacin con su medio inmediato, por una parte, y en
relacin con sus principales componentes, por otra.
As, si mi inters es estudiar una playa de arena, bien puedo limitar mi vista a esa playa, y su
frontera estar dada por sus lmites geogrficos. Pero a su vez, podra definir el supersistema
como los objetos que se encuentran inmediatamente al otro lado de las fronteras del sistema
(parte del mar y el continente) y que, a mi juicio, inciden fundamentalmente en la conducta del
sistema. Por otro lado, puedo definir los subsistemas, que podran ser en este caso el grano de
arena, las rocas, etc. y su constitucin o caractersticas. Sin duda que, al tomar estos tres niveles
de organizacin para estudiar el nivel del medio, estaremos asegurndonos una mejor
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comprensin del comportamiento del nivel intermedio de organizacin que es, precisamente, el
que deseamos estudiar
SISTEMAS ABIERTOS Y SISTEMAS CERRADOS
Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. Ahora bien, si
examinamos esta definicin por un momento, llegaremos a la conclusin de que es tan general,
que casi no existe objeto en toda la creacin que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo
conglomerado). Hemos hablado de sistema cuando mencionbamos las partculas atmicas
(suponiendo que stas sean las partes ms pequeas conocidas) y tambin mencionbamos como
sistema el universo total (conocido y por conocerse) y tambin considerbamos como tal la
multiplicidad de objetos y relacin es que existen entre estos dos extremos.
Las relaciones a que nos referimos son aquellas que "amarran" al sistema, son los lazos de
interaccin a travs de los cuales las partes modifican a otras y son modificadas a su vez, dando
esto como resultante la conducta del sistema. Por esta razn, estas relaciones constituyen la
verdadera esencia del sistema y su ruptura trae consigo la ruptura del sistema como tal. En el caso
citado anteriormente, el matrimonio, esto es un hecho evidente.
Sin embargo, es imposible decir que para cualquier conjunto de objetos no exista una
interrelacin, ya que por el simple hecho de existir fsicamente en algn contexto, existen fuerzas
de atraccin y de repulsin. Tambin existen relaciones, como la distancia entre dos objetos de un
conjunto. En otras palabras, no existira el conglomerado, que mencionamos en el captulo
primero. En realidad, podemos definir tericamente un conglomerado como un conjunto de
objetos en que se abstraen las interacciones sin inters en una situacin dada. De acuerdo con
esta definicin, las relaciones siempre se considerarn en el contexto de un nmero dado de
objetos y dependern del problema que se trate, incluyendo las relaciones importantes o
interesantes y excluyendo las relaciones triviales o no esenciales. Por supuesto que estas
decisiones dependern del investigador y de su criterio para enfrentar el problema.
De acuerdo con estos conceptos de sistemas, observamos el siguiente ejemplo:
Primero, consideremos un nmero de partes: un resorte, una masa y un cielo raso slido, sin las
interrelaciones (excepto aquellas relaciones lgicas, como que los objetos se encuentran dentro
de una pieza comn, etc.) Pero si colgamos el resorte del techo y le agregamos al otro extremo la
masa, entonces la relacin introducida (de conexin fsica) origina un sistema interesante.
En particular se introducen nuevas relaciones entre ciertos atributos de las partes. El largo del
resorte, la distancia de la masa al techo, la tensin del resorte y el tamao dela masa se
encuentran todas interrelacionadas. El sistema as obtenido es uno esttico, es decir, sus atributos
no cambian con el tiempo. Sin embargo, dado un desplazamiento inicial de su posicin de
equilibrio, la masa adquirira una cierta velocidad dependiendo de su tamao y de la tensin del
resorte. Su posicin cambia con el tiempo, y en este caso el sistema es dinmico.

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Sin embargo, para los efectos del anlisis es conveniente hacer una subdivisin entre los sistemas.
Esta subdivisin ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas
abiertos. Si bien es cierto que todos los estudiosos de sistemas estn de acuerdo con esta divisin
e, incluso, con estos nombres, no todos concuerdan en la definicin de ellos. Por ejemplo,
Forrester, define como sistema cerrado a aqul cuya corriente de salida, es decir, su producto,
modifica su corriente de entrada, es decir, sus insumos (ambos conceptos sern discutidos en el
captulo siguiente). Un sistema abierto es aqul cuya corriente de salida no modifica a la corriente
de entrada. Un ejemplo del primer paso lo tenemos en el sistema de calefaccin en que la
corriente de salida, calor, modifica la informacin que recibe el regulador del sistema, el
termostato. Un ejemplo del segundo sistema (sistema abierto) sera un estanque de agua, en el
que la salida de agua no tiene relacin directa con la entrada de agua al estanque.
M. K. Starr, por otra parte, define en forma diferente a los sistemas cerrados y abiertos. Para este
autor, un sistema cerrado es aquel que posee las siguientes caractersticas:
1. 1 .Las variaciones del medio que afectan al sistema son conocidas.
2. Su ocurrencia no puede ser predecid (el modelo de comportamiento de la variacin es
desconocido).
3. La naturaleza de las variaciones es conocida.
Como se puede apreciar, la versin de Starr es bastante similar a la de Forrester. Evidentemente,
aquel sistema que no cumpla con las caractersticas anotadas ser un sistema abierto.
Se puede observar que tanto Starr como Forrester, cuando hablan de sistema cerrado, tienen en
mente un sistema con circuito cerrado.
Sin embargo, la mayora de los autores y estudiosos de la Teora General de Sistemas aceptan
caractersticas enunciadas por von Bertalanffy (que fue el creador de la Teora del Sistema
Abierto) que sealan que un sistema cerrado es aquel que no intercambio energa con su medio
(ya sea de importacin o exportacin) y el sistema abierto es el que transa con su medio.
Finalmente V. L. Parsegian, define un sistema abierto como aquel en que:
a) Existe un intercambio de energa y de informacin entre el subsistema (sistema) y su
medio o entorno.
b) El intercambio es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio
continuo (o estado permanente) y
c) Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones, tales como el
crecimiento en el caso de los organismos biolgicos.
Otro ejemplo tpico de sistema abierto es el hombre, ya que para mantener sus funciones y su
crecimiento, su adaptabilidad debe ser energizada por corrientes del medio (oxgeno, alimento,
bebida, etc.), que son externas al sistema mismo.

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Un ejemplo tpico de este sistema abierto es el que se emplea para controlar la temperatura de
una pieza, en el sentido que, para mantener sus funciones, tanto el termostato, el motor y los
generadores deben ser energizados por corrientes elctricas u otras fuentes de energa que son
externas al sistema mismo.
De acuerdo con este autor, un sistema es cerrado cuando se da lo contrario en cada una de las
caractersticas anotadas ms arriba, es decir, no intercambio energa ni informacin con su medio,
aunque pueda experimentar toda clase de cambios, es decir, el sistema se encuentra totalmente
aislado, como podra ser el caso del universo total (en la medida que no exista o no tenga sentido
algo "exterior" al universo). Sobre esta base Parsegian concluye sealando que "no existe tal cosa
denominada un verdadero sistema cerrado o aislado"." Sin embargo, contina este autor, el
trmino es a veces aplicado a sistemas muy limitados que ejecutan sus funciones de una manera
fija, sin variaciones, como sera el sistema mecnico que gobierna a una mquina y que
simplemente acta para mantener la velocidad rotacional de una rueda dentro de ciertos valores
dados.
Entenderemos por un sistema abierto, simplemente, aquel que interacta con su medio, ya sea
importando o exportando energa. Esta definicin est contenida ya en las caractersticas de un
sistema abierto indicadas por Parsegian, sin embargo existe una diferencia fundamental, en el
sentido de que el sistema abierto debe estar condicionado de tal modo que sea l quien ejecute
estas transacciones. As, si pensamos en un motor de automvil, para Parsegian ste sera un
sistema abierto, pues existe un intercambio de energa y de informacin (el combustible como
energa de entrada y el movimiento como energa de salida). Sin embargo, dentro de nuestra
concepcin de sistema abierto ste no sera tal, ya que el sistema (el motor) es incapaz por sus
medios de aportar la gasolina. Diferente es el caso de un sistema compuesto por el auto y su
chofer (digamos un taxi). En este caso el sistema, con su esfuerzo, cambia la corriente de salida
por corriente de entrada; con el producto del servicio que entrega el sistema taxi se provee con las
energas necesarias para su permanencia y supervivencia. Esta diferencia entre el concepto de
Parsegian y el presentado aqu se har ms comprensible cuando tratemos el concepto de
entropa en un captulo ms adelante.
As, un sistema abierto lo definiremos como aquel sistema que interacta con su medio,
importando energa, transformando de alguna forma esa energa y finalmente exportando la
energa convertida. Un sistema ser cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por
su cuenta.
De acuerdo con estas definiciones, los sistemas abiertos seran, en general, todos los sistemas
vivos (plantas, insectos, clulas, animales, hombres, grupos sociales, etc.) mientras que los
sistemas cerrados estaran representados por todos los sistemas fsicos (mquinas, minerales, y en
general, objetos que no contienen materias vivas)
ELEMENTOS DE UN SISTEMA

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Pasemos ahora a estudiar los elementos o caractersticas de un sistema. Para los efectos de este y
los siguientes pasos de esta obra, cuando nos referimos a sistema general, estamos pensando en
sistemas dinmicos abiertos. Cuando deseemos referirnos a un sistema cerrado, agregaremos su
apellido.
En general las principales caractersticas de un sistema (abierto) son su corriente de entrada, su
proceso de conversin, su corriente de salida, y como elemento de control, la comunicacin de
retroalimentacin.
LAS CORRIENTES DE ENTRADA
Hemos indicado ya que, para que los sistemas abiertos puedan funcionar, deben importar ciertos
recursos del medio. As, por ejemplo, el ser humano, para sobrevivir y funcionar, est importando
constantemente un nmero de elementos de su medio: el aire le entrega el oxgeno necesario
para el funcionamiento de su organismo; los alimentos (lquidos y slidos) que son indispensables
para mantenerse; el abrigo para protegerse, etc. etc. Las plantas "importan" la energa solar que
llega a sus hojas y as sobreviven; un sistema industrial compra recursos materiales (materias
primas), recursos financieros, recursos humanos, equipos, etctera.
Con el fin de utilizar un trmino que comprenda todos estos insumos, podemos emplear el
concepto de "energa". Por lo tanto, los sistemas, a travs de su corriente de entrada, reciben la
energa necesaria para su funcionamiento y mantencin.
En general, la energa que importa el sistema del medio tiende a comportarse de acuerdo con la
ley de la conservacin, que dice que la cantidad de energa (ya sea sta representada por materias
primas, recursos financieros o recursos humanos) que permanece en un sistema es igual a la suma
de la energa importada, menos la suma de la energa exportada.
Sin embargo, existe la corriente de entrada de una energa particular que no responde a esta ley
de la conservacin. Nos referimos a la informacin. Efectivamente, el sistema importa informacin
desde su medio a travs de sus centros receptores y canales de comunicaciones. Esta forma
particular de la corriente de entrada tiene un comportamiento diferente a los recursos
anteriormente sealados y por eso merece ser considerada aparte. En realidad no podemos decir
que la cantidad de informacin que se mantiene dentro de un sistema es igual a la suma de las
informaciones que entran menos la suma de las informaciones que salen o son "exportadas" por el
sistema, como seala la ley de la conservacin. En este caso, la informacin se comporta de
acuerdo a lo que he denominado "la ley de los incrementos que dice que la cantidad de
informacin que permanece en el sistema no es igual a la diferencia entre lo que entra y lo que
sale, sino que es igual a la informacin que existe ms la que entra, es decir, hay una agregacin
neta en la entrada, y la salida no elimina informacin del sistema.
Puede suceder todo lo contrario, es decir, la salida de informacin puede aumentar el total de
informacin del sistema. (Con esta asercin se explica aquello de que "la mejor manera de

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aprender es enseando". La entrega de informacin trae consigo mayor informacin para el

sistema).
En realidad, si se aplicara a la informacin la ley de la conservacin, tal como ha sido expuesta ms
arriba, significara que si yo leo un libro y enseguida se lo cuento textualmente a mi seora, ella
recibe energa igual al monto que yo pierdo, es decir, el libro debera olvidarlo completamente lo
que, evidentemente, no es as. Podramos decir que el sistema no "pierde" ninguna informacin
que entra a l? Yo creo que as es. Puede que la olvidemos, pero siempre permanece en nuestra
memoria y se har presente (saliendo de un estado latente) cuando algn mecanismo la provoque.
De acuerdo con lo que hemos sealado hasta aqu y aplicndolo a una empresa econmica
(industrial, agraria o de servicios) podemos esquematizar grficamente las principales corrientes
de entrada de acuerdo con la figura 1.

FIG.1
Efectivamente, en un sistema econmico (que es un sistema social por estar constituido sus
partes-por seres humanos) podemos observar ntidamente las operaciones de importacin de
energa a travs de las diferentes unidades administrativas que se ocupan de ello. As, la oficina de
adquisicin se encarga de la importacin desde el medio de las materias primas y otros recursos
materiales (papel, mquinas, alimentos para el casino, etc.) que requiere el sistema. Las unidades
financieras se encargan de obtener el dinero a travs de prstamos o emisiones de valores, y las
cajas, de la recepcin del producto de las ventas y las actividades de cobranza. La oficina de
seleccin y contratacin es la responsable de la importacin de nuevos recursos humanos y los
controles, normas y polticas tratan de garantizar la presencia diaria de los recursos humanos que
participan habitualmente (o por contrato) en las actividades del sistema.
Nuevamente la importacin de informaciones presenta una situacin diferente. Si bien es cierto
que el sistema puede contar con unidades especializadas en obtener, procesar, analizar y entregar
las informaciones del medio (por ejemplo una unidad de estudios de mercado), gran parte de la
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informacin que entre al sistema lo hace de manera menos formal, como producto de las
decisiones que toman los individuos participantes de comunicar alguna informacin que a ellos les
parece pertinente para el sistema. Tal es el caso, por ejemplo, del informe de un vendedor que
vuelve de terreno, de un comprador o de un simple empleado que escucha alguna opinin
favorable o adversa para el sistema y que la comunica a sus superiores, dentro del sistema.
En relacin con la "importacin" de informaciones, se puede observar la necesidad de buscar
aquella informacin "resumida". Si pensamos en trminos del principio de variedad de R. Ashby,
que dice que un sistema para poder controlar a otro debe ser capaz de equilibrar (o igualar) la
variedad recibida con su capacidad de absorber variedad; podemos observar los siguientes
fenmenos:
1. Que la variedad del medio, es decir el nmero de estados que puede alcanzar el sistema,
es, prcticamente, infinito, mientras que la posibilidad de captacin de variedad del
sistema es limitado (y, en general, bastante reducido).
2. De acuerdo con la ley o principio de la variedad requerida, mencionada ms arriba, la
variedad generada en el medio (y que afecta al sistema) debe ser igual a la capacidad del
sistema para absorber esa variedad.
3. Esto es imposible, a menos que el sistema posea formas o medios de emplear mecanismos
de reduccin de la variedad del medio. Mediante esa reduccin de variedad, el sistema
disminuye el nmero de informaciones del medio y es capaz de tender a igualar la
variedad que recibe a travs de sus corrientes de entrada, con la capacidad de observacin
de variedad del sistema. En esta forma podemos decir que el sistema social es capaz de
controlar en alguna magnitud el medio que lo rodea.
Un ejemplo concreto es la "impresin" que tiene el medio consumidor del producto de una
empresa, por ejemplo, de la fabricacin y venta de muebles. Sin duda alguna, su medio
consumidor, o mercado, posee diversas opiniones sobre el producto y/o la lnea que debera
seguir en su produccin futura. Desde luego, la empresa no puede conocer la opinin de cada uno
de sus reales o potenciales clientes respecto a la lnea o estilo de muebles que debera fabricar,
pues la variedad del medio es prcticamente in finita.
Sin embargo, sus ejecutivos comprenden que es conveniente (y quizs vital para el futuro
desenvolvimiento del sistema) conocer esa variedad. Esto es posible recurriendo a un reductor de
variedad. Este mecanismo puede lograrse a travs de un estudio de mercados basado en
encuestas.
Para estos efectos, se puede considerar el medio (compradores reales y potenciales), como un
conglomerado y recurrir a una muestra estadstica. La muestra es un reductor de variedad, ya que
reduce la informacin de millares de datos, a decenas, y estos ltimos pueden ser perfectamente
procesados por la empresa. De esta forma se controla el medio, pues, de acuerdo con el teorema
de Ashby, la capacidad de procesar variedad del aparato contralor (la empresa) es igual a la
variedad que genera el medio.
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En general, podemos indicar que la dependencia del sistema de sus importaciones de energa
desde el medio constituye una seria restriccin para ste, y no es difcil encontrar sistemas que
luchan tenazmente para tener un mayor acceso y/o control sobre las fuentes de energa. Si
observamos por ejemplo, un bosque de pinos, podremos comprender la dramtica lucha que
sostienen por alcanzar los rayos solares, lucha que los lleva a sacrificar su grosor para obtener
mayor altura y as evitar ser tapados por los rboles vecinos.
El quedar bajo de ellos significa lisa y llanamente su muerte. Luchas parecidas podemos ver en los
sistemas industriales por alcanzar y dominar las fuentes de sus principales materias primas, por
ejemplo las minas de hierro, en los casos de una empresa siderrgica. Muchas veces esta lucha
termina con la introduccin dentro de las fronteras de esas fuentes (integracin vertical) y, en
otros casos, con la introduccin dentro de sus fronteras de los otros sistemas con los cuales
compite por aquellos recursos de energa (integracin horizontal).
PROCESO DE CONVERSIN
La pregunta que forzosamente debemos hacernos una vez concluido el punto anterior es: hacia
dnde va esa energa? Recordemos que cuando definamos a los sistemas, hablbamos de la
presencia en ellos de un propsito o un objetivo. En efecto, todo sistema realiza alguna funcin. El
hombre debe reproducirse y debe tambin conducirse de alguna forma de modo de satisfacer sus
necesidades; las plantas tienen como misin transformar la energa solar a travs de la
fotosntesis. Los sistemas sociales (creados por el hombre) tienen por objeto proveer al hombre de
bienes y servicios que lo ayuden en su vida a satisfacer sus necesidades.
As, la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos
particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados (ya sea por el
hombre o la naturaleza). En otras palabras, los sistemas convierten o transforman la energa (en
sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energa, que representa la "produccin"
caracterstica del sistema particular. Por ejemplo, en el caso de las plantas, ellas "importan"
energa solar y mediante un proceso de conversin (fotosntesis) transforman la energa solar en
oxgeno. La empresa siderrgica transforma la energa que recibe, ya sea de materias primas,
recursos financieros y humanos e informacin, en planchas y barras de acero, a travs de todo un
proceso de conversin que va desde el alto horno hasta las laminadoras en fro o en caliente.
En general, en el caso de una empresa productora de bienes y/o servicios, podemos sealar que
los procesos de conversin de energa se llevan a cabo en aquellas unidades encargadas
directamente de la elaboracin del producto que caracteriza a ese sistema social. (El taller de
dibujo, en el caso de una empresa de arquitectura; los talleres de carpintera en una fbrica de
muebles; los trabajos de perforacin y extraccin de minera l en el caso de una mina; etc.).
Hemos sealado anteriormente que todo sistema puede ser dividido en subsistemas y que stos a
su vez poseen las mismas caractersticas de un sistema (el principio de recursividad). Por lo tanto,
cada uno de los subsistemas posee un proceso de conversin mediante ese subsistema. As por
ejemplo, el ser humano se encuentra formado por varios subsistemas cada uno con una funcin
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de conversin caracterstica: el sistema circulatorio, produce y hace circular la sangre dentro del
cuerpo para as alimentar diversos organismos; el aparato digestivo transforma la energa, que en
forma de alimento entra en el cuerpo, en otras formas de energas aptas para el consumo de otros
subsistemas; el aparato nervioso produce el movimiento, que permite accionar al cuerpo y, entre
otras cosas, buscar su alimento.
Desde este punto de vista, y al considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones
de conversin siendo algunas principales, en relacin al producto final y otras accesorias o de
"servicio" para que puedan operar esos subsistemas principales (aunque no por eso menos
importantes y, en algunos casos, vitales). As, en el caso de la siderrgica, si bien es cierto, como
sealbamos ms arriba, que su funcin de transformacin central es el complejo que comienza
en el alto horno, pasa por la acera y termina en las laminadoras, no es menos cierto que las
funciones de conversin de los otros subsistemas (las funciones de entrenamiento del personal;
las funciones de transportes del producto semielaborado de una unidad de conversin a otra), son
importantes para el logro del objetivo final. La diferencia quiz resida en que mientras las
unidades de conversin del producto caracterstico transforman la energa recibida en el producto
final, los otros subsistemas la transforman en otro tipo de energa que es, a su vez, una corriente
de entrada para la funcin de transformacin principal, es decir, son procesos intermediarios.

La figura 2 esquematiza nuestra discusin sobre los procesos de conversin y es tambin una
ampliacin de la figura 1
CORRIENTE DE SALIDA
La corriente de salida equivale a la "exportacin" que el sistema hace al medio. Este es el caso del
oxgeno en las plantas; de las planchas de acero, en la empresa siderrgica; del transporte en un
taxi; etctera.
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Generalmente no existe una sino varias corrientes de salida. Por ejemplo, hemos sealado que la
corriente de salida, o el producto que exporta una planta al medio, es el oxgeno que ella fabrica a
partir de la energa solar. Sin embargo, sta es una de sus corrientes de salida (aunque quizs la
principal) ya que tambin exporta alimentos, frutos y belleza a travs de sus flores.
En general podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y
entorno, entendindose aqu por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que
utilizan de una forma u otra la energa que exporta ese sistema.
En el caso de la planta podramos sealar que sus corrientes de salida son todas positivas. Sin
embargo pueden existir corrientes de salida negativas (aunque indudablemente los conceptos de
positivo y negativo son relativos, ya que se encuentran en funcin de la escala de valores del
observador o analista). Una planta, como la amapola, aparte de producir oxgeno y belleza,
produce el opio que por sus efectos en el hombre podra ser considerada una corriente de salida
negativa (aunque no para aquellos que comercian con l) para la comunidad en general (excepto
cuando es utilizado como medicamento). En general, podramos decir que la corriente de salida es
positiva cuando es "til" a la comunidad y negativa en el caso contrario.
En el caso de la siderrgica, adems de las planchas de acero, puede exportar corrientes de salida
negativas. El humo y escoria que contaminan el aire y daan seriamente la ecologa de la regin.
Lo mismo puede ser aplicado al taxi.
En general, y dados, por supuesto, una escala de valores particulares de una comunidad, la
relacin que existe entre la corriente de salida positiva y la negativa determinar en ltima
instancia la supervivencia misma del sistema. Cuando en un sistema particular, de acuerdo con los
valores de un individuo o de una comunidad, la corriente de salida positiva es muy superior a la
corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con la "legalizacin" de su
existencia por parte del individuo y de la sociedad, en general, (lo que no impide las presiones
para reducir, minimizar o eliminar las corrientes de salida negativas). Tal es el caso, por ejemplo,
de la planta siderrgica que hemos hecho mencin en forma repetitiva. Los efectos ecolgicos y
de contaminacin de la atmsfera pueden ser considerados como un costo que debe pagar la
comunidad para poder disponer de las planchas de acero y lo que ellas significan (automviles,
lavadoras, herramientas, etctera.).'
Por otra parte, es posible que se elimine toda una plantacin de am apolas junto con las
instalaciones de conversin que forman un sistema cuya corriente de salida sea opio, ya que los
efectos sobre la comunidad pueden ser desastrosos y no compensar en ningn caso la existencia
de tal sistema.
Esta "legalizacin" del sistema, o mejor dicho de su corriente de salida, es vital, entonces, para la
misma existencia del sistema. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los
sistemas sociales) la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema ser el factor ms
importante para determinar la continuacin de su existencia o su desaparicin.

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Podemos entonces hablar de "sistema viable" como aquel que sobrevive, es decir, que es
legalizado por el medio y se adapta a l y a sus exigencias, de modo que con su exportacin de
corrientes positivas de salida al medio, est en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus
corrientes de entrada (o la energa necesaria para el continuo desarrollo de su funcin de
transformacin).
El concepto de legalizacin es una idea amplia. Nuestra primera reaccin es pensar en un sistema
social legalizador por la comunidad (la planta de acero, el taxi, la familia, etc.). Sin embargo,
tambin podemos hablar de un sistema legalizado cuando observamos un rbol en un oasis. En
efecto, el medio ha permitido la existencia de esa palmera en un entorno que aparentemente la
rechaza. Lo mismo podemos pensar en la existencia "legalizada de los insectos y otros ejemplares
de la fauna de un determinado territorio. El medio, al crear o poseer las caractersticas necesarias
para la vida de aquellos sistemas vivos, les permite la vida.
Sin embargo, el concepto de viabilidad es ms amplio. Stafford Beer define a un sistema viable
como aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Para que esto
pueda ocurrir, el sistema debe poseer tres caractersticas bsicas: a) ser capaz de auto organizarse,
es decir, mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias; b) ser
capaz de auto controlarse, es decir, mantener sus principales variables dentro de ciertos lmites
que forman un rea de normalidad y finalmente c) poseer un cierto grado de autonoma; es decir,
poseer un suficiente nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables
dentro de su rea de normalidad.
Existen algunos sistemas sociales que llevan a cabo las transacciones con su medio (es decir,
exportaciones de sus corrientes de salida y adquisicin de sus corrientes de entrada) en forma
completamente autnoma. Tomemos como ejemplo nuestro taxi.
La corriente de salida principal (el servicio de transportes), lo transforma en dinero y con ese
dinero adquiere todas las corrientes de entrada que requiere el sistema para seguir subsistiendo
(gasolina, aceite, revisiones y repuestos para el auto y pan, techo y abrigo para chofer).
En cambio, existen otros sistemas cuyo producto de la "comercializacin" de su corriente de salida
no alcanza o, simplemente, es incapaz de producir alguna parte considerable de sus corrientes de
entrada.
Por ejemplo, nuestro jardn. Su corriente de salida es la belleza y el bienestar que nos proporciona.
Pero esas corrientes de salida no son "comerciales" para el jardn, con ellas no puede adquirir
ciertas corrientes de entrada que podra requerir como riego, en algunas pocas del ao,
desmalezamiento y otros cuidados aunque, por supuesto, como es un sistema abierto, est en
condiciones de adquirir sus corrientes de entrada principales: los rayos solares y, aunque quiz con
alguna dificultad en pocas del ao, el agua necesaria para subsistir.
De otra forma sera un sistema cerrado (de acuerdo con nuestras definiciones). En este caso
podemos pensar que el medio (los que usufructan del jardn) "pagan" la belleza y el bienestar
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que les proporciona, bajo la forma de entregarle aquellas corrientes de entrada que o son escasas
o difciles de conseguir por el mismo sistema o que, simplemente, el sistema es incapaz de
alcanzar (por ejemplo, el agua si el jardn est en una zona desrtico: un jardn en el valle del
mezquita, Hidalgo).
Lo mismo sucede con ciertos sistemas sociales tiles para la comunidad. Por ejemplo, un hospital
pblico. Evidentemente, lo que los pacientes pagan por los cuidados recibidos es insuficiente para
proveer a ese hospital con todos los recursos necesarios (equipos, medicamentos, cirujanos,
doctores, enfermeras, etc.). Es entonces el medio, la comunidad, el que, a travs de los impuestos
que entrega al gobierno, permite a ste subvencionar el hospital, porque su corriente de salida,
salud, es importante para esa comunidad (utilidad social y costo social).
Algunos autores han denominado "ciclo de actividad" a esta relacin entre corriente de salida y
corriente de entrada. (Es decir, al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la
corriente de entrada del sistema.)

La figura 3 representa a la corriente de salida y al ciclo de actividad, y al integrarse con las figuras
1 y 2 representa todo el proceso de accin de un sistema abierto.
LA COMUNICACIN DE RETROALIMENTACIN
Recordemos nuevamente, que todo sistema tiene algn propsito y la conducta que desarrolla,
una vez que dispone de la energa suficiente, p revista por sus corrientes de entrada, tiende a
alcanzar ese propsito u objetivo. La pregunta que tenemos en mente es cmo sabe el sistema
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cundo ha alcanzado su objetivo? o cundo existe diferencia entre la conducta que desarrolla
para lograr el objetivo y el objetivo mismo?
Cmo s yo que estoy escribiendo aquello que me he propuesto (un objetivo)? Simplemente por
la lectura de lo escrito a medida que lo escribo. Esta lectura la comparo con mis ideas y por esta
comparacin comprendo si efectivamente estoy diciendo lo que quiero decir o estoy diciendo otra
cosa.
En este caso, la corriente de salida son los prrafos que voy escribiendo. A travs de la vista
observo estos resultados los que, en forma casi automtica son comunicados a mi cerebro, de
donde sale la orden de seguir adelante o borrar y corregir ciertas lneas. A esa informacin que
llega a travs de mi vista y que muestra el resultado que se est obteniendo con la accin que
estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser all interpretada es lo que se denomina "
comunicacin de retroalimentacin "o, utilizando la palabra en ingls 'feed-back".
As, la comunicacin de retroalimentacin es la informacin que indica cmo lo est haciendo el
sistema en la bsqueda de su objetivo, y que e s introducido nuevamente al sistema con el fin de
que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentacin). Desde
este punto de vista, es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su
meta.
Un ejemplo ms caracterstico y que muestra en forma prctica el proceso de la informacin de
retroalimentacin lo plantea Parsegianila travs de un ejercicio. Las caractersticas fundamentales
de la comunicacin de retroalimentacin se observan muy bien a travs del simple proceso de
caminar a travs de un pasillo estrecho. Sin embargo, normalmente este acto es tan automtico
que las funciones y conductas esenciales asociadas en esta caminata pasan desapercibidas.
Pero si nos vendamos los ojos durante esta caminata simulando el caminar de una persona ciega,
entonces los detalles del proceso aparecen en forma muy clara. Al hacerlo as, lo primero que
pensamos es que existe un motivo, o un propsito para esa accin. Una vez decidida la caminata,
un proceso mental hace entrar en juego a los msculos o actividades motores y a los recursos
energticos del cuerpo para la ejecucin de la tarea propuesta. Debido a que deseamos caminar a
travs del corredor sin chocar contra las paredes, nuestra posicin durante la caminata en relacin
con las paredes ser nuestra corriente de salida. Como nuestros ojos se encuentran vendados
debemos introducir otro sensor (o subsistema de informacin) cuya funcin es recibir la
informacin del resultado de nuestro esfuerzo en relacin a nuestros propsitos (o comunicacin
de retroalimentacin). Esto se puede lograr a travs del uso de un bastn que movemos de un
lado hacia el otro en el espacio ante nosotros (como lo hacen los ciegos). Entonces comenzamos a
caminar cuidadosamente a travs del corredor. Cuando el bastn choca, digamos con la pared
izquierda, inmediatamente surge una seal en la forma de ruido que es captada por nuestros
odos y por el tacto del bastn en la mano. El cerebro interpreta la seal como una comunicacin
de retroalimentacin e inicia una accin correctivo a travs de un movimiento hacia la derecha,
direccin en la cual seguimos hasta que el bastn toque nuevamente, ahora en la pared derecha y
emita las seales necesarias para iniciar una nueva accin correctivo esta vez con movimiento
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hacia la izquierda. Finalmente completamos el recorrido pero slo despus de una serie de
movimientos cclicos de una pared hacia la otra.
Este ejemplo ilustra, a nuestro juicio excelentemente, la forma en que se origina la comunicacin
de retroalimentacin y la manera en que los centros decisionales del sistema (en este caso el
cerebro) la utilizan para corregir el rumbo de la accin y lograr el objetivo propuesto.
Esquemticamente, la figura 4 nos muestra este proceso.

Se puede observar en la figura 4 que la comunicacin de retroalimentacin pasa directamente del

sensor o detector (el bastn) a modificar las instrucciones del cerebro (una de las corrientes de
entrada).
Esto lo hemos presentado as en aras de la simplicidad. En efecto, hemos dejado fuera del sistema
al cerebro, ya que lo representamos como una corriente de entrada externa al sistema.
Si queremos representar en forma ms completa el proceso de retroalimentacin debemos
agregar una funcin de conversin que recibe la informacin de retroalimentacin como corriente
de entrada que la transforme o convierta en nueva informacin, la que es transmitida al proceso
de conversin principal que est actuando para alcanzar el objetivo del sistema. Evidentemente
esa funcin de conversin es la que, en nuestro ejemplo, se realiza en el cerebro al recibir ste la
comunicacin de retroalimentacin y emitir las instrucciones correctoras a los msculos, o sistema
motor del sistema, para modificar el rumbo de la caminata.
Finalmente y siguiendo el mismo criterio que hemos desarrollado en los puntos anteriores, al
analizar las diferentes caractersticas de los sistemas, presentamos la figura 5 en la que se detalla
con mayor precisin el proceso de la comunicacin de retroalimentacin y se integran las figuras
1, 2, 3.

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Ntese que la comunicacin de retroalimentacin no slo puede provenir de la corriente de salida

del sistema, sino de cualquier otra corriente de salida que se estime necesario controlar. As por
ejemplo, en el caso de la empresa siderrgica, es posible que adems de la informacin de
retroalimentacin relacionada con la produccin y comercializacin de las planchas de acero
(corriente de salida principal) se desee tambin mantener el grado de contaminacin atmosfrica
y produccin de residuos (corrientes de salida secundarias o negativas) dentro de lmites o niveles
dados.
En otros casos la funcin de conversin de la comunicacin de retroalimentacin significar
informaciones que de alguna forma modifican las corrientes de entrada que importa el sistema.
Concretamente, en el caso de nuestro ejemplo, esta funcin de conversin puede encontrarse en
la Gerencia General de Operaciones de dicha empresa.
Nuestro anlisis de la comunicacin de retroalimentacin no concluye aqu. Al contrario, aqu slo
la presentamos. En un prximo captulo volveremos sobre ella en mayor profundidad.
EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA
El enfoque "corriente de entrada-corriente de salida" (input-output), aplicado a la teora de
sistemas, identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes
corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes
de salida bajo la forma de algn producto (bienes o servicios). Desde este punto de vista, el
sistema propiamente tal se considera como una "caja negra", considerndose slo las
interacciones (llegadas o salidas).

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Consideremos, por ejemplo, el sistema educacional de un pas. El cuerpo ejecutivo a travs del
presupuesto nacional le entrega una corriente de entrada de dinero; de este sistema salen
estudiantes con diferentes grados y ttulos, secundarios, universitarios y postgraduados. En este
proceso la corriente de entrada es transformada en edificios, profesores, personal administrativo,
libros, etc. Esta corriente de entrada as transformada procesa a personas denominadas
estudiantes que salen del sistema con diferentes grados de educacin y entrenamiento. Cuando
observamos al sistema educacional desde este punto de vista, es interesante destacar que algunos
de los componentes del sistema (por ejemplo, los profesores) son a la vez un producto del sistema
y tambin llegan a formar parte del equipo del mismo.
Es decir, el sistema crea parte de su propio potencial.
El enfoque de "corriente de entrada-corriente de salida" es una excelente forma de ver a un
sistema social industrial. Como "corriente le entrada" de la empresa puede considerarse la
inversin inicial de fondos y de esas inversiones (plantas y equipos) se produce una corriente de
salida compuesta por varias clases de productos que son distribuidos entre los consumidores,
como tambin dividendos que retornan a los inversionistas (sean stos privados o pblicos).
Podemos pensar en el sistema y en los subsistemas como una "caja negra" como indicbamos ms
arriba.
En este caso, slo nos limitamos a preguntar cules son las corrientes de entrada y qu corrientes
de salida produce. No nos p reocupemos por lo que sucede dentro del sistema, es decir, por la
forma en que operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se
producen esas corrientes de salida, a menos que en un momento dado nos interese alguna de
ellas. En ese caso procedemos a abrir la caja.
Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y los subsistemas y estudiar
las relaciones que existen entre ellos, permitiendo as maximizar la eficiencia de estas relaciones
sin tener que introducimos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas
negras.
Evidentemente, cuando algn subsistema presenta problemas, es decir, cuando las relaciones
entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalas, entonces, y slo entonces nos
vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese subsistema en forma ms precisa.
Otra ventaja de este enfoque, especialmente en los sistemas empresas industriales, es que
permite identificar en forma bastante simple la existencia de los "cuellos de botellas", es decir,
subsistemas que limitan la accin del sistema para alcanzar sus objetivos. Tambin permite
descubrir aquellos subsistemas que son crticos.

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CAPTULO III / PLANIFICACIN

Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea
ms importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propsitos y
objetivos del grupo y sus mtodos para lograrlo. Para que el esfuerzo del grupo sea eficiente, las
personas deben conocer lo que se espera de ellas. Esta es la funcin de la Planificacin. Es la ms
bsica de todas las funciones administrativas.
La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para alcanzarlos; requiere
tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin
provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planificacin tambin
implica la innovacin administrativa.
La planificacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace
posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se
puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan
interferir con los planes mejor preparados, sino se planea, se deja que los sucesos ocurran por
casualidad. La planificacin es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere
determinar conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en propsitos,
conocimientos y estimaciones bien estudiados.
PRINCIPIOS BSICOS DELA PLANIFICACIN
Los principios se constituyen en pautas fundamentales de observar en esta funcin administrativa.
Aunque ninguna enumeracin puede ser exhaustiva, se puede establecer que los principales que
consideraremos son:
CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS
El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de
la empresa
SUPREMACA DE LA PLANIFICACIN
Por lgica, la planificacin precede a todas las dems funciones administrativas
EFICIENCIA DE LOS PLANES
La eficiencia de un plan se mide por su aporte al propsito y a los objetivos, en contraste con los
costos necesarios para formularlo y operarlo por las consecuencias no deseadas

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FACTOR LIMITANTE
Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisin con que las personas puedan
reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o crticos para el logro de la meta deseada, con
ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta
COMPROMISO
La planificacin lgica debe abarcar un periodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor
posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en
la decisin tomada
FLEXIBILIDAD
Al incluir la flexibilidad en los planes disminuir el peligro de prdidas debidas a acontecimientos
inesperados, pero se debe ponderar el costo de la flexibilidad contra sus ventajas
CAMBIO DE RUMBO
Cuanto ms comprometan las decisiones de planificacin a las personas a seguir una ruta futura,
ms importante ser verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear
los planes para mantener el curso hacia una meta deseada
TIPOS DE PLANES
La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con
frecuencia les dificulta elaborar una planificacin eficiente. Es fcil observar que un programa
importante, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Sin embargo, varios
otros cursos de accin futuros tambin son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso
de accin futura, se puede ver que los planes son variados. Nosotros los clasificaremos como:
Misin o propsito
Identifica a la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier institucin, o de cualquier
parte de ella. Toda empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) una
misin o propsito. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la
sociedad les asigna. Por lo general, la misin de ellas es la produccin y distribucin de bienes ido
servicios. El de un departamento de la direccin de vialidad es el diseo, construccin y operacin
de un sistema vial terrestre. El de los tribunales de justicia es la interpretacin de las leyes y su
aplicacin. El de la Universidad es la formacin de profesionales. Y as sucesivamente.
En ocasiones las personas piensan que la misin de una empresa consiste en obtener utilidades. Es
cierto que las empresas necesitan tener como meta u objetivo lograr excedentes para sobrevivir y
cumplir con la tarea que le ha encomendado la sociedad. Pero este objetivo bsico se alcanza al
emprender actividades, al encaminarse hacia direcciones claramente definidas, alcanzar las metas
y cumplir una misin.
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OBJETIVOS O METAS
Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la
planificacin sino tambin el fin hacia el que se encamina la organizacin, la direccin y el control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, los departamentos tambin
pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser completamente diferentes.
Por ejemplo, el objetivo de un negocio quizs sea obtener cierta utilidad al producir una
determinada lnea de equipos para entretenimiento hogareo, mientras que la meta del
departamento de produccin podra ser fabricar cierto nmero de aparatos de televisin, con un
diseo y calidad determinados, a un costo especfico. Estos objetivos son congruentes, pero
difieren en que el departamento de produccin, por s solo, no puede asegurar el logro del
objetivo de la compaa
Para ser mensurables (vale decir mediales o cuantificables) los objetivos deben ser verificables.
Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: Cmo se, al finalizar el periodo, si
se ha alcanzado el objetivo?. Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable puede
sealar, en el mejor de los casos, si la empresa tuvo utilidades o prdidas, pero no estipula cuantas
utilidades se pueden obtener. Adems lo que es razonable para el subordinado quizs no sea
aceptable para el superior. En cambio, se puede medir un rendimiento sobre la inversin del 20 %
al finalizar el ano tributario, pues responde estas preguntas: Cuanto o qu? Cuando?
En ocasiones es ms difcil expresar los resultados en trminos verificables. Por ejemplo, la
instalacin de un sistema computacional es una tarea importante, pero instalar un sistema de
computacin no es una meta verificable. Pero supngase que el objetivo es instalar un sistema
de control computacional (con ciertas especificaciones) en e l departamento de produccin para el
31 de Diciembre de 1998, con un esfuerzo no mayor de 500 horas de trabajo. En este caso se
pude medir el logro de la meta. Es ms, tambin se puede especificar la calidad (en trminos de
cadas del sistema en la computadora).
ESTRATEGIAS
Durante anos, las fuerzas armadas usaron la palabra estrategias para referirse a planes
grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podra o no hacer.
Aunque por lo general, el trmino estrategias sigue teniendo una connotacin competitiva, los
administradores lo usan cada vez ms para sealar arreas amplias de la operacin de una
empresa. En este texto se define estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios
para alcanzarlos.
Por lo tanto, la empresa tiene que decidir a qu clase de negocios se va a dedicar. Es una empresa
de transporte o un firma ferrocarrilera? Es un fabricante de contenedores o de cajas de cartn?
Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas. Una estrategia
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podra incluir polticas tan importantes como vender directamente en lugar de utilizar
distribuidores, o concentrase en productos patentados, o tener una lnea completa de
automviles, como decidi hacerlo General Motor hace muchos aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de
objetivos y polticas bsicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las
estrategias no intentan describir con exactitud como la empresa va a lograr sus objetivos, puesto
que esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen
una estructura para orientar el pensamiento y la accin.
Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para guiar la planificacin justifican la
separacin de las estrategias como un tipo de plan para propsitos con fines de anlisis
POLTICAS
Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan
o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las polticas son expresas, y
que con frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el
presidente de una empresa puede seguir estrictamente la prctica de ascensos internos (tal vez
por conveniencia ms que como poltica) y por ello, quizs la prctica se interprete como poltica y
los subordinados la sigan cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores
es asegurarse de que los subordinados no interpreten como poltica las decisiones administrativas
de poca importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir.
Las polticas definen un arrea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguran que esta
sea congruente con los objetivos y contribuyan a alcanzarlos. Las polticas ayudan a decidir
cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma
situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los
administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus
subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene como poltica de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de va. Esta
poltica le permite al administrador del departamento respectivo elaborar planes de adquisicin
sin tener que consultar continuamente a la alta gerencia y al mismo tiempo proporciona un
estndar de control.
Normalmente existen polticas en todos los niveles de la organizacin, desde aquellas que son
fundamentales tanto para la compaa como para los departamentos hasta polticas secundarias
aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden relacionarse con funciones
como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseo de un nuevo producto
para hacer frente a una competencia especifica.
Puesto que las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan
cierta flexibilidad. De lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia, las polticas son
interpretadas como una especie de mandamientos que dejan poca iniciativa al individuo.
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Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente
limitada.
La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites. Como es
natural, el grado de libertad depender de la poltica y a su vez reflejara la posicin y la autoridad
en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de
precios tiene Una amplia rea de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El
administrador de ventas de un distrito (que es responsable ante el administrador regional de
ventas) se rige por la misma poltica bsica, pero las interpretaciones del presidente, del
vicepresidente de ventas y del administrador regional se convierten en polticas derivadas que
podran limitar la autoridad del administrador de distrito.
Lograr que las polticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la
empresa resulta difcil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que se definan por
escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente. Segundo, la propia
delegacin de autoridad que las polticas intentan poner en prctica conduce, mediante su
influencia descentralizadora, a una amplia participacin en la elaboracin e interpretacin de
polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar
las polticas porque puede ser difcil conocer cual est vigente, mientras que la intentada quizs no
sea siempre clara.
PROCEDIMIENTOS
Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan
la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales. Por ejemplo, en una
empresa manufacturera el procedimiento para manejar pedidos casi seguro incluir al
departamento de ventas (por el pedido original), de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos
y la aprobacin del crdito del cliente), de contabilidad (para registrar la operacin), de
produccin (para ordenar la elaboracin de los bienes o autorizar que se saquen de las existencias)
y de despacho (para determinar los medios y la ruta de embarque).
Unos pocos ejemplos ilustran la relacin entre los procedimientos y las polticas. La poltica de la
compaa puede conceder vacaciones a los trabajadores; los procedimientos establecidos para
poner en prctica esta poltica permitirn programar las vacaciones para evitar interrupciones del
trabajo, llevar registros para asegurar que cada trabajador disfrute sus vacaciones y describir con
claridad los medios para solicitarlas. Una compaa puede tener la poltica de embarcar los
pedidos rpidamente; en especial en una compaa grande se necesitan procedimientos
cuidadosos para asegurar que los pedidos se manejen en una forma especfica. La poltica de la
empresa quizs requiera que el departamento de relaciones pblicas autorice previamente las
declaraciones pblicas de sus empleados; para poner en prctica esta poltica, los administradores

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deben establecer procedimientos para obtener la aprobacin con el mnimo de incomodidades y

demoras
REGLAS
Las reglas describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se deben llevar a
cabo, sin permitir libertad de accin. Por lo general constituyen el tipo ms sencillo de plan.
Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las polticas o los procedimientos. Las reglas
se diferencian de estos ltimos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. De
hecho, el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, una regla
puede o no formar parte de un procedimiento. Por ejemplo, No Fumar es una regla que no se
relaciona con procedimiento alguno, pero un procedimiento que controle el manejo de pedidos
puede incluir la regla de que todos los pedidos deben ser confirmados el DIA en que se reciben.
Esta regla no permite desviaciones de un curso de accin ya establecido y no interfiere en forma
alguna con el resto del procedimiento para el manejo de pedidos. Es comparable con una regla
que afirme que todas las fracciones de peso que excedan a medio kilogramo se tienen que
contabilizar como un kilogramo entero, o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar
todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de una regla es que refleja
una decisin administrativa de que determinada accin debe emprenderse o no.
Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las polticas. El propsito de las polticas
es guiar la toma de decisiones al determinar las arreas en que los administradores pueden usar su
discrecin. Aunque las reglas tambin sirven como guas, no permiten discrecin en su aplicacin.
Muchas compaas y otras organizaciones piensan que tienen polticas cuando en la realidad han
formulado reglas. El resultado es confusin acerca de cuando las personas pueden usar su propio
criterio, si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia naturaleza, las
reglas y los procedimientos se han diseado para reprimir el pensamiento; solo se deben usar
cuando no se quiere que las personas en una organizacin apliquen su criterio.
PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
accin; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan importantes como el
programa de una aerolnea para adquirir una flota de aviones por 400 millones de dlares o un
programa quinquenal que emprendi Ford Motor Company hace varios aos para mejorar la
situacin y la calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan secundario como un programa
elaborado por un solo supervisor para motivar a los trabajadores de la seccin de embalaje de una
empresa productora de calzado.
Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo. En el caso de la aerolnea,
el programa para invertir en nuevos aviones, que representa desembolsar muchos millones de
dlares para su compra y de sus repuestos, requiere de muchos programas de apoyo para que la
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inversin se utilice de forma apropiada. Se debe desarrollar un programa detallado para

proporcionar las bases de mantenimiento y operacin, con las piezas de repuesto y los
componentes necesarios. Se deben preparar instalaciones especiales de mantenimiento y
capacitar al personal que las operara. Tambin es necesario capacitar a los pilotos y a los
ingenieros de vuelo y, si los nuevos aviones representan un aumento neto de las horas de vuelo,
se debe contratar personal ad-hoc. Hay que revisar los horarios de vuelo y capacitar al personal de
tierra para que maneje los nuevos aviones y sus programas de vuelo, a medida que el servicio se
ampli hacia nuevas ciudades. Los programas de publicidad deben anunciar adecuadamente el
nuevo servicio. Se deben desarrollar planes para financiar la compra de los aviones y proporcionar
cobertura de seguros.
Se deben crear e implementar estos y otros programas antes de que se reciba y ponga en servicio
un nuevo avin. An ms, todos estos programas requieren de coordinacin y sincronizacin
puesto que la falla de cualquier parte de esta red de planes de apoyo significa demorar el
programa importante, as como costos innecesarios y perdidos de beneficios. Algunos programas,
en particular aquellos que implican la contratacin y capacitacin de personal, se pueden
concretar demasiado pronto o demasiado tarde; en el primer caso se realizan gastos innecesarios
por contar con trabajadores, ya capacitados, antes de que se requieran sus servicios.
PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. De hecho el presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina plan de
utilidades. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros; en trminos de horashombre, unidades de producto, horas -maquina o en cualquier otro termino numricamente
mensurable. Se puede relacionar con operaciones como es el caso de del presupuesto de gastos;
puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar
el flujo de efectivo, como el presupuesto de caja.
Es evidente que preparar un presupuesto implica planificacin. En muchas empresas, constituye el
instrumento fundamental para esta. El presupuesto obliga a la empresa a preparar por adelantado
(ya sea para una semana o para cinco aos) una recopilacin numrica del flujo de efectivo
esperado, gastos e ingresos, desembolsos de capital, o la utilizacin de horas-hombre o de horasmquinas. El presupuesto es necesario para el control, pero no se puede utilizar como un estndar
exacto de control, a menos que refleje los planes.
Aunque por lo general un presupuesto pone en prctica un plan, puede ser un programa en s
mismo. Una empresa en graves problemas financieros puso en operacin un complejo programa
de control presupuestario, diseado para controlar no solo los gastos sino tambin para crear en
los ejecutivos una conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la
presupuestacin es que obliga a planear, ya que como un presupuesto esta expresado en nmeros
es necesaria una extrema precisin.

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Los presupuestos varan considerablemente en exactitud, detalle y propsito. Algunos, realizados

de acuerdo con el nivel de produccin de la empresa, se conocen como presupuestos variables o
flexibles.
Con frecuencia, las instituciones estatales desarrollan presupuestos por programa en los que la
dependencia (y cada departamento dentro de ella) identifican sus metas, desarrolla programas
detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen
presupuesto por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa.
Otro tipo, que en realidad es una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por
programa, es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este mtodo concibe las
metas y los programas necesarios para alcanzarlas como un paquete de trabajo, como si los
programas se iniciaran desde la nada, o desde una base cero.
MODELO DE PLANIFICACIN
Independiente del motivo o causal que origine la planificacin, todos los administradores siguen
esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo de plantacin. Puesto que, por lo general, los
planes secundarios son ms sencillos, algunos de los pasos se realizaran con ms facilidad, pero los
pasos prcticos que se enumeran a continuacin, son de aplicacin general. Sin embargo, en la
prctica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin de
cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas
en que se fundamentan los planes. Un objetivo ambicioso de aumentar 200% las ventas puede ser
irreal en un ambiente para el que se ha pronosticado una poca de recensin. En forma similar, la
retroalimentacin tambin es esencial. Al formular los planes de apoyo quizs sea necesario
reevaluar y cambiar los objetivos globales establecidos. Tambin es obvio que un administrador
con criterio no usara 100.000 pesos del valor de su tiempo para tomar una decisin de un valor de
500 pesos. Por el contrario, resulta sorprendente ver como se emplea tiempo con un valor de 500
pesos para tomar una decisin de planificacin que representa millones de pesos.
1.-DETECCIN DE LA OPORTUNIDAD
Aunque precede a la planificacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso, la
deteccin de oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el
verdadero punto de partida de la plantacin. Convendra hacer un examen preliminar de las
posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dnde se
encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y debilidades individuales, comprender que
problemas se desea resolver y porque, as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento
de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planificacin requiere de un diagnostico
realista de la determinacin de oportunidades.

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2.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El segundo paso de la planificacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y
despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como
para el corto plazo.
Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que abra de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales que, al reflejar estos
objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal. A su vez los objetivos de estas
divisiones controlan los de departamentos subordinados y as sucesivamente, descendiendo por la
jerarqua organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los
departamentos menores sern ms exactos si los administradores de las subdivisiones
comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores
tambin deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la
empresa.
3.-DESARROLLO DE PREMISAS
El tercer paso lgico de la plantacin es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas crticas de planificacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya
existentes de la compaa. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de
ejecutarse. Es importante que todos los que participen en la planificacin estn de acuerdo en las
premisas. De hecho, el principio bsico de las premisas de plantacin es este: Cuanto las personas
encargadas de la planificacin mas comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de
plantacin congruentes, ms coordinada Serra la planificacin de la empresa.
La elaboracin de pronstico s es importante en el establecimiento de premisas: Cul ser el
mercado?, Qu volumen de ventas?, Qu precios?, Qu productos?, Qu avances tcnicos?,
Qu costos?, Qu niveles salariales?, Qu tasas y polticas tributarias?, Qu planes nuevos?,
Qu polticas con relacin a los dividendos?, Qu ambiente poltico o social?, Cmo se financiara
la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?
Los administradores tienen varias fuentes de las que pueden extraer informacin al preparar un
pronstico para su empresa. El estado a travs del Instituto Nacional de Estadsticas (INE), del
Banco Central o Prochile edita publicaciones con informacin estadstica y financiera que pude ser
til. La mayora de los bancos comerciales publican boletines sobre las condiciones econmicas
actuales. Las revistas y peridicos especializados, las universidades y los centros de estudios hacen
pronsticos econmicos nacionales y regionales.

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4.-DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN

El cuarto paso de nuestro modelo de planificacin, consiste en buscar y examinar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas
veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una
que no es obvia resulta ser la mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para poder analizar la
ms prometedora. Incluso con tcnicas matemticas y de computacin existe un lmite al nmero
de alternativas que se pueden examinar con detalle. Por lo general, el encargado de la
planificacin hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms provechosas.
5.-EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Despus de buscar los cursos alternativos y ex aminar sus puntos fuertes y dbiles, el paso
siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas,
quizs un curso parezca ser el ms rentable, pero puede ser que requiera un gran desembolso de
efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos lucrativo pero quizs
represente un riesgo menor; otro quizs se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la
empresa.
Si el nico objetivo de una empresa fuera incrementar al mximo las utilidades inmediatas, si el
futuro no le fuera incierto, si la situacin del efectivo y su disponibilidad no fueran preocupantes y
si la mayora de los factores se pudieran reducir a informacin precisa, esta evaluacin seria
relativamente fcil. Pero como lo normal es que los encargados de la planificacin encuentren
mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluacin
suele ser muy difcil, incluso en el caso de problemas relativamente sencillos. Una empresa quizs
desee lanzar una nueva lnea de productos principalmente por razones de prestigio, pero el
pronstico quizs muestre una perdida financiera; incluso puede persistir la duda de si vale la
pena la perdida para ganar prestigio.
Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en
cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluacin puede ser extremadamente difcil. Debido
a estas complejidades resultan tiles las modernas metodologas y aplicaciones de la investigacin
y anlisis de operaciones. Ciertamente, en este paso del proceso de planificacin, la investigacin
de operaciones y las tcnicas tanto matemticas como de computacin tienen su principal
aplicacin en el campo de la administracin.
6.-SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN
Este el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente
un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y
quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

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7.-FORMULACIN DE PLANES DERIVADOS

Pocas veces cuando se toma una decisin, la plantacin est completa, por lo cual se aconseja un
sptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8.-EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO
Despus de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, como se
seal en el estudio de los tipos de planes, es darles una expresin numrica convirtindolos en
presupuestos.
Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos,
con las utilidades o supervit resultantes, ms los presupuestos de las principales partidas del
balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de
una empresa, o de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de
costos y de gastos de capital vinculados con el presupuesto global.
Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y
fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planificacin.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas y se
encuentra en el ncleo de la planificacin. No se puede decir que exista un plan a menos que se
haya tomado una decisin: un compromiso de recursos, direccin o reputacin. Hasta ese punto
solo existen estudios y anlisis de planificacin. Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quien ha de hacerlo y cuando, donde y en ocasiones hasta como se har.
Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planificacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin solo durante unos cuantos
minutos.
Tambin forma parte de la vida diaria de todos. Un curso de accin rara ve z se puede juzgar en
forma aislada, puesto que prcticamente cada decisin debe encajar con otros planes. El
estereotipo del magnate administrativo que chasquea los dedos u oprime botones se desvanece a
medida que se observan con atencin los requisitos de la investigacin y el anlisis sistemtico que
preceden a una decisin.
En el anlisis del modelo de planificacin propuesto en la seccin anterior, la toma de decisiones
se consider como una parte importante de la misma. De hecho, cuando ya se conoce n una
oportunidad y una meta, el ncleo de la planificacin es realmente el proceso de decisin. Por lo
tanto, en este contexto, el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar como 1)
elaboracin de premisas, 2) identificacin de alternativas, 3) evaluacin de alternativas en
trminos de la meta deseada y 4) eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
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Ahora nos dedicaremos en detalle a los pasos del proceso de la toma de decisiones.
Bsqueda de alternativas
Suponiendo que se conocen cules son las metas y que existen premisas claras de planificacin, el
primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay
alternativas para cualquier curso de accin; de hecho, si parece existir solo una forma de hacer
algo es probable que sea incorrecta. Si slo se puede pensar en un nico curso de accin es
evidente que no se ha pensado lo suficiente.
Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en
posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, a menudo el ingenio, la
investigacin y el sentido comn descubrirn tantas posibilidades que no ser posible evaluarlas
todas. En esta situacin, el administrador necesita ayuda, la cual, as como la asesora para
seleccionar la mejor alternativa, se encuentran con el concepto del factor limitante o estratgico.
Un factor limitante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se
reconocen los factores limitantes de una situacin determinada es posible reducir la bsqueda de
alternativas a aquellas que superen estos factores. El principio del factor limitante es el siguiente:
Slo cuando se reconocen y se resuelven aquellos factores que se interponen, en forma crtica, en
el camino hacia una meta, se puede seleccionar el mejor curso alternativo de accin.
Evaluacin de alternativas
Una vez que se han considerado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la plantacin
consiste en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuir mejor a la obtencin de la meta. Este
es el punto de la toma de decisin final, aunque tambin deben tomarse decisiones sobre los otros
pasos de la planificacin -como por ejemplo la seleccin de metas, la seleccin de las premisas
crticas e incluso con respecto a la seleccin de las alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos
Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren,
exclusivamente los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos
numricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. Nadie pondra
en duda la importancia de este tipo de anlisis, pero el xito de la empresa se pondra en peligro si
se ignorasen factores intangibles, tambin conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos
son aquellos que resultan difciles de medir numricamente, como es el caso de la calidad de las
relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional. Existen
demasiados casos en los que un excelente plan cuantitativo fue destruido por un guerra
imprevista, o un plan de ventas de los productores de hortalizas en Chile fracasado con la
aparicin del Clera, o un plan de crditos obstaculizado por una recesin econmica. Estos
ejemplos sealan la importancia de prestar atencin a los factores tanto cuantitativos como
cualitativos en el momento de comparar alternativas.
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Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planificacin y

tomar decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y despus
determinar si se les puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe
averiguar toda la informacin posible acerca de ellos, quizs clasificarlos en trminos de su
importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado con la de los factores
cuantitativos y despus llegar a una decisin.
Esta quizs le d un peso predominante a un solo factor intangible. Tal procedimiento le permite
al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. Implica juicios
personales fiables, pero son pocas las decisiones administrativas que se duden cuantificar con
tanta exactitud como para que el juicio resulte innecesario. La toma de decisiones rara vez es
sencilla y por eso no es del todo injustificado que se haya descrito, en forma cnica, al ejecutivo
exitoso como una persona que adivina correctamente.
Anlisis Marginal
Para evaluar alternativas se puede utilizar la tcnica del anlisis marginal para comparar los
ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales. Cuando el objetivo sea maximizar
las utilidades se alcanzar esta meta, tal como lo ensea la economa elemental, cuando los
ingresos y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los ingresos adicionales
originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un
mayor volumen de utilidades incrementando la produccin. Sin embargo, si los ingresos
adicionales de la cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendr una utilidad
mayor si se disminuye la produccin.
El anlisis marginal se puede usar para comparar diferentes factores de los costos y los ingresos.
Por ejemplo, para encontrar la produccin optima de una maquina se podran variar los insumos
en comparacin con la produccin hasta que los insumos adicionales sean iguales a la produccin
adicional.
Aqu se encontrara el punto de eficiencia mxima de la mquina. Tambin se podra pensar que el
nmero de subordinados de un administrador se podra acrecentar hasta el punto donde los
ahorros adicionales en costos, la mejor comunicacin y la moral ms elevada y otros factores sean
iguales a las perdidas adicionales en eficiencia de control, liderazgo y factores similares.
Anlisis costo -beneficio
Un perfeccionamiento o una variacin del anlisis marginal tradicional es el anlisis costobeneficio o de eficiencia de los costos, el cual busca la mejor relacin entre beneficios y costos;
esto significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo, o bien, de
obtener el mayor valor de determinados gastos.
En sus trminos ms sencillos, el anlisis costo-beneficio es una tcnica para seleccionar el mejor
plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. Por ejemplo, un
objetivo de la defensa puede ser disuadir o repeler un ataque enemigo, un objetivo social quizs
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sea reducir la contaminacin del aire o volver a capacitar a los cesantes, mientras que un objetivo
del negocio quizs sea participar en los objetivos sociales mediante un programa de capacitacin a
quienes de lo contrario no podran conseguir un empleo.
A veces, a los objetivos no cuantificables se les puede medir en una forma bastante especfica con
respecto a su eficiencia. Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo general sea mejorar la moral
del trabajador, la empresa puede medir la eficiencia mediante factores verificables tales como las
tasas rotacin, ausentismo y volumen de quejas de los trabajadores, los cuales pueden
complementar con aportaciones objetivas como los juicios de expertos en la materia de que se
trate.
Las principales caractersticas del anlisis costo-beneficio son que centra la atencin en los
resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra
sus costos probables y permite comparar las alternativas en trminos de las ventajas totales.
Aunque la decisin sobre costo-beneficio requiere los mismos pasos que cualquier otra decisin
de planificacin, sus principales caractersticas son las siguientes:
1. Normalmente los objetivos, generalmente imprecisos, estn orientados hacia la
produccin o el resultado final.
2. Por lo general las alternativas representan sistemas, programas o estrategias totales para
alcanzar los objetivos.
3. Las mediciones de la eficiencia deben ser coherentes con los objetivos y fijarse en
trminos tan exactos como sea posible, aunque algunas quizs no estn sujetas a
cuantificacin
4. Las estimaciones del costo pueden incluir costos monetarios o no monetarios
5. Los estndares de decisin que aunque definitivos, por lo general no son tan especficos
como el costo o la utilidad, pueden incluir el log ro de un determinado objetivo al menor
costo, alcanzarlo con los recursos disponibles o proporcionar un intercambio de costos por
eficiencia, en especial de acuerdo con las exigencias de otros programas.
Seleccin de una alternativa
Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres mtodos bsicos:
1) Experiencia.
2) Experimentacin.
3) Investigacin y anlisis.
Experiencia
Recurrir a la experiencia probablemente desempea un papel mayor del que merece en la toma
de decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello,
que sus xitos y errores les proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es probable que esta

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actitud sea ms pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del administrador y ms alto su
puesto en la organizacin.
En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los administradores hayan
llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Ms aun, el proceso de analizar
los problemas, tomar decisiones y ver como los programas tienen xito o fracasan revela buen
juicio (que en ocasiones raya en la intuicin). Sin embargo, muchas personas no aprenden de sus
errores y existen administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita
en la empresa moderna.
Sin embargo, confiar en la experiencia anterior, como una gua para la accin futura, puede ser
peligroso. En primer lugar, la mayora de las personas no reconoce las razones fundamentales de
sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quizs sean totalmente
inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones se deben evaluar en relacin con
acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado.
Por otra parte, si una persona analiza su experiencia con cuidado, en lugar de seguirla ciegamente,
y extrae de ella las razones fundamentales del xito o el fracaso, la misma pude ser til como una
base para analizar decisiones. Un programa exitoso, una compaa bien administrada, la
promocin de un producto rentable o cualquiera otra decisin que de buenos resultados puede
proporcionar informacin til para tal aplicacin. De la misma forma que los cientficos no vacilan
en trabajar sobre las investigaciones de otros y serian tontos si las realizan nuevamente, tambin
los administradores pueden aprender mucho de otros.
Experimentacin
Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver qu ocurre. En las
investigaciones cientficas se utiliza a menudo la experimentacin. Muchos autores sostienen que
se debera emplear con ms frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un
administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en especial debido a los
factores intangibles) es probar las diversas alternativas y ver cul es la mejor.
Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas, en particular si el programa
requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede probar meticulosamente
varias alternativas. Adems, despus de que se ha realizado un experimento quizs an queden
dudas sobre lo que se prob, puesto que el futuro quizs no sea una repeticin del presente. Por
lo tanto, esta tcnica solo se debe utilizar despus de tomar en cuenta otras alternativas.
Por otra parte, muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado
el mejor curso de accin. Ni experiencias similares ni la investigacin ms cuidadosa pueden
asegurar a los administradores que sus decisiones sean las correctas.
La experimentacin se usa de otras formas. Una empresa quizs pruebe un nuevo producto en un
mercado determinado antes de ampliar sus ventas a todo el pas. Con frecuencia las tcnicas
organizacionales se prueban en las oficinas o en la planta de una sucursal antes de aplicarlas en
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toda la compaa. El candidato a un puesto administrativo se puede probar en el propio trabajo

durante las vacaciones del titular.
INVESTIGACIN Y ANLISIS
Una de las tcnicas ms eficientes par a seleccionar alternativas cuando estn en juego decisiones
importantes es la investigacin y el anlisis. Este enfoque significa que para solucionar un
problema primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto, implica la bsqueda de relaciones
entre las variables, los limitantes y las premisas ms crticas que influyen sobre la meta deseada.
Es el enfoque de papel y lpiz (o mejor an de computadora e impresin) para la toma de
decisiones.
La solucin de un problema de planificacin requiere dividirlo en sus partes componentes y
estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan. Es probable que el estudio
y el anlisis sean mucho ms baratos que la experimentacin. Las horas y los paquetes de papel
utilizados para anlisis por lo general cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas.
Por ejemplo, en la fabricacin de aviones, si antes de la construccin y prueba del avin prototipo
y sus partes no se realiza una investigacin cuidadosa, los costos resultantes podran ser enormes.
Un paso importante en el enfoque de la investigacin y el anlisis consiste en construir un modelo
que simule el problema. De esta forma, con frecuencia los arquitectos hacen modelos de los
edificios mediante proyectos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los
modelos de las alas de los aviones y de los msiles en un tnel aerodinmico. Pero es probable que
la simulacin ms til sea la representacin de las variables en una situacin de problema
mediante trminos y relaciones matemticas.
La conceptualizacin de un problema es un paso importante hacia su solucin. Desde hace mucho
tiempo, las ciencias fsicas se han apoyado en modelos matemticos para hacer esto y es
estimulante ver como este mtodo se aplica a la toma de decisiones administrativas.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
Varias tcnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en condiciones
normales de incertidumbre. Entre las ms importantes de estas se encuentran:
1) El anlisis de riesgo.
2) Los rboles de decisiones.
3) La teora de la preferencia.
Anlisis de riesgos
A todas las personas inteligentes que toman decisiones de incertidumbre les gusta conocer la
magnitud y la naturaleza del riesgo que asumirn al elegir un curso de accin. Una de las
deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigacin de operaciones para la

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solucin de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones
y otros se basan en probabilidades.
La prctica comn es hacer que los asesores presenten sus mejores estimaciones. Sin embargo,
se han desarrollado nuevas tcnicas que proporcionan una visin ms precisa del riesgo.
Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de cierto nmero de variables
importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizs, un grado de
probabilidad bastante alto. Por lo tanto, la conveniencia de lanzar un nuevo producto suele
depender de diversas variables crticas: el costo de introducirlo, el de producirlo, la inversin de
capital que se requerir, el precio que se le puede fijar, el tamao del mercado potencial y la
participacin en el mercado total que representara.
rboles de decisiones
Una de las mejores formas de analizar una decisin consiste en utilizar el denominado rbol de
decisin.
Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma de un rbol, los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos posibles. Existe un
problema muy comn que se presenta en los negocios cuando se introduce un nuevo producto.
Los administradores deben decidir si es necesario instalar equipos permanentes costosos para
asegurar la produccin al costo ms bajo posible o utilizar equipos ms baratos y temporales que
representaran un costo de fabricacin ms alto pero menor inversin de capital y menores
perdidas si el producto no se vende tan bien como se ha estimado.
El mtodo del rbol de decisin permite apreciar, al menos, las alternativas principales y el hecho
de que las decisiones posteriores quizs dependan de acontecimientos futuros. Al incorporar al
rbol las probabilidades de diversos acontecimientos, los administradores tambin pueda n
comprender la verdadera probabilidad de que una decisin conduzca a los resultados deseados. La
mejor estimacin puede resultar muy riesgosa. Hay una cosa segura: los rboles de decisin y las
tcnicas similares sustituyen a los juicios amplios al concentrarse en los elementos importantes de
la decisin, al resaltar las premisas frecuentemente ocultas y al mostrar el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman decisiones en condiciones de incertidumbre.
Teora de la preferencia
La teora de la preferencia o de la utilidad se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia
el riesgo varan: Algunas personas solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los
que sealan las probabilidades (personas con aversin al riesgo) y otras estn dispuestas a
correr riesgos mayores (apostadores). Aunque hasta aqu se ha hecho referencia a ella como la
teora de la preferencia, esta tcnica se denomina en un sentido clsico teora de la utilidad.
Las probabilidades puramente estadsticas, tal como se aplican a la toma de decisiones, descansan
en la suposicin de que quienes deben tomarlas las seguirn. En otras palabras, parece razonable
que, si hubiera una posibilidad del 60% de que una decisin fuese la correcta, la persona la
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tomara. Sin embargo, esto no es necesariamente cierto, puesto que el riesgo de estar
equivocados es del 40% y la persona quizs no desee correrlo. Los administradores evitan el
riesgo, en particular si el castigo por equivocarse es severo, tanto si se trata de prdidas
monetarias, de reputacin o de seguridad en el trabajo. Si esto parece ser dudoso, considrese la
posibilidad, sobre una base personal, de arriesgar 50.000.000 de pesos con una posibilidad del
60% de obtener 120.000.000, comprendiendo que sigue existiendo una posibilidad del 40% de
perder los 50.000.000.
Actitudes hacia el riesgo
Con el fin de dar significado prctico a las probabilidades en la toma de decisiones, es necesario
comprender la aversin o aceptacin que siente hacia el riesgo el encargado de tomarlas. Esta
situacin no solo vara de acuerdo con la persona sino tambin con el tamao del riesgo, el nivel
del administrador dentro de la organizacin y la fuente de los fondos involucrados.
Los administradores de niveles ms altos estn acostumbrados a correr riesgos mayores que los
niveles inferiores, a la vez que sus arreas de decisin tienden a incluir elementos ms grandes de
riesgo. El presidente de una compaa quizs tenga que correr grandes riesgos para lanzar un
nuevo producto, seleccionar un programa de publicidad o escoger a un vicepresidente, mientras
que el riesgo que corre un supervisor de primer nivel quizs se limite a contratar o ascender a
trabajadores semicapacitados o aprobar los programas de vacaciones de los subordinados.
Asimismo, los mismos administradores de alto nivel que puedan tomar una decisin que implica
riesgos de millones de dlares para una compaa en un determinado programa con una
posibilidad de xito de, por ejemplo, el 75%, no es probable que lo hicieran con sus propias
fortunas personales, a menos que estas fueran muy grandes. Es ms, el mismo administrador
dispuesto a correr un riesgo del 75% en un caso quizs no estuviera dispuesto a hacerlo en otro.
Ms aun, un alto ejecutivo podra apoyar un gran programa de publicidad con una posibilidad de
xito del 70% pero podra rechazar una inversin en plantas y equipos a menos que la
probabilidad de xito fuera ms alta. En otras palabras, las actitudes hacia el riesgo varan de
acuerdo con los acontecimientos, as como con las personas y los puestos.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Un factor importante para la conduccin de personas es la creatividad. Se puede distinguir entre
creatividad e innovacin. Por lo general, el termino creatividad se refiere a la capacidad y poder
para desarrollar nuevas ideas. Por otra parte, innovacin normalmente alude al uso de estas ideas.
En una organizacin esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva
forma de hacer las cosa s. Aunque este estudio se centra en el proceso creativo, est implcito que
las organizaciones no solo producen nuevas ideas, sino que tambin las convierten en aplicaciones
prcticas.

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El proceso creativo
Pocas veces el proceso creativo es sencillo y lineal. Por lo general consta de cuatro fases que se
traslapan en interactan entre si:
1)
2)
3)
4)

Depuracin inconsciente.
Intuicin.
Conocimientos internos.
Formulacin lgica.

La primera fase, la depuracin inconsciente, resulta difcil de explicar porque se encuentra ms all
del estado consciente. Por lo general, esta depuracin requiere dedicacin al problema, que
puede estar confuso en la mente. Sin embargo, los administradores que trabajan con limitaciones
de tiempo frecuentemente toman decisiones en forma prematura en lugar de hacer frente, con
una profundidad, a problemas ambiguos y mal definidos.
La segunda fase, la intuicin, relaciona el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir
una combinacin de factores que en un principio pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, en
la dcada de 1920, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura con divisiones descentralizadas y un control centralizado, lo cual parecera
contradecirse entre s. Sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios
fundamentales de 1) dar la responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada divisin
y 2) mantener un control centralizado en las oficinas centrales sobre ciertas funciones. Se necesit
de la intuicin de dos grandes lderes corporativos para que estos dos principios pudieran
interactuar en el proceso administrativo.
La intuicin necesita tiempo para operar. Requiere que las personas encuentren nuevas
combinaciones e integren di versos conceptos e ideas. Por lo tanto, es necesario meditar el
problema. Son varias las tcnicas que fomentan el pensamiento intuitivo, como la tormenta de
ideas y la sinctica.
Los conocimientos internos, la tercera fase del proceso creativo, en su mayor parte son el
resultado de un trabajo intenso. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de un
producto utilizable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Lo interesante es que los
conocimientos internos se presentan en ocasiones en que los pensamientos no se centran
directamente en el problema bajo estudio. Ms aun, los nuevos conocimientos quizs duren solo
unos pocos minutos y los administradores eficientes pueden beneficiarse si tienen a la mano papel
y lpiz para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin lgica o la verificacin. En esta etapa es
necesario comprobar los conocimientos mediante la lgica o la experimentacin. Esto se puede
lograr mediante el trabajo continuo sobre una idea o solicitar crticas de otros. Por ejemplo, se
necesitaba comprobar contra la realidad organizacional la idea de descentralizacin de Brown y
Sloan.
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Tcnicas para aumentar la creatividad

La creatividad se puede ensear. Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de
amplios esfuerzos y se cuenta con varias tcnicas para fomentar esas clases de pensamientos, en
especial en el proceso de toma de decisiones. Algunas de las tcnicas se centran en las
interacciones del grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas tcnicas,
dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la cintica.
Tormenta de ideas
Esta se debe a Alex F. Osborn, a quien se le llama el padre de la tormenta de ideas. El propsito
de este enfoque es mejorar la solucin de problemas encontrando soluciones nuevas y poco
usuales. En las sesiones de tormentas de ideas se busca la multiplicacin de las ideas. Las reglas
son las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Nunca se critican las ideas.

Es mejor mientras ms radicales son las ideas.
Se insiste en la cantidad de produccin de ideas.
Se estimula la mejora de las ideas por otros.

La tormenta de ideas, que insiste en el pensamiento del grupo, recibi amplia aceptacin despus
de su introduccin. Sin embargo, el entusiasmo disminuy cuando en algunas investigaciones se
descubri que las personas podan desarrollar mejores ideas trabajando solas que hacindolo en
grupos. No obstante, otros estudios mostraron que en algunas situaciones el enfoque de gr upo
puede funcionar correctamente, quizs este sea el caso cuando se distribuye la informacin entre
varias personas o cuando una decisin de grupo deficiente es ms aceptable que una mejor
decisin individual que, por ejemplo, ser rechazada por quienes tienen que ponerla en prctica.
Asimismo, la aceptacin de las nuevas ideas por lo general es mayor cuando la decisin la toma el
grupo que tiene a su cargo la implantacin.
Sinctica
Conocida originalmente como la tcnica de Gordon (en honor de su creador William J. Gordon),
este sistema sufri modificaciones posteriores y se le denomino Sinctica. En este enfoque, los
miembros del equipo se seleccionan cuidadosamente de acuerdo a su capacidad para hacer frente
al problema, lo que quizs involucre a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un papel vital en este enfoque. De hecho, solo el lder conoce la
naturaleza especfica del problema. Esta persona limita y dirige con cuidado la discusin sin revelar
cul es el problema real. La razn principal para este enfoque es evitar que el grupo llegue a una
solucin prematura del problema. El sistema incluye un grupo complejo de interacciones del cual
surge una solucin (con frecuencia la invencin de un nuevo producto)

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CAPTULO IV / ORGANIZACIN
Con frecuencia se dice que las personas capaces pueden lograr que cualquier patrn
organizacional produzca buenos resultados. Incluso algunos afirman que la indefinicin en una
organizacin es positiva en la medida en que obliga al trabajo en equipo, puesto que las personas
saben que deben cooperar para cumplir las tareas. Sin embargo, no existe duda alguna de que las
personas capaces y aquellas que quieran cooperar, trabajaran juntas con mayor eficacia si saben
los roles que van a desempear en cualquier operacin en equipo y la forma en que sus papeles se
relacionan entre s.
Bsicamente la funcin administrativa de organizar es disear y mantener estos sistemas de roles.
Un Rol Organizacional que tenga significado para las personas de be incluir:
1) Objetivos verificables, los cuales constituyen una parte importante, como ya lo analizamos
anteriormente, de la planificacin.
2) Una idea clara de los principales deberes o actividades y
3) Un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad p ara que la persona que cumpla
una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las metas. Adems, para hacer que un rol
funcione con eficiencia se deben tomar las medidas para proporcionar la informacin
requerida y otras herramientas necesarias para el desempeo de ese papel.
En este sentido se piensa en la organizacin como:
1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.
3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo
4) Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno
similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales corporativas, la divisin y el
departamento) en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien tiene que hacer
determinadas tareas y quien es responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstculos al
desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes
de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.
Organizacin es un trmino que se utiliza con poco rigor. Algunos dirn que incluye la conducta de
todos los participantes. Otros la equipararan con el sistema total de relaciones sociales y
culturales. Otros ms se referirn a una empresa. Pero, para la mayora de los administradores
prcticos, el trmino organizacin se usa con referencia a una estructura formalizada de roles.
Que significa estructura formalizada de roles?. En primer lugar, como ya est implcito en la
definicin de la naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que
trabajan juntas deben desempear ciertos roles. En segundo lugar, los papeles que cumplen las
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personas deben disearse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas
y que estas se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficiencia y eficacia. Es indudable que la mayora de los administradores
cumplen con su funcin cuando establecen este tipo de estructura intencional.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
ORGANIZACIN FORMAL
Significa casi siempre la estructura intencionada de roles en una empresa formalmente
organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal no significa que hay algo
inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como
futuro, contribuya con la mayor eficiencia a alcanzar las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la
discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades
individuales. No obstante, el esfuerzo individual en una situacin de grupo se debe canalizar hacia
las metas del grupo y de la organizacin.
ORGANIZACIN INFORMAL
Chester Barnard, autor de The functions of the executive, considera como organizacin informal
cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a
resultados colectivos. De esta forma, las relaciones informales que se establecen en el grupo de
personas que juegan ajedrez durante la hora de comida, pueden ayudar al logro de las metas
organizacionales. Es mucho ms fcil pedir ayuda para solucionar un problema de la organizacin a
alguien que se conoce personalmente, aun cuando se encuentre en un departamento diferente,
que a alguien que solo se conoce como un nombre en un organigrama. Ms recientemente, Keith
Davis de la Arizona State University, describi la organizacin informal como una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que
se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si. As las
organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podran incluir al
grupo de taller, el grupo del sexto piso, el equipo que juega boliche el viernes por la noche y los
concurrentes asiduos al caf matutino.
E STRUCTURA ORGANIZACIONAL
Un aspecto de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento
indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador
tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Un departamento, en el sentido ms comn del trmino, puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la sucursal de la zona sur, la seccin de investigacin de mercados o la
unidad de cobranzas. En algunas empresas, esta terminologa se utiliza en forma libre; en otras,
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especialmente en las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. De esta
forma, un vicepresidente puede estar al frente de una divisin; un director, de un departamento;
un gerente, de una sucursal, y un jefe, de una seccin.
Contemplar la organizacin como un proceso requiere que se consideren varios factores
fundamentales.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan
actividades.
En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. La
autoridad en una organizacin es el derecho socialmente determinado para ejercer el juicio; como
tal, est sujeta a cambios.
En tercer lugar, la estructura de una organizacin, al igual que cualquier plan, debe reflejar su
ambiente.
As como las premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas,
tambin lo pueden ser las de la estructura de una organizacin, la cual debe estar diseada para
funcionar, para permitir los aportes de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas a
lograr los objetivos con eficiencia en un futuro incierto. En este sentido, una estructura
organizacional viable nunca puede ser esttica. No existe una estructura de organizacin nica que
funcione mejor en toda clase de situaciones. La estructura organizacional eficiente depende de la
situacin.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de personas, los de actividades y las
relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las
costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura se disee de acuerdo con las
personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y las actividades correspondientes. Sin
embargo, una consideracin importante es la clase de personas con las que se va a formar.
Existe una lgica fundamental en la organizacin, consistente en los siguientes seis pasos:
1)
2)
3)
4)

Establecer los objetivos de la empresa.

Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y
la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias.
5) Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.
6) Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y
flujos de informacin.

Las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringiran el
tamao de las empresas sino fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de
actividades y personas en departamentos permite ampliar las organizaciones (al menos en teora)
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hasta un grado indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones
bsicos utilizados para agrupar las actividades.
Para empezar, se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalizacin
aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrn utilizado depender de las
situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producir los mejores
resultados ante la situacin que enfrentan.
DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES
En un tiempo fue un mtodo importante en la organizacin de las tribus, clanes y ejrcitos.
Aunque esta cayendo rpidamente en desuso, puede tener ciertas aplicaciones en la sociedad
moderna.
El mtodo consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas
bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde
trabajan o con que trabajan; el xito depender solo del nmero de personas que participan en l.
Aunque un examen rpido pueda impresionar a un investigador con el nmero de personas
agrupadas en departamentos sobre la base de los recursos humanos, la utilidad de este dispositivo
organizacional ha disminuido con cada siglo que pasa. Por una parte, la tecnologa ha avanzado y
exige habilidades ms especializadas y diferentes. En Chile, esta modalidad se sigue utilizando en
la agricultura, especialmente en las actividades de recoleccin, siendo el caso de las cuadrillas de
temporeros; y en la construccin, con las cuadrillas de obreros.
Una segunda razn para la declinacin de la departa mentalizacin por nmeros, es q ue con
frecuencia los grupos integrados por personal especializado son ms eficientes que aquellos
basados simplemente en nmeros. La reorganizacin de las fuerzas de la defensa de Estados
Unidos sobre esta base es un ejemplo. Las personas capacitadas para el uso de diferentes tipos de
armas han sido integradas en unidades individuales. Por ejemplo, la incorporacin de la artillera y
el respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional convierte a esta en una unidad de
combate mucho ms importante de lo que sera si cada una se organiza por separado.
Una tercera y antigua razn para la declinacin de la departamentalizacin por nmeros es que
solo es til al nivel ms bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como algn otro factor
que no sea la fuerza humana pura se hace importante, el mtodo de departa mentalizacin por
nmeros simples deja de producir buenos resultados.
Departamentalizacin por tiempo
Es una de las formas ms antiguas de departa mentalizacin, utilizada generalmente en los niveles
inferiores de la organizacin, y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de
turnos de tareas es comn en muchas empresas donde por razones econmicas, tecnolgicas u
otras, el da normal de trabajo no es suficiente. Se pueden encontrar ejemplos de ella en los
hospitales, donde es esencial el cuidado de los enfermos las 24 horas del da. En forma similar, el
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cuerpo de bomberos tiene que estar listo para responder a las llamadas de emergencia en
cualquier momento. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por
ejemplo, un horno para fabricar acero no se puede encender y apagar a voluntad: el proceso de la
fabricacin del acero es continuo y requiere trabajadores en tres turnos.
Ventajas
Estos pocos ejemplos sealan ventajas de la departamentalizacin por tiempo. Primero, se pueden
prestar servicios ms all del horario cotidiano de trabajo normal de ocho horas, con frecuencia
hasta 24 horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos, que requieren un ciclo
continuo. Tercero, el equipo de capital caro se puede usar ms de ocho horas al da cuando los
trabajadores usan las mismas mquinas en varios turnos. Cuarto, para algunas personas (por
ejemplo, para los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta conveniente trabajar de
noche.
Desventajas
Primero, puede faltar supervisin durante el turno de noche. Segundo, existe el factor fatiga; para
la mayora de las personas es difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a uno de noche, o
viceversa. Tercero, el hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de
coordinacin y comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de diferentes turnos que
atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas con los problemas particulares de l. En
una fbrica, los obreros del turno nocturno quizs no limpien las maquinas que utilizara el
personal del turno de da. Cuarto, el pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del
producto o del servicio.
Departa mentalizacin por funciones de la empresa
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa
(departamentalizacin funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto
que todas se dedican a la produccin de algo til que desean otros, sus funciones bsicas son de
produccin (generar utilidades o aadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar
consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el
bien o el servicio a un precio o por un costo) y financiamiento (obtener fondos y cobrar, proteger y
gastar los fondos de la empresa. Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas.
Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el organigrama. En
primer lugar, no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los
trminos produccin, ventas y finanzas; Al mayorista le preocupan actividades tales como
compras, ventas y finanzas y una compaa de ferrocarriles se dedica a operaciones,
trnsito y finanzas.
Una segunda razn para la diversidad de los trminos es que, con frecuencia, las actividades
bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no
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cuentan con departamentos de produccin. Esto no significa que no se lleven a cabo estas
actividades, sino que no son especializadas o que tienen una importancia tan secundaria que se las
combina con otras actividades.
Una tercera razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos
organigramas es que se han seleccionado, en forma deliberada, otros mtodos de
departamentalizacin.
Los que tienen la responsabilidad de la empresa quizs decidan organizarse con base en el
producto, el consumidor, el territorio o el canal de comercializacin.
La departamentalizacin funcionales el criterio ms ampliamente utilizado para organizar las
actividades y existe en casi toda empresa en algn nivel de su estructura organizacional. Las
caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas, tienen un reconocimiento tan
amplio y se comprenden tan perfectamente que constituye n la base no solo de la organizacin
departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin del nivel ms alto
de la estructura organizacional.
La coordinacin de actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos, diversos
aspectos de la planificacin, la jerarqua organizacional, los contactos personales y en algunas
ocasiones mediante los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo
entre ingeniera y produccin para manejar los problemas de diseo o de cambios.
Departamentalizacin territorial o geogrfica
La departamentalizacin por territorio es bastante comn en empresas que operan en reas
geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una determinada
rea o territorio se agrupen y se asignen a un administrador.
Grado de utilizacin
La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas
actividades se encuentran fsica o geogrficamente diseminadas. Sin embargo, una planta puede
desarrollar actividades locales y a pesar de ello asignar el personal de su departamento de
seguridad con un criterio territorial, por ejemplo, colocando dos guardias en cada una de las
entradas del sur y del oeste. Las tiendas de departamentos asignan superintendentes de seccin
de esta manera, que adems es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y
similares. Las empresas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones
similares en diferentes arreas geogrficas, como es el caso del montaje de automviles, la
refinacin del petrleo y las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas. La
departamentalizacin por territorios se utiliza con ms frecuencia en ventas y en produccin; no
se usa en finanzas, que por lo general se concentra en las oficinas centrales
Departamentalizacin por clientes

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En diversas empresas es comn el agrupamiento de actividades que reflejan un inters principal

en los clientes. Estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando uno de los
diferentes bienes o servicios que produce para ellos la empresa es administrado por un jefe de
departamento. Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que vende
a minoristas. Con frecuencia, los dueos de las empresas y los administradores ordenan las
actividades sobre esta base para atender las necesidades de grupos de consumidores claramente
definidos. Adems, las instituciones educativas ofrecen cursos regulares y de extensin a
diferentes grupos estudiantiles.
Hay decisiones difciles de tomar cuando se pretende separar algunos tipos de departamentos por
clientes de los departamentos por productos. Por ejemplo, en los grandes bancos comerciales, los
funcionarios encargados de los pres tamos se especializan en algn rea de actividad econmica,
como es el caso de los crditos agrcolas, los de consumo, los hipotecarios o los de
microempresarios, ya que las demandas y necesidades varan de acuerdo al tipo de cliente y su
realidad.
Departamentalizacin por proceso o equipo
Con frecuencia, las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un
tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los
procesos de pintura o galvanoplastia o en la ubicacin en un rea de la planta de las prensas
troqueladoras o de los tornos para roscar. En esta metodologa, se rene a los trabajadores y a los
materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento
electrnico de datos. Debido a los elevados costos y a la complejidad de las instalaciones para el
procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos
en un departamento separado. La mayor parte de las grandes empresas e incluso de las medianas,
tienen estos departamentos. En algunos casos, las estaciones de computadoras conectadas a una
computadora central de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de
arrendamiento), las microcomputadoras y las computadoras personales han mostrado la
tendencia de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computacin. Sin
embargo, es indudable que continuaran existiendo departamentos importantes de procesamiento
de datos y que se ubicaran en un lugar bastante elevado en la estructura de la organizacin.
Departamentalizacin por producto
El agrupamiento de las actividades con base al producto o las lneas de productos, ha cobrado
mayor importancia en las grandes empresas multiproductoras. En general, las compaas y otras
empresas que adoptaban esta forma de departamentalizacin estaban organizadas
funcionalmente. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y
servicios y los ejecutivos de ingeniera se enfrentaron a problemas de tamao. La labor
administrativa adquiri mayor complejidad y el tramo de administracin limitaba su capacidad

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para aumentar el nmero de administradores subordinados inmediatos. En este punto, se hizo

necesaria la reorganizacin con base en la divisin por productos.
Esta estructura permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la
divisin sobre las funciones de produccin, ventas, servicio e ingeniera que se relacionen con un
determinado producto o lnea de productos y exigir de cada uno de ellos un alto grado de
responsabilidad por las utilidades.
Unidades estratgicas de negocios (UEN)
Recientemente, las compaas han comenzado a utilizar una tcnica organizacional a la que se
conoce como unidad estratgica de negocios (UEN o SBU por sus siglas en ingls). Se trata de
pequeos negocios establecidos como unidades en el interior de una compaa mayor para
asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o lnea de productos como si se tratara de
un negocio independiente. Una de las primeras empresas que utilizaron esta herramienta
organizacional fue la General Electric Company. Se cre esta unidad organizacional especial para
asegurar que cada producto o lnea de productos de los cientos que ofreca la compaa recibiera
la misma atencin que si lo hubiera desarrollado, producido y comercializado una compaa
independiente. En algunos casos, las compaas han utilizado estas unidades para una lnea de
productos importantes. Por ejemplo, la Occidental Chemical Company la uso para productos tales
como fosfatos, lcalis y resinas.
Para que se le considere como una UEN, la unidad de negocios debe cumplir ciertos criterios
especficos. Por ejemplo, requiere 1) tener su propia misin, diferente de la de otras UEN, 2)
contar con grupos definidos de competidores, 3) preparar sus propios planes integradores, bien
diferenciados de los de las otras unidades, 4) administrar sus recursos en arreas claves y 5) tener
un tamao apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeo. Es obvio que en la prctica es
difcil definir las unidades que cumplan con todos estos criterios.
Para cada UEN se nombra a un administrador (por lo general un gerente de negocios) con la
responsabilidad de guiar y promocionar el producto desde el laboratorio de investigaciones a
travs de la ingeniera del producto, la investigacin del mercado, produccin, empaque y
mercadotecnia. Adems, es responsable de las utilidades que genere dicho producto. Por lo tanto,
a la unidad se le asigna su propia misin y metas, as como un administrador que, con la ayuda de
un staff de tiempo completo o de medio tiempo, (personas de otros departamentos asignadas a
la UEN sobre la base de medio tiempo), desarrollara y pondr en prctica planes estratgicos y de
operacin para el producto.
Es obvio que el beneficio principal de utilizar una organizacin basada en las unidades estratgicas
de negocios es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros
productos (por lo general aquellos con ventas y utilidades mayores) en una gran empresa reserva
la atencin y las energas del gerente y el staff, cuyo trabajo es guiar y promover un producto o
una lnea de productos.

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Por consiguiente, se trata de una tcnica organizacional para conservar la atencin y el espritu
empresarial tan caractersticos de las empresas pequeas. De hecho, es un medio excelente para
fomentar el espritu emprendedor, que probablemente est ausente en una empresa grande.
AUTORIDAD Y PODER
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la organizacin, ser til distinguir entre
autoridad y poder. El poder, concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad que
tienen las personas o grupos de personas de inducir o influir sobre las creencias o acciones de
otras personas o grupos de personas. La autoridad en una organizacin es el derecho en el
ejercicio de un cargo o puesto (y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese puesto)
para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros. Por supuesto que se trata de
un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una organizacin.
Aunque hay muchas fuentes de poder diferentes, el que ms interesa es el poder legtimo.
Normalmente es una consecuencia del puesto y se deriva del sistema cultural occidental de
derechos, obligaciones y deberes por los cuales las personas aceptan la legitimidad de un
puesto. En una empresa de propiedad privada, la autoridad del puesto proviene principalmente
de la institucin social de la propiedad privada (un manojo de derechos). En el gobierno, esta
autoridad proviene bsicamente de la institucin del gobierno representativo. Un carabinero que
aplica multa tiene el poder de hacerlo porque existe un sistema de gobierno representativo en el
cual hemos elegido legisladores para que elaboren leyes y aseguren su cumplimiento.
El poder tambin puede provenir de la pericia de una persona o de un grupo. Este es el poder del
conocimiento. Los mdicos, los abogados y profesores pueden ejercer gran influencia sobre otros
debido a que se les respeta por sus conocimientos especiales. Adems el poder puede existir como
poder de referencia, es decir, la influencia que pueden ejercer personas o grupos de personas
porque creen en ellos o en sus ideas. De esta forma, Martin Luther King tena muy poco poder
legtimo, pero por la fuerza de su personalidad, de sus ideas y su capacidad de predicar, tuvo gran
influencia en el comportamiento de muchas personas. En igual forma, Ivn Zamorano por su
imagen del chileno triunfador puede tener gran influencia en la poblacin.
Adems, el poder tambin surge de la capacidad de algunas personas para conceder recompensas.
Los encargados de adquisiciones, aunque en una posicin con poder limitado, podran ejercer
influencia debido a su capacidad para acelerar o retardar una orden de compra. De igual forma los
profesores tienen gran poder de recompensa; pueden conceder o negar altas calificaciones.
El coercitivo es otro tipo de poder. Aunque se relaciona estrechamente con el poder de
recompensa y por lo general proviene del poder legtimo, es el poder de castigar, bien sea al
despedir a un trabajador o al negar un aumento por mritos.
Aunque de la autoridad de la organizacin emana el poder para ejercer la discrecionalidad en la
toma de decisiones, casi invariablemente proviene del poder del puesto o del poder legtimo.
Cuando las personas hablan de autoridad en ambientes administrativos, por lo general se refieren
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al poder de los cargos. Al mismo tiempo, en el liderazgo intervienen otros factores como son la
personalidad y la forma de tratar a las personas.
Delegacin de autoridad
A pesar de lo simple que parece ser la delegacin de autoridad, los estudios han demostrado que
muchos administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria
para que exista una organizacin. As como no hay una persona en una empresa que pueda hacer
por si mismas todas las tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco son posible,
conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones.
Existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia y
para quienes puede tomar decisiones.
Una vez que se ha sobrepasado este lmite es necesario delegar autoridad a los subordinados,
quienes tomaran las decisiones dentro del arrea de las tareas que les han sido asignadas.
Como se delega la autoridad
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones.
Es evidente que los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen, aunque sean
miembros del consejo de administracin, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
El proceso de delegacin implica:
1)
2)
3)
4)

Determinar los resultados esperados de un puesto.

Asignar tareas al puesto.
delegar autoridad para cumplir estas tareas.
responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas.

En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto esperar que una persona
cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los
resultados finales para la que se usara. Adems, como la responsabilidad del superior no se puede
delegar, un jefe tiene que responsabilizar a sus subordinados por el cumplimiento de sus tareas.
Recuperacin de la autoridad delegada
El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella; la autoridad
delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado de
recuperacin y redelegacin de la autoridad. En la reestructuracin de una organizacin, el jefe
responsable de la empresa o de un departamento recupera los derechos y despus los vuelve a
delegar en administradores de departamentos nuevos o modificados; el jefe de un nuevo
departamento puede recibir la autoridad que antes tenan otros gerentes. Por ejemplo, cuando en
una reorganizacin se le retira al administrador de la planta la responsabilidad del control de la
calidad y se le asigna a un nuevo gerente responsable ante el vicepresidente de produccin, este

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ha recuperado parte de la autoridad que antes haba delegado en el gerente de la planta y la ha

delegado nuevamente, con o sin modificacin, en el nuevo ejecutivo de control de calidad.

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CAPTULO V / DIRECCIN
DEFINICIN
Con frecuencia se piensa que la administracin y el liderazgo son la misma cosa. Aunque es cierto
que los administradores ms eficientes casi siempre son lderes efectivos y que la direccin es una
funcin muy importante de los administradores, la administracin representa mucho ms que
simplemente dirigir. Como se seal anteriormente, incluye realizar una planificacin cuidadosa,
establecer una estructura organizacional con personal tan competente como sea posible.
La medicin y correccin de las actividades del personal mediante el control tambin es una
funcin importante de la administracin. Sin embargo, todas estas funciones administrativas
sirven poco si los administradores no saben cmo dirigir a las personas ni comprenden los factores
humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se produzcan los resultados deseados.
La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para
lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Es en esta arrea donde las
ciencias de la conducta pueden realizar su mayor aportacin a la administracin, por lo cual
centraremos nuestra preocupacin sobre los factores humanos, del liderazgo, la motivacin y la
comunicacin.
FACTORES HUMANOS EN L A ADMINISTRACIN
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas
involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para
ellas.
Mediante la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a que puedan
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los
propsitos de la empresa.
Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los trabajadores, la individualidad de los
seres humanos y sus personalidades
Multiplicidad de roles
Las personas son mucho ms que un factor productivo en los planes de la administracin. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios
y, de esta forma, influyen de modo fundamental sobre la demanda; son miembros de familias,
escuelas, iglesias, asociaciones mercantiles y partidos polticos. En estos diferentes roles
establecen leyes que gobiernan a los administradores, normas ticas que guan su
comportamiento y una tradicin de dignidad humana que es una caracterstica importante de
nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas a quienes ellos dirigen son
miembros de un amplio sistema social.

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Singularidad de las personas

Las personas desempean diferentes roles, pero tambin son diferentes entre s. No existe una
persona promedio. Sin embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. Las
empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, estndares de seguridad y
descripciones de cargos; todo bajo el supuesto de que las personas son esencialmente similares.
Por supuesto, esta suposicin es altamente necesaria en los esfuerzos organizados, pero es
igualmente importante reconocer que los individuos son nicos y que tienen necesidades,
ambiciones, actitudes diferentes, deseos de responsabilidad diferentes, niveles de conocimientos
y aptitudes y potenciales distintos.
A menos que los administradores comprendan la complejidad e individualidad de las personas, es
posible que apliquen errneamente las generalizaciones sobre motivacin, liderazgo y
comunicacin. Aunque generalmente los principios y conceptos son ciertos, se deben adaptar a
situaciones especficas. En una empresa no se puede satisfacer por completo todas las
necesidades del personal, pero los administradores tienen bastante libertad para hacer arreglos
individuales. Aunque los requisitos del puesto con frecuencia se derivan de los planes de la
empresa y de la organizacin, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de adecuar el
trabajo para que se adapte a la persona en una situacin especfica.
La importancia de la dignidad personal
Administrar implica lograr los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los
medios nunca pueden violar la dignidad de las personas. El concepto de la dignidad individual
significa que a las personas se les tiene que tratar con respeto, sin importar cual sea su puesto en
la organizacin. El presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de lnea y el trabajador
contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con capacidades y
aspiraciones diferentes, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.
Consideracin de la persona como un todo
No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que se les considere como
individuos integrales, no tan solo con caractersticas separadas y diferentes como pueden ser el
conocimiento, las aptitudes, las habilidades o los rasgos personales. Una persona tiene todo esto
en grados diferentes. Es ms: estas caractersticas se interrelacionan entre si y su predominio en
situaciones especficas cambia con rapidez y de un modo impredecible. El ser humano es una
persona total sobre la que influyen factores externos. La s personas no pueden despojarse de la
influencia de estas fuerzas cuando van a trabajar por lo cual los administradores deben reconocer
estos hechos y estar preparados para hacerles frente
LIDERAZGO
Algunos autores consideran que direccin y liderazgo son sinnimos, se debe distinguir entre
ambos. En realidad pueden existir lderes de grupos completamente desorganizados, pero puede
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haber administradores, tal como se conciben en este texto, cuando las estructuras organizadas
crean roles o papeles. Separar el liderazgo de la direccin tiene ventajas analticas importantes.
Permite que el liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el impedimento de las nociones
relacionadas con el tema ms general de la direccin.
El liderazgo se entiende como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teora se
debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino
tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es ardor, ahnco e intensidad en la
ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidades tcnicas. Los lderes ayudan al
grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan
detrs del grupo empujndolo y estimulndolo, sino al frente del mismo, facilitando su avance e
inspirndolo para lograr las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el director de una
orquesta, cuya funcin es producir un sonido coordinado y corregir el ritmo mediante el esfuerzo
integrado de los msicos. De la calidad del liderazgo de director depende la ejecucin de la
orquesta.
Componentes del Liderazgo
Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la
misma.
Deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de
asumir riesgos calculados como si se refieren a la preocupacin por los trabajadores y los clientes.
Todo grupo de personas que de l mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona
apta en el arte del liderazgo. Esta caracterstica al parecer est integrada por lo menos por cuatro
componentes importantes:
1) Capacidad para usar el poder con eficiencia y de un modo responsable.
2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes.
3) Capacidad para inspirar.
4) Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder
a las motivaciones y fomentarlas.
El primer componente es el poder, que ya fue analizado anteriormente, por lo que no volveremos
a estudiarlo.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todas las
dems prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin las clases de fuerzas motivadoras y
la naturaleza de un sistema de motivacin (que analizaremos ms adelante), pero otra es saber
aplicar estos conocimientos a las personas y a las situaciones. El administrador o cualquier otro
lder que conozca, por lo menos, el estado actual de la teora de la motivacin y que comprenda
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los elementos de la misma est ms consciente de la naturaleza y la intensidad de las necesidades

humanas y en mejor posicin para definir y disear formas de satisfacerlas y administrar para
obtener las respuestas deseadas.
Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas
sus aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los
subordinados y en sus necesidades, la inspiracin proviene tambin de los dirigentes del grupo.
Ellos pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte
de los seguidores de lograr lo que quieren los lderes. Este no es un asunto de satisfaccin de las
necesidades, sino que se trata de una situacin en que las personas dan un respaldo desinteresado
al paladn elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones
desesperadas y atemorizantes:
Una nacin sin preparacin en vsperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral
excepcional o un lder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden
argumentar que esa clase de devocin no es completamente desinteresada, que es en inters de
aquellos que se enfrentan a la catstrofe seguir a la persona en quien confan. Pero pocos podran
negar el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos.
El cuarto ingrediente del liderazgo se relaciona con el estilo de lder y el ambiente que desarrolla.
La intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas
percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estime necesaria, la tarea a realizar y otros factores que
son parte de un ambiente, as como de un clima organizacional. El conocimiento de estos factores
ha conducido a una considerable investigacin sobre el comportamiento del liderazgo y al
desarrollo de varias teoras al respecto. Los puntos de vista de aquellos que han abordado desde
hace tiempo al liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales tiende a
confluir con el punto de vista personal de los autores de este libro, es decir, que las tareas
principales de los administradores son el diseo y el mantenimiento de un ambiente propicio para
el desempeo.
Se puede ensear el liderazgo?
Esta pregunta frecuente, la trata de responder el profesor Noel Tichy, de la universidad de
Michigan, quien estima que un 80% del desarrollo del liderazgo se deriva de la experiencia en el
trabajo, mientras que el 20% se puede adquirir mediante la capacitacin y el estudio. Por supuesto
que esta afirmacin es difcil de probar ya que depende de la persona, pero pone en evidencia que
la capacidad en el trabajo y el entrenamiento en el saln de clases tienen que ir de la mano. En
una etapa inicial de sus carreras, los posibles lderes de Johnson & Johnson reciben la oportunidad
de demostrar su capacidad administrativa en una de las unidades semiautnomas de la compaa.
La idea en que se basa esta prctica es que una tarea difcil puede ser una oportunidad para el
aprendizaje y el desarrollo.
Debido a la importancia del liderazgo en toda clase de acciones de grupos, son mucha s las teoras
e investigaciones relacionadas con el mismo. Es difcil resumir un acervo tan grande de
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investigaciones en forma pertinente para la administracin diaria. Sin embargo, a continuacin, se

analizan varios importantes tipos de teoras e investigaciones sobre el liderazgo, junto con la
descripcin de algunos tipos bsicos de estilos de liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo
Antes de 1949, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran parte en intentos por detectar
los rasgos que poseen los lderes. Basados en la teora del gran hombre segn la cual los lderes
nacen, no se hacen, idea que data de la poca de los antiguos griegos y romanos, los
investigadores han tratado de identificar las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de
diversos lderes. La teora del gran hombre perdi mucha de su aceptacin con la aparicin de la
escuela conductista de la psicologa.
Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos. Ralph M. Stogdill descubri que varios
investigad ores identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad del liderazgo. Cinco
son fsicos (entre ellos la energa, apariencia y altura); Cuatro de inteligencia y capacidad; diecisis
de personalidad (como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos); seis
relacionados con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve son sociales (la
cooperacin, las habilidades interpersonales y la capacidad administrativa).
El estudio de la importancia de los rasgos para el liderazgo continuo; Mas recientemente se
identificaron las siguientes caractersticas fundamentales del liderazgo: Impulso (que incluye
logros, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin de liderazgo (la
aspiracin a dirigir, pero no a buscar el poder por s mismo), honradez e integridad, confianza en s
mismo (la cual presupone estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y conocimiento del
negocio. Menos clara es la repercusin de la creatividad, la flexibilidad y el carisma sobre la
eficiencia del liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy til para explicar el
liderazgo. No todos los lderes poseen todas las caractersticas y muchos que no son lderes
pueden poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de los rasgos tampoco proporciona indicios
sobre cunto de cada rasgo debe tener una persona. Ms an, las docenas de estudios que se han
hecho no concuerdan sobre cuales rasgos son de liderazgo o cules son sus relaciones con casos
reales de liderazgo. La mayor parte de los denominados rasgos son en realidad patrones de
conducta.
En 1987 se inici una nueva era cuando el antiguo lder sovitico, Mikhail Gorbachev, comenz la
poltica del glasnot, que proporcionaba apertura y oportunidades para la crtica, y la perestroika,
que fomentaba la reestructuracin de la economa. Probablemente origino ms cambios en la
parte final de la dcada de 1980 que cualquier otra persona.
Para comprender a la persona es necesario observar sus antecedentes y descubrir como ascendi
al poder y que clase de rasgos de liderazgo posea Gorbachev provena de la regin agrcola del
sur.
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Aquellos que lo conocen lo describen como incorruptible y opositor al estalinismo. En cierto

sentido fue un forastero, muy eficaz para crear redes de trabajo, tarea que inicio en la
Universidad de Mosc y continuo durante su vida poltica. Su permanente simpata le ayudo a
entablar contactos con poderosos personajes. Se dice que para mejorar su estilo ley elbest-seller
de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People . Su trato con la gente puede haberle
ayudado a superar el fracaso de sus polticas agrcolas, que funcionaron en un rea pero sufrieron
grandes descalabros en otras.
Es difcil decidir si los cambios en la antigua Unin Sovitica fueron el resultado del estilo de
liderazgo de Mikhail Gorbachev o si se debieron a otras condiciones que imperaban en un orden
mundial cambiante. Quiz simplemente Gorbachev haya sido la persona apropiada para este
momento en particular.
Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y de los rasgos para la
comprensin del liderazgo, la atencin se dirigi hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia
de que los lderes son el producto de estas. Se ha realizado un gran nmero de estudios con base
en la premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situacin de la que surge y
en la que opera el lder. Que este es un enfoque persuasivo lo demuestra la eleccin de Hitler en
Alemania en la dcada de 1930, el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin
Delano Roosevelt en la Gran depresin de la dcada de 1930 en Estados Unidos y la aparicin de
Mao Tse-Tung en China en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque sobre
el liderazgo reconoce que existe una interrelacin entre el grupo y el lder. Respalda la teora del
seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a quienes perciben (con razn o no)
que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales. Por lo tanto, el lder es la persona que
reconoce estos deseos y realiza ciertas actividades o emprende determinados programas
diseados para cumplirlos.
Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienen mucho significado para la
teora y la prctica administrativa
ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del
mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teora de
contingencia del liderazgo. La teora sostiene que las personas se convierten en lderes no solo
debido a los atributos de sus personalidades, sino tambin por diversos factores situacionales y las
interacciones entre los lderes y los miembros del grupo.
Con base en sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo
que ayudan a determinar cul estilo de liderazgo es ms eficiente:
1. Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se distingue de
otras fuentes de poder como la personalidad o los conocimientos, le permite a un lder
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lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de los
administradores, se trata del poder que proviene de la autoridad organizacional. Como
seala Fiedler, un lder con un poder de puesto claro e importante, puede obtener ms
seguidores con ms facilidad que uno que no tenga ese poder.
2. Estructura de la tarea. Con esta dimensin, Fiedler tena en mente la medida en la que se
pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas. Si las
tareas son claras (y no imprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con ms
facilidad la calidad del desempeo y establecer de un modo ms definido la
responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeo.
3. Relaciones lder-seguidor. Fiedler considero esta dimensin como la ms importante
desde el punto de vista del lder, debido a que el poder del puesto y la estructura de tareas
pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa. Se relaciona con la medida en
que los miembros del grupo aprueban a un dirigente, confan en l y estn dispuestos a
seguirlo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la
forma en que los lderes utilizan su autoridad. Se considera que los lderes aplicaban tres estilos
bsicos. El lder autocrtico ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante
la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. El lder democrtico, o participativo,
consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participacin de los mismos. Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna
sin la participacin de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los
subalternos antes de hacerlo.
El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los
subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lderes dependen en gran parte de
los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su
papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando
principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo
La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos
1) La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra
preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor
repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando estos estn frustrados y
descontentos.
2) El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus
superiores, o cual puede originar una mayor motivacin.

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3) El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especfico y aclara lo que

se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y
control por parte del lder.
4) El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafos,
incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad que los subordinados alcanzaran
metas elevadas.
MOTIVACIN Y MOTIVADORES
Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o inconscientes.
Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos,
sueno y vivienda. Otras necesidades se pueden considerar como secundarias, como es el caso de
la autoestima, la posicin social, la afiliacin con otros, el afecto el dar, el logro y el auto respeto.
Naturalmente que estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo de acuerdo con las
personas.
MOTIVACIN
La motivacin es un trmino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir
que hacen aquellas cosas que confan satisfarn estos impulsos y deseos e inducirn a los
subordinados a actuar en la forma deseada.
La cadena necesidad -deseo- satisfaccin
Por lo tanto, es posible ver que la motivacin incluye una reaccin en cadena: las necesidades
percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (es decir,
deseos no satisfechos), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los
deseos.
La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las necesidades fisiolgicas
como es el hambre, las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una
persona.
Sin embargo, los factores ambientales estimulan muchas necesidades fisiolgicas: El olor de la
comida puede despertar hambre, observar la baja temperatura en un termmetro puede dar
escalofros, o la vista de una bebida fra puede provocar una sed abrumadoras.
El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepcin de las necesidades
secundarias. El ascenso de un colega puede despertar el deseo de alcanzar un puesto ms alto. Un
problema que represente un reto quizs despierte el deseo de lograr algo solucionndolo. Un
grupo social afn puede aumentar la necesidad de afiliacin y, por supuesto, estar solo ms de lo
que se desea puede representar una fuerte motivacin para desear la compaa de otras
personas.

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En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre opera en forma tan

sencilla como se ha presentado. Las necesidades provocan una conducta, pero tambin pueden
ser el resultado del comportamiento. La satisfaccin de una necesidad quizs despierte el deseo
de satisfacer ms necesidades. Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona quizs se
agudice debido a la satisfaccin que se obtiene al alcanzar una meta deseada, o puede disminuir
por un fracaso. La idea de que la cadena opera en un solo sentido tambin ha sido puesta en duda
por el trabajo de algunos bilogos que han descubierto que las necesidades no siempre son la
causa del comportamiento humano, sino que pueden ser un resultado del mismo. En otras
palabras, con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no por que lo hacen.
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones
reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el
impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible
conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.
El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos estableciendo un
ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal de un negocio que ha
desarrollado una reputacin de excelencia y de alta calidad tiende a sentirse motivado para
mejorar an ms esta reputacin. En forma similar, el ambiente de un negocio en el que el
desempeo administrativo es eficaz y eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con una
administracin de alta calidad entre la mayora, o entre todos, los administradores y el personal.
Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor
decisivo de lo que hace esta. Es obvio que en cualquiera empresa organizada los administradores
deben preocuparse por los motivadores y ser inventivos en su uso. Con frecuencia, las personas
pueden satisfacer sus deseos de diversas formas. Por ejemplo, una puede satisfacer su deseo de
afiliacin al participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa, cubrir las
necesidades econmicas desarrollando un trabajo tan solo lo suficientemente bien para irla
pasando, o satisfacer las necesidades de posicin social dedicando tiempo a trabajar para un
partido poltico. Por supuesto que lo que tiene que hacer el administrador es usar aquellos
motivadores que conducirn a las personas a desempearse de un modo eficaz para la empresa
que las emplea.
Tcnicas especiales de motivacin
Despus de observar las teoras de la motivacin es posible preguntarse qu significan para los
administradores. Cuales son algunas que pueden utilizar? Aunque la motivacin es tan compleja e
individualizada que no existe una nica ideal, es posible identificar algunas de las principales
tcnicas de motivacin

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Dinero
Como se mencion anteriormente, el dinero, como motivador, nunca se puede pasar por alto.
Bien sea bajo la forma de remuneraciones, trabajo a destajo (recibir un pago por las unidades
producidas con un cierto nivel de calidad) o cualquier otro pago por incentivos, primas, opciones
de acciones, seguros pagados por la empresa, o cualquiera de las otras cosas que se le pueden dar
a las personas por su desempeo, el dinero es importante. Y como lo han sealado algunos
autores, con frecuencia el dinero significa ms que su valor monetario. Tambin puede significar
posicin o poder.
Los economistas y la mayora de los administradores tienden a ubicar al dinero en un nivel muy
alto en la escala de los motivadores, mientras que los estudiosos de la conducta tienden a
colocarlo en un nivel bajo. Probablemente ninguno de los dos puntos de vista sea correcto. Sin
embargo, si el dinero es la clase de motivador que puede y debe ser, los administradores deben
recordar varias cosas.
Primero, que el dinero como tal, es probable que sea ms importante para las personas que
mantienen una familia que para las que ya han llegado en el sentido de que sus necesidades
monetarias no son tan perentorias. El dinero es un medio rpido para alcanzar un estndar
mnimo de vida, aunque este nivel se hace cada vez ms alto conforme aumenta la riqueza de la
persona. Por ejemplo, una persona que antes se senta satisfecha con una casa pequea y un
automvil de bajo precio ahora podran obtener la misma satisfaccin slo con una casa grande y
cmoda y un automvil lujoso. Y, sin embargo, es imposible generalizar incluso en estos trminos.
Para algunas personas el dinero siempre ser de la mayor importancia, mientras que para otras
nunca la tendr.
Segundo, probablemente es cierto que en la mayor parte de los negocios y de otras empresas, el
dinero se usa como un medio para mantener una organizacin con el personal adecuado y no
principalmente como un motivador. Varias empresas buscan que sus remuneraciones sean
competitivas dentro de su industria y su rea geogrfica para atraer y conservar trabajadores.
Tercero, el dinero como motivador tiende a perder cierta importancia debido a la prctica de
asegurarse de que los sueldos de los diversos administradores de la empresa sean razonablemente
similares. En otras palabras, con frecuencia las organizaciones se preocupan mucho por asegurarse
de que las personas ubicadas en niveles comparables reciban la misma compensacin, o muy
parecida. Esto es comprensible, puesto que las personas por lo general evalan su remuneracin
de acuerdo a lo que reciben sus iguales.
Cuarto, para que el dinero sea motivador eficiente, quienes ocupan los diversos cargos, incluso de
un nivel similar, deben recibir sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual. Incluso si la
empresa est comprometida con la prctica de remuneraciones comparables y est bien
administrada, nunca debe seguir la misma practica con relacin a los bonos. De hecho, parece ser
que a menos que los bonos para los administradores, se basen en un grado significativo en el
desempeo individual, la empresa no obtendr mucha motivacin con ellos. La forma de asegurar
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que el dinero tenga significado como recompensa por los logros y como un medio de satisfacer al
personal por esos logros, es basar la remuneracin, tanto como sea posible, en el desempeo.
Es casi seguro que el dinero solo puede motivar cuando la remuneracin probable sea grande en
relacin con el ingreso del trabajador. El problema con muchos aumentos de remuneraciones, e
incluso de los pagos de bonos, es que no son lo suficientemente grandes como para motivar a
quienes los reciben.
Pueden evitar que el trabajador se sienta descontento y que busque otro trabajo, pero a menos
que sean lo suficientemente grandes es poco probable que sean un fuerte motivador.
Participacin
Una tcnica que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la teora y la investigacin de la
motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin. Es raro que las personas no se
sientan motivadas cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan, al participar en el
acto. Adems, la mayora de las personas en el centro de una operacin tienen conocimientos
tanto de los problemas como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la forma correcta
de participacin produce tanto motivacin como conocimientos valiosos para el xito de la
empresa.
La participacin tambin es una forma de reconocimiento. Resulta atractiva para la necesidad de
afiliacin y aceptacin. Sobre todo le da a las personas una sensacin de realizacin. Pero
estimular la participacin no debe significar que los administradores debiliten sus posiciones.
Aunque alienten la participacin de los subordinados en asuntos en los que estos pueden ayudar y
aunque les escuchen con mucha atencin, en asuntos que requieran su decisin son ellos quienes
tienen que decidir.
Calidad de vida en el trabajo (CVT)
Uno de los enfoques ms interesante sobre la motivacin es el programa de la calidad de vida en
el trabajo (CVT), el cual es un mtodo de sistemas para el diseo de puestos y un desarrollo
prometedor en la amplia arrea del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de
sistemas socio tcnicos de enfoques de la administracin. La CVT no es solo un enfoque muy
amplio para el enriquecimiento del cargo, sino tambin un campo interdisciplinario de
investigaciones y accin que combina la psicologa y la sociologa industrial y organizacional, la
ingeniera industrial, la teora y el desarrollo organizacional, la motivacin y la teora del liderazgo
y las relaciones industriales. Aunque la CVT cobro fama en la dcada de 1970, en la actualidad h ay
cientos de estudios de casos y programas prcticos as como varios centros de CVT, principalmente
en Estados Unidos, Gran Bretaa y Escandinavia.
La CVT ha recibido un respaldo entusiasta de varias fuentes. Los administradores la consideran
como un medio promisorio para hacer frente a la productividad en decadencia, especialmente en
E.E.U.U. y Europa. Los trabajadores y los representantes de los sindicatos tambin la han visto
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como un medio para mejorar las condiciones de trabajo y la productividad as como para justificar
una remuneracin ms alta.
No es de extraar que la CVT, con estos significativos posibles rendimientos se haya extendido con
rapidez, en particular en las grandes compaas. Tampoco sorprende que los lderes en la
adopcin de programas de CVT sean empresas bien administradas como General Motors, Procter
& Gamble, American Aluminium (ALCOA) y AT&T, entre otras.
COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de
que este ltimo la comprenda.
Comunicacin en la empresa En una organizacin eficiente la comunicacin fluye en varias
direcciones: En forma descendente, ascendente y cruzada. Tradicionalmente la comunicacin
descendente se ha considerado la ms importante, p ero existe amplia evidencia de que si la
comunicacin slo fluye de arriba hacia abajo surgirn problemas. De hecho, se podra argumentar
que la comunicacin eficiente debe iniciarse en el subordinado, lo cual significa comunicacin
principalmente ascendente. La comunicacin tambin fluye de modo horizontal, es decir, entre
personas ubicadas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente, lo cual incluye
personas de diferentes niveles que no tienen relacin de dependencia directa entre s
Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que
ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe
especialmente en organizaciones con ambiente autoritario. Los tipos de medios usados para la
comunicacin oral descendente incluyen rdenes, discursos, reuniones, el telfono, los
altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son los
memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y tableros
electrnicos de noticias.
Lamentablemente, con frecuencia la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la
cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos por parte de la alta direccin no
asegura la comunicacin. De hecho, muchas de las rdenes no se comprenden y ni siquiera se
leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin para
determinar si la informacin se percibi tal como era la intencin del emisor.
El flujo de informacin descendente a travs de los diferentes niveles de la organizacin requiere
de tiempo. Ciertamente, las demoras quizs sean tan frustrantes que algunos de los altos
administradores insisten en que la informacin se le enve directamente a la persona o al grupo
que la necesita.

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Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y contina
ascendiendo por la jerarqua organizacional. Desdichadamente, con frecuencia este flujo es
obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no
transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la
transmisin objetiva de informacin es esencial para fines de control. La alta direccin necesita
conocer especficamente los hechos sobre el desempeo de la produccin, la informacin de
mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etc.
La comunicacin ascendente no se basa en rdenes y por lo general se encuentran en ambientes
organizacionales participativos y democrticos. Los medios tpicos para la comunicacin
ascendente, adems de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, los procedimientos
de apelacin y quejas, los sistemas de denuncias, las sesiones de consultara, la fijacin conjunta
de objetivos, los rumores, las reuniones de trabajo, la prctica de una poltica de puertas abiertas,
los cuestionarios sobre estados de nimo, las entrevistas de salida, etc.
La comunicacin ascendente eficaz requiere de un ambiente en el que los subordinados se sienten
libres para comunicarse. Puesto que la alta direccin influye mucho sobre el clima organizacional,
la responsabilidad de crear un flujo libre de comunicacin ascendente corresponde en gran parte,
aunque no exclusivamente, a los superiores.
Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles
organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que
no tienen una relacin de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para
acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de
los objetivos organizacionales. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua
organizacional sino que atraviesa la cadena de mando.
El ambiente de la empresa proporciona muchas oportunidades para la comunicacin verbal. Estas
van desde las reuniones informales del equipo de ftbol de la empresa y las horas del almuerzo
que pasan juntos los trabajadores hasta conferencias ms formales y reuniones de comits y
consejos. Esta clase de comunicacin ocurre tambin cuando los miembros de diferentes
departamentos se agrupan en equipos de trabajo o de proyecto. Por ltimo, la comunicacin cruza
los lmites organizacionales cuando, por ejemplo, miembros staff con autoridad funcional o de
asesora interactan con administradores de lnea en diferentes departamentos.
Adems, las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal sobre la empresa.
Estas formas incluyen el peridico o la revista de la empresa y los avisos en los tableros de
noticias. Las empresas modernas usan muchas clases de patrones de comunicacin cruzada,
verbal y escrita, para complementar el flujo vertical de informacin.

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Debido a que la informacin quizs no siga la cadena de mando, es necesario establecer

dispositivos de seguridad apropiados para evitar posibles problemas. Especficamente, la
comunicacin cruzada debe basarse en la comprensin de que 1) las relaciones cruzadas se
fomentaran, siempre que resulte apropiado, 2) los subordinados deben evitar la formalizacin de
compromisos que estn ms all de su autoridad y 3) los subordinados deben mantener
informados a sus superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes. En resumen,
la comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero es un requerimiento en muchas empresas
a fin de responder a las necesidades del complejo y dinmico ambiente organizacional.
Comunicacin escrita, oral y no verbal
Los medios de comunicacin escritos y verbales tienen caractersticas favorables y desfavorables;
por consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las cualidades favorables de
cada uno puedan suplir las deficiencias de los otros. Adems se pueden utilizar ayudas visuales
para complementar las comunicaciones tanto verbales como escritas. Por ejemplo, una
conferencia en una sesin de capacitacin administrativa puede ser ms eficaz si se usan folletos,
diapositivas, cintas de video y pelculas. La evidencia ha demostrado que cuando se repite un
mensaje a travs de varios medios, las personas que le reciben lo comprendern y recordaran con
mayor exactitud.
Al seleccionar los medios se deben tener en cuenta el comunicador, l pblico y la situacin. Un
ejecutivo que se sienta incomodo frente a un gran auditorio quizs seleccione la comunicacin
escrita en lugar de un discurso. Por otra parte, mediante la comunicacin verbal directa es posible
llegar y motivar a ciertos sectores que quizs no lean un memorando. Las situaciones pueden
exigir tambin un medio especfico. Por ejemplo, el ex presidente Reagan, un comunicador eficaz,
uso las conferencias de prensa para tratar de clarificar los embarques de armas a Irn. Los medios
noticiosos exigieron una interaccin cara a cara para manejar los diversos aspectos de esa
operacin.
Comunicacin escrita
Los administradores franceses tienen casi una obsesin por el uso de la comunicacin escrita, no
tan solo para mensajes formales sino tambin para notas informales. Uno de ellos, que trabaja en
la fbrica de automviles Citroen, afirmo que si algo no se expone por escrito no e s una realidad.
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales.
Se puede preparar un mensaje con todo cuidado y despus dirigirlo a un gran pblico mediante
correo masivo. La comunicacin escrita tambin puede fomentar la uniformidad de polticas y
procedimientos y, en algunos casos, reducir los costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos puedan crear montaas de papeles, estar
expresados en forma deficiente por redactores ineficientes y suelen no proporcionar una
retroalimentacin inmediata. Por consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para
saber si un mensaje se ha recibido y si se le ha comprendido apropiadamente.
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Comunicacin oral
Una gran parte de la informacin se comunica oralmente. La comunicacin oral puede ocurrir en
una reunin cara a cara entre dos personas o en la presentacin de un administrador ante un gran
auditorio; puede ser formal o informal y planeada o improvisada.
La ventaja principal de la comunicacin oral es que permite un rpido intercambio con
retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto. En
una interaccin cara a cara se puede observar el efecto. Es ms, una reunin con el superior le
puede dar al subordinado una sensacin de importancia. Es evidente que las reuniones, informales
o planeadas, pueden contribuir mucho a la comprensin de los temas tratados.
Sin embargo, la comunicacin oral tambin tiene desventajas. No siempre ahorra tiempo, como lo
saben bien los administradores que asisten a reuniones en las que no se obtienen resultados o
acuerdos. Estas reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.
Comunicacin no verbal
Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una persona es reforzado (o
refutado) por la comunicacin no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos corporales.
Se espera que la comunicacin no verbal o corporal respalde a la oral, pero no siempre es as. Por
ejemplo, un administrador autocrtico puede golpear la mesa con el puno al mismo tiempo que
anuncia que a partir de ese momento se pondr en prctica la administracin participativa; este
tipo de comunicacin contradictoria con toda seguridad creara una brecha de credibilidad. En
forma similar, los ejecutivos pueden afirmar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero
despus nombren a una secretaria que seleccione con cuidado las personas que quieren verlos, lo
cual crea una incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen. Es evidente que la comunicacin no
verbal puede respaldar o contradecir la comunicacin oral, lo que fundamenta el dicho de que con
frecuencia las acciones dicen ms que las palabras.

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CAPTULO VI / EL CONTROL
DEFINICIN
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de
asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La
planificacin y el control estn estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan
que estas funciones no se pueden separar. La planificacin y el control se pueden considerar
como las hojas de unas tijeras: estas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control
no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo se debe medir con criterios
establecidos.
El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos
administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad principal del
ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el
alcance del control vara segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tiene
responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin
administrativa bsica en todas las reas.
PROCESO BSICO DE CONTROL
Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los
procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems. El proceso bsico del
control, sin importar donde se encuentran ni lo que se controle, comprende tres pasos:
1) Establecer estndares.
2) medir el desempeo con estos estndares.
3) corregir las variaciones de los estndares y los planes.
Establecimiento de estndares
Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores
establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de control seria elaborar plan es. Sin
embargo, debido a que estos varan en detalle y complejidad, y puesto que los administradores
por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estndares especiales. Por definicin, los
estndares son simples criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un
programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para que los
administradores puedan conocer cmo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar
cada paso en la ejecucin de los planes.
Tambin se puede plantear, que los estndares son enunciados de los resultados que se lograran
cuando un trabajo se lleve a cabo satisfactoriamente.
Existen tres tipos de estndares de trabajo: Los histricos, que estn basados en los resultados
logrados en el pasado; los comparativos que estn sustentados en la actuacin de los dems; y los
particulares que se generan a partir del objetivo propio de la operacin misma. Adems los
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estndares se pueden manifestar desde tres perspectivas: Son positivos cuando expresan
exactamente lo que se desea lograr; son negativos cuando sealan expresamente lo que no se
desea alcanzar; y son cero cuando indican lo que se espera no deba ocurrir. Por ltimo, para
evaluar a los estndares, se les puede clasificar en objetivos (cuando mencionan resultados
objetivos) y en subjetivos (cuando no mencionan resultados ni son susceptibles de evaluar).
Medicin del desempeo
Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con los
estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se
detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador
atento y previsor en ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estndares. Sin
embargo, si no se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto
posible.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar
con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es
sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y
muchas otras que son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares en
horas de trabajo para la produccin de un artculo que se fabrica en gran escala e igualmente
sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si l articula se produce por pedido, la
evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tarea debido a lo difcil que es
establecer criterios para ello. Adems, en los trabajos menos tcnicos, no-solo puede ser difcil
elaborar estndares sino que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el
trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales no es fcil debido a
que no se pueden determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el superior de
estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la
empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los
subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que con
frecuencia se mide en una forma negativa por la falta de evidencia de fracaso. Con frecuencia, las
mediciones del superior son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece
contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves,
y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin
general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los cargos se alejan de la
lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y,
con frecuencia, incluso ms importante.
Correccin de las desviaciones
Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura organizacional. Si el desempeo
se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben
exactamente donde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas
individuales o de grupos.
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La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del
sistema completo de administracin y se puede relacionar con las dems funciones
administrativas. Los administradores pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes o
modificando sus metas (Este es un ejercicio del principio del cambio navegacional). O pueden
corregir las desviaciones ejerciendo su funcin de organizacin mediante la reasignacin o la
aclaracin de las tareas. Tambin se puede corregir mediante la contratacin de personal
adicional, una mejor seleccin y capacitacin de los subordinados o por la medida ms drstica de
la recontratacin: el despido. Asimismo, se pueden corregir mediante una mejor direccin (la
explicacin ms completa del trabajo o tcnicas de liderazgo ms eficaces).
PUNTOS CRTICOS DE CONTROL Y ESTNDARES
Los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado. En una operacin
sencilla, un administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal
del trabajo que se est realizando. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es
posible debido a la complejidad de las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho
ms que hacer que observar personalmente el desempeo durante todo el DIA. Slo puede
escoger unos puntos de atencin especial y observarlos para asegurarse de que toda la operacin
avanza segn lo planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de que son factores
limitantes de la operacin o que indican mejor que otros si los planes estn funcionando. Con
estos estndares, los administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de
esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejora de la
comunicacin. El principio del punto crtico del control, uno de los principios ms importantes al
respecto, afirma: E l control eficaz requiere presentar cuidadosa atencin a aquellos factores
crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes.
La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin,
puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con este tema, los administradores
tienen que hacerse a s mismos preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi
departamento?, Qu me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas?, Qu
medir mejor las desviaciones crticas?, Qu me dir quin es el responsable de cualquier
fracaso? Qu estndares costaran menos? Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo,
informacin?
Tipos de estndares del punto crtico
Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos
programas, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto, se convierten en estndares
con los cuales se puede medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la prctica existe
la tendencia a que los estndares sean de los tipos siguientes:

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1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Estndares fsicos.
Estndares de costos.
Estndares de capital.
Estndares de ingreso.
Estndares de programas.
Estndares intangibles.
Metas como estndares y
Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico.

Estndares fsicos: Los estndares fsicos son mediciones no monetarias muy comunes en el nivel
operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra, se prestan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales como horas de trabajo por unidad de
produccin, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de carga
transportada, unidades de produccin por hora- maquina o metros de alambre por tonelada de
cobre. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los
rodamientos, el cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avin, la
durabilidad de una tela o la firmeza de un color.
Estndares de costos: Son mediciones monetarias y, al igual que los estndares fsicos, son
comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a aspectos especficos de las
operaciones. Algunos ejemplos de estndares de costos muy utilizados son las mediciones de los
costos directos e indirectos por unidad producida, el costo de mano de obra por unidad o por
hora, el costo del material por unidad, los costos por hora-maquina, los costos por reservaciones
en los aviones, los costos de venta por importes o por unidades de ventas y los costos por metro
de pozo petrolero perforado.
Estndares de capital: Existen estos estndares, derivados de la aplicacin de mediciones
monetarias a elementos fsicos. Estos estndares estn ms relacionado s con el capital invertido
en la empresa que con los costos de operacin y, por consiguiente, se relacionan principalmente
con el balance general y no con el estado de resultados. Quiz el estndar de ms amplia
utilizacin para nuevas inversiones, as como para el control general, es el rendimiento sobre la
inversin. El balance general tpico mostrara otros estndares de capital, como con las relaciones
del activo circulante con el pasivo circulante, del pasivo con el capital neto, de la inversin fija con
la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar frente a las cuentas por pagar y de los
documentos o bonos con las acciones, as como el tamao y la rotacin de los inventarios.
Estndares de ingresos: Los estndares de ingresos se obtienen al asignar valores monetarios a las
ventas. Pueden incluir estndares como el ingreso por pasajero -kilmetro de autobs, la venta
promedio por cliente y la venta per cpita en un rea de mercado determinada.
Estndares de programas: A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha de un
programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo formal el desarrollo de
nuevos productos, o de otro para mejorar la calidad de un equipo de vendedores. Aunque puede
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ser necesario aplicar algn criterio subjetivo para evaluar el desempeo del programa, la
oportunidad en el tiempo y otros factores se pueden usar como estndares objetivos.
Estndares intangibles: Ms difciles de fijar son los estndares que no se expresan ni en
mediciones fsicas ni monetarias. Qu estndares pueden usar un administrador para determinar
la competencia del agente de compras de la divisin o del director de personal?, Qu se puede
utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple con los objetivos, tanto a corto como
a largo plazo?, O si el programa de relaciones pblicas tiene xito?, Son leales los supervisores a
los objetivos de la compaa?, Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la
dificultad de establecer estndares o metas para una medicin cuantitativa o cualitativa clara.
En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que las investigaciones
adecuadas sobre lo que constituye el desempeo deseado no se han realizado ms all del nivel
del taller, de la oficina de ventas del distrito, del departamento de embarques o del departamento
de contabilidad. Quiz una razn ms importante es que cuando en el desempeo intervienen
relaciones humanas, como sucede despus de los niveles bsicos de operacin, es muy difcil
medir lo que es bueno, eficaz o eficiente. Las pruebas, encuestas tcnicas de muestreo
desarrolladas por los psiclogos y socilogos han hecho posible sondear las actitudes y los
impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre relaciones interpersonales
tienen que continuar basndose en estndares intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e
incluso, en ocasiones, en simples corazonadas.
Las matas como estndares: Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a
establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de
administracin, el uso de estndares intangibles, aunque sigue siendo importante, est
disminuyendo. Los ejecutivos modernos han descubierto que, en operaciones complejas de
programas, as como en su propio desempeo, es posible definir, mediante la investigacin y el
razonamiento, metas que se pueden usar como estndares de desempeo. Aunque es probable
que las metas cuantitativas tomen la forma de los estndares que se acaban de sealar, la
definicin de las metas cualitativas representa un desarrollo importante en esta rea. Por ejemplo,
si el programa de una oficina de ventas de distrito se expone en forma tan detallada que incluya
elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas
especficas, tanto el plan como sus caractersticas proporcionan estndares que tienden a
objetivarse y, por consiguiente, a adquirir tangibilidad.
Los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: Se ha escrito mucho
sobre la planificacin estratgica, pero es relativamente poco lo que se sabe sobre el control
estratgico. De acuerdo con un libro sobre este tema, el control estratgico comprende la
verificacin sistemtica en puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia
de la organizacin con base en esta evaluacin. Los planes estratgicos requieren control
estratgico. Adems, puesto que los controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas
con el desempeo real, tambin proporcionan oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es
la base para el cambio organizacional. Por ltimo, mediante el uso del control estratgico se
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obtienen conocimientos no solo sobre el desempeo organizacional sino tambin del siempre
cambiante medio, al estar supervisndolo.
E L CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMEN TACIN
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los
sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la
retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y
da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para
retroalimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin
correctiva.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin
similar al que opera en el termostato comn de un hogar. Este sistema presenta el control en una
forma ms compleja y realista que si se considerara solamente como un asunto de fijacin de
estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin
correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.
PRINCIPIOS MS IMPORTANTES DEL CONTROL
Ante el hecho de que el control, aun cuando representa un sistema en s mismo, es un subsistema
de un rea mayor de la administracin, algunos de estos principios son comprensiblemente
similares a los identificados en los estudios de otras funciones administrativas.

Propsito del control. La tarea del control es asegurar que los planes tengan xito al
detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para llevar a cabo la accin
necesaria para corregir las desviaciones indeseables, reales o potenciales.
Controles dirigidos hacia el futuro. Debido a las diferencias de tiempo en el sistema de
control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin anticipante ms que en
la simple retroalimentacin de informaciones, mayores oportunidades tendrn los
administradores de percibir las desviaciones indeseables de los planes antes de que
ocurran y tomar medidas oportunas para prevenirlas.
Responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para e l ejercicio del control
recae sobre el administrador que tiene a su cargo el desempeo de los planes.
Eficiencia de los controles. Las tcnicas y sistemas de control son eficientes si detectan y
ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un
mnimo de costos u otras consecuencias indeseables.
Control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los ejecutivos de un sistema
administrativo, menor ser la necesidad de ejercer controles directos.
Reflexin de los planes. Cuanto ms claros, completa e integrados sean los planes y
cuanto mejor se diseen los controles para reflejar esos planes, ms eficazmente
respondern a las necesidades administrativas.
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Adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa e integrada sea la estructura

organizacional y cuanto mejor se diseen los controles que sealan el lugar de la
estructura organizacional donde recae la responsabilidad por la accin, ms fcil ser la
tarea de correccin de las desviaciones de los planes.
Especificidad de los controles. Cuanto ms comprensibles sean las tcnicas y la
informacin de control para los administradores que deben utilizarlas, ms se emplearan y
mayor ser la posibilidad de que produzcan un control eficaz.
Principio de los estndares. El control eficiente requiere de estndares objetivos, exactos
y apropiados.
Control en el punto crtico. El control eficiente requiere de una atencin especial a los
factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.
Principio de excepcin. Cuanto ms concentren los administradores sus esfuerzos de
control en las excepciones importantes, ms eficientes sern los resultados de su control.
Flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o
de Cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseo.
Principio de la accin. El control solo se justifica si las desviaciones sealadas o
experimentadas en los planes se corrigen mediante la planificacin, organizacin y
direccin apropiadas.

TCNICAS DE CONTROL
Aunque la naturaleza y el propsito bsico del control administrativo no han cambiado, a travs de
los aos se han usado diversas herramientas y tcnicas para ayudar a los administradores a
aplicarlo. Estas tcnicas son, en primer lugar, herramientas para la planificacin. Como tales,
demuestran la verdad fundamental de que la tarea de los controles consiste en hacer que los
planes tengan xito; naturalmente, para hacerlo los controles deben reflejar los planes y la
planificacin debe preceder al control.
Algunas de estas herramientas se pueden clasificar como tradicionales en el sentido de que los
administradores las han utilizado durante mucho tiempo; la presupuestacin variable y la de base
cero, por ejemplo, son perfeccionamientos de las tcnicas tradicionales. Otras, como la Program
Evaluation and Review Technique (PERT) y la presupuestacin por programas representan una
generacin ms nueva de instrumentos de planeacin y control.
EL PRESUPUESTO
La presupuestacin es la formulacin de planes para un futuro periodo determinado, en trminos
numricos. En si, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en
trminos financieros (como es el caso de los presupuestos de ingresos y gastos) o en trminos no
financieros (como aquellos de horas de mano de obra directa). Por ello, en ocasiones se ha dicho
que los presupuestos financieros representan la monetarizacin de los planes.
Al exponer los planes en trminos de nmeros y desglosarlos por partes que corresponden a las
de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planificacin y permiten delegar autoridad
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sin prdida de control. En otras palabras, reducir los planes a nmero obliga a mantener un cierto
orden, lo que permite al administrador ver con claridad que capital se gastara, quien lo har, as
como dnde y cules son los gastos, ingresos o unidades de insumo fsico o de produccin que
incluirn los planes. Despus de esta evaluacin, los administradores pueden delegar autoridad
con mayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los lmites del presupuesto. Ms
an, para que un presupuesto sea til para todo administrador, debe reflejar el esquema de
organizacin. Slo cuando los planes estn suficientemente completos, coordinados y
desarrollados para que se adapten a las operaciones departamentales, se puede preparar un
presupuesto til como instrumento de control.
Tipos de presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos bsicos, son los siguientes:
1)
2)
3)
4)

Presupuestos de ingresos y gastos;

Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos;
Presupuestos de gastos de capital, y
Presupuestos de efectivo.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS

Son, con mucho, los presupuestos ms comunes; detallan loa planes de ingresos y gastos de
operaciones en trminos monetarios. El ms simple de estos presupuestos es el de Ventas que es
la expresin formal y detallada de su pronstico. En la misma forma que el pronstico de ventas es
la piedra angular de la planeacin, el presupuesto de dicha rea es el cimiento del control.
Aunque una empresa puede presupuestar otros ingresos, como por ejemplo los esperados por
alquileres, regalas o fuentes diversas, la entrada proveniente de las ventas de productos o
servicios proporciona la fuente principal para pagar los gastos de operacin y obtener utilidades.
Los presupuestos de gastos de operacin de una empresa pueden ser tan numerosos como las
clasificaciones de gastos en su catlogo de cuentas y las unidades de organizacin de su
estructura.
Estos presupuestos pueden relacionarse con partidas individuales de gastos, como de viajes,
procesamiento de datos, atencin de clientes, publicidad, servicio telefnico y seguros. En
ocasiones, el jefe de un departamento solo presupuesta las partidas importantes y rene todas las
dems en un resumen de control. Por ejemplo, si se espera que el administrador de un pequeo
departamento haga un viaje de negocios a un costo de $300.000 pesos al ao, presupuestar este
gasto a razn de $25.000 pesos mensuales significara poco para la planificacin o el control
mensual.
PRESUPUESTO DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES Y PRODUCTOS
Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades, que en trminos monetarios. Aunque por
lo general se traducen a estos ltimos, tienen mayor significado en una cierta etapa de la
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planeacin y el control si se expresan en trminos cuantitativos. Entre los ms comunes se

encuentran los de horas de mano de obra directa, horas-maquina, unidades de materiales, metros
cuadrados asignados y unidades producidas. La mayor parte de las empresas presupuestan con
base en la produccin, mientras que los departamentos de produccin lo hacen a partir de su
participacin en la fabricacin de componentes para el producto final. Adems, es comn
presupuestar la mano de obra, bien sea en horas o das de trabajo o por el tipo de labor. Es obvio
que estos presupuestos no se pueden expresar claramente en trminos monetarios, puesto que el
costo no medira con exactitud los recursos utilizados ni los resultados perseguidos.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL
Sealan especficamente los gastos de capital para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y
otras partidas. Tanto si son para corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atencin
porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Puesto que el
negocio necesita mucho tiempo para recuperar su inversin en plantas y equipos, normalmente
los presupuestos de gastos de capital deben estar vinculados con una planificacin a un plazo
bastante largo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es simplemente l pronstico de los ingresos y desembolsos que
permite medir la experiencia real del efectivo. Tanto si se le denomina presupuesto como si no,
este es uno de los controles ms importantes en una empresa. La disponibilidad de efectivo para
hacer frente a las obligaciones conforme vencen, es el primer requisito de existencia y el hecho de
que el negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando estas estn inmovilizadas en
inventarios, maquinarias u otros activos que no representen efectivo. La presupuestacin del
efectivo tambin muestra la disposicin de excedentes de efectivo y hace posible elaborar planes
para su inversin de modo que produzcan utilidades.
Informacin estadstica
Los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de una operacin y la presentacin clara de
esta informacin, tanto si es de naturaleza histrica como proyectiva, son importantes para el
control. Puede decirse con cierta seguridad que la mayora de los administradores comprende
mejor la informacin estadstica cuando los datos estn presentados en forma de cuadros o
grficos, puesto que se aprecian mejor las tendencias y relaciones. Adems, para que la
informacin tenga significado, incluso cuando se presenta en grficos, se debe formular de tal
manera que se puedan hacer comparaciones con algn estndar. Cul es la importancia de un
aumento o disminucin del 3 o del 10% de ventas o costos? Sobre quien recae la responsabilidad
de ello?. La presentacin clara de la informacin estadstica en forma grfica, cuadro o tabla es un
arte que requiere imaginacin.
Adems, puesto que ningn administrador puede actuar contra la historia, es esencial que los
informes estadsticos muestren tendencias que permitan a quien los vea realizar extrapolaciones y
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conocer cul es el rumbo de la organizacin. Esto significa que la mayor parte de la informacin,
cuando se presenta en tablas, debe estar disponible como promedios, para eliminar las
variaciones debidas a los periodos contables, los factores estacinales, los ajustes contables y
otras diferencias peridicas. Por ejemplo, en el promedio mvil de 12 meses se usa el total de
doce meses consecutivos divido entre 12.
Informes y anlisis especiales
Para fines de control, los informes y los anlisis especiales ayudan en reas problemticas
especficas. Aunque los informes contables y estadsticos rutinarios proporcionan una buena parte
de la informacin necesaria, existen reas donde no resultan funcionales. El administrador exitoso
de una operacin complicada contrat un pequeo grupo de capacitados analistas, cuyo nico
trabajo consista en investigar y analizar las actividades bajo su control. Este grupo desarroll un
sentido sorprendente para detectar situaciones en que las cosas no marchaban como
corresponda. Casi invariablemente, su investigacin descubri oportunidades para mejorar los
costos o una mejor utilizacin del capital, que no hubiera mostrado ningn grafico estadstico.
Pudiera ser que parte de los fondos que se gastan para elaborar programas de informacin fuese
ms rentable si se invirtieran en anlisis especiales. Su naturaleza no rutinaria puede destacar lo
inusual, al hacerlo, revelar reas susceptibles para incrementar la eficiencia. En la bsqueda
rutinaria de los pesos y en su contabilidad, los administradores suelen pasar por alto las
oportunidades para ahorrar dlares.
Observacin personal
Nunca se debe pasar por alto la importancia del control mediante la observacin personal. Los
presupuestos, grficos, informes, razones, recomendaciones de los auditores y otros dispositivos
son esenciales para el control; sin embargo, el administrador que se apoya totalmente en estos
medios y se sienta, por decir as, en una habitacin de control a prueba de sonidos, leyendo
cuadrantes y manipulando palancas, difcilmente podr realizar un control efectivo. Despus de
todo, su tarea es verificar que los objetivos de la empresa sean cumplidos por personas y, aunque
existe abundante instrumental cientfico que ayuda para que el personal realice lo planeado, el
problema del control sigue siendo la medicin de actividades de seres humanos. Es sorprendente
cuanta informacin puede obtener un administrador experimentado mediante una observacin
personal incluso en un recorrido ocasional por la planta o una oficina. En algunas empresas esta
prctica es denominada administracin mediante vagabundeo en el lugar de trabajo.
Anlisis de la red de tiempo- eventos
Otra tcnica de la planeacin y control es el anlisis de la red de tiempo- eventos, a la que se
denomina Program Evaluation and Review Technique (PERT; Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas).
Antes del desarrollo del PERT existan otras tcnicas creadas para evaluar cmo se relacionaban
entre s las partes de un programa con el transcurso del tiempo y los acontecimientos.
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Grficas de Gantt
La primera de estas tcnicas fue el sistema de graficas desarrollada por Henry L. Gantt a principios
del siglo XX, que culmino en la grfica de barras que lleva su nombre. Aunque simple en concepto,
esta grfica, que muestra relaciones de tiempo entre eventos de un programa de produccin, ha
sido considerada revolucionaria para la administracin. Lo que Gantt descubri fue que las metas
totales del programa se deben considerar como una serie de planes (o acontecimientos) de
respaldo relacionados entre s, que las personas puedan comprender y seguir. Los avances ms
importantes del control reflejan este principio sencillo, de igual manera que los principios bsicos
del control, tales como seleccionar los elementos crticos de un plan que se deben observar con
cuidado.
Presupuestacin con puntos de referencia
Como resultado del desarrollo de nuevas tcnicas a partir de los principios de la grfica de Gantt,
y con una mejor apreciacin de la naturaleza de la red de programas, se desarroll la
presupuestacin mediante hitos o puntos de referencia y PERT, lo que ha contribuido en gran
medida a perfeccionar la planificacin y el control de muchos proyectos y operaciones. Utilizada
recientemente por un nmero creciente de compaas para controlar la ingeniera y el desarrollo,
la presupuestacin mediante hitos o puntos de referencia desglosa un proyecto en piezas
controlables y despus le aplica un seguimiento cuidadoso. Como se observ en el estudio de la
planificacin, incluso los proyectos relativamente sencillos contienen una red de planes o
proyectos de respaldo. En este enfoque sobre el control, los puntos de referencia se definen
como segmentos identificables. Cuando se cumple con un determinado segmento se puede
determinar el costo u otros resultados.
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)
La tcnica de evaluacin y revisin de programas o PERT fue desarrollada por la Special Projects
Office (Oficina de proyectos especiales) de la Marina de Guerra de Estados Unidos, y se utiliz
formalmente por primera vez para la planeacin y control del Sistema de Armas Polaris en 1958,
acelerando en forma afortunada la terminacin exitosa de ese programa. Durante varios aos fue
recibida con tanto entusiasmo por las fuerzas armadas, que prcticamente se convirti en una
herramienta obligatoria para los principales contratistas y subcontratistas en las industrias espacial
y de armamentos. Si bien ya no se utiliza con la misma frecuencia en estos mbitos por razones
que se explicaran ms adelante, sus principios fundamentales an se consideran herramientas
esenciales de planificacin y control. Adems, se puede usar PERT, o su tcnica de redes asociada,
el mtodo de la ruta crtica (CPM) en innumerables aplicaciones no gubernamentales, como
proyectos de construccin, ingeniera y equipamiento de mquinas -herramienta, e incluso en
labores tan sencillas como la programacin de las actividades para obtener informes financieros
mensuales.
El PERT es un sistema de anlisis de la red de tiempos y eventos en la que se identifican las
diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicndosele un tiempo a cada una de ellas. Estos
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acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos
con los dems. En cierto sentido, PERT es una variacin de la presupuestacin por puntos de
referencia.
Ventajas y desventajas
El PERT tiene cinco ventajas importantes.

Primero, obliga a los administradores a planificar, porque es imposible hacer un anlisis de

tiempo -evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre s.
Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido
a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo
su responsabilidad.
Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten correccin.
Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectara a los acontecimientos
posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda
compensar el tiempo reduciendo el periodo asignado a alguna otra tarea.
Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los
informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la estructura de la
organizacin, en el momento correcto.

El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de actividad para
su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las estimaciones
al azar razonables del programa; sin embargo, incluso en este caso se puede comprar seguridad
mediante prcticas como poner a trabajar en una tarea a dos o ms grupos de personas, cuando el
costo lo permite. Una desventaja importante del PERT ha sido su insistencia slo en el tiempo, en
perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los que el tiempo
es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los costos tienen una relacin
estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se incluyen en el anlisis otras
consideraciones (sin embargo existe otro programa denominado PERT / Costos que si los toma en
cuenta).
PERT no es una panacea. No realiza la planificacin, aunque obliga a planear. No automatiza el
control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos de
control, y aparentemente representa menos gastos de los que se pudieran esperar. Establecer la
red, su anlisis e interpretacin y la obtencin de informes de la misma, requiere quiz de menos
gastos adicionales que cualquier otra tcnica de planeacin y control, a menos, por supuesto, que
el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.
Planeacin y control de procedimientos
Los procedimientos presentan un rea provechosa de planificacin y control a la que se puede
aplicar un enfoque de sistemas. Son herramientas deseables para que las cosas se hagan con
eficiencia en una forma determinada, o para control. Sin embargo, los procedimientos tambin
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pueden ocasionar, en ciertos departamentos, una rigidez que obstaculice la innovacin y la

respuesta al cambio. Aunque se deben disear para la aplicacin de planes y para responder al
cambio, con frecuencia no es as.
Con frecuencia los procedimientos quedan fuera de control debido al enfoque especializado de
cada funcin organizacional, que los establece para su operacin particular. Los procedimientos
contables quiz estn en pugna, o se traslapen, con los procedimientos de compras; pueden diferir
ligeramente de los procedimientos de personal y en cierta forma duplicar los del departamento de
ventas. La duplicacin, el traslape y la pugna, por lo general son elusivos y parciales; es raro que
exista una duplicacin total o un claro desacuerdo. Normalmente se utilizan formularios y
registros diferentes, aunque se trate del mismo tema. Por supuesto que esto puede resultar
costoso.
Los procedimientos tambin quedan fuera de control cuando los administradores intentan
utilizarlos para solucionar problemas en lugar de hacerlo mediante mejores polticas, delegaciones
de autoridad ms claras o una mejor direccin. En este caso, de nuevo, se crean muchos
procedimientos para corregir un error que quiz nunca ms ocurra.
Los procedimientos tambin evaden el control al volverse obsoletos, bien sea debido a que no se
actualizan o porque la incapacidad de vigilarlos permite desviaciones en su aplicacin. Adems, los
procedimientos llegan a convertirse en costumbres que se arraigan profundamente en los
departamentos y en las personas que tienen una terca resistencia al cambio. Asimismo, a los
administradores les resulta fcil imponer nuevos procedimientos sobre los antiguos, prctica que
podra ser peligrosa.
Por ltimo, una razn importante por la que los procedimientos quedan fuera de control, es que
con frecuencia los administradores no comprenden con claridad los procedimientos, cunto
cuestan, cuando se duplican, como mejorarlos y como controlarlos.
Normas para lograr procedimientos eficaces
REDUCIR LOS PROCEDIMIENTOS
Limitar los procedimientos a las situaciones en que son claramente necesarios. Los costos de los
procedimientos en cuanto al manejo de documentacin, pensamiento rgido, demoras y falta de
respuesta al cambio, son tantos como para hacer que un administrador cuidadoso lo piense dos
veces antes de iniciarlos. Por ello, deben ponderarse la posible ganancia monetaria o en el control
necesario, frente a las desventajas y los costos.
ASEGURARSE DE QUE LOS PROCEDIMIENTOS SEAN PLANES
Puesto que los procedimientos son planes, se deben disear para que reflejen y ayuden a alcanzar
los objetivos y polticas de la empresa. Se han planeado?, Si son necesarios, se han diseado de
un modo eficaz para lograr los planes?

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ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos se deben analizar con cuidado para asegurar un mnimo de duplicacin,
traslape y conflicto. Para que el anlisis sea apropiado es necesario tener una imagen de los
procedimientos. A su vez, se necesita una presentacin grfica que indique y relacione entre si las
diversas etapas.
RECONOCER LOS PROCEDIMIENTOS COMO SISTEMAS
Cualquier procedimiento determinado, tanto si especifica el manejo de nminas, compras,
planeacin y control de los inventarios como de cualquier otra actividad, es en s mismo un
sistema de actividades relacionadas entre s en una red, ms que en forma lineal pura. Por lo
tanto, los grupos de procedimientos tambin pertenecen a este tipo.
ESTIMAR EL COSTO DE LOS PROCEDIMIENTOS
El anlisis de un procedimiento debe incluir una estimacin sobre lo que costar su operacin.
Aunque algunos costos no se puedan determinar con exactitud, como por ejemplo, el costo de la
posible frustracin de quienes participan, se puede preparar una estimacin para contestar a esta
pregunta: Vale la pena este procedimiento?
VIGILAR LA OPERACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Para asegurarse de que los procedimientos son necesarios y de que cumplen con la funcin
deseada, es necesario vigilarlos. Esta tarea consiste en tres pasos:
1) Los procedimientos deben ser comprendidos por quienes deben cumplirlos, mediante un
manual o de alguna otra forma.
2) Se debe ensear a los trabajadores como trabajar con ellos e, idealmente, porque se
necesitan y cules son los fines que se supone deben lograr.
3) Debe existir algn mecanismo que asegure que las personas comprenden y emplean los
procedimientos actualizados, y que estn haciendo el trabajo que se espera de ellos.
Tecnologa de la informacin
El modelo de sistemas administrativos demuestra la necesidad de la comunicacin para llevar a
cabo las funciones gerenciales y vincular la organizacin con su ambiente externo. Los sistemas
de informacin gerencial (MIS) proporcionan los vnculos de comunicacin que hacen posible
administrar.
El trmino sistema de informacin gerencial ha sido utilizado en formas diferentes por distintos
autores. Aqu se lo define como un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y
difundir informacin interna y externa de la empresa, en forma oportuna, eficaz y eficiente.
El sistema de informacin gerencial se tiene que adaptar a las necesidades especficas y puede
incluir informacin rutinaria, como es el caso de los informes mensuales; informacin que seale
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excepciones, en especial en los puntos crticos, e informacin necesaria para predecir el futuro.
Las normas para disear un sistema de informacin gerencial son similares a las utilizadas para
disear sistemas y procedimientos y otros mtodos de control.
El equipo electrnico permite el procesamiento rpido y econmico de enormes cantidades de
datos. Mediante una programacin adecuada, la computadora puede procesar datos para
producir conclusiones lgicas, clasificarlas y ponerlas en una forma que el administrador pueda
utilizar fcilmente. De hecho, los datos no se convierten en informacin hasta que se procesan en
la forma idnea.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD (ACT)
Despus de la segunda guerra mundial, con frecuencia se identificaban a los productos japoneses
por su deficiente calidad. Ahora sucede lo contrario con ellos, que van desde automviles hasta
artculos electrnicos. Una razn para ello es la forma en que se administra la calidad.
Recientemente varias empresas han implantado programas de calidad total. El trmino
administracin de la calidad total (ATC) tiene varios significados. En general, ACT incluye el
compromiso de la organizacin a largo plazo con el mejoramiento continuo de la calidad -en toda
la organizacin y con la participacin activa de todos los miembros de todos los niveles -para
cumplir y exceder las expectativas de los clientes. Esta filosofa impulsada por la alta direccin se
considera una forma de vida organizacional. En cierto sentido la ACT es simplemente una
administracin eficiente.
Aunque los programas especficos pueden variar, por lo general requieren de un anlisis cuidadoso
de las necesidades de los clientes, la evaluacin del grado hasta el que se satisfacen estas
necesidades y un plan para cubrir la posible brecha entre la situacin actual y la deseada. El xito
de este enfoque de mejoramiento de la calidad a menudo necesita de la cooperacin de los
proveedores. Adems, para que el programa ACT sea eficaz deben participar los administradores
de alto nivel. Ellos tienen que proporcionar una visin, reforzar los valores que insisten en la
calidad, establecer metas de calidad y proporcionar recursos para el programa de calidad. Es obvio
que la ACT exige un libre flujo de la informacin, en forma vertical, horizontal y diagonal.
La capacitacin y el desarrollo son muy importantes para incrementar las habilidades y aprender el
manejo delas herramientas y las tcnicas como, por ejemplo, el control estadstico de la calidad.
Este esfuerzo continuo para mejorar la calidad requiere crear un ambiente al que se puede
denominar una organizacin de aprendizaje. Cualquier esfuerzo para mejorar la calidad requiere
el apoyo y la participacin de la administracin, desde arriba hasta abajo, as como de los
empleados no administrativos. Es necesario que las personas reciban poder para iniciar e
implantar los cambios necesarios. En la organizacin moderna, entrelazada, el trabajo en equipo
con frecuencia se convierte en un requisito previo para una operacin eficaz y eficiente.
Es necesario supervisar continuamente los esfuerzos para mejorar la calidad mediante la
recopilacin continua de datos, la evaluacin, retroalimentacin y programas de mejora. La ACT
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no es un esfuerzo de una sola vez; se trata de un esfuerzo continuo, a largo plazo, que es necesario
reconocer, reforzar y recompensar.
Cuando se hace de modo eficaz, la ACT debe proporcionar mayor satisfaccin del cliente, menos
defectos y desperdicio, mayor productividad total, menores costos y mayor rentabilidad y un
ambiente en el que la calidad tenga la ms alta prioridad.

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