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MINISTERIO DEL PODER POPULAR

PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
REA CIENCIAS DE LA EDUCACIN
PROGRAMA DESARROLLO EMPRESARIAL

PROPUESTA PARA LA PROMOCION DEL TALENTO HUMANO EN LA


EMPRESA PROAL OCCIDENTE DE CORO C.A, MUNICIPIO MIRANDA
DEL ESTADO FALCON

Autores,
Davalillo Roberto
Guardia Aland

Santa Ana de Coro; septiembre 2014

INDICE

INTRODUCCION
No cabe duda que los recursos humanos son fundamentales para la
existencia de una empresa y esto hace que dependa de cmo trate sta a
sus empleados, tratarn estos a sus clientes. Es por ello que este es un
punto a considerar en el marco de lo que se refiere a la satisfaccin plena de
los consumidores. Por otra parte, para realizar cualquier tipo de cambios es
fundamental superar la resistencia al mismo de los empleados; slo se
lograr esto haciendo a estos partcipes reales de tales cambios operativos,
y escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y
reclamos.
Siendo las cosas as, Lefcovich (2004) dice que el personal es una
fuente inagotable de sugerencias y ello qued claramente demostrado en los
procesos

implementados

tanto

por

las

empresas

japonesas

como

americanas(p.s/n). En torno a ello, sea cual sea las caractersticas de los


procesos productivos, posean estos mayor o menor automatizacin o
robtica, los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en
los diseos de los productos y servicios, lo que garantiza la importancia del
recursos humano en cualquier organizacin social.
As tambin en los procesos de mantenimiento, en la atencin de los
clientes y en los procesos de comercializacin, dejar de lado a los empleados
y obreros es una invitacin al desastre, por el contrario, es imprescindible
considerar su talento para que sean ascendidos o incentivados a lo largo de
su desenvolvimiento ocupacional, garantizando a su vez el xito empresarial.
En torno a esta temtica, la presente investigacin, tiene como
propsito proponer estrategias necesarias para la promocin del Talento
Humano en la Empresa PROAL Occidente de Coro C.A, Municipio Miranda
del estado Falcn, la cual ser desarrollada atendiendo al siguiente esquema
positivista, estructurado en captulos:

En el primer captulo, se plantea la descripcin y formulacin del


problema; en donde se deja entrever la situacin objeto de estudio; al mismo
tiempo se presentan los objetivos: general y especficos que develan el
proceso de investigacin; y finaliza con la justificacin y delimitacin de la
investigacin. En el segundo captulo se presentan los antecedentes de esta
investigacin, seguidamente las Bases Tericas donde se describen las
teoras y constructos tericos que sustentan el estudio; as mismo, se
menciona la definicin de trminos bsicos y el sistema de variables con su
respectivo cuadro de Operacionalizacin de las Variables.
Adems en el tercer captulo, se plantea la metodologa a utilizar, el
diseo y tipo de investigacin, la poblacin y muestra, tcnicas e
instrumentos de recogida de datos, la validez, la confiabilidad de los
instrumentos utilizados, y las fases de la investigacin. Para cerrar en el
captulo IV que es el marco Administrativo, contando con la estimacin de
recursos, el presupuesto y el cronograma de actividades complementado con
la bibliografa hasta ahora empleada.

CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
El mundo entero se encuentra regido por diversas normas que conllevan
a una mejor organizacin y por ende a la satisfaccin de las demandas
humanas. As se observa, un descenso jerrquico, que viene de lo general a
lo particular, es decir desde las ms prodigiosas y grandes empresas hasta la
familia que es la base de toda la organizacin social, en las cuales se
establecen patrones de comportamiento que van a asegurar el xito del
desenvolvimiento personal o viceversa, demostrando con ello el acierto en
las estrategias, normas y leyes que se imparten cuando se quieren lograr los
objetivos.
Igual situacin debe ocurrir en las empresas, bien sea en el orden pblico
o privado, donde se deben tener procedimientos administrativos, legales u
organizacionales en general, que promuevan la satisfaccin laboral, tomando
como base las premiaciones del desempeo que generen ascenso
profesional y personal, de forma progresiva, convirtindose en incentivos que
mantengan la motivacin del empleado y los deseos de auto realizacin y/o
superacin. De acuerdo con ello, Esparragoza (2002) dice que el Talento
Humano: No solo es el esfuerzo o la actividad humana, sino tambin otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.(p.75)
Por esta razn, no es extrao conseguirse que, muchos trabajadores
por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en

consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos


problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. En relacin
con ello, todos los dirigentes, coordinadores, directores y/o gerentes
empresariales estn en el deber actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo.
En torno a este planteamiento, cabe decir que, en la vida diaria se puede
constatar que las personas realizan variadas acciones para obtener el logro
de una meta. Las diferentes actividades, que se realizan, dependen de los
impulsos y stos de los diversos motivos, que tienen como finalidad
satisfacer las necesidades, una vez satisfechas sus necesidades, consigue
valorarse y valorar lo que hace (autoestima), lo que a su vez promueve la
motivacin al logro de objetivos.(Arguelles 2010,p.30)
Vale destacar que en este caso, en innumerables textos, se habla mucho
del desarrollo profesional que es la diferencia entre el perfil de competencias
de la profesin y los resultados de la evaluacin de las competencias de una
persona determinara las necesidades de desarrollo profesional de una
persona. (Vela 2004); en tal sentido, se observa que la promocin del talento
humano, otorga un peso muy grande a la preparacin del personal que
labora en una determinada empresa, pero tambin es cierto que para otros,
nada vale la profesionalizacin, sino el desempeo, la produccin y el
desenvolvimiento personal.
No obstante Vasco (2009), expone que:
La formacin en cualquiera de sus niveles debe estar
caracterizado por el estmulo y fortalecimiento de factores, tales
como el reconocimiento de los talentos y fortalezas personales, la
consolidacin de mnimos ticos que se traduzcan en actitudes
coherentes consigo mismo y con los otros, el reconocimiento del
error, la estabilidad emocional, el carcter participativo y de
respeto frente a los otros y la capacidad de construir metas de
carcter colectivo, entre muchas otras. (p.20)

De aqu se infiere, para que una persona dentro de una empresa logre
sus aspiraciones de mejora debe estar dispuesto a prepararse, pero a su vez
la empresa debe promover ese querer ser de la persona, para que una vez
alcanzadas sus metas individuales las ponga a la orden de la organizacin
empresarial y esta alcance as la calidad total en su prestacin de servicio.
En Amrica Latina, la promocin del Talento humano, en muchas
empresas gira en torno a una actitud muy tpica, que es segn Lefcovich,
(2003):
Contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que
trabajando en ella, y poseen conocimientos y experiencias para
ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivacin de los
empleados por capacitarse, y la disminucin del apoyo de stos
hacia la organizacin.(p.08)
En relacin a lo planteado, puede entonces deducirse que la excesiva
divisin del trabajo tiende no slo a limitar las capacidades de los individuos,
sino que provocan su agotamiento fsico y mental. Todos estos son causas
de bajos niveles de performance y alta rotacin de empleados, o bien
empleados con prdida de inters por el futuro de la empresa, lo que se
constituye en efectos negativos empresariales.
En este orden de ideas, se tiene que de estudios realizados por
diversas consultoras Venezolanas se ha observado como promedio que las
empresas con menores ndices de rotacin de personal poseen mayores
niveles de rentabilidad, razn por la que en las organizaciones resulta
fundamental, a la hora de que la predica genere resultados y acciones
positivas por parte del personal de la empresa, la conducta de quien los
dirige resulta fundamental como modelo a seguir, pues de nada sirve exigir
mejorar da a da los rendimientos y eficiencia, al personal si por otro lado,
los directivos despilfarran alegremente los ahorros e incrementos de
eficiencia.(Gonzlez y Sosa 2005).

Cabe resaltar, en funcin de todo lo descrito que hoy en da, es necesario


que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor
al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la
innovacin.
En el estado Falcn, esta realidad es similar a la expuesta, como
lo dice Arguelles (op.cit):
En las Instituciones pblicas impera la poltica para promover los
ascensos ya que hay empleados con 08 aos de antigedad,
profesionales y tcnicos que an persisten en el mismo cargo en
el cual se iniciaron, en cambio hay otros con menos tiempo de
antigedad que ejercen mejores cargos y/o son ascendidos antes
del tiempo reglamentario, lo que trae insatisfaccin, poca
motivacin o disponibilidad para cumplir con tareas extras que son
encomendadas. (p.3)
Desde esta perspectiva, la experiencia de muchos expresa que el
esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin, si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organizacin marchar, en caso contrario, se detendr. De aqu
a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su Talento
Humano.
Ahora bien si se revisa el sector privado, como el caso de la Empresa
Proal Occidente de Coro C.A; la cual es una empresa encargada de distribuir
productos de higiene y cuidado personal (Unilever), en Coro, Punto Fijo y
Cumarebo del Estado Falcn. Esta cuenta con un Gerente General que es a
su vez accionista de la empresa y diez trabajadores, que son supervisados
por un representante de la empresa Unilever de Maracaibo(sede Central de
la Empresa), con respecto a desempeo y ventas, en cuanto a precios
justos, lo hace directamente representantes gubernamentales.

Es el caso que en esta empresa, de acuerdo a las observaciones de uno


de los investigadores, que funge como vendedor en esta organizacin, no
cuenta con una escala de ascensos para los trabajadores, no hay una
exigencia de profesionalizacin y de serlo, el sueldo es igual para un
trabajador comn, solo se clasifican los trabajadores como canal bajo y canal
alto, cuya decisin dejan ver, queda en manos del supervisor y el gerente y
depende del desenvolvimiento del vendedor, aparentemente. Tal realidad
puede verse afectada por criterios personales que se enmarcan en el
amiguismo, compadrazgo o relaciones externas en general que para nada
favorecen la valoracin del capital humano, irrespetando a los trabajadores
con mejor desempeo, mayor tiempo de servicio o aquellos que traspasan
las metas propuestas en ventas, desmotivando totalmente al trabajador.
Es importante destacar que, se observa constante rotacin del
personal, es decir, muchos trabajadores despus de tres meses de prestar
sus servicios en este campo, se retiran y se vuelve a contratar nuevo
personal,

que

tampoco

extiende,

por

mucho

tiempo

su

servicio,

ofrecindoselo a otras empresas que les brinda mayores incentivos o


beneficios; esta realidad

afecta lgicamente la adquisicin de experiencia,

la evolucin del capital humano y por supuesto la productividad empresarial.


Se presume, en funcin de lo expuesto que hay un problema que
pudiera profundizarse en una investigacin planificada, por lo que se formula
la siguiente interrogante:
Cules son las estrategias necesarias para la promocin del Talento
Humano en la Empresa PROAL Occidente De Coro C.A, Municipio Miranda
del estado Falcn?
Cul es la realidad que viven los trabajadores de la empresa la
Empresa PROAL Occidente de Coro C.A, Municipio Miranda del estado
Falcn?
Cules son las estrategias administrativas sugeridas tericamente
para promover el talento humano en las empresas comerciales?

Cmo sera el modelo adecuado para la promocin del Talento


Humano en la Empresa PROAL Occidente de Coro C.A, Municipio Miranda
del Estado Falcn?
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1 Objetivo General
Proponer las estrategias necesarias para la promocin del Talento
Humano en la Empresa PROAL Occidente de Coro C.A, Municipio Miranda
del estado Falcn, durante el segundo semestre del ao 2014.
1.2.2 Objetivos Especficos
Diagnosticar la realidad que viven los trabajadores de la empresa la
Empresa PROAL Occidente de Coro C.A, Municipio Miranda del
estado Falcn.
Identificar las estrategias administrativas sugeridas tericamente para
promover el talento humano en las empresas comerciales.
Disear el modelo adecuado para la promocin del Talento Humano
en la Empresa PROAL Occidente de Coro C.A, Municipio Miranda del
Estado Falcn.
1.3 JUSTIFICACION
Indudablemente que las acciones de las personas en las empresas
comerciales, siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es
particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las
suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas,
por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, estas
suposiciones, comprenden una filosofa propia de la administracin de

personal y pueden ser consideradas constantemente por los dirigentes


empresariales, a fin de mantener motivado al capital humano, tomar
decisiones pertinentes y lograr la productividad propuesta.
Si esto se hace, facilitara que todas las decisiones sobre el personal
que se tomen, (la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece,
las prestaciones que se le proporcionen) reflejen una filosofa bsica, de la
organizacin empresarial y por ende la visin clara del trabajador con
aspiraciones de mejora, convirtindose en un verdadero proceso de
investigacin, lo que para este caso sera el aporte cientfico, ya que en una
organizacin de aprendizaje, la persona no puede dejar de aprender porque
el aprendizaje es parte del tejido de cotidiano", porque, las personas se
esfuerzan de forma continua y son la respuesta al cambio.
De acuerdo a este proceso de aprendizaje de las personas en la
organizacin, esta va a poder ser ms competitiva y eficaz aprendiendo de
los xitos y fracasos que se presenten.( Senge 1990).Tambin, las empresas
deben tener varios enfoques para observar el entorno y absorber todo de
este; a travs de este aprendizaje, procesos de captacin, estructuracin y
transmisin de conocimiento, elementos fundamentales para formar al
trabajador y adquirir experiencias positivas para la empresa.
En este sentido, desde el punto de vista Educativo, con el presente
estudio se alcanzara un gran aporte, ya que el aprendizaje, la tecnologa y el
conocimiento se convertiran en la clave para que PROAL Occidente de
Coro C.A pueda ser una organizacin ms inteligente, ya que va a crear y se
van a adaptar de forma estratgica al mercado, buscando asegurar que todo
su personal aprenda y ponga en prctica sus capacidades, asuma
compromisos y pueda lograr procesos eficaces, eficientes a travs del
trabajo en equipo.
Visto as, lo anteriormente expuesto igualmente contribuira desde el
punto de vista econmico a la empresa, incrementando sus propias
ganancias y las del trabajador, al adquirir mayores incentivos y alcanzar o

sobrepasar metas de ventas propuestas por la empresa, que se traduciran


en pagos extras.
Por otro lado desde el punto de vista social, esta empresa debe
generar ambientes que faciliten el dilogo, la comunicacin bidireccional, la
experimentacin, para de esta forma lograr formar organizaciones que
aprendan, ya que no importan los conocimientos individuales si la
organizacin no propicia ambientes para su desempeo y para poder
desarrollarse, siendo esta una oportunidad que promueve las interrelaciones
personales y profesionales en un mismo ambiente.
Finalmente el mbito Institucional, esta

es una oportunidad para

evidenciar los conocimientos de formacin propias de la carrera Desarrollo


Empresarial

como

aporte

terico/institucional,

pues

al

seleccionar

asertivamente el tipo y diseo del mismo, corrobora la calidad del producto


que egresa de una de las mximas casa de estudio del Estado, como lo es la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda.
1.4 Delimitacin
Esta investigacin est referida a realizar una propuesta sobre

las

estrategias necesarias para la promocin del Talento Humano en la Empresa


PROAL Occidente De Coro C.A, Municipio Miranda del estado Falcn,
durante el segundo semestre del ao 2014
De acuerdo con el criterio de Lanz C. (1994), la delimitacin es la
siguiente:
Accin Social:. Estrategias necesarias para la promocin del Talento
Humano
Sujeto Social: Empresa PROAL Occidente de Coro C.A

mbito Geogrfico: Santa Ana de Coro, Municipio Miranda del Estado


Falcn.
mbito Temporal: Periodo Junio- diciembre 2014.
Aspecto Temtico: Lnea de investigacin enmarcada en Estrategias
de Desarrollo Empresarial, las cuales tienen por objetivo el estudio para la
identificacin y desarrollo de estrategias motivacionales, promocionales,
comunicacionales, entre otras, que fortalezcan e incentiven la direccionalidad
de los recursos humanos, fsicos, financieros, gubernamentales y privados,
conjuntamente con acciones educativas y empresariales considerando
mbitos locales, regionales, nacionales e internacionales.

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
El talento Humano siempre ha sido una gran preocupacin para el
mismo hombre, desde la denominacin de recursos humano, hasta esta
versin que hoy se profesa, por cuanto a lo largo del tiempo se ha ido
perfeccionando la sociedad desde el punto de vista econmico, social,
empresarial, en la bsqueda d la satisfaccin de necesidades. As queda
evidenciado, en estudios como el de:
Arguelles (2009) realizo una propuesta denominada Manual para
Ascensos del Personal Administrativo

que labora en el Instituto De

Vialidad Del Estado Falcn. Su objetivo fue realizar una propuesta para un
Manual de Ascensos dirigido al Personal Administrativo que labora en el
Instituto De Vialidad Del Estado Falcn. Fundamentando su trabajo en la
teora de la motivacin de Mazlow, enfoc su metodologa hacia un proyecto
factible, apoyada en una investigacin de campo, tomando como muestra a
30 trabajadores de la oficina de peaje, a los que aplico un cuestionario de 08
tems, cuyas alternativas de respuestas fueron: siempre, casi siempre a
veces y nunca.
Los resultados obtenidos reflejaron que en el departamento de peaje de
INSVIALFA, no existe un manual de procedimientos adecuados para los
ascensos del personal. Comprobndose de esta manera la necesidad de la
propuesta.
En este caso, el aporte para este estudio, se encuentra en lo importante
que es el personal se sienta satisfecho, es decir que se le den las
condiciones mnimas necesarias al trabajador para su desempeo laboral, lo
cual los mantendr motivados para realizar sus funcin, mejorar cada da

mas, prepararse constantemente y proyectar la organizacin y el alcance de


las instituciones pblicas, como indicadores de calidad.
Igualmente Fernndez (2011), efectu en Guatemala un estudio
denominado Modelo para el Proceso de Ascensos del Personal
Administrativo de las Instituciones Centralizadas del Organismo
Ejecutivo Comprendido Dentro del Sistema de Servicio Civil de
Guatemala, su objetivo fue facilitar el proceso de ascensos de los servidores
pblicos que prestan servicios en las instituciones del Organismo Ejecutivo
por medio de un instrumento que sirva de gua para aplicar el proceso y que
permita captar personal idneo de acuerdo a las necesidades de cada
Institucin.
Enfocada en una investigacin de tipo descriptiva de campo,
considerando que el Organismo Ejecutivo del Gobierno de Guatemala,
actualmente est integrado por la Presidencia y Vicepresidencia de la
Repblica, 13 Ministerios, 14 Secretarias y 13 Dependencias que totalizan 41
instituciones centralizadas, de las cuales se estim escoger una muestra,
utilizando para el efecto la frmula para determinar el tamao de la misma,
en la cual se asign un valor de confianza del 90% y un 10% de error
mximo de estimacin.
Como resultado de este procedimiento por medio de un muestreo
aleatorio simple, en donde cada una de las instituciones tuvo la probabilidad
de ser elegida, 25 Unidades de Recursos Humanos o de Personal integraron
la muestra considerndose aceptable y representativa, para aplicar un
instrumento se efectu un anlisis de las instituciones objeto de estudio
identificndose que de las 25 instituciones evaluadas, 50 administran el
proceso de ascensos desde el nivel jerrquico de Direccin, el 21% a nivel
de Departamento, 17% a travs de una Unidad y el restante 12% lo
administran a travs de una Coordinacin, situacin que puede estar
relacionada con la magnitud y estructura de cada institucin.

Estos resultados permitieron concluir que se detect que una de las


causas que limitan el desarrollo del proceso de ascensos de los servidores
pblicos es la falta de lineamientos y de normativa especfica para realizar el
proceso. Igualmente, existen pocas oportunidades para el ascenso y por
consiguiente estancamiento de la carrera de los servidores pblicos debido a
que algunas instituciones tienen pocos puestos y escasas ofertas para
ocuparlos. Por esta razn la autora recomienda. Implementar el modelo para
el proceso de ascensos propuesto, el cual deber ser validado por la Oficina
Nacional de Servicio Civil y elaborar un reglamento para normar el referido
proceso y de esta forma promover el desarrollo de la carrera administrativa
de los servidores pblicos.
Tambin Hurtado y Rangel (2011), hicieron una investigacin
denominada: Modelo de formacin y promocin del Talento Humano
(Caso: Departamento Venta de Repuestos, Briguti, C.A. Municipio
Miranda Estado Falcn) investigacin hicieron un estudio que tuvo como
objetivo Proponer un modelo de formacin y promocin del talento humano
en el Departamento de Venta de Repuestos, de la empresa Briguti, C.A. en
la ciudad de coro, Estado. Falcn, el cual, se encuentra enmarcado en un
Proyecto Factible, adems, se fundamenta en una investigacin de campo
de carcter descriptiva, escogiendo una muestra de 20 trabajadores del
departamento de venta de repuestos, atendiendo al razonamiento de ser una
poblacin finita y accesible al investigador. A los mismos se les aplico un
cuestionario que consta de 22 tems de alternativas de respuesta tipo Likert,
es decir siempre, casi siempre, a veces, nunca.
Los resultados obtenidos actuando como base del diagnstico, fueron la
base para formular las conclusiones y recomendaciones, pertinentes, donde
destaca que en la Dimensin Laboral

la mayora Identifica, objetivos y

funciones del cargo, asume otras responsabilidades, estn conformes con


las condiciones ambientales y saben cules son los requisitos de formacin;
en la segunda dimensin Organizacional, el Indicador: Gerencial dice que

existe un efectivo desempeo gerencia, el rea Administrativa satisface a los


trabajadores y el personal obreros es efectivo generalmente en sus
funciones.
Seguidamente Dimensin Actitudes-Aptitudes en cuanto a los
Indicadores: Relaciones Humanas hay disparidad de opiniones respecto a
llenar las expectativas de la empresa, casi todos estn satisfechos del
Liderazgo en el departamento, todos estn motivado para formarse cada vez
ms en el rea de ventas, su autoestima les permite aspirar ascensos,
consideran que conocimiento es importante para el alto desempeo, as
como las habilidades y destrezas requieren de fortaleza y dedicacin.
Finalmente, Dimensin Organizacional Estructura de la Propuesta
Indicadores: Estrategia de la Empresa demuestra la necesidad de la
propuesta, Ubicacin en la estructura, estn dispuestos a cambiar Propsito,
Objetivos, evidencian la necesidad de reas de formacin y

cambio de

estrategias.
En esta investigacin, se nota

la efectividad de la organizacin

estudiada, lo que sirve de ejemplo para este estudio al destacar como las
condiciones de trabajo, el liderazgo efectivo, la distribucin de cargos y
funciones, ejerce una influencia en el personal, quien cada da ms se
prepara para lograr un ascenso o la promocin del talento humano.
2.2 Bases Tericas
2.2.1 Teora de la Motivacin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un
elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere
conocerlo, y ms que ello, dominarlo, solo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.(Reyes
2003)

En este sentido, se consideraran las teoras de la Motivacin de


Abraham Maslow, 1970, Mc. Clelland (1971) y Hezberg (1966)
La conducta producto de la motivacin es una conducta que va
dirigida hacia el logro de una meta especfica. Plantea Maslow, que el
proceso de motivacin tiene forma circular y se inicia con el deseo o
necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de lograrla hace que
el individuo acte de cierta manera; una vez alcanzada la meta, una nueva
necesidad o deseo toma el lugar de la que fue satisfecha y el proceso se
inicia de nuevo. Los postulados de la teora de Maslow, son los siguientes:
Los motivos del adulto son muy complejos y ningn motivo nico
afecta el comportamiento. El hombre es un animal de deseos y sus
necesidades dependen de lo que ya posee. Slo las necesidades
insatisfechas influyen en los individuos.
Estas necesidades humanas constituyen una serie de categoras,
que forman una jerarqua por orden de importancia. Una vez satisfecha
una necesidad aparece inmediatamente otra que debe ser satisfecha de lo
que se infiere que, el hombre siempre est insatisfecho.
La jerarqua de las necesidades de Maslow puede ser presentada en
un esquema constituido por cinco niveles, segn su importancia:

Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Estima
Necesidades de Realizacin Personal

Necesidades Fisiolgicas: es el nivel ms bajo de la jerarqua;


comprende las necesidades que tienen que ver con la subsistencia:
alimentacin, vivienda, vestido y sexo. El hombre tiende a concentrar sus
esfuerzos en la satisfaccin de stas antes de preocuparse de las de ms

alto nivel, la empresa puede satisfacerlas mediante una remuneracin


adecuada y otros incentivos de tipo econmico.
Necesidades de Seguridad: se incluye en este nivel la proteccin de
cualquier peligro que pueda afectar la integridad fsica, enfermedades,
seguridad econmica en el empleo. Las acciones arbitrarias de la
administracin, la conducta que produce la incertidumbre con respecto a la
continuidad en el empleo o que refleja favoritismos o discriminacin, pueden
ser motivadores poderosos de las necesidades de seguridad en la relacin
de empleo a cualquier nivel. Esta incertidumbre puede evitarse con una
adecuada legislacin laboral y en el marco de la organizacin con polticas
definidas del personal al respecto.
Necesidades Sociales: en este nivel al hombre le interesan sus
relaciones sociales. Desea ser aceptado y amado por los dems. Se inicia
por la familia y se extiende para incluir el grupo de trabajo y otros grupos
sociales.La administracin sabe hoy de la existencia de stas necesidades,
pero a menudo, supone muy equivocadamente, que representan una
amenaza para la organizacin.
Cuando se frustran las necesidades sociales del hombre ste se
comporta en forma que tiende a impedir los objetivos de la organizacin. Se
hace renuente, antagnico, no cooperador, pero esta conducta es una
consecuencia no una causa. Para evitarlo se han desarrollado modernos
sistemas de direccin basados en la integracin de grupos, cooperacin y
participacin.
Necesidades de Estima: el hombre posteriormente a las etapas
descritas, requiere una valoracin firme, estable y alta de s mismo como
persona. No le basta ya con pertenecer a un grupo, requiere del respeto y la
admiracin de sus miembros. En este nivel se preocupa por el ascenso, el
xito, el prestigio y situacin social que ha conquistado. La insatisfaccin de
estas necesidades puede originar sentimientos de inferioridad, de impotencia
y de debilidad, que a su vez pueden originar tendencias compensadoras de

desaliento, pasividad y apata. La organizacin puede manejar este


fenmeno mediante programas de desarrollo, sistemas de mritos en
general, con oportunidades de promocin justa y equitativa.
Necesidades de Realizacin Personal: se alcanza slo, si todas las
necesidades han sido satisfechas. En ste nivel, al individuo le preocupa el
desarrollo de todas sus posibilidades, esta completa realizacin, tiene que
ver con el papel que desempea el individuo dentro de la sociedad (p. 62).
Teora de la Motivacin de Mc. Clelland (1971)
Centra su teora en el estudio de tres motivaciones sociales que el considera
relevantes:
Necesidad del logro: se evidencia a travs del comportamiento que se
caracteriza por la bsqueda de metas a mediano plazo, por el deseo de
investigar, hacer o crear algo excepcional; obtener niveles de excelencia, de
aventajar a otros.
Necesidad de poder: se manifiesta a travs de los deseos o las acciones
que buscan ejercer dominio, influencia no slo sobre otras personas o grupos
sino tambin sobre los medios que permiten adquirir o mantener el control.
Necesidad de afirmacin: se puede inferir a partir de comportamientos que
de alguna manera intentan obtener, conservar o restaurar una relacin
afectiva satisfactoria con otras personas. (p.72)
Teora Motivacional de Herzberg (1966)
Llamada tambin teora de los Factores, explica el comportamiento de las
personas en situacin de trabajo. Para l, existen dos factores que orientan
el comportamiento de las personas:
Factores Higinicos o extrnsecos: se localizan en el ambiente que
rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
desempean su trabajo. Estos factores incluyen:
Factores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones

Laborales:

Luz,

temperatura

adecuada,

entorno

fsico

adecuado.
Seguridad: antigedad, polticas y procedimientos de la compaa.
Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los compaeros
de trabajo.
Categora: Oficinas propias, ttulos de los puestos.
Factores motivacionales o intrnsecas: estn relacionados con el
contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta.
Estos factores incluyen:
Trabajo estimulante: posibilidad de desarrollarse personalmente.
Sentimiento de auto realizacin: certeza de contribuir en la realizacin de
algo de valor o cumplimiento.
Responsabilidad mayor: nuevas tendencias brindan al individuo mayor
control de si mismo. (Herzberg op.cit: 73)

La Motivacin
El trmino motivacin aparece definido como concepto que explica
la conexin y los modos de la relacin entre sucesivos estados del
acontecer psquico (Diccionario de Psicologa, 1977). El trmino
motivacin es la fuerza de la tendencia de la accin que la persona
experimenta como un deseo. El propsito particular del estado de
motivacin momentnea se define por su situacin.
En la vida diaria se puede constatar que las personas realizan
variadas acciones para obtener el logro de una meta. Las diferentes
actividades, que se realizan, dependen de los impulsos y stos de los
diversos motivos, que tienen como finalidad satisfacer las necesidades,
entre las cuales estn las primarias como la demanda de alimento, aire,
agua, sexo y necesidades secundarias entre las cuales destacan la
autoestima, afecto, status, auto-afirmacin, logro.

En el caso particular de, estrategias motivacionales del Gerente para


mejorar el desempeo, la motivacin tiene nuevos campos de accin, entre
los que

la buena Gerencia entendida y conceptualizada por Manes (2003)

trae un concepto sobre lo que l denomina gerenciamiento institucional


educativo, lo cual no es otra cosa que un proceso de conduccin de una
institucin educativa, por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades
directivas, orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin
estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedaggica,

Eficiencia

administrativa,

efectividad

comunitaria

trascendencia cultural ; como puede notarse estas pasan a ser las cuatro
grandes dimensiones del quehacer gerencial, donde el centro de las
acciones es el hombre mismo.
En atencin a este planteamiento, Masushita(1996) considera que la
gerencia siempre debe desenvolverse con una poltica de direccin abierta,
la cual describe textualmente como: la direccin abierta significa confianza
en los empleados, comunicacin fcil dentro de la empresa, alta moral de los
trabajadores, y sobre todo, solidaridad empresarial(p.s/n); como puede
inferirse, este tipo de gerencia da cabida a todos los integrantes de una
empresa, dejando claros los valores que el trabajo en equipo debe poner en
prctica para considerarse como tal, as como la necesidad de un lder
conductor que sea capaz de manejar una gerencia integral, que abarque
todas las dimensiones ya sealadas, y que maneje una motivacin al logro
efectiva.
Para Sallenave(2002), la gerencia integral consiste en relacionar todas
las fuerzas del manejo de una organizacin en busca de una mayor
competitividad: la estrategia, la organizacin, la cultura (p.3), como es
lgico pensar, este modo de actuacin debe estar en consonancia con los
cambios que demanda la sociedad de hoy.
Con la mentalidad de que los cambios deben ser vistos ms que como un
peligro como una oportunidad en la cual se debe ser agentes, Peter Drucker

(1999) manifiesta que "una tarea igualmente importante para la alta gerencia
en la empresa de la sociedad futura que no ser otra que balancear sus tres
dimensiones: como organizacin econmica, como organizacin humana y
como organizacin social, cada vez ms importante. "De esta forma, como
preparacin para la sociedad que est por llegar, Drucker considera de
prioridad estudiar: la empresa futura, las polticas de personal, la informacin
externa (como en el caso de la revolucin informtica) y los agentes de
cambio. Con la experiencia propia del gran maestro, Drucker advierte que
para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del cambio
decididos al desarrollo.
Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones aspiren a ser
capaces de la reestructuracin en aspectos operativos, financieros,
comerciales, informticos, de tal manera que sean capaces de anular los
paradigmas innecesarios en el momento oportuno.
Para Fernando DAlessio Ipinza (2002) considera que en las estrategias
modernas del cambio son herramientas aplicables, segn los requerimientos
de cada organizacin y los enumera como:
o

El planeamiento estratgico Son las orientaciones generales o


cursos de accin que una organizacin adopta como medio para
alcanzar la visin y guiar el proceso de Desarrollo, contiene un
conjunto de Objetivos generales (propsitos) y especficos (productos)
para su realizacin que deben basarse en el diagnstico de situacin y
los instrumentos de la planificacin estratgica (anlisis de objetivos,
marco lgico, valores, misin, visin).

La calidad total (TQM) "La escuela de calidad es la que promueve el


progreso de sus estudiantes en una amplia gama de logros
intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo en cuenta su
nivel socioeconmico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un

sistema escolar eficaz es el que maximiza la capacidad de las escuelas


para alcanzar esos resultados
o

La reingeniera (reestructuracin) la educacin de hoy busca ubicarse


en un fundamento pedaggico-filosfico como una estrategia para
transformar la organizacin escolar, las actitudes y las forma de pensar
dentro de la escuela con la finalidad de convertir a cada lugar de
formacin en un punto estratgico para elevar la calidad educativa.

El benchmarking (referenciacin) es una tcnica utilizada para medir


el rendimiento de un sistema o componente de un sistema,
frecuentemente en comparacin con el cual se refiere especficamente
a la accin de ejecutar un benchmark

El outsourcing (tercerizacin) tambin conocido como tercerizacin,


refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra
para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se
encargue

de

algunas

actividades

que

le

son

propias.

Las

organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la


eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
(http://www.degerencia.com/tema/clima_organizacional)

El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente


es mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin
al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de
contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra
especialidades

ajenas

organizacin contratante.

las

funciones

fundamentales

de

la

La tecnologa de informacin Se conoce como tecnologa de


informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa especificamente
computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y
procesamiento

de

informacin

especificamente

la

captura,

transformacin, almacenamiento, proteccin, y recuperacin de datos e


informacin.
o

Los procesos gerenciales interesan mucho porque dentro de


cualquier empresa , desde el hogar como microempresa- siempre hay
un gerente y todas las personas deberan aprender a ser gerentes, no
solo porque se tenga la oportunidad real de ejercer el puesto, sino para
comprender mejor cmo se trabaja desde uno de los puntos medulares

La innovacin y la creatividad

tiene como objetivo principal, la

realizacin de talleres dinmicos en grupos de trabajo, para desarrollar


el potencial creativo de las personas dentro de las organizaciones,
tanto comerciales como educativas. Basando su adiestramiento bajo un
enfoque

dinmico,

grupal

pedaggico,

Gerencia

Creativa

busca estimular de esa forma, el espritu innovador y creador de las


personas.
o

Los nuevos paradigmas Segn Joel A. Barker, un paradigma es un


conjunto de reglas y disposiciones que hace dos cosas: primero
establecer o definir los lmites, y segundo, indica cmo comportarse
dentro de los lmites para tener xito. Los paradigmas influyen en la
percepcin, ayudan a organizar y clasificar la forma como se mira el
mundo. Determina, hasta cierto punto, la reaccin ante una nueva
informacin, y en casos extremos, puede impedir el pensamiento
objetivo a pesar de esa informacin. Uno de los aspectos mas
importante de los paradigmas es su funcionamiento a

La cultura y el clima organizacional: se refiere al conjunto de


propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas
por quienes trabajan en l.

Administracin del Talento Humano


La profesionalizacin y cualificacin de quienes trabajan en el rea de la
administracin, es una exigencia tica y social que se debe enfrentar de
manera sistemtica, atendiendo a la complejidad de las caractersticas
personales y tcnicas que requiere la prestacin de un servicio de naturaleza
eminentemente social. Para Covey (1996) la administracin del talento
humano es "La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado"(p.37. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo
humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el
elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin
debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.

2.2.2

Definicin

de

Recursos

Talento

Humano.

La organizacin, dice Chiavenato(2001), para lograr sus objetivos


requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen
tres tipos de recursos:
Recursos Materiales: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas,
etc.
Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.


Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,

motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,


potencialidades, salud, etc.
Importancia

de

la

Administracin

del

Talento

Humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn


insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante
en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin
para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren
en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el
paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para
hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento
humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La
respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal,
aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como
por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad
y el desempeo. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre
sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta
relacin entre una organizacin y sus empleados.
En este orden de ideas, Esparragoza (2002) expone que: "La direccin
del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los
empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"(p.21),
ello implica la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca
del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar

en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las


ganancias financieras obtenidas por su organizacin.
Otros en cambio, cuentan con tan pocas habilidades de mercado que
los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia
formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de
poblacin

la

fuerza

laboral.

2.2.3 Desarrollo de una Filosofa Propia de la Administracin del Talento


Humano.
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus
suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la
administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las
personas, pueden ser, segn Covey (op.cit), si se les puede tener confianza,
si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo
hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprende una filosofa propia
de la administracin de personal.

Todas las decisiones sobre el personal

que se tomen (la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las
prestaciones que se le proporcionen) reflejan esta filosofa bsica.

Pero, en cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano.


No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo
una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes,
sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos
de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de
cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual
trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita,

generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos


los niveles y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar
influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las
personas. Por ejemplo, Douglas McGregor, citado por Chiavenato (op.cit)
distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y
Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo
y lo evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la
mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones

de

la

Teora

Y,

las

cuales

sostienen

que:

1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.


2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.

4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a


aceptar

sino

tambin

buscar

responsabilidades.

5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,


ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente

distribuidas

en

la

poblacin

no

al

contrario.

Likert R citado por Dorantes (2007) afirma que, suposiciones como stas,

se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de


organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las
organizaciones de Sistema I seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los
subordinados.

2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se


realiza

en

la

cpula.

3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y


castigos.

.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.

Caractersticas Empresa PROAL de OCCIDENTE C.A


La empresa PROAL de Occidente tiene como sede principal la ciudad de
Maracaibo, Estado Zulia, y sus funciones generales es proveer a las casas
comerciales de productos de aseo personal y de limpieza, distribuyndose en
tres zonas de atencin, entre las que se destacan la de:
Es importante destacar que dicha empresa, segn conversaciones
informales con algunos de sus trabajadores, cuenta con un sistema de
trabajo ms o menos como el siguiente:
Gerente General:
Encargado de dirigir la organizacin, recibe el pago de los clientes y
realiza las transacciones bancarias, coordina el pago de los trabajadores,
efecta los trmites de reparaciones de la flota de transporte, as como de
infraestructura donde funciona el depsito, supervisa constantemente las
acciones del personal y la atencin al cliente constantemente.
Gerente de Ventas y Administracin:
Se encarga de la supervisin de proveedores y secretaria, recibe y
factura los productos, pasa la informacin a los vendedores,(dirige las

ventas), lleva a cabo todo lo relacionado con los documentos emitidos en


cuanto a facturas de los proveedores y clientes.
Proveedores:
Es la imagen de la Empresa en la calle, se encarga de la toma de
pedidos a los clientes potenciales de PROAL

de Occidente, asi como

trasmitir la informacin para su facturacin y posterior despacho o suministro


de productos, tambin ejecuta la cobranza de algunos clientes.

Secretaria:

Su tarea es archivar todos los documentos de la empresa, relacionados


con facturas, a su vez entrega relacin de facturas, cheques devueltos, a los
proveedores para su pronta recuperacin.

Depositario:
Se encarga de recibir la mercanca de los proveedores y tambin de

cargar la flota de transporte de la empresa para el respectivo despacho.


Transportistas:
Trasladan la mercanca del distribuidor a los clientes.

2.3 Definicin de Trminos Bsicos


Adiestramiento: el adiestramiento es el proceso que consiste en lograr
cambios en el comportamiento humano de un individuo a menudo, aplicada a
la adquisicin de pericias limitadas, con un alcance hacia tareas especificas.
Se puede recurrir al adiestramiento cuando se crean nuevos empleos,
cuando se van a realizar antiguos trabajos de manera distinta o cuando

trabajos actuales se estn ejecutando de forma deficiente por los miembros


de la fuerza de trabajo actual. (Segn Villegas 1997)
Capacitacin: es un proceso educacional por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el
desempeo de sus cargos. Es un proceso educacional porque su fin es la
formacin y preparacin de las personas. Est orientado eminentemente
hacia el desempeo del cargo ya sea actual o futuro en la empresa.
(Chiavenato 2001)
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad.
Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en
cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los
agentes naturales (Chuquisengo 2008)
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para
un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo,
capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen
de desempeo. (Chuquisengo op.cit)
Competencias: conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber
hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el
desempeo de una determinada responsabilidad o aportacin profesional
aseguran su buen logro. (Vela 2004)
Desarrollo profesional: es la diferencia entre el perfil de competencias
de la profesin y los resultados de la evaluacin de las competencias de una
persona determinara las necesidades de desarrollo profesional de una
persona. (Vela 2004)
Estrategias: son procesos, mtodos o acciones, mediante los cuales se
eligen, coordinar y aplicar las habilidades. (Chuquisengo op.cit)
Evaluacin: En trminos precisos, debe entenderse que evaluar- con
intencin formativa- no es igual a medir ni a calificar, ni tan siquiera a
corregir. Evaluar tampoco es clasificar ni examinar. Paradjicamente, la
evaluacin tiene que ver con actividades de calificar, medir, corregir,

certificar, examinar de forma integral a nivel cognitivo, psicomotor y afectivo,


pero no se confunde con ellas. Comparten un campo semntico, pero se
diferencian por los recursos que utilizan, y los usos y fines a los que sirven.
(lvarez Mndez 2001)
Formacin: Es un esfuerzo sistemtico y planificado para modificar o
desarrollar el conocimiento, las tcnicas y las actitudes a travs de la
experiencia de aprendizaje y conseguir la actuacin adecuada en una
actividad o rango de actividades. Su propsito, en el mundo del trabajo, es
capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente una tarea
o trabajo dados. (Segn Buckley y Caple 1990)
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos
Organizacin: Una organizacin es un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s
bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales
pueden ser de lucro o no. (Chiavenato 2001)
Planificacin: planificar es anticipar el futuro. La planificacin es el
proceso de decidir anticipadamente que se ha de hacer y como, lo que
supone la seleccin de objetivos y el desarrollo de polticas, programas y
presupuestos para lograrlos. La planificacin es un instrumento de la
direccin de la empresa a fin de llevar a cabo lo que esta se proponga
Promocin: es la evolucin de las competencias de una persona as
como la deteccin de competencias potenciales no aplicadas facilitara la
toma de decisiones de cara a la promocin profesional. Segn (Vela 2004)
Rotacin de personal: esto es, cambiar al personal de un puesto a otro,
es una tcnica muy utilizada por muchas grandes corporaciones para
asegurar que los empleados obtengan la mezcla adecuada de experiencias
con el fin de prepararlos para responsabilidades futuras. La rotacin de

personal entre divisiones es una manera en que las corporaciones pueden


mejorar el nivel

2.4 Sistema de Variables


Las variables conforme a lo expresado por la Universidad Santa Mara
(2001), son las que representan a los elementos, factores o trminos que
pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que
reflejan distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se
presentan(p.33); es decir que para este caso, las variables seran las
estrategias para promover el talento humano; la cual se define como las
acciones de las que se vale el individuo para alcanzar la valoracin de sus
conocimientos, habilidades y actitudes, en el manejo y uso de la informacin
como respuesta a las transformaciones presentes y futuras.

Cuadro N 1
Operacionalizacin de las variables
Variable
Promocin del
talento
humano

Dimensin
Motivacin

Administracin
de personal

Indicador
Acciones
positivas(Saberes,
aptitudes y actitudes)
Profesionalizacin
Cualificacin
Incentivos
Valores

Planificacin
Organizacin
Evaluacin de
Competencias
potenciales
Control
Toma de decisiones
Promocin
Profesional

Fuente: Elaborado por Davalillo y Guardia 2014

tems

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. Nivel y Diseo de la Investigacin
En todo trabajo de investigacin es de gran importancia que los hechos
estudiados, los resultados obtenidos de los anlisis realizados con relacin al
problema investigado, deben reunir las condiciones de fiabilidad y
objetividad, para la cual, se requiere delimitar los pasos de orden
metodolgico. El enfoque

del estudio que se presenta, se encuentra

enmarcado en las ciencias fcticas y se apoya en las investigaciones


sociales. Por este motivo se apoya en el enfoque positivista, con mtodo
cuantitativo porque se analizan datos de manera numrica.
A tal efecto, el nivel de la investigacin en concordancia con los
Objetivos propuestos, este estudio se apoya en una Investigacin de nivel
Descriptiva, que segn Balestrini (2001) consiste en caracterizar un
fenmeno o situacin concreta indicando sus rasgos ms peculiares o
diferenciadores, para ello, se emplea el estudio de campo conceptualizado
por la Universidad Santa Mara (2001), como el que se caracteriza porque
los problemas que estudia surgen de la realidad y la informacin requerida
debe obtenerse directamente de ella. (p.15) Para este caso, la promocin
del talento humano en la empresa PROAL de Occidente C.A.
Por otra parte, el diseo es no experimental, segn Palella y Martins
(2006):
Es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna
variable Se observan los hechos tal y como se presentan en
su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego
analizarlos. Por lo tanto, en este diseo no se construye una
situacin especfica sino que se observan las que ya existen.
(p.96)
Esta realidad servir de base para el diagnstico real de la situacin y
poder tomar las previsiones pertinentes al estudio en desarrollo.

Asimismo, la modalidad es un Proyecto factible; el cual es considerado


por Gimnez (2002), como el que
Debe guardar estrecha relacin con las unidades generadoras de
programas y por consiguiente, con la forma de procesar la
informacin para promover un conocimiento til, capaz de
transformar la realidad, de modo que se consiga mejorar la calidad
de vida de los individuos relacionados con la investigacin, la
ciencia y la tecnologa, mediante la elaboracin de planes y
programas, destinados a consolidar objetivos previamente
planteados.(p.26)
3.2. Poblacin y Muestra.
Segn Palella y Martins (op. cit) la poblacin de una investigacin es
el conjunto de unidades de las que desea obtener informacin y sobre las
que se van a generar conclusiones. La poblacin puede ser definida como el
conjunto finito o infinito de elementos, personas o cosas pertinentes a una
investigacin y que generalmente suele ser inaccesible. Por lo tanto, la
poblacin objeto de estudio estar conformada por 12 personas que
representan la empresa PROAL de Occidente CA, en Coro, los cuales se
desempean 10 como vendedores-distribuidores y 2 supervisores de venta.
Con respecto a la muestra, el mismo autor anteriormente citado dice
que es la escogencia de

parte representativa de una poblacin, cuyas

caractersticas reproduce la manera ms exacta posible, por consiguiente


se tiene que la muestra constituye una porcin representativa de la poblacin
con las cuales se trabajar durante el proceso de investigacin, en este caso
por ser finita dice Bautista (2004) la que es reducida y accesible para la
bsqueda de la informacin.(p.25), se tomaran toda la poblacin, es decir
las doce personas.
3.3. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras
de obtener la informacin.

Para efectos de esta investigacin la tcnica

utilizada es la Observacin no Estructurada la cual se realiza sin la ayuda de

elementos tcnicos especiales. Palella y Martins (2006) consideran que la


observacin consiste en estar a la expectativa frente al fenmeno, del cual se
toma y se registra informacin para su posterior anlisis; en ella se apoya la
investigadora para obtener el mayor nmero de datos.
Adems, se utilizar la tcnica de la encuesta que, segn Palella y
Martins (2006) es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas
cuyas opiniones interesan al investigador(p.134). Para la aplicacin de la
encuesta se emplear un cuestionario. Con la utilizacin de sta tcnica se
espera recopilar los datos puntuales que son de inters para la investigacin.
El cuestionario estar

conformado por preguntas cerradas de

seleccin simple; es decir, 23 tems con dos opciones de respuesta cada


una, a los que los trabajadores deben marcar con una X una de las opciones
que se le indica (SI o NO), basndose en sus conocimientos, referentes
tericos y experiencias.

3.4. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos de Recoleccin de


Datos
Una vez elaborado el cuestionario, se someter a una validacin, a
travs de la tcnica del Juicio del Expertos, donde intervendrn

tres (3)

profesionales del Desarrollo Empresarial y administracin de Empresas, para


corroborar si las interrogantes fueron adecuadas y pertinentes. Al respecto
Palella y Martins (2006) aportan Los expertos revisan el contenido, la
redaccin y la pertinencia de cada reactivo, y hacen recomendaciones para
que el investigador efecte las debidas correcciones, en los casos que lo
consideren necesario.(p:173)
Todo instrumento de recoleccin de datos debe resumir dos requisitos
esenciales: validez y confiabilidad.

Con la validez se determina la revisin

de la presentacin del contenido, el contraste de los indicadores con los

tems que miden las variables correspondientes. Se estima la validez como el


hecho de que una prueba sea de tal manera concebida, elaborada y aplicada
y que mida lo que se propone medir.
Se estima la confiabilidad de un instrumento de medicin cuando
permite determinar que el mismo, mide lo que se quiere medir, y aplicado
varias veces, indique el mismo resultado. Respecto a esto Palella y Martins
(2006) indican que:
La confiabilidad es definida como la ausencia de error aleatorio en un
instrumento de recoleccin de datos. Representa la influencia del azar en la
medida; es decir, es el grado en el que las mediciones estn libres de la
desviacin producida por los errores causales. Adems, la precisin de una
medida es lo que asegura su repetitividad (si se repite, siempre da el mismo
resultado) (p.176).
Para determinar la consistencia del instrumento se utilizara la prueba
piloto y el programa estadstico Alfa de Cronbach, en donde se seleccionaran
diez (10) sujetos que no pertenezcan a la muestra, con caractersticas
comunes o similares, a la muestra seleccionada, pero que no pertenecen a
ella(otros trabajadores del rea comercial). Luego los resultados obtenidos
se sometern a la formula coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach, que
segn Hernndez y Col (2003), requiere una sola administracin del
instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1(p. 251) A
partir de las correlaciones entre los tems el Alfa Cronbach estandarizado se
calculara as:

Donde

k es el nmero de tems

p es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los


tems (se tendrn 2 / [k(k 1)] pares de correlaciones.

3.5. Fases de la Investigacin


Para llevar a cabo esta investigacin se siguieron las fases que a
continuacin se describen:
1. Seleccin del tema: Se refiere a la clasificacin del tpico referente a
la problemtica sobre la cual el investigador quiere realizar una
investigacin.
2. Elaboracin del ttulo de investigacin: se formulan los ttulos
necesarios y finalmente se define el tpico a investigar.
3. Revisin de la bibliografa: De textos inherentes al tema escogido para
profundizar la investigacin.
4. Formulacin de las interrogantes: las interrogantes se elaboran de
manera que permitan al investigador establecer la pertinencia con los
objetivos.
5. Elaboracin

de

objetivos

de

investigacin:

corresponde

la

formulacin de los objetivos que orientan el proceso de la


investigacin.
6. Elaboracin del Marco Terico: En este procedimiento se seleccionan
todos los elementos referentes a antecedentes, teoras y temas que
sustentan las variables de la investigacin.
7. Marco Metodolgico: se disean los procedimientos a seguir durante
el desarrollo del estudio.
3.6. Tratamiento Estadstico de los Datos
Posterior a la aplicacin del instrumento, se hace necesario procesar
los datos obtenidos, para ello se har uso de la estadstica descriptiva, al

tabular los resultados, analizarlos en relacin a porcentajes y luego


graficarlos.

CAPITULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO

Estimacin y Disponibilidad de Recursos


En la realizacin de esta investigacin, se tomara en cuenta tres
disponibilidades de recursos:
los recursos financieros.

los recursos humanos, recursos materiales y

Recursos Humanos: hasta ahora se ha hecho imprescindible contar


con los investigadores, por su puesto, con los 10 vendedores y los 2
supervisores.
Recursos Materiales: son todos aquellos que ayudaran a realizar la
investigacin de manera ms eficaz y eficiente:

Papelera

Computadora

Impresora

Lpiz y bolgrafos

Recursos Financieros: son todos aquellos gastos que se realizaran


durante el proceso de investigacin con un clculo tentativo:
RECURSOS
IMPRESIONES
FOTOCOPIAS
INTERNET
TRANSPORTE
MATERIAL PAPELERIA
TOTAL:

COSTOS bsf
2600,00
500,00
600,00
700,00
500,00
4.950,00

Cronograma de actividades
Semanas
Actividades

Entrega
de
anteproyecto
Revisin
documental para
fortalecer
planteamiento,
antecedentes,
y
marco terico
Elaboracin
del
marco

metodolgico de
la investigacin
Elaboracin
y
aplicacin
de
instrumento
de
recopilacin
de
informacin
de
datos
Presentacin del
resultado
Conclusiones
y
recomendaciones
Entrega
del
trabajo
especial
de grado

Fuente: elaborado por los autores 2014

Bibliografa
lvarez y Mndez (2001) Capital Humano: como detectar necesidades de
formacin, Buenos Aires - Argentina.
Arguelles J(2010) Arguelles (2009)
Administrativo

Manual para Ascensos del Personal

que labora en el Instituto De Vialidad Del Estado

Falcn. TEG UNESR


Balestrini, M.(2001) Cmo se Elabora el Proyecto de Investigacin. (5 ed.).
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