UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Juliana Brust Orso

PLANO DE NEGCIOS:
DONA GRACIOSA

Porto Alegre
2008

Juliana Brust Orso

PLANO DE NEGCIOS: DONA GRACIOSA

Trabalho de concluso do curso de graduao

apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Luiz Carlos Ritter Lund

Porto Alegre
2008

Juliana Brust Orso

PLANO DE NEGCIOS: DONA GRACIOSA

Trabalho de concluso do curso de graduao

apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em ........ de ................... de ..............

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________
Prof........................................................................... - Escola de Administrao
________________________________________________________
Prof........................................................................... - Escola de Administrao
________________________________________________________
Orientador: Prof. Luiz Carlos Ritter Lund Escola de Administrao

LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1 Anlise SWOT........................................................................................42
Tabela 1 Bairros de Porto Alegre com maior renda mdia familiar ........................33
Tabela 2 - Quantidade de consumidores pela Internet no Brasil...............................36
Quadro 1 Anlise SWOT........................................................................................42
Tabela 3 Investimento fixo......................................................................................52
Tabela 4 Despesas pr-operacionais.....................................................................52
Tabela 5 Capital de Giro inicial...............................................................................53
Tabela 6 Estimativa do investimento inicial total .....................................................53
Tabela 7 Custo fixo mensal ....................................................................................54
Tabela 8 Custos com depreciao, manuteno e seguros...................................54
Tabela 9 Estimativa de Receita Anual....................................................................55
Tabela 10 Projeo de Fluxo de Caixa nos primeiros cinco anos ..........................56
Tabela 11 Demonstrativo de Resultados para os cinco primeiros anos.................57
Tabela 12 Clculo de indicadores ..........................................................................59

SUMRIO
1

INTRODUO ..........................................................................................7

OBJETIVOS ..............................................................................................9

2.1
2.2

OBJETIVO GERAL....................................................................................9
OBJETIVOS ESPECFICOS .....................................................................9

REVISO BIBLIOGRFICA...................................................................10

3.1
3.1.1
3.1.2
3.2
3.2.1
3.2.1.1
3.2.1.2
3.2.1.2.1
3.2.1.2.2
3.2.1.2.3
3.2.1.3
3.2.1.4
3.2.1.5
3.2.1.6
3.3
3.3.1
3.3.1.1
3.3.1.2
3.3.1.3
3.3.1.4
3.3.1.5
3.3.1.6

EMPREENDEDORISMO.........................................................................10
Conceitos ................................................................................................10
O Processo Empreendedor .....................................................................12
PLANEJAMENTO ESTRATGICO .........................................................13
As Etapas do Planejamento Estratgico .................................................14
Definio da viso e misso da empresa ................................................14
Diagnstico Estratgico...........................................................................15
Anlise do Ambiente externo...................................................................16
Anlise do Ambiente interno....................................................................16
A Anlise SWOT .....................................................................................17
Definio dos objetivos e metas ..............................................................17
Formulao das Estratgias....................................................................18
Implementao ........................................................................................18
Feedback e Controle ...............................................................................18
PLANO DE NEGCIOS ..........................................................................19
Estrutura do Plano de Negcios ..............................................................19
Sumrio executivo ...................................................................................20
Apresentao da empresa ......................................................................20
Plano de Marketing..................................................................................21
Plano de Recursos Humanos..................................................................23
Plano de Instalao .................................................................................23
Plano Financeiro......................................................................................24

MTODO.................................................................................................26

PLANO DE NEGCIOS..........................................................................28

5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.2
5.2.1
5.2.1.1
5.2.1.1.1
5.2.1.1.2
5.2.1.1.3
5.2.1.1.4
5.2.1.1.5

APRESENTAO DA EMPRESA...........................................................28
Viso .......................................................................................................28
Misso .....................................................................................................29
Produtos ..................................................................................................29
Organizao da empresa e composio societria .................................30
Objetivos...................................................................................................31
Diferencial competitivo ............................................................................31
PLANO DE MARKETING ........................................................................32
Anlise do ambiente externo ...................................................................32
Aspectos Macroambientais .....................................................................32
Aspectos Demogrficos...........................................................................32
Aspectos Econmicos .............................................................................33
Aspectos Polticos e Legais.....................................................................34
Aspectos Naturais ...................................................................................35
Aspectos Tecnolgicos............................................................................36

5.2.1.1.6
5.2.1.2
5.2.1.2.1
5.2.1.2.2
5.2.1.2.3
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6
5.2.6.1
5.2.6.2
5.2.6.3
5.2.6.4
5.3
5.4
5.4.1
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.5
5.5.6
5.5.7
5.5.8

Aspectos Scio-culturais .........................................................................37

Aspectos Microambientais.......................................................................38
Fornecedores ..........................................................................................38
Concorrentes ...........................................................................................39
Clientes ...................................................................................................40
Anlise do Ambiente Interno ...................................................................41
Anlise SWOT.........................................................................................42
Segmentao ..........................................................................................43
Posicionamento .......................................................................................43
Estratgias relacionadas aos elementos do Mix de Marketing................44
Produto....................................................................................................44
Preo .......................................................................................................45
Distribuio..............................................................................................46
Promoo ................................................................................................46
PLANO DE RECURSOS HUMANOS......................................................47
PLANO DE INSTALAO.......................................................................48
Localizao .............................................................................................50
PLANO FINANCEIRO .............................................................................51
Investimento Inicial ..................................................................................51
Custo fixo mensal ....................................................................................53
Previso de Receitas...............................................................................54
Impostos..................................................................................................55
Fluxo de caixa .........................................................................................56
Ponto de Equilbrio ..................................................................................56
Apurao dos resultados.........................................................................57
Clculo de viabilidade (TIR, VPL e payback) ..........................................57

CONSIDERAES FINAIS ....................................................................60

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................62

ANEXO A MODELOS DE PRODUTOS.................................................................67
ANEXO B SUGESTO DE LAYOUT DOS ESPAOS .........................................69
ANEXO C ZONAS DE USO DO MUNICPIO DE PORTO ALEGRE .....................70
ANEXO D CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES PELO PDDUA .........................71
ANEXO E IMPLANTAO DE ATIVIDADES COFORME REA.........................72
ANEXO F ESTIMATIVAS DE CUSTO E PREO..................................................73
ANEXO G RELAO CUSTO DE PRODUO E RECEITA...............................74
ANEXO H TABELA DE TRIBUTAO DO SIMPLES NACIONAL ......................75
ANEXO I FLUXO DE CAIXA MENSAL NO ANO 1 ...............................................76

INTRODUO

A origem do presente estudo foi a percepo do interesse de outras pessoas

por acessrios criados pela autora do presente trabalho em parceria com uma amiga
para seu prprio uso. Iniciou, assim, a idia da comercializao desses produtos.
O surgimento de uma idia e a visualizao de uma oportunidade so os
primeiros passos para a criao de uma empresa. A inteno inicial era a realizao
de um bazar, para o qual fossem convidados amigos e pessoas conhecidas, alm da
venda dos acessrios atravs da internet. No entanto, a idia amadureceu e surgiu a
vontade de abertura de uma pequena empresa no ramo de comrcio de acessrios
femininos. Surgiram, no entanto muitas dvidas e incertezas, como por exemplo: por
onde comear? Quanto deve ser o investimento inicial? Como fazer a escolha dos
produtos? Qual a melhor maneira de comercializao e divulgao dos produtos?
Para tentar obter respostas para essas perguntas, que acompanham qualquer
administrador quando nasce a idia de abertura de uma empresa, necessria a
elaborao de um planejamento.
Alm disso, a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo,
inclusive no Brasil, deve concentrar a ateno dos administradores. Segundo Alday
(2000)

questes

como

reduzido

crescimento

econmico,

globalizao,

regulamentao governamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo do

petrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaes para a
utilizao e aperfeioamento de ferramentas e tcnicas para se manter em um
mercado cada vez mais competitivo e em constante mudana. O Planejamento
Estratgico uma dessas ferramentas, sendo cada vez mais utilizado por empresas
brasileiras e se tornando muito necessrio, tanto em grandes quanto em pequenas
empresas, desde seu nascimento.
O Planejamento Estratgico pode ser usado como ferramenta para a
elaborao de um Plano de Negcios, til, principalmente, para orientar o
empreendedor no incio de um negcio.
Pesquisas realizadas pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) (2004) mostram que o ndice de mortalidade de empresas no
Brasil de 49,9% nos primeiros dois anos de existncia. A elaborao de um Plano

de Negcios no garantia de xito de uma empresa, todavia, muitos problemas

podem ser previstos ou at mesmo evitados atravs de um planejamento eficiente.
Apesar de a cultura do planejamento no estar totalmente difundida no Brasil,
pode-se notar uma mudana neste aspecto. Segundo Dornelas (200-), o principal
motivo desta mudana a exigncia por muitas instituies, bancos e rgos
governamentais, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
(BNDES) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPQ), de um Plano de Negcios como base para a anlise de concesso de
crdito.
O tema empreendedorismo est presente quando se fala na criao de um
negcio, na abertura de uma empresa. A idia de que um empreendedor j nasce
um empreendedor no mais unanimidade. Os estudos sobre empreendedorismo,
assim como o ensino do tema est sendo cada vez mais valorizado no Brasil.
O presente trabalho prope, portanto, a elaborao de um Plano de Negcios
para abertura de uma pequena empresa de produo e comrcio de acessrios
femininos. Este estudo iniciou-se com a anlise de dados secundrios, para a
obteno de informaes diversas, como: sobre o setor, concorrncia e mercado
consumidor, resultando na elaborao dos Planos de Marketing, Recursos
Humanos, de Instalao e Financeiro.
A estrutura do trabalho consiste na definio do objetivo geral e dos objetivos
especficos no captulo dois, apresentao de aspectos importantes sobre
empreendedorismo,

algumas

definies

sobre

Planejamento

Estratgico

apresentao do tema Plano de Negcios no captulo trs. O mtodo apresentado

no captulo quatro. A seguir, no captulo cinco, desenvolve-se o Plano de Negcios
e, por fim, so apresentadas as concluses finais.

OBJETIVOS

2.1

OBJETIVO GERAL

Elaborar um Plano de Negcios para uma empresa no ramo de comrcio de

acessrios femininos.

2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Como objetivos especficos buscar-se-:

definir pblico alvo, mercado e linha de produtos;

elaborar um plano de marketing

analisar a viabilidade financeira do negcio.

10

REVISO BIBLIOGRFICA

3.1

EMPREENDEDORISMO

A importncia do empreendedorismo nos dias de hoje deve-se ao fato da

significativa participao das pequenas e mdias empresas no Produto Interno Bruto
(PIB) dos pases, ultrapassando, em alguns casos, 50% (DOLABELA, 1999). Para o
autor, o empreendedorismo mais do que uma soluo para o problema do
desemprego. Em alguns pases, como nos Estados Unidos os jovens esto
percebendo

que, ao desenvolver habilidades empreendedoras,

conseguem

melhores condies para enfrentar um mundo em constante mudana.

A

afirmao

de

Dolabela

(1999)

exemplifica

importncia

do

empreendedorismo para o desenvolvimento da sociedade:

Em uma economia movida pelas grandes empresas e pelo Estado, nada
mais natural do que formar empregados. Este modelo, dirigido criao de
empregados para as grandes empresas, cumpriu sua misso. Esgotou-se,
porm, diante das profundas alteraes nas relaes de trabalho e na
produo. Ao ter seu eixo deslocado para os pequenos negcios, as
sociedades se vem induzidas agora a formar empregadores, pessoas com
uma nova atitude diante do trabalho e com uma nova viso de mundo.

O Brasil, como comenta Wollheim e Marcondes (2003), apesar de no ser a

terra das oportunidades, um pas que possui muitas necessidades no atendidas
e, conseqentemente, muitas possibilidades de crescimento e desenvolvimento.

3.1.1 Conceitos

A palavra empreendedor deriva do termo francs entrepreneur, que era usado

no sculo XII para designar aquele que incentivava brigas (Vrin apud Dolabela,
1999). Na Idade Mdia, empreendedor significava participante ou pessoa
encarregada de projetos de produo em grande escala (HISRICH, 2004). Percebe-

11

se que, historicamente, as definies atribudas a empreendedorismo envolvem

conceitos de inovao e risco.
Joseph Schumpeter apud Dornelas (2001) definiu o empreendedor como
aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos
e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de
novos recursos e materiais.
De acordo com Dolabela (1999), empreendedorismo uma livre traduo
que se faz da palavra entrepreneurship, que contm as idias de iniciativa e
inovao. Dolabela apresenta uma definio ampla do que ser um empreendedor.
Para o autor, o termo empreendedorismo denota uma concepo de mundo, uma
forma de ser e se relacionar.
Para Shapero apud Hisrich (2004), em quase todos os conceitos de
empreendedorismo, h um consenso de que significa uma forma de comportamento
que inclui a tomada de iniciativa, a organizao ou reorganizao dos mecanismos
sociais e econmicos para transformar recursos e situaes e a aceitao do risco e
do fracasso.
Ronstadt apud Hisrich (2004) define empreendedorismo como
o processo dinmico de criar mais riqueza. A riqueza criada por indivduos
que assumem os principais riscos em termo de patrimnio, tempo e/ou
comprometimento com a carreira ou que provem valor para algum produto
ou servio. O produto ou servio pode ou no ser novo ou nico, mas o
valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e
localizar as habilidades e os recursos necessrios.

O conceito de empreendedorismo, para Hisrich (2004), envolve quatro

aspectos: o processo de criao, necessidade de muita dedicao de tempo e
esforo para criar algo novo e torn-lo operacional, a necessidade de assumir riscos
e as recompensas.
Segundo Bueno (2005), o empreendedorismo um sistema social ou
comportamental de busca por oportunidades de negcios e de pesquisa e
desenvolvimento

constante

de

inovaes.

Trata

dos

conhecimentos

interdisciplinares e habilidades tcnicas e profissionais que tornam o indivduo um

agente consciente e encontra formas de trabalhar e de se desenvolver para alcanar
e manter sua subsistncia pessoal e profissional neste contexto.

12

3.1.2 O Processo Empreendedor

Segundo Dornelas (2001), a deciso da criao de uma empresa est

relacionada a fatores externos, ambientais e sociais, assim como s aptides
pessoais, sendo, na maioria das vezes, um somatrio desses fatores.
Hisrich (2004) cita a necessidade de independncia como um fator importante
deciso de criao de um negcio. Em relao famlia, o autor afirma que o
relacionamento dos pais com a criana o aspecto mais importante para o
estabelecimento do desejo pela atividade empresarial, em especial, o estmulo
independncia, conquista e responsabilidade.
Tambm para Dolabela (2006), o empreendedor um ser social, produto do
meio em que vive e, alm disso, deve apresentar caractersticas que podem ser
aprendidas e desenvolvidas, como saber fixar metas e atingi-las, saber aprender
com os resultados negativos, conhecer muito bem o ramo no qual atua, tecer redes
de relaes e orientar suas aes para o resultado, para o futuro. Alm disso, a
existncia de um modelo, uma pessoa bem-sucedida a quem o empreendedor
admire um fator importante, destacado por Hisrich (2004) e Dolabela (2006), na
formao de um indivduo empreendedor.
Filion (1991) destaca que o mais importante para o empreendedor estar
sempre em um processo dinmico de aprendizagem, no qual possa aprender
permanentemente.
Para Hisrich (2004), o processo de iniciar um novo empreendimento envolve
as seguintes etapas:

Identificao e avaliao das oportunidades: a oportunidade pode ser

identificada em observaes e aes do dia-a-dia ou podem ser obtidas
informaes atravs de fontes importantes, como consumidores, associaes
de classes ou pessoas especializadas. Essas informaes devem ser
avaliadas, no sentido de verificar se um determinado produto ou servio
oferece o retorno necessrio em relao aos recursos exigidos e qual sua
vantagem diferencial. Alm disso, deve-se avaliar se a oportunidade vai ao
encontro das habilidades e dos objetivos pessoais do empreendedor.

Desenvolvimento do Plano de Negcios: no s importante no

desenvolvimento

da

oportunidade,

como

tambm

essencial

na

13

determinao dos recursos necessrios, na obteno desses recursos e na

administrao bem-sucedida da empresa resultante (HISRICH, 2004).

Determinao

dos

recursos

necessrios:

nesta

etapa,

devem

ser

diferenciados os recursos fundamentais daqueles que so apenas teis e

devem ser analisados os riscos associados aos recursos insuficientes ou
inadequados.

Administrao da empresa: a implementao de um estilo e de uma

estrutura administrativa. Compreende tambm o desenvolvimento de um
sistema de controle para detectar problemas.
O autor ressalta que essas fases no ocorrem isoladamente. Elas podem

ocorrer concomitantemente ou em uma ordem diferente da exposta.

3.2

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Kotler e Amstrong (1995) definem Planejamento Estratgico como o

processo de desenvolver e manter um ajuste estratgico entre os objetivos e
potencialidades da empresa, e as mudanas de suas oportunidades de mercado.
importante ressaltar tambm que o planejamento estratgico no
importante somente nas grandes empresas. A necessidade de planejamento pode
ser ainda maior nas pequenas e mdias empresas, pois seus recursos geralmente
so limitados e a falta de planejamento pode levar a decises erradas e alocao
de recursos de forma equivocada. Sendo assim, seguindo um planejamento
estratgico adequado, a empresa poder utilizar melhor suas capacidades e evitar a
perda de energia em aes desnecessrias ou que no gerem ganho para a
mesma.
Segundo Kotler e Amstrong (1995),
o marketing tem um papel importante no planejamento estratgico. Ele
prov informaes e outros inputs para o plano estratgico. Por sua vez, o
planejamento estratgico define o papel do marketing na organizao.
Guiado pelo plano estratgico, o marketing trabalha em interao com
outras reas para alcanar os objetivos estratgicos gerais da empresa.

14

3.2.1 As Etapas do Planejamento Estratgico

De acordo com Kotler e Amstrong (1995), como citado anteriormente,

preciso que exista uma interao entre as diversas reas da empresa para que se
possa atingir os objetivos gerais da empresa. Para tanto, necessria uma anlise
dos ambientes interno e externo da empresa, como um dos pontos iniciais para a
elaborao de um Planejamento Estratgico.
A definio de Fischmann e Almeida (1990) transparece as etapas que devem
ser seguidas na elaborao do Planejamento Estratgico:
Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas
oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o
propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos.

Pode-se, ento, dividir o processo de elaborao do Planejamento Estratgico

nas seguintes etapas:
a)

definio da misso da empresa;

b)

anlise do ambiente interno;

c)

anlise do ambiente externo;

d)

definio dos objetivos;

e)

formulao das estratgias;

f)

implementao;

g)

feedback e controle.

3.2.1.1

Definio da viso e misso da empresa

Segundo Hartmann (1999), a viso da empresa a expresso de onde se

quer fazer chegar o negcio e reflete um conjunto de aspiraes e crenas. A viso

15

deve apresentar uma direo geral que guia a empresa, no abordando, no entanto,
aspectos quantitativos.
A misso a razo de ser da empresa (HARTMANN, 1999). Segundo o autor,
a misso deve responder s seguintes perguntas: Para onde? Para quando? Com o
qu? Para quem?
importante que a definio da misso da empresa seja revista e repensada
constantemente, pois medida que a organizao cresce e acrescenta novos
produtos e mercados esta misso pode no refletir mais sua realidade. possvel
tambm que a misso permanea clara, porm sem o comprometimento dos
administradores.
Segundo Kotler (1995), uma declarao de misso uma definio do
propsito de uma organizao. Kotler (1995) tambm afirma que uma definio clara
da misso guia as pessoas dentro da organizao para que elas possam trabalhar
na realizao dos objetivos organizacionais.

3.2.1.2

Diagnstico Estratgico

Segundo Cobra apud Ferreira et al. (2005),

[...] tudo comea como uma auto-avaliao acerca do negcio da
organizao em que o negcio est e em qual deveria estar. nesse ponto,
portanto, que tem incio a primeira fase do planejamento estratgico, que
deve ter enfoque no momento atual, bem como no prximo desafio, a fim de
constituir na dimenso crtica para o sucesso permanente.

Atravs do diagnstico estratgico a organizao obter informaes que

nortearo seu direcionamento estratgico. O objetivo do diagnstico estratgico
que a empresa conhea tanto seu ambiente externo, como seu ambiente interno.
com base no diagnstico estratgico que a empresa poder projetar seus objetivos e
formular suas estratgias futuras e se antecipar s mudanas de um mercado cada
vez mais competitivo.

16

3.2.1.2.1

Anlise do Ambiente externo

A anlise do ambiente externo da organizao consiste na identificao das

oportunidades e ameaas que a empresa encontra no contexto no qual est
inserida. Esta anlise engloba tanto o macroambiente (foras demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, culturais, sociais e polticas) quanto o microambiente
(consumidores, concorrentes e fornecedores).
Segundo Ferreira et al. (2005) as oportunidades so fatores do ambiente
geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a
empresa. Para Kotler (2000), a chave de oportunidades se uma empresa repousa
sobre a questo de se poder fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes.
As ameaas, para Ferreira et al. (2005), so fatores que podem vir a
perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e
desempenho.

3.2.1.2.2

Anlise do Ambiente interno

A anlise do ambiente interno consiste no levantamento dos pontos fortes e

dos pontos fracos da empresa. Segundo Kotler (2000), uma coisa perceber
oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem sucedido.
Portanto, ao identificar as oportunidades e ameaas, a empresa precisa
verificar tambm se possui condies e competncia para efetivamente aproveitar
as oportunidades. Alm disso, a empresa deve identificar tambm quais so seus
pontos fracos e analisar se o investimento no aperfeioamento de seus pontos
fracos ir gerar ganho para a organizao.

17

3.2.1.2.3

A Anlise SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta de gesto que pode ser usada na

elaborao do Planejamento Estratgico como forma de demonstrao das anlises
dos ambientes externo e interno da empresa. A sigla originada das palavras
strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas).
De acordo com Dornelas (2001), a matriz SWOT traa uma anlise da
situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da
velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam.

3.2.1.3

Definio dos objetivos e metas

Apesar de, segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, as palavras

objetivo e meta serem definidas como sinnimos, importante ressaltar que nas
Cincias Administrativas essas palavras possuem significados diferentes.
Objetivo, segundo Westwood (1996), aquilo que queremos conseguir [...].
Segundo Kotler (2000), os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
estabelecendo uma ordem de acordo com as prioridades da organizao.
Os objetivos devem ser formulados a partir da anlise realizada das ameaas
e oportunidades e das foras e fraquezas, tendo em vista tambm a misso da
empresa.
A meta a quantificao do objetivo. A meta a converso do objetivo em
ndices e medidas de desempenho mensurveis e controlveis (KOTLER, 2000).

18

3.2.1.4

Formulao das Estratgias

Aps a definio dos objetivos e das metas, o prximo passo na elaborao

do Planejamento Estratgico a formulao das estratgias que sero utilizadas, o
que significa definir como objetivos e metas sero atingidos.
As possibilidades de estratgias a serem utilizadas podem assumir diversas
formas. Porter (1999) resumiu-as em trs grandes grupos:

Liderana total em custos: as empresas que adotam essa estratgia buscam

reduzir seus custos, oferecendo menores preos e buscando, assim,
aumentar sua participao no mercado.

Diferenciao: neste grupo esto aquelas empresas que concentram esforos

para alcanar um desempenho superior em determinado aspecto que traga
algum benefcio bastante valorizado para o consumidor.

Foco: as empresas que utilizam essa estratgia direcionam suas aes a um

ou mais segmentos menores do mercado, ao invs de focar um mercado
amplo. Para tanto, a empresa deve ter conhecimento das necessidades
desse mercado especfico.

3.2.1.5

Implementao

Esta fase envolve a ao para colocar em prtica as aes estratgicas

estabelecidas. Para que a implementao seja bem sucedida, todos devem estar
envolvidos no processo.

3.2.1.6

Feedback e Controle

O Planejamento Estratgico deve ser permanentemente revisto e alterado, se

necessrio, de acordo com as mudanas ocorridas nos ambientes interno e externo
empresa. Por esse motivo, necessrio que seja feito um acompanhamento

19

constante dos resultados das estratgias implementadas, para verificao de sua

eficcia e para que fatos novos possam ser considerados.

3.3

PLANO DE NEGCIOS

Hisrich (2004) define Plano de Negcios como um documento preparado

pelo empreendedor em que so descritos todos os elementos externos e internos
relevantes envolvidos no incio de um novo empreendimento.
No entanto, alm de ser um instrumento de planejamento a ser usado a partir
do momento em que se resolve abrir um negcio, uma ferramenta para
acompanhar o desenvolvimento e o crescimento da empresa, minimizando riscos
atravs de um melhor conhecimento da empresa e dos fatores que tm influncia
sobre ela.
Segundo Dornelas [200-],
atravs desta ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir a
respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua
situao atual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia. Com o
Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor planos para
minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos
em relao a concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua;
conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus
produtos e servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio,
avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um
poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa. Como se nota,
o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo contrrio, uma
ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado e utilizado
periodicamente.

3.3.1 Estrutura do Plano de Negcios

Diversos autores apresentam diferentes estruturas de Plano de Negcios,

pois no existe um modelo padro. O contedo e os itens abordados podem variar
de acordo com o tipo de empreendimento e com as necessidades e os objetivos do

20

empreendedor. A seguir, descreve-se uma possvel estrutura para um Plano de

Negcios com os seguintes componentes:

Sumrio executivo.

Apresentao da empresa.

Plano de Marketing.

Plano de Recursos Humanos.

Plano de Instalao.

Plano Financeiro.

3.3.1.1

Sumrio executivo

O Sumrio Executivo ou Resumo Executivo (como denominado por alguns

autores) opcional e deve ser a ltima etapa do Plano, pois deve salientar para o
leitor os pontos mais importantes. Deve ser uma sntese do Plano de Negcios e
conter uma breve apresentao do negcio, buscando ressaltar os diferenciais de
seu produto ou servio. importante principalmente para a apresentao do Plano
para quem quer ter uma viso geral do negcio, sem a exposio de muitos
detalhes.

3.3.1.2

Apresentao da empresa

Este item deve ser o detalhamento do empreendimento. apresentada a

misso e descritos os objetivos da empresa e, segundo Hisrich (2004) atravs
desta seo que percebida a dimenso do negcio.
Hisrich (2004) afirma que entre os elementos-chave esto produtos ou
servios, a localizao e a dimenso do negcio, o pessoal e os equipamentos que
sero necessrios, o histrico do empreendedor e a histria do empreendimento.

21

Dolabela tambm insere nesta etapa a estrutura organizacional e legal da

empresa e um Plano de Operaes, o qual contm a hierarquia administrativa e a
estrutura comercial da empresa, o sistema de gesto e tambm pode conter outras
informaes, como parcerias a serem realizadas, terceirizao e polticas de
qualidade.

3.3.1.3

Plano de Marketing

Plano de Marketing, segundo Dolabela (2006), um planejamento do

marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. seu papel orientar
o processo decisrio de marketing. Esse plano como um mapa mostra
empresa para onde ela est indo e como vai chegar l. constitudo pela anlise
do mercado e pela elaborao das estratgias de marketing. A anlise de mercado
abrange tanto informaes do microambiente da empresa (mercado consumidor,
concorrncia e fornecedores), quanto do macroambiente, incluindo tambm
informaes sobre o setor no qual est inserida.
Na segunda etapa, devem-se elaborar, ento, as estratgias de marketing,
compreendendo os quatro elementos fundamentais do marketing: produto, preo,
promoo e distribuio.
a) Estratgia de produto:
Devem ser apresentadas definies quanto aos atributos do produto, como:
marca, logomarca, embalagem, cor, design e qualidade. Alm disso, deve-se definir
o mix de produtos, que a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou
comercializadas pela organizao (DOLABELA, 2006) e o diferencial do(s)
produto(s).
b) Estratgia de preo:
Segundo Dolabela (2006), para o estabelecimento do preo de um produto
necessrio considerar o preo que o consumidor estaria disposto a pagar, o preo

22

da concorrncia e os custos daquele produto para a empresa, verificando o

estabelecimento de uma margem de lucro satisfatria. Em relao s possveis
polticas de preo que se pode adotar, Dolabela (2006) enumera trs:
b.1)

Poltica de desnatamento, que a adoo de um preo bastante

elevado em relao do que esperado pelos consumidores e

geralmente adotada para algum artigo indito no momento em que
lanado no mercado.
b.2)

Poltica de penetrao, na qual fixado um preo baixo para

conquista do mercado. Ao adotar esta poltica, deve-se estar atento s

reaes da concorrncia.
b.3)

Poltica de bloqueamento, cuja adoo pressupe a existncia

de um composto de produtos bem lucrativo, pois esta poltica adota um

preo muito baixo, mesmo havendo prejuzos, por um perodo
temporrio, quando a concorrncia muito acirrada, com o objetivo de
conquistar mercado.
c) Estratgia de distribuio:
A distribuio envolve todas as atividades relacionadas transferncia do
produto do fabricante para o consumidor (DOLABELA, 2006). Nesta etapa, deve-se
pensar em que canais de distribuio sero utilizados, o que depende de diversos
fatores, como a natureza do produto, as caractersticas do mercado, dos
concorrentes e intermedirios. Alm disso, segundo Hisrich (2004), a estratgia de
distribuio a ser adotada deve ser coerente com as outras estratgias de marketing
da empresa. Um produto de alta qualidade e preo elevado tambm s vai estar
disponvel em locais diferenciados que carreguem tambm uma imagem de
qualidade. Dolabela (2006) classifica as formas de distribuio em trs nveis:
c.1)

Distribuio intensiva: colocao do produto no maior nmero

possvel de pontos de venda. Adequado para produtos com alta

demanda e baixo preo unitrio.
c.2)

Distribuio seletiva: so selecionados intermedirios que

tenham condies de vender o produto, que exige a necessidade de

conhecimentos
armazenamento.

especializados

cuidados

especiais

de

23

c.3)

Distribuio exclusiva: deve ser utilizada para produtos com

preo elevado, que possuem uma caracterstica de exclusividade e

geralmente demandam treinamento para sua comercializao.
d) Estratgias de promoo:
Para Dolabela (2006), promoo todo e qualquer esforo realizado para
persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou utilizar determinado
servio. O Mix de Promoo, segundo Kotler (1995), a combinao das seguintes
ferramentas: propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e relaes pblicas.
Segundo Hisrich (2004), importante que as estratgias de marketing sejam
especficas e detalhadas, deixando claras as aes que devem ser adotadas pelo
empreendedor.

3.3.1.4

Plano de Recursos Humanos

No Plano de Recursos Humanos devem ser definidas as atividades que sero

necessrias ao funcionamento da empresa e deve ser revisto quem realizar cada
atividade. importante prever a forma de contratao dos profissionais que atuaro
na empresa, se sero contratados funcionrios pelas normas da CLT (Consolidao
das Leis do Trabalho) ou se a mo-de-obra ser terceirizada. Alm disso, o Plano de
Recursos Humanos deve propor programas de treinamento e aperfeioamento, para
um crescimento consistente da empresa.

3.3.1.5

Plano de Instalao

O Plano de Instalao consiste na descrio de todos os procedimentos

necessrios para a abertura e incio das atividades da empresa. Devem ser
previstos os trmites necessrios legalizao da empresa, assim como as aes

24

necessrias para a instalao fsica da empresa: a localizao, as obras e reformas

a serem executadas e os equipamentos, mveis e utenslios necessrios.

3.3.1.6

Plano Financeiro
O plano financeiro fornece ao empreendedor um panorama completo da
quantidade de recursos financeiros que esto entrando na empresa,
quando, para onde esto indo, quanto est disponvel e a posio financeira
projetada da empresa. Oferece a base de curto prazo para controle
oramentrio e ajuda a prevenir m dos problemas mais comuns nos novos
empreendimentos a falta de dinheiro (HISRICH, 2004).

Em um primeiro momento, o Plano Financeiro deve demonstrar qual a

necessidade de investimento inicial para a implantao da empresa. Neste item,
deve-se apresentar quais so as despesas pr-operacionais, ou seja, gastos
realizados antes da empresa entrar em operao; investimentos fixos, como gastos
com instalaes, equipamentos, mveis e reformas; e o capital de giro inicial, que
so os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa, como
por exemplo, gastos com aluguel, depreciao, salrios e energia eltrica
(DOLABELA, 2006).
Outro ponto importante a ser apresentado no Plano Financeiro uma
expectativa dos resultados (lucros ou perdas) da empresa. Para tanto, deve-se
projetar a receita que ser obtida e estimar os custos e despesas. Dolabela (2006)
apresenta os resultados atravs da elaborao de uma projeo de um
demonstrativo de resultados.
Alm disso, imprescindvel a projeo de um fluxo de caixa, ou seja, as
entradas e sadas de recursos do caixa da empresa. Para Dolabela (2006), o fluxo
de caixa a ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo,
pois mostra os horizontes de curto e mdio prazo para que o empreendedor possa
escolher os melhores percursos e evitar falhas.
Outro item importante a determinao do ponto de equilbrio, ou seja, em
que nvel de faturamento que a empresa atingir o lucro operacional igual a zero,
cobrindo, assim, seus custos. Dornelas (2001) apresenta a seguinte frmula para
clculo do ponto de equilbrio:

25

Ponto de equilbrio=

custo fixo

__

1-(custo varivel/receita total)

Deve-se apresentar, tambm, qual o perodo de payback, ou seja, qual o
tempo necessrio para recuperao do investimento.
Por

fim,

apresentam-se

alguns

indicadores

para

avaliao

do

empreendimento: Valor Presente Lquido VPL e Taxa Interna de Retorno TIR. O VPL
um indicador de anlise de investimentos que considera o valor do dinheiro no
tempo, sendo assim muito utilizado para determinar o valor presente de valores
futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, descontando o custo do
investimento inicial. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), um projeto ser
rentvel se o VPL for positivo e se o VPL for negativo, deve ser rejeitado. A TIR a
taxa de retorno que, se usada para o clculo do Valor Presente Lquido, atribuir a
este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial (DOLABELA, 2006).

26

MTODO

O presente trabalho trata-se de um estudo exploratrio, utilizando-se o estudo

de caso como mtodo. O desenvolvimento ocorreu de agosto de 2007 a junho de
2008.
De acordo Malhotra (2001), a pesquisa exploratria tem por objetivo o estudo
de um tema sobre o qual o pesquisador no possui conhecimento suficiente, a fim
de uma maior compreenso do objeto. Neste mtodo no so utilizados
procedimentos formais de pesquisa e raramente os questionrios aplicados so
estruturados.
O estudo de caso, segundo Yin (2005), uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos. Ainda segundo o autor, uma estratgia de pesquisa
abrangente, desde as tcnicas de coleta de dados e das abordagens especficas at
a anlise dos mesmos.
No presente trabalho, utiliza-se uma das aplicaes do estudo de caso, como
forma de avaliao de uma situao especfica, na qual a interveno que est
sendo avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados (YIN,
2005).
A

reviso

bibliogrfica

realizada

foca

os

seguintes

temas:

empreendedorismo, tema essencial tendo em vista que o objetivo geral do trabalho

a elaborao de um plano de negcios para uma nova empresa; planejamento
estratgico, cujo conceito de fundamental para a elaborao de um plano de
negcios; e, por fim, plano de negcios, tema central deste trabalho.
Para a elaborao do Plano de Negcios, o primeiro passo foi a definio do
negcio, uma apresentao inicial da empresa, elaborando-se a misso, a viso e
os objetivos da empresa. No entanto, ambos foram modificados no decorrer do
trabalho, de acordo com o acrscimo de informaes obtidas pela autora. Para estas
definies iniciais foram utilizadas pesquisas em fontes secundrias e utilizadas
experincias e observaes pessoais da autora.
Com o objetivo de coletar dados do ambiente externo foram consultadas
fontes secundrias, como pesquisas bibliogrficas, jornais, revistas, sites na internet

27

e pesquisas feitas por rgos governamentais, podendo-se citar como exemplo,

dados levantados por pesquisas realizadas pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica), pesquisas e artigos publicados pelo SEBRAE (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e publicaes sobre moda.
Alm disso, foram importantes, principalmente para o levantamento de informaes
a respeito de fornecedores, concorrentes e clientes, observaes e experincias
pessoais da autora e das demais scias da futura empresa.
Para definir a segmentao de mercado e o posicionamento da empresa,
procedeu-se ao levantamento de dados demogrficos, scio-econmicos e anlise
de aspectos comportamentais do pblico focado.
Para a elaborao do plano financeiro foram obtidas informaes com
fornecedores para levantamento de custos. Alm disso, foi realizada consulta
legislao pertinente, para obteno de informaes sobre os requisitos legais,
especialmente a respeito da incidncia de impostos.
Dados como os produtos a serem comercializados, a melhor localizao para
a empresa, a forma de comercializao e produo e/ou aquisio dos produtos
foram sendo definidos no decorrer do estudo, na medida em que as informaes
foram sendo obtidas.

28

PLANO DE NEGCIOS

Este Plano de Negcios tem como objetivo a apresentao dos estudos

realizados para a abertura de uma empresa que atuar no setor de comrcio e
produo de acessrios femininos e itens de decorao artesanais.

5.1

APRESENTAO DA EMPRESA

A unio do artesanato com a moda est relacionada ao interesse das

pessoas, especialmente das mulheres, em possuir peas nicas, diferentes e de
acordo com seu gosto pessoal. As tendncias da moda continuam a ser seguidas.
No entanto, so cada vez mais amplas as possibilidades.
A idia de produo e comercializao surgiu, primeiramente, com o sucesso
que uma das scias obteve com a venda de pulseiras produzidas por ela e tambm
com o interesse de outras pessoas pelas bolsas criadas pelas scias. Foi neste
momento que surgiu a idia do empreendimento e da sociedade. A partir de ento,
muitas idias surgiram, mas no se tinha conhecimento de como proceder para a
abertura de um negcio. Foi neste contexto que se desenvolveu o presente Plano de
Negcios.

5.1.1 Viso

Ser referncia em venda de acessrios femininos e itens de decorao

artesanais e personalizados.

29

5.1.2 Misso

Oferecer

acessrios

femininos

itens

de

decorao

produzidos

artesanalmente com qualidade, design, exclusividade e atendimento diferenciado.

5.1.3 Produtos

Acessrios femininos para uso pessoal e itens de decorao so objetos de

desejo de um mesmo segmento de mercado, formado por mulheres, para o qual
estar voltada a empresa. Por este motivo, optou-se pela comercializao das duas
linhas de produtos.
Segundo matria publicada no jornal Dirio do Comrcio (2006), no existe
mais ditaduras de estilo, a individualidade das pessoas expressa, hoje, atravs
tanto do que ela veste quanto da maneira como vive. H, assim, uma necessidade
de personalizar a casa e vesti-la de acordo com a vontade de cada um.
Os produtos sero criados pelas scias e produzidos pelas mesmas ou por
costureiras autnomas. Os produtos sero caracterizados pela qualidade, por um
bom acabamento e pela diferenciao, seja no design ou nos materiais utilizados.
Alm dos produtos prontos para venda, a cliente poder personalizar alguns
produtos, com possibilidade de escolha de cores e tecidos.
Abaixo, lista de alguns produtos que sero comercializados, na linha de
acessrios e itens de decorao:
Acessrios

Bolsas.

Pulseiras, colares, acessrios para cabelo, chaveiros, capa para telefone

celular, feitos artesanalmente em materiais como tecido, fitas, acrlico, pedras.

Mantas tipo cachecol

30

Itens de decorao

Almofadas feitas artesanalmente, como, por exemplo, com tecidos, fitas,

bordados e de crochet.

Mantas decorativas, utilizando patchwork (tcnica de costura de pedaos de

tecidos formando desenhos ou mosaicos).

5.1.4 Organizao da empresa e composio societria

A empresa ter estrutura simples, tendo em vista ser uma pequena empresa
em fase inicial. Estar instalada em imvel residencial de propriedade de uma das
scias, ocupando dois ambientes localizados na parte frontal e de entrada da casa,
que hoje no so utilizados. Ocupar uma rea total de 31,92 m. No primeiro
ambiente, de 19,76 m se localizar a loja e no segundo, de 12,16 m, um atelier
para confeco dos produtos. Tambm ser utilizado o lavabo da residncia.
O empreendimento se estabelecer como sociedade limitada e optar pela
tributao atravs do Simples Nacional, forma de tributao que ser detalhada no
Plano Financeiro, no item 5.5.4.
A empresa ser formada por trs scias que, inicialmente, dividiro as
atividades da empresa, da seguinte forma:

Scia 1: financeiro, compras e criao de novos produtos.

Scia 2: promoo, vendas e auxlio na produo.

Scia 3: produo, seleo das costureiras e controle de qualidade.

As funes exercidas por cada scia sero especificadas de forma mais

detalhada no Plano de Recursos Humanos.

A empresa funcionar em horrio especial. As vendas sero realizadas com
horrios agendados, na sede da empresa ou atravs de visitas.

31

5.1.5 Objetivos

Os objetivos do negcio buscados pelas scias so os seguintes:

Criar e consolidar marca prpria com produtos exclusivos.

Buscar novas tendncias de moda para criao dos modelos.

Oferecer produtos de alta qualidade e timo acabamento.

Utilizar a propaganda boca-a-boca como principal meio de divulgao da

empresa, atingindo o efeito de bola de neve.

Realizar pesquisas permanentes visando busca de novos materiais.

Participar de feiras e eventos de relacionados moda e a produtos

artesanais.

Buscar aperfeioamento das scias atravs da realizao de cursos.

Expandir a rea de atuao da empresa, atravs da comercializao pela

Internet.

5.1.6 Diferencial competitivo

O diferencial da empresa est na exclusividade dos produtos, que sero

criados pelas prprias scias. Alm disso, a possibilidade de personalizao dos
modelos oferecidos agrega valor ao produto para a consumidora, na medida em que
oferecido um servio diferenciado, normalmente no existente nas lojas deste
ramo.
Outro diferencial ser a possibilidade das consumidoras solicitarem uma visita
das scias em sua residncia, proporcionando, tambm, um atendimento
diferenciado.
Pelas caractersticas da empresa, que busca um diferencial atravs de um
atendimento personalizado e de produtos exclusivos, a empresa ter ainda um
funcionamento diferenciado, no tendo horrio definido. O atendimento ser com
hora marcada, na sede da empresa ou no local de preferncia da cliente, atravs de
uma visita.

32

Em relao aos produtos, esta diferenciao tambm ser alcanada atravs

do investimento em pesquisas relacionadas s tendncias de moda, materiais, e
design, alm da busca por novos fornecedores para que se tenha uma maior
variedade de produtos.

5.2

PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing constitudo de uma anlise do mercado em que a

empresa atuar, abrangendo os ambientes interno e externo e da apresentao das
estratgias de produto, preo, distribuio e promoo.

5.2.1 Anlise do ambiente externo

5.2.1.1

Aspectos Macroambientais

Uma anlise do Macroambiente no qual a empresa est inserida envolve os

seguintes aspectos: demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico, legal e
scio-cultural.

5.2.1.1.1

Aspectos Demogrficos

Porto Alegre possui um PIB (Produto Interno Bruto) per capita de R$

19.582,00 (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA, 2007),
tendo o quarto maior PIB per capita entre as capitais brasileiras.
O bairro Trs Figueiras, onde estar localizada a empresa, teve, nos ltimos
anos, um aumento de estabelecimentos comerciais (voltados, em sua maioria, para
as classes A e B), alm do aumento de construes de imveis residenciais

33

(condomnios horizontais e prdios) e uma transformao da populao pode-se

observar que muitas casas existentes no bairro esto sendo vendidas e compradas
por uma parcela da populao predominantemente de casais jovens com filhos
pequenos.
Alm disso, importante citar a construo da Terceira Perimetral, que uma
das vias limtrofes do bairro, onde esto sendo construdos edifcios comerciais de
alto padro.
Observa-se, tambm, a instalao de empresas do ramo imobilirio no bairro,
como Noblesse e Leindecker, com lojas voltadas para um pblico de alto poder
aquisitivo, sendo assim um indicativo do desenvolvimento da regio.

5.2.1.1.2

Aspectos Econmicos

O bairro Trs Figueiras, local de instalao da empresa, possui a mais alta

renda mdia por domiclio em Porto Alegre (GLOBAL INVEST; URBAN SYSTEMS,
2004), o que representa um ponto positivo para empresa, pois para esta parcela
da populao que estar voltada.
Os cinco bairros com maior renda familiar mdia so mostrados na Tabela 1.
Tabela 1 Bairros de Porto Alegre com maior renda mdia familiar
Bairro

Renda mdia familiar

(em salrios mnimos)

Trs Figueiras
38,41
Bela Vista
35,24
Moinhos de Vento
29,24
Vila Assuno
28,75
Boa Vista
25,90
Fonte: Global Invest e Urban Systems (2004)

importante salientar tambm que, segundo dados do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatstica (2003), as micro e pequenas empresas de comrcio so as
mais atingidas em momentos de baixo crescimento econmico.

34

Nos momentos de menor crescimento da economia as dificuldades

financeiras dos micro e pequenos empresrios so agravadas, pela
diminuio da renda dos trabalhadores, cujo impacto , por um lado, o de
reduzir o faturamento das empresas e, por outro, o de aumentar a
inadimplncia dos consumidores (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GEOGRAFIA E ESTATSTICA, 2003).

5.2.1.1.3

Aspectos Polticos e Legais

A classificao do negcio como microempresa torna-se um fator importante

na anlise da influncia dos aspectos legais.
Devido maior vulnerabilidade das micro e pequenas empresas s mudanas
no ambiente econmico e tendo em vista sua importncia para o desenvolvimento
econmico do pas e para a diminuio do desemprego, h previso, nos artigos 170
e 179 da Constituio Federal de 1988 (abaixo transcritos), de tratamento
diferenciado na para estes tipos de empreendimentos.
Art. 170. A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho humano
e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existncia digna,
conforme os ditames da justia social, observados os seguintes princpios:
[...]
IX - tratamento favorecido para as empresas de pequeno porte constitudas
sob as leis brasileiras e que tenham sua sede e administrao no Pas.
[...]
Art. 179. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios
dispensaro s microempresas e s empresas de pequeno porte, assim
definidas em lei, tratamento jurdico diferenciado, visando a incentiv-las
pela simplificao de suas obrigaes administrativas, tributrias,
previdencirias e creditcias, ou pela eliminao ou reduo destas por
meio de lei. (BRASIL, 1988)

So empresas que necessitam de polticas especficas de apoio e que

possuem um papel fundamental na reduo da desigualdade regional, na gerao
de emprego e renda, na gerao de inovaes tecnolgicas, com visveis impactos
no desenvolvimento econmico e social do Brasil (CONFEDERAO NACIONAL
DA INDSTRIA; SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS, 2006).

35

Para regulamentao do tratamento diferenciado previsto na Constituio, foi

institudo o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, atravs da Lei
Complementar 123/2006, que revogou o antigo estatuto, a lei 9.841/1999.
Um rgo de relevante importncia para o desenvolvimento de micro e
pequenas empresas o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas). O SEBRAE uma entidade privada sem fins lucrativos, que, desde 1972
busca a promoo da competitividade e do desenvolvimento sustentvel dos
empreendimentos de micro e pequeno porte (SEBRAE, 200-?).

5.2.1.1.4

Aspectos Naturais

Devido grande preocupao que se tem atualmente com a degradao do

ambiente natural, deve-se dar uma ateno especial aos fatores que dizem respeito
preservao do mesmo. Mesmo que, conforme constatao de estudo realizado
nos Estados Unidos, no se veja ainda na prtica uma mudana nos hbitos de
consumo em favor da preservao ambiental, fatores a ela relacionados influenciam
na deciso da compra. (KOTLER, 2000).
Sendo assim, pretende-se adotar posturas e atitudes a fim de contribuir com a
preservao do meio ambiente. Algumas aes pretendidas so as seguintes:
utilizao de papel reciclado (apesar do custo mais elevado), separao do lixo para
reciclagem, busca de matrias-primas que minimizem danos ao ambiente e busca
de fornecedores que tenham a mesma preocupao.
Outro

aspecto

importante

ser

mencionado

campanha

de

conscientizao para a no utilizao de sacolas plsticas para compras em

supermercados e feiras. Apesar no se ter ainda no Brasil o hbito de utilizao de
sacolas reutilizveis de tecido, em substituio s sacolas plsticas descartveis, a
empresa ter uma linha de bolsas para compras (ou shopping bags, como esto
sendo chamadas, utilizando termo em ingls) confeccionadas em tecido.

36

5.2.1.1.5

Aspectos Tecnolgicos

Alguns dos aspectos tecnolgicos que influenciam a empresa so a pesquisa

e a utilizao de materiais diferenciados para a produo dos produtos. cada vez
maior a diversidade de materiais que podem ser utilizados na fabricao de
acessrios e artigos de decorao, tornando-se um diferencial do produto. Por isso,
torna-se importante tanto a pesquisa por novos materiais como a busca constante
de fornecedores que tenham esse mesmo objetivo.
Outro fator relacionado tecnologia o uso da Internet como meio de
expanso do mercado consumidor, a ser utilizado posteriormente como ferramenta
de venda. A utilizao da Internet como um meio de comercializao de diversos
tipos de produtos crescente. Apesar de no Brasil apenas 17% da populao ter
acesso Internet em computador domiciliar, este percentual apresenta crescimento
nos ltimos anos: em 2005 era de 13% e em 2006 de 14% (COMIT GESTOR DA
INTERNET NO BRASIL, 2008). Alm disso, considerando o mercado alvo da
empresa, este percentual bem mais elevado.
As vendas pela Internet tambm apresentam ndices crescentes. Conforme
Tabela 2, o nmero de consumidores que compram pela Internet e o faturamento do
varejo pelas vendas atravs da Internet aumentam ano a ano.
Tabela 2 - Quantidade de consumidores pela Internet no Brasil
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

1.1

2.0

2.6

3.4

4.8

7.0

9.5

81%

30%

31%

41%

46%

36%

nmero de consumidores
pela Internet (em milhes)
crescimento em
percentual

Fonte: Dados estatsticos sobre a internet e comrcio eletrnico [2008?]

37

5.2.1.1.6

Aspectos Scio-culturais

O principal aspecto scio-cultural influente no negcio a valorizao da

aparncia e do consumo em nossa sociedade. Esta valorizao proporciona a
oportunidade para a entrada no mercado de uma gama cada vez maior de produtos
e servios, pois existe uma demanda por produtos novos e diferenciados.
Segundo SantAnna (2007), a partir da dcada de 50, a sociedade sofreu uma
transformao no que diz respeito moda. uma sociedade, segundo a autora, na
qual a moda se instituiu como lgica social dominante, como significante das aes
das pessoas.
O consumo, desde ento, no movido somente pela necessidade. Ao
contrrio, o sculo XX extrapola o impulso do consumidor para o desejo, na medida
em que as mercadorias foram sendo revestidas de mensagens que a separavam de
sua realidade palpvel, ligada qualidade ou funcionalidade (SANT ANNA, 2007).
Para Baudrillard, o consumo em nossa sociedade movido, no s pelo valor
de troca e de uso do objeto, mas tambm, e principalmente, pelo valor-signo, pelo
que ele representa. Segundo o autor, a moda movimenta-se na seguinte lgica:
necessidade de inovar e nada mudar na ordem fundamental (BAUDRILLARD,
1995). Ou seja, objetivando manter sempre a necessidade de consumo.
O consumo de moda est diretamente ligado ao simbolismo do que se est
comprando. Alm disso, a diversificao da moda e a oferta de uma variedade cada
vez maior de objetos permitem um leque de possibilidades de escolha ao
consumidor, especialmente s mulheres, proporcionando a busca por produtos que
se diferenciem de alguma forma.
importante destacar tambm a valorizao crescente dos produtos
artesanais na moda em todo o mundo. No Brasil, devido grande diversidade de
culturas existentes, o pas , tambm, uma fonte rica de novos estilos e tendncias
no que diz respeito moda.
No entanto, dependendo das tendncias da moda, o uso de produtos
artesanais como acessrios pode continuar sendo valorizado ou sofrer uma
desvalorizao. Por este motivo, essencial que as scias acompanhem sempre o
que acontece no mundo da moda, estando atentas a eventos e notcias
relacionadas ao assunto.

38

5.2.1.2

Aspectos Microambientais

Tendo em vista o porte da empresa, a anlise do microambiente essencial

para um melhor conhecimento do mercado. Sendo assim, apresenta-se a seguir
uma anlise dos principais componentes do microambiente com os quais a empresa
se relacionar: seus fornecedores, seus clientes e a concorrncia.

5.2.1.2.1

Fornecedores

Na anlise dos fornecedores, buscaram-se informaes sobre fornecedores

dos materiais que sero utilizados, com foco maior em tecidos, que a matriaprima principal para confeco dos produtos.
Por se buscar produtos nicos, no sero feitas compras em grandes
quantidades e ser importante a busca constante por novos fornecedores,
primeiramente para a diversificao na padronagem e tipos de tecidos, e tambm
para a procura por preos e condies de compras mais vantajosos. Pode-se
agrupar os fornecedores da seguinte forma:
a) Tecidos:

Super Txtil Comrcio de Tecidos e Maxi Txtil Artigos da Moda Ltda. ambas situadas no bairro Sarandi, apresentam grande variedade de tecidos.
Nestas duas lojas sero comprados principalmente tecidos para a confeco
de bolsas e capas para almofadas.

Lojas especializadas em patchwork, como a Loja Arte Costura, localizada no

bairro Bom Fim: possuem uma variedade grande de tecidos em algodo, que
sero utilizados principalmente para a confeco de acessrios como
pulseiras, colares, brincos e capa para celular e tambm para a confeco de
mantas de decorao.

b) Ls e linhas para confeco de mantas.

39

c) Demais matrias-primas para confeco dos produtos, como fitas, pulseiras

de acrlico e aviamentos: Linna Festas - comrcio de artesanatos Ltda.,
Mundo do Artesanato, Central de Aviamentos e Ter-Ful Comercial de Couros
Ltda., todos localizados no Centro de Porto Alegre.

5.2.1.2.2

Concorrentes

A concorrncia existente para a futura empresa objeto deste estudo, pode ser
dividida em dois grupos: lojas de acessrios femininos e pequenos artesos. O
primeiro grupo abrange lojas situadas em Shopping Centers ou em bairros como
Moinhos de Vento que comercializam diversos itens de acessrios femininos.
Apesar de no comercializarem produtos artesanais e terem seus produtos
principais na linha de bijuterias ou semi-jias, a localizao de seus pontos de venda
e as marcas, na maioria das vezes j conhecidas, representam vantagens destes
concorrentes. Existe uma quantidade grande de lojas neste grupo, no entanto foram
selecionadas aquelas que, por sua localizao, posicionamento ou tipo de produto,
so mais relevantes para a anlise da concorrncia da empresa objeto deste estudo.
Segue, portanto, uma descrio sucinta das mesmas:
a) Idia e Idias: a empresa comercializa produtos de marcas conhecidas e, em
relao s semi-jias, busca a diferenciao atravs do design de seus
produtos, voltando-se, assim, para classes econmicas mais altas. Possui
duas lojas, uma no Shopping Iguatemi e outra a Rua Hilrio Ribeiro, no bairro
Moinhos de Vento. Esta segunda loja possui um espao chamado Ateli Idia
e Idias, no qual a consumidora pode montar seu acessrio com as pecas
disponveis.
b) Dona Glamourosa: localizada na Rua Dinarte Ribeiro, no bairro Moinhos de
Vento comercializa jias em ouro e prata e tambm possui peas avulsas
para montagem de jias.

40

c) It Acessrios: tambm busca a diferenciao atravs do design de seus

produtos.
d) Donna Ly: voltada para um pblico mais amplo, com uma maior gama de
produtos com preos variados. Possui diversas lojas na cidade de Porto
Alegre - nos Shoppings Iguatemi, Praia de Belas e Moinhos de Vento e em
outras cidades da grande Porto Alegre, como Novo Hamburgo, alm de uma
loja em So Paulo.
O segundo grupo formado por pequenos artistas e artesos. Seus produtos
so comercializados diretamente ou expostos em feiras como o Brique da Redeno
(sbado e domingo) e House Chic Bazar (idealizado por um estilista porto-alegrense,
realizado esporadicamente no bairro Moinhos de Vento).
Este grupo representa uma maior concorrncia para a empresa, por
oferecerem um mesmo tipo de produto. Alm disso, cada vez maior a oferta de
produtos feitos por pequenos artesos em lojas de vesturio e acessrios femininos
e tambm encontrados atravs da Internet. A empresa buscar a diferenciao
destes concorrentes oferecendo produtos de alta qualidade e no cobrando pelos
mesmos um preo desproporcional.

5.2.1.2.3

Clientes

A empresa ser voltada diretamente para o mercado consumidor final, mais

especificamente, para mulheres.
importante considerar que, para as mulheres, as compras tm aspectos
psicolgicos e emocionais ausentes para a maioria dos homens (UNDERHILL,
1999). Os homens so objetivos e a compra no lhes proporciona nenhum tipo de
satisfao. J para as mulheres, o ato de comprar traz satisfao e representa uma
espcie de ritual. As mulheres procuram, comparam, imaginam o produto em uso e
verificam os prs e os contras de um produto em relao a outro, orgulhando-se de
sua capacidade de selecionar a coisa perfeita (UNDERHILL, 1999). Portanto,

41

demandam ambientes onde possam gastar tempo e sentir-se vontade para suas
escolhas.
Considerando a forma diferenciada de agir das mulheres em relao ao
consumo que se pensou a maneira de comercializao dos produtos, o espao de
exposio dos mesmos na sede da empresa e a estratgia de captao de clientes.

5.2.2 Anlise do Ambiente Interno

Um dos pontos fortes da empresa, considerando-se o mercado que pretende

atingir a ampla rede de contatos das scias com o pblico-alvo da empresa. Alm
disso, importante mencionar o alto grau de envolvimento e de interesse das scias
com o negcio.
Por outro lado, um dos pontos fracos da empresa que nenhuma das scias
tem formao tcnica em moda, modelagem ou design. Somente uma delas scias
possui conhecimentos de tcnicas de costura. Este um ponto fraco no qual as
scias devem procurar investir, apesar da contratao de servios de profissionais
autnomas da rea para produo, para ter um maior domnio sobre as tcnicas de
confeco e atingir melhorias em seus produtos.
Em relao ao aspecto financeiro, as scias optaram por iniciar as atividades
somente com capital prprio, estando, portanto, restritas ao investimento das
economias pessoais disponveis.
Outro ponto fraco, que, no entanto, pode se tornar um ponto forte pelo
propsito da empresa, a no existncia de fluxo de pedestres. Tal afirmao e feita
porque o objetivo da empresa no produzir em grandes quantidades e ter um
volume elevado de vendas, para que se mantenha a exclusividade e variedade de
seus produtos.
Outro aspecto importante so as vantagens trazidas pela forma de
estruturao da empresa, como uma empresa familiar, apresentando uma
diferenciao nas instalaes (em imvel residencial), gerando menores custos
operacionais, tais como aluguis, energia eltrica e manuteno.

42

5.2.3 Anlise SWOT

O Quadro 1 apresenta, para uma melhor visualizao, as foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas relacionadas empresa.

Foras

Fraquezas
Ampla rede de contato das scias com o

Falta de formao tcnica das scias -

mercado alvo.

apenas

uma

das

scias

Envolvimento e motivao das scias

conhecimento de corte e costura.

possui

com o negcio.

Baixa circulao de pedestres.

Estabelecimento em imvel prprio

Por ser uma empresa nova, no possui

reduo dos custos fixos.

marca conhecida no mercado.

Restrio do investimento inicial s

economias pessoais das scias.

Oportunidades

Ameaas

Insero de imveis comerciais no

bairro

Alto ndice de mortalidade das micro e

pequenas empresas.

Crescimento econmico do pas.

Incentivos e tratamento diferencial dado

microempresas a mudanas no ambiente

s micro e pequenas empresas (Lei

econmico.

Complementar 123/06).

ferramenta de venda.

vulnerabilidade

das

Aumento da concorrncia pelo aumento

da oferta de produtos artesanais.

Valorizao de produtos artesanais.

Possibilidade de uso da Internet como

Maior

Possibilidade

de

desvalorizao

dos

produtos artesanais dependendo das

tendncias da moda.
Quadro 1 Anlise SWOT

43

5.2.4 Segmentao

A segmentao de mercado possui papel importante na definio das

estratgias relacionadas aos elementos do Mix de Marketing, focando as aes de
acordo com a parcela do mercado que se pretende atingir.
Utilizou-se para definio do segmento de mercado para o qual a empresa
estar voltada principalmente os critrios demogrficos e psicogrficos, na medida
em que a empresa ter como foco mulheres pertencentes s classes A e B,
interessadas em moda. Outro critrio empregado foi a segmentao pelos benefcios
procurados, ou seja, a empresa ter como objetivo atingir aquelas mulheres que
buscam produtos nicos e que, simultaneamente, sigam as tendncias da moda.
No se utilizou como critrio a segmentao por faixa etria, tendo em vista
que hoje, tratando-se do setor em que a empresa atuar, no existem produtos
determinados para cada faixa etria e tambm porque a empresa apresentar um
atendimento personalizado, buscando atender a todas as faixas de idade.

5.2.5 Posicionamento

O posicionamento de uma empresa pode ser definido, segundo Ries e Trout

(1987), como a imagem que o consumidor tem do produto, por aquilo que o produto
e a empresa representam para o consumidor.
Produtos artesanais so, muitas vezes, relacionados com a diferenciao ou
com preos altos, mas nem sempre com a qualidade. Isso se deve ao fato de que,
historicamente, h uma distncia entre o consumidor e o arteso, existindo uma
dificuldade na atribuio do preo, alm da associao de produtos artesanais aos
consumidores de baixo poder aquisitivo. No entanto, esta viso aos poucos est
sendo modificada, principalmente pela realizao de aes governamentais em
apoio produo artesanal, buscando um maior contato do arteso com o
consumidor, dando subsdios para o estabelecimento do preo e promovendo o
aperfeioamento da produo artesanal.

44

Sendo assim, a empresa buscar posicionar-se aliando a produo artesanal

qualidade e a um preo compatvel com o produto oferecido.
No entanto, o posicionamento inicial descrito deste Plano, dever ser revisto
constantemente e poder ser modificado de acordo com a observao do mercado
consumidor e da concorrncia.
Um maior detalhamento do posicionamento da empresa em relao a cada
um dos elementos do Mix de Marketing poder ser depreendido no item seguinte.

5.2.6 Estratgias relacionadas aos elementos do Mix de Marketing

5.2.6.1

Produto

O composto de produtos da empresa ser formado por duas linhas:

acessrios femininos, que ser a linha principal, com um nmero maior de itens e
artigos de decorao, com um menor nmero de itens. As bolsas sero os principais
produtos da empresa, pelo fato de serem indispensveis por quase todas as
mulheres.
Nas duas linhas de produtos o posicionamento ser focado na qualidade e na
diferenciao pelo design e diversidade de cores e materiais utilizados, atributos
valorizados pelas mulheres na escolha deste tipo de produto. O design, como
mencionado por Kotler (1995), no diz respeito somente ao aspecto, aparncia
dos produtos, mas tambm se deve considerar o conforto (atributo que deve
caracterizar as bolsas criadas pela empresa) e a utilidade do produto.
A opo pela comercializao exclusiva de produtos de fabricao prpria,
compatibilizada com o conceito e os objetivos da empresa, buscando a fidelizao
das clientes e o desenvolvimento de uma marca forte.
No decorrer da pesquisa para a definio do nome da empresa pode-se
perceber que, geralmente, as marcas dos produtos artesanais traduzem os atributos
dos produtos. Como exemplo, pode-se citar as marcas 1plusa+, S Eu Tenho e
Divina Stampa). Sendo assim, o nome escolhido para a empresa e para a marca
dos produtos comercializados Dona Graciosa.

45

Em relao aos servios adicionais que sero oferecidos pela empresa e que
fazem parte do produto ampliado, tem-se como principal servio a venda direta na
residncia da cliente. Ser realizado tambm um servio de ps-venda, com envio
de e-mail cliente com texto que contenha: agradecimento pela compra, convite
para nova visita e abertura para sugestes relativas ao produto.
Alguns modelos de bolsas e dos outros produtos j foram confeccionados e
esto demonstrados no Anexo A. Alguns so apenas modelo-piloto, que servir de
molde para as costureiras produzirem com os tecidos e demais materiais e detalhes
a serem definidos.

5.2.6.2

Preo

A determinao do preo dos produtos uma importante deciso da

empresa, que deve considerar a maneira como a empresa pretende posicionar-se
no mercado, os custos, a concorrncia e a rentabilidade desejada.
A fixao dos preos dos produtos da empresa em estudo ser com feita
considerando-se os custos para a obteno de produtos com a qualidade e as
demais

caractersticas

pretendidas

como

complexidade

de

confeco.

Inicialmente, as vendas sero efetuadas somente com o pagamento vista.

No ser utilizado como estratgia, no entanto, apesar do foco da empresa
nas classes A e B, uma estratgia de desnatamento com preos muito elevados,
pois no acredita-se que esta seja uma estratgia eficiente para este tipo de
produto. Portanto, o preo dos produtos ser determinado atribuindo-se uma
margem sobre os custos. Esta margem ser definida considerando os preos de
produtos similares existentes no mercado, definindo, quando possvel, preos abaixo
da concorrncia e tambm o grau de exclusividade do produto e complexidade de
sua elaborao. Alm disso, ser observado o comportamento dos consumidores,
para verificar a adequao do preo ao valor atribudo aos produtos.

46

5.2.6.3

Distribuio

A venda ser direta ao consumidor final. Inicialmente, ser feita na loja ou

com visita residncia da cliente (quando solicitado pela mesma), com horrio
agendado. A escolha por esta forma de distribuio deve-se ao relacionamento que
se pretende estabelecer com as clientes.
Posteriormente, para expanso da rea de atuao da empresa, se
disponibilizar a possibilidade de compra atravs da Internet, o que exigir uma
maior capacidade de produo e uma estrutura maior no que diz respeito forma de
pagamento e entrega dos produtos.

5.2.6.4

Promoo

Para divulgao da empresa, a primeira atividade ser a elaborao de um

folder de apresentao, fornecendo informaes sobre seu funcionamento e fotos de
alguns

produtos.

Este

folder

ser

criado

pelas

scias

enviado

para

aproximadamente 200 mulheres que se enquadram no mercado-alvo da empresa,

selecionadas atravs da lista de e-mails das scias. Alm disso, ser feito um site
para divulgao da empresa.
A escolha desta forma de promoo deve-se ao grande nmero de contatos
que as scias tm com clientes potenciais para a empresa e tambm pelo
posicionamento que se pretende ter no mercado, com produtos diferenciados e,
portanto, sem um volume alto de produo.
A partir de ento, o principal meio de divulgao da empresa ser atravs da
propaganda boca-a-boca e atravs de seus prprios produtos, quando utilizados
pelas clientes, criando, assim, um efeito de bola de neve e aumentando o nmero
de clientes.
A participao em eventos e feiras tambm ser importante para a
consolidao da empresa no mercado.

47

5.3

PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Inicialmente a empresa no ter funcionrios contratados. As trs scias

exercero as funes administrativas, de prospeco de clientes e vendas. Os
produtos sero confeccionados pelas scias ou atravs de costureiras que atuem
como profissionais autnomas, cuja escolha ser feita por indicao.
No entanto, apesar da no contratao inicial de funcionrios, sero
apresentados a seguir alguns pontos importantes, relacionados a recursos humanos,
que devem ser considerados:

5.3.1 Definio de atividades

Desempenhadas pelas scias e divididas da seguinte forma:

Scia 1: administrao da parte financeira, de compras e realizao de

pesquisa para desenvolvimento de novos modelos e definio da linha de
produtos, alm da produo de acessrios de confeco simples, como
pulseiras, colares, capas para celular e acessrios para cabelo, em conjunto
com a scia 2.

Scia 2: vendas e divulgao da empresa e produo de acessrios de

confeco simples, como pulseiras, colares, capas para celular e acessrios
para cabelo, em conjunto com a scia 1.

Scia 3: administrao da produo - confeco do modelo-piloto de cada

bolsa, almofada e mantas, seleo das costureiras e controle de qualidade
dos produtos.

48

5.3.2 Treinamento

As scias participaro de treinamentos na rea de modelagem, corte e

costura e design. Os cursos j previstos so os seguintes: Confeco de bolsas em
tecido, Modelagem em tecido plano ambos oferecidos pelo SENAC (Servio
Nacional de Aprendizagem Comercial e um curso de Patchwork (tcnica artesanal,
na qual se costuram tecidos diversos formando um desenho ou mosaico) oferecido
pela loja Arte Costura, localizada no Bairro Bom Fim, em Porto Alegre. Cada scia
realizar um dos cursos.

5.3.3 Contratao de servios

Sero contratados profissionais autnomos para a execuo dos seguintes

servios:

Costura: sero contratadas costureiras para a confeco de bolsas e capas

para almofadas de acordo com a necessidade de produo e o pagamento
ser feito por pea produzida e ter variao de acordo com a complexidade
do produto.

Contabilidade:

ser

contratado

um

contador

para

orientaes

procedimentos relativos abertura da empresa e tambm para auxlio no

decorrer das atividades da mesma.

Servio de limpeza: ser contratado de profissional autnomo para execuo

deste servio. O pagamento ser por dia e ocorrer de duas a trs vezes por
semana.

5.4

PLANO DE INSTALAO

A empresa ser classificada como uma microempresa atuante no ramo de

comrcio. Antes da abertura da empresa, segundo orientao do SEBRAE,

49

necessria a realizao de algumas consultas, como: situao dos scios atravs do

CPF, nome da futura empresa, a fim de verificar se no existe outro
empreendimento com o mesmo nome empresarial na mesma Unidade da
Federao, pedir o boletim informativo do imvel no qual se localizar a empresa,
para verificar se a localizao do empreendimento neste local atende s normas do
Plano Diretor da cidade, que estabelece os critrios para localizao e
funcionamento de qualquer atividade econmica. O Boletim Informativo necessrio
para a inscrio no Cadastro Fiscal da Secretaria Municipal da Fazenda e para a
concesso do Alvar de Localizao e Funcionamento. Alm disso, necessrio
consultar quais so as licenas necessrias para o funcionamento da empresa.
preciso tambm providenciar a inscrio no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas
e tambm o registro na Junta Comercial e na Secretaria da Fazenda do Estado.
Deve-se providenciar tambm a inscrio da empresa na Prefeitura de Porto Alegre,
para obter o Alvar de Funcionamento.
O espao fsico no qual a empresa ser instalada no necessitar de
reformas, apenas sero feitos pequenos reparos nas paredes e nova pintura. Ser
necessria a aquisio de mveis, assim como de alguns equipamentos. Apresentase, a seguir, o que ser necessrio para a instalao da empresa. A discriminao
dos custos de cada item apresentada no Plano Financeiro.

Obras e instalaes prediais: reparos e pintura das paredes e aquisio e

instalao de porteiro eletrnico.

Mveis, utenslios e equipamentos:

a) Atelier e escritrio: mesas, cadeiras, estante, computador porttil, mquina de

costura, ferro e tbua de passar.
b) Espao de exposio dos produtos: estantes, puffes, um sof de dois lugares,
espelho, tapete, balco expositor central, expositores para bolsas, busto expositor para colares, expositores para pulseiras, ar condicionado tipo split e
cafeteira eltrica.
No Anexo B apresenta-se um esboo para uma possvel organizao dos
espaos, assim como alguns mveis e expositores que sero utilizados.
A estimativa de tempo necessrio para a organizao da empresa at o incio
das atividades, incluindo o tempo para o desenvolvimento e confeco dos produtos
e todos os procedimentos legais, de aproximadamente seis meses.

50

5.4.1 Localizao

Como critrios para a deciso do local, foram considerados os seguintes

aspectos: custo, existncia de atrativos para o mercado-alvo da empresa, situao
scio-econmica dos moradores, entre outros observados pela autora deste Plano e
que so descritos a seguir.
Inicialmente, foram analisadas as possibilidades do estabelecimento de uma
loja em algum Shopping Center ou em bairros habitados e/ou freqentados pela
populao pertencente s classes A e B. O preo mensal do aluguel de um espao
de 15 m no Shopping Iguatemi, por exemplo, de R$ 10.000,00. J uma loja no
localizada em Shopping Center, mas com uma boa localizao o custo mensal
(aluguel e condomnio) de no mnimo R$ 1.000,00.
Portanto, principalmente pelo custo do aluguel de um imvel comercial e pela
forma de vendas por que as scias optaram, definiu-se por estabelecer o
empreendimento em imvel de residncia de duas scias, localizado em Porto
Alegre, no bairro Trs Figueiras. O bairro se caracteriza por ser residencial e
constitudo essencialmente por casas. Apesar de ser uma regio com pouca
circulao de pedestres, os moradores do bairro fazem parte do pblico-alvo da
empresa.
A utilizao de imvel prprio representar uma reduo significativa de
custos, importante na fase inicial de abertura e insero da empresa no mercado.
Para a verificao da possibilidade de localizao do empreendimento no
local pretendido, foi realizada consulta ao Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano
Ambiental (PDDUA) da cidade atravs do site da Prefeitura municipal de Porto
Alegre. Os dados verificados foram os seguintes:

O imvel situa-se na zona de uso 1, sendo classificada pelo PDDUA (Plano

Diretor de Desenvolvimento Urbano Ambiental) como predominantemente
residencial, conforme se verifica no Anexo C.

A atividade se classifica como comrcio varejista incuo, conforme consta no

Anexo D podendo, portanto, ser implantada em qualquer rea da cidade,
como demonstrado no Anexo E, tendo o limite mximo de 200m em reas
predominantemente residenciais.

51

5.5

PLANO FINANCEIRO

Para elaborao do Plano Financeiro foi realizado um levantamento dos

custos iniciais para abertura da empresa, a fim de se obter o investimento inicial
necessrio.
Foram feitas, tambm, projees de receitas e despesas, fluxo de caixa e
demonstrativo de resultados para o perodo de cinco anos. Para determinao das
receitas, como se trata de diferentes produtos com preo varivel, utilizou-se um
valor mdio para cada tipo de produto.

5.5.1 Investimento Inicial

Para o clculo do investimento inicial foram considerados: a necessidade de

investimento fixo inicial, englobando a necessidade de reformas prediais,
equipamentos, mveis e utenslios; as despesas pr-operacionais, que dizem
respeito a outros gastos necessrios para abertura da empresa; e o capital de giro
inicial, que corresponde aos gastos operacionais necessrios para o incio das
atividades, incluindo o custo fixo mensal, o estoque inicial e um percentual de 20%
de margem de segurana para despesas no previstas. Nas Tabelas 3, 4 e 5
apresenta-se o detalhamento de cada parcela do investimento inicial:

52

Tabela 3 Investimento fixo

Obras e instalaes
Reparos nas paredes e pintura
Porteiro eletrnico
Subtotal 1

Quantidade

Mveis e utenslios
Mesas
Cadeiras
Puffes
Estantes
Estante atelier
Balcao expositor central
Outros expositores
Sof dois lugares
Espelho
Tapete
Subtotal 2

Quantidade
3
4
2
2
1
1

Mquinas/equipamentos
Computador porttil
Mquina de costura
Ar condicinado split
Cafeteira
Ferro e tbua de passar
Subtotal 3
Total em investimentos fixos

Quantidade
1
1
1
1
1

1
1
1

Valor em
Valor unitrio R$
800,00
350,00
1.150,00
Valor em
Valor unitrio R$
200,00
600,00
125,00
448,00
190,00
380,00
460,00
920,00
140,00
90,00
300,00
300,00
100,00
528,00
528,00
250,00
250,00
80,00
80,00
3.798,00
Valor em
Valor unitrio R$
1.600,00
1.600,00
1.000,00
1.000,00
1.300,00
1.300,00
75,00
75,00
200,00
200,00
4.175,00
9.123,00

Tabela 4 Despesas pr-operacionais

Treinamentos
Curso modelagem em tecido
Curso confeccao de bolsas
Curso de patchwork
Subtotal 1
Outros
Contador abertura da empresa
Elaboracao do site
Subtotal 2
TOTAL EM DESPESAS PR-OPERACIONAIS

Valor em R$
1.000,00
220,00
120,00
1.340,00
Valor em R$
500,00
500,00
1.000,00
2.340,00

53

Tabela 5 Capital de Giro inicial

Item
Estoque inicial
Custo fixo mensal
Reserva (20%)
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO INICIAL

Valor em R$
2.058,00
1.188,20
649,24
3.895,44

A composio do custo fixo mensal consta na Tabela 7.

A seguir, apresenta-se o valor do investimento inicial estimado, somando-se o
investimento fixo inicial, as despesas pr-operacionais e o capital de giro inicial
(Tabela 6).
Tabela 6 Estimativa do investimento inicial total
Investimentos fixos
Despesas pr-operacionais
Capital de giro inicial
INVESTIMENTO INICIAL

9.123,00
2.340,00
3.895,44
15.358,44

5.5.2 Custo fixo mensal

Na Tabela 7 apresentada uma previso dos custos fixos mensais da

empresa nos primeiros cinco anos. Foi previsto um aumento anual de 5% dos
custos, refletindo os possveis efeitos da inflao.
No primeiro ano de funcionamento, no foi previsto o recebimento de prlabore. Do segundo ao quarto ano, previsto um pr-labore de R$ 300,00 para cada
scia e de R$ 500,00 no quinto ano. importante frisar que a empresa, inicialmente
no ser a principal fonte de renda para nenhuma das scias, que mantero,
paralelamente, suas atuais atividades e fontes de renda.

54

Tabela 7 Custo fixo mensal

Ano 1

Item
Pr-labore
INSS pr-labore
Contador (honorrios)
Telefone fixo + Internet
Telefone mvel (scias)
Servios de limpeza
Seguro
Material escritrio e gneros alimentcios
Material de limpeza e higiene
Manuteno
IPTU
Energia eltrica
gua
Transporte
Depreciao
TOTAL

0,00
0,00
150,00
130,00
200,00
200,00
4,59
60,00
30,00
6,33
17,00
100,00
20,00
200,00
70,28

Ano 2
Ano 3
(Valores em R$)
900,00
900,00
180,00
180,00
157,50
165,38
136,50
143,33
210,00
220,50
210,00
220,50
4,82
5,06
63,00
66,15
31,50
33,08
6,65
6,98
17,85
18,74
105,00
110,25
21,00
22,05
210,00
220,50
73,79
77,48

1.188,20 2.327,61

2.389,99

Ano 4

Ano 5

900,00 1.500,00
180,00
300,00
173,64
182,33
150,49
158,02
231,53
243,10
231,53
243,10
5,32
5,58
69,46
72,93
34,73
36,47
7,33
7,70
19,68
20,66
115,76
121,55
23,15
24,31
231,53
243,10
81,35
85,42

2.455,49 3.244,26

As formaes dos custos de seguro, manuteno e depreciao so

demonstradas na Tabela 8.
Tabela 8 Custos com depreciao, manuteno e seguros.
Investimento
Fixo

Depreciao
Taxa*
Valor
4,00%
R$ 46,00
10,00% R$ 417,50
10,00% R$ 379,80

Manuteno
Taxa*
Valor
0,50%
R$ 5,75
1,50%
R$ 62,63
0,20%
R$ 7,60

Seguro
Taxa*
Valor
0,50% R$ 5,75
1,00% R$ 41,75
0,20% R$ 7,60

Total anual
R$ 9.123,00
R$ 843,30
Total mensal
R$ 70,28
Total Mensal Depreciao, Manuteno e Seguros
* Obs.: taxa anual

R$ 75,97
R$ 6,33

R$ 55,10
R$ 4,59
R$ 81,20

Discriminao
Obras civis
Mq./Equip.
Mveis/Utenslios

R$ 1.150,00
R$ 4.175,00
R$ 3.798,00

5.5.3 Previso de Receitas

O clculo estimativo das receitas nos primeiros cinco anos foi efetuado
atravs da definio de um custo mdio para cada produto e a aplicao de uma
margem padro sobre este custo. Foi utilizado um valor mdio para cada produto,

55

cujos custos podem variar de acordo com os materiais utilizados e a complexidade

de produo. Sendo assim, a composio do custo mdio de cada produto
demonstrada no Anexo F.
Prev-se um aumento de 40% do primeiro para o segundo ano, tendo em
vista a boa perspectiva no aumento do nmero de clientes, de acordo com as
estratgias da empresa. No entanto, a partir do terceiro ano, a tendncia uma
maior estabilidade no aumento das receitas.
A Tabela 9 demonstra uma estimativa de receita anual nos primeiros cinco
anos. Em todos os anos, alm do aumento da receita previsto, foi considerado o
aumento de 5% relativo previso da inflao.
No Anexo G so demonstrados os valores do custo de produo anual e
mensal.
Tabela 9 Estimativa de Receita Anual
Receita Bruta % variao anual*
Ano 1
R$ 50.400,00
Ano 2
R$ 73.080,00
45%
Ano 3
R$ 84.042,00
15%
Ano 4
R$ 96.648,30
15%
Ano 5
R$ 111.145,55
15%
* 5% de inflao ao ano + previso de aumento de receitas

5.5.4 Impostos

Por se enquadrar no conceito de microempresa (com receita bruta anual igual

ou inferior a R$ 240.000,00), se adotar como regime tributrio o Simples Nacional,
que abrange o recolhimento unificado de todos os impostos nacionais, como:
Imposto Sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ); Imposto sobre Produtos
Industrializados

(IPI);

Contribuio

Social

sobre

Lucro

Lquido

(CSLL);

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Contribuio

para o PIS/Pasep; e Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de
Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicao (ICMS); (RECEITA FEDERAL, [2007?]).

56

A alquota devida pelas empresas optantes pelo Simples Nacional varia de

acordo com a receita bruta anual. No Anexo H apresentada Tabela constante na
Lei Complementar 123/2006, que modificou as faixas de tributao.

5.5.5 Fluxo de caixa

Na Tabela 10 apresentada a projeo do Fluxo de Caixa da empresa nos

primeiros cinco anos.
A previso de Fluxo de Caixa mensal no primeiro ano de funcionamento da
empresa descrito no Anexo I.
Tabela 10 Projeo de Fluxo de Caixa nos primeiros cinco anos
Descrio
Investimento Inicial
Saldo inicial de caixa
Total de entradas
Receita vendas
(-)Inadimplncias
Total de sadas
(-) Despesas gerais e
administrativas
(-) Despesas com
produo
(-) Despesas com
vendas
(-) Impostos (simples)
Fluxo do perodo
(+) Depreciao
Saldo acumulado de
caixa

ano 0

ano 1

ano 2

ano 3

ano 4

ano 5

(15.358,44)
3.895,44
13.412,37 19.617,95 30.106,95 45.592,31
50.148,00 72.714,60 83.621,79 96.165,06 110.589,82
50.400,00 73.080,00 84.042,00 96.648,30 111.145,55
(252,00)
(365,40)
(420,21)
(483,24)
(555,73)
(41.474,37) (67.394,49) (74.062,53) (81.655,92) (98.949,73)

0,5

(14.258,37) (27.931,29) (28.679,85) (29.465,84) (38.931,13)

(24.696,00) (35.809,20) (41.180,58) (47.357,67) (54.461,32)
1
4
(15.358,44)

(15.358,44)

(504,00)
(2.016,00)

(730,80)
(2.923,20)

(840,42)
(3.361,68)

(966,48)
(3.865,93)

(1.111,46)
(4.445,82)

8.673,63

5.320,11

9.559,26

14.509,13

11.640,09

843,30

885,47

929,74

976,23

1.025,04

13.412,37

19.617,95

30.106,95

45.592,31

58.257,43

5.5.6 Ponto de Equilbrio

Conforme citado anteriormente, chega-se ao ponto de equilbrio atravs do

seguinte clculo:

57

Ponto de equilbrio =

1.188,20

= 2.329,80

1-(2.058/4.200)
Sendo assim, a empresa precisa de uma receita de R$ 2.329,80 mensais
para cobrir seus custos fixos e variveis.

5.5.7 Apurao dos resultados

A Tabela 11 apresenta projees de Demonstrativo de Resultados para os

cinco primeiros anos de operao da empresa.
Tabela 11 Demonstrativo de Resultados para os cinco primeiros anos

Receita Bruta de vendas

(-) Dedues
(-) Inadimplncia
Receita lquida de vendas
(-) Custo produtos vendidos
Lucro bruto
(-) Despesas operacionais
Despesas gerais e
administrativas
Despesas com vendas
Resultado operacional
(-) Imposto (simples)
Lucro lquido

Ano 1
50.400,00
(252,00)
(252,00)

50.148,00
(24.696,00)
25.452,00
(14.762,37)

Ano 2
73.080,00
(365,40)

Ano 3
84.042,00
(420,21)

(365,40)

(420,21)

72.714,60
83.621,79
(35.809,20) (41.180,58)
36.905,40
42.441,21
(28.662,09) (29.520,27)

Ano 4
96.648,30
(483,24)

Ano 5
111.145,55
(555,73)

(483,24)

(555,73)

96.165,06
(47.357,67)
48.807,39
(30.432,33)

110.589,82
(54.461,32)
56.128,50
(40.042,59)
(38.931,13)

(14.258,37)

(27.931,29)

(28.679,85)

(29.465,84)

(504,00)

(730,80)

(840,42)

(966,48)

(1.111,46)

10.689,63
(2.016,00)
8.673,63

8.243,31
(2.923,20)
5.320,11

12.920,94
(3.361,68)
9.559,26

18.375,07
(3.865,93)
14.509,13

16.085,91
(4.445,82)
11.640,09

importante ressaltar que o DRE (Demonstrativo de Resultado do

Exerccio) apresentado como padro no prev a tributao atravs do Simples
Nacional. Sendo assim, foi feita uma adaptao na projeo apresentadas.

58

5.5.8 Clculo de viabilidade (TIR, VPL e payback)

A Tabela 12 apresenta alguns indicadores que possibilitam uma anlise do

empreendimento: VPL (Valor Presente Lquido), TIR (Taxa Interna de Retorno) e
Payback.

Tabela 12 Clculo de indicadores

ANO 0
INVESTIMENTO
C. GIRO
LUCRO LQUIDO

TIR

5.320,11

9.559,26

ANO 5

14.509,13 11.640,09
1.025,04
12.665,13

9.516,93

6.205,58 10.489,00 15.485,36

12.665,13

(15.358,44) (5.841,50)

364,08 10.853,07 26.338,43

39.003,56

(15.358,44)

0,00

1,94

0,00

0,00

0,00

6.546,13

2.936,01

3.413,47

3.466,34

1.950,05

(15.358,44) (8.812,31) (5.876,30) (2.462,83)

1.003,50

2.953,56

3,71

0,00

(15.358,44)

0,00
Tx ms

VPL

3.895,44
8.673,63

ANO 4

885,47
929,74
976,23
6.205,58 10.489,00 15.485,36

PAYBACK
DESCONTADO

CUSTO DE
OPORTUNIDADE
RISCO
CUSTO DE CAPITAL

ANO 3

843,30
9.516,93

PAYBACK SIMPLES
FLUXO DE CAIXA
DESCONTADO
FC DESCONTADO
ACUMULADO

ANO 2

(15.358,44)

DEPRECIAO
FLUXO DE CAIXA
FLUXO DE CAIXA
LQUIDO
FLUXO DE CAIXA
LQUIDO ACUMULADO

ANO 1

1,20%
2,21%
3,41%

0,00

0,00

Tx ano
15,4%
30,0%
45,4%

2.954
56,17%

Como pode ser observado, o Valor Presente Lquido de R$ 2.954,00, o que

significa que a empresa obtm, conforme as projees feitas, resultado positivo. A

59

Taxa Interna de Retorno de 56,17%, maior que o custo de capital, representando

tambm um valor favorvel.
Depreende-se tambm que o tempo necessrio para o retorno do
investimento de 3 anos e 10 meses, segundo o clculo do payback descontado,
por considerar o valor do dinheiro no tempo.

60

CONSIDERAES FINAIS

Este estudo teve como principal objetivo a elaborao de um Plano de

Negcios que fornecesse informaes para trs futuras scias em seu propsito de
abertura de uma empresa de produo e comercializao de acessrios femininos e
artigos de decorao.
O objetivo citado foi alcanado, na medida em que este trabalho proporcionou
a consolidao da idia de abertura da empresa, auxiliando em definies
importantes para o negcio. Este estudo possibilitou que se traassem diretrizes
para o incio efetivo das atividades.
Somente a existncia de uma idia no suficiente para o incio de um
empreendimento. preciso aproveitar as oportunidades, colocando em prtica os
objetivos pretendidos.
A definio do conceito do negcio se estabeleceu no decorrer da elaborao
do Plano, conforme as informaes foram sendo obtidas. O entendimento do
conceito do negcio, que envolve o tipo de produto e a forma de criao, produo e
comercializao, essencial para a formao das estratgias de marketing
utilizadas. Todas as aes devem ser pensadas em colocadas em prtica de acordo
com o pblico que a empresa quer atingir e conforme a empresa quer ser vista por
este mesmo pblico, ou seja, o posicionamento que se pretende ter dentro do
mercado. Dentro deste contexto, pode-se afirmar que a empresa est com um
posicionamento correto, pois os atributos dos produtos definidos como essenciais
pelas scias, ajustam-se queles valorizados pelo mercado alvo da empresa.
A partir das informaes obtidas com este Plano de Negcios, pode-se
concluir que as perspectivas para a empresa so positivas. No entanto, para isto,
imprescindvel o acompanhamento do mercado, especialmente pela relao da
empresa com a moda, setor que se modifica constantemente, pois permanente a
criao de novos produtos e a mudana de tendncias.
A observao da concorrncia tambm essencial para o sucesso do
negcio, principalmente devido ao aumento crescente do nmero de pessoas que
produzem e comercializam artigos artesanais. Sendo assim, as scias devem estar
atentas aos anseios de suas clientes, buscando inovaes em relao
concorrncia.

61

Pode-se, afirmar, portanto, que o estudo realizado servir como subsdio para
a abertura da empresa. Entretanto, as informaes aqui constantes no so
estticas e, conforme o desenvolvimento do negcio, devem ser revistas e
ampliadas, para que este seja um instrumento eficiente no acompanhamento do
crescimento da empresa.

62

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66

ANEXOS

67

ANEXO A MODELOS DE PRODUTOS

Bolsa em veludo com elastano e forro em

cetim. Fechamento com boto imantado.

Modelo-piloto em sarja e fechamento com

Bolsa em veludo cotel e forro em algodo.

Fechamento com fita e detalhe em feltro.

Bolsa saco em pelcia, forro em cetim.

Fechamento com fita de cetim.

Modelo-piloto em jeans e forro em cetim.

Modelo-piloto de bolsa para compras.

fita.

68

Modelo-piloto em chita e fechamento com

boto imantado. Detalhe com argola em
acrlico.

Mantas

Pulseiras

Pulseiras

Colares

Almofada com fitas de cetim

69

ANEXO B SUGESTO DE LAYOUT DOS ESPAOS

70

ANEXO C ZONAS DE USO DO MUNICPIO DE PORTO ALEGRE

Fonte: PORTO ALEGRE (1999)

71

ANEXO D CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES PELO PDDUA

PDDUA
CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES
2.1.1. Comrcio varejista INCUO:
2.1.1.1. antiguidades
2.1.1.2. armarinho/bijuterias
2.1.1.3. armazm
2.1.1.4. artigos desportivos
2.1.1.5. artigos fotogrficos
2.1.1.6. artigos de plstico e borracha
2.1.1.7. artigos do vesturio
2.1.1.8. artigos lotricos
2.1.1.9. bazar
2.1.1.10. brinquedos
2.1.1.11. calados/artefatos de couro
2.1.1.12. carnes e derivados
2.1.1.13. confeitaria/ bomboniere
2.1.1.14. farmcia/drogaria/perfumaria sem
manipulao
2.1.1.15. ferragem
2.1.1.16. floricultura
2.1.1.17. loja de flores e folhagens
2.1.1.18. fruteira
2.1.1.19. joalheria
2.1.1.20. livraria
2.1.1.21. material eltrico
2.1.1.22. tica
2.1.1.23. papelaria
2.1.1.24. presentes/artesanatos/souvenirs
2.1.1.25. tabacaria/revistas
2.1.1.26. vidraaria
2.1.1.27. instrumentos mdico hospitalares/material
odontolgico, aparelhos ortopdicos e equipamentos
cientficos e de laboratrios
Fonte: PORTO ALEGRE (1999)

72

ANEXO E IMPLANTAO DE ATIVIDADES COFORME REA

Fonte: PORTO ALEGRE (1999)

73

ANEXO F ESTIMATIVAS DE CUSTO E PREO

Bolsa

Tecido
Tecido forro
Outros acessrios e complementos
Custo de confeco
Custo total bolsa
Shopping bag

Tecido
Custo de confeco
Custo total shopping bag
Pulseira tamanho 1

Argola de acrlico
Tecido
Custo total pulseira tamanho 1
Pulseira tamanho 2

20

qtde inicial

Qtde.
0,8
0,8
1
1
20

qtde inicial

Qtde.
0,3
1

qtde inicial

Qtde.

Unidade
un
m

1
0,03
15

qtde inicial

1
0,05
15

Tecido
Tecido forro
Enchimento
Custo de confeco
Custo total almofada tecido
Almofada fitas

Fitas
Tecido forro
Enchimento
Custo de confeco
Custo total almofada fitas
Capa para celular

Feltro capa celular

Tecidos algodo estampados capa
Outros capa celular
Custo total capa celular
Colar
Custo mdio colar
Mantas

1
0,05
15

Unidade
un
m
qtde inicial

Qtde.
0,4
0,4
1/3
1
15

Unidade
m
m

qtde inicial

Qtde.
20
0,6
1/3
1
20

Unidade
m
m

qtde inicial

Qtde.
0,0333
0,0333
1

Unidade
m
m

10

qtde inicial

10

qtde inicial

Qtde.
L/Linha
Custo total manta

Unidade
un
m
qtde inicial

Qtde.
Argola de acrlico
Tecido
Custo total pulseira tamanho 3
Almofada tecido

Unidade
m

300

Qtde.
Argola de acrlico
Tecido
Custo total pulseira tamanho 2
Pulseira tamanho 3

Unidade
m
m

Unidade
novelos

Custo mdio item it

880,00
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
20,00
16,00
10,00
8,00
10,00
10,00
10,00
10,00
44,00
Custo mdio item
170,00
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
15,00
4,50
4,00
4,00
8,50
Custo mdio item
192,00
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
0,19
0,19
15
0,45
0,64
Custo mdio item
26,25
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
1
1
15
0,75
1,75
Custo mdio item
41,25
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
2
2
15
0,75
2,75
Custo mdio item
294,50
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
20,00
8,00
2,50
1,00
13,90
4,63
6,00
6,00
19,63
Custo mdio item
272,00
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
0,30
6,00
2,50
1,50
13,90
4,63
6,00
6,00
18,13
Custo mdio item
26,67
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
10,00
0,33
15,00
0,50
0,50
0,50
1,33
Custo mdio item
50,00
5,00
Custo mdio item
140,00
Preo mdio
Custo unitrio
unitrio
total
7,00
14,00
14,00
Custo producao
total

Sugesto
Preo
venda

Receita
vendas

88,00 1.760,00

17,00

340,00

1,67

501,00

3,50

52,50

5,50

82,50

38,00

570,00

36,00

540,00

3,00

60,00

10,00

100,00

28,00

280,00

2.092,67 Receita total 4.286,00

lucro/venda

51%

74

ANEXO G RELAO CUSTO DE PRODUO E RECEITA

custo
produo
anual
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5

24.696,00
35.809,20
41.180,58
47.357,67
54.461,32

receita bruta
mensal
4.200,00
6.090,00
7.003,50
8.054,03
9.262,13

custo
produo
mensal

receita bruta custo

produo

2.058,00
2.984,10
3.431,72
3.946,47
4.538,44

2.142,00
3.105,90
3.571,79
4.107,55
4.723,69

lucro /preo de
venda
51%
51%
51%
51%
51%

75

ANEXO H TABELA DE TRIBUTAO DO SIMPLES NACIONAL

Receita Bruta em 12 meses
(em R$)

ALQUOTA

IRPJ

CSLL

COFINS

PIS/PASEP

INSS

ICMS

At 120.000,00

4,00%

0,00%

0,21%

0,74%

0,00%

1,80%

1,25%

De 120.000,01 a 240.000,00

5,47%

0,00%

0,36%

1,08%

0,00%

2,17%

1,86%

De 240.000,01 a 360.000,00

6,84%

0,31%

0,31%

0,95%

0,23%

2,71%

2,33%

De 360.000,01 a 480.000,00

7,54%

0,35%

0,35%

1,04%

0,25%

2,99%

2,56%

De 480.000,01 a 600.000,00

7,60%

0,35%

0,35%

1,05%

0,25%

3,02%

2,58%

De 600.000,01 a 720.000,00

8,28%

0,38%

0,38%

1,15%

0,27%

3,28%

2,82%

De 720.000,01 a 840.000,00

8,36%

0,39%

0,39%

1,16%

0,28%

3,30%

2,84%

De 840.000,01 a 960.000,00

8,45%

0,39%

0,39%

1,17%

0,28%

3,35%

2,87%

De 960.000,01 a 1.080.000,00

9,03%

0,42%

0,42%

1,25%

0,30%

3,57%

3,07%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00

9,12%

0,43%

0,43%

1,26%

0,30%

3,60%

3,10%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00

9,95%

0,46%

0,46%

1,38%

0,33%

3,94%

3,38%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00

10,04%

0,46%

0,46%

1,39%

0,33%

3,99%

3,41%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00

10,13%

0,47%

0,47%

1,40%

0,33%

4,01%

3,45%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00

10,23%

0,47%

0,47%

1,42%

0,34%

4,05%

3,48%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00

10,32%

0,48%

0,48%

1,43%

0,34%

4,08%

3,51%

De 1.800.000,01 a 1.920.000,00

11,23%

0,52%

0,52%

1,56%

0,37%

4,44%

3,82%

De 1.920.000,01 a 2.040.000,00

11,32%

0,52%

0,52%

1,57%

0,37%

4,49%

3,85%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00

11,42%

0,53%

0,53%

1,58%

0,38%

4,52%

3,88%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00

11,51%

0,53%

0,53%

1,60%

0,38%

4,56%

3,91%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00

11,61%

0,54%

0,54%

1,60%

0,38%

4,60%

3,95%

Fonte: BRASIL (2006)

76

ANEXO I FLUXO DE CAIXA MENSAL NO ANO 1

Descrio

ms 0

ms 1

ms 2

ms 3

ms 4

Saldo inicial de caixa

3.895,44

4.688,51

5.481,59

Total de entradas

4.179,00

4.179,00

4.179,00

Receita vendas

4.200,00

4.200,00

4.200,00

(21,00)

(21,00)

(21,00)

Investimento Inicial

(-)Inadimplncias

ms 5

ms 6

6.274,67

7.067,75

7.860,83

4.179,00

4.179,00

4.179,00

4.200,00

4.200,00

4.200,00

(15.358,44)

(21,00)

(21,00)

(21,00)

Total de sadas

0,5%

(3.456,20) (3.456,20) (3.456,20)

(3.456,20)

(3.456,20)

(3.456,20)

(-) Despesas gerais e

administrativas

(1.188,20) (1.188,20) (1.188,20)

(1.188,20)

(1.188,20)

(1.188,20)

(2.058,00) (2.058,00) (2.058,00)

(2.058,00)

(-) Despesas com produo

(2.058,00)

(2.058,00)

(-) Despesas com vendas

1%

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(-) Impostos (simples)

4%

(168,00)

(168,00)

(168,00)

(168,00)

(168,00)

(168,00)

722,80

722,80

722,80

722,80

722,80

722,80

70,28

70,28

70,28

70,28

70,28

70,28

(15.358,44)

4.688,51

5.481,59

6.274,67

7.067,75

7.860,83

8.653,90

ms 7

ms 8

ms 9

ms 10

ms 11

ms 12

Saldo inicial de caixa

8.653,90

9.446,98

10.240,06

11.033,14

11.826,21

12.619,29

Total de entradas

4.179,00

4.179,00

4.179,00

4.179,00

4.179,00

4.179,00

Receita vendas

4.200,00

4.200,00

4.200,00

4.200,00

4.200,00

4.200,00

(21,00)

(21,00)

(21,00)

(21,00)

(21,00)

(21,00)

(3.456,20)

(3.456,20)

(3.456,20)

(3.456,20)

(3.456,20)

(3.456,20)

Fluxo do perodo

(15.358,44)

(+) Depreciao
Saldo acumulado de caixa

Descrio
Investimento Inicial

(-)Inadimplncias

0,5%

Total de sadas
(-) Despesas gerais e
administrativas

(1.188,20)

(1.188,20)

(1.188,20)

(1.188,20)

(1.188,20)

(1.188,20)

(-) Despesas com produo

(2.058,00)

(2.058,00)

(2.058,00)

(2.058,00)

(2.058,00)

(2.058,00)

(-) Despesas com vendas

1%

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(42,00)

(-) Impostos (simples)

4%

(168,00)

(168,00)

(168,00)

(168,00)

(168,00)

(168,00)

Fluxo do perodo

722,80

722,80

722,80

722,80

722,80

722,80

(+) Depreciao

70,28

70,28

70,28

70,28

70,28

70,28

9.446,98

10.240,06

11.033,14

11.826,21

12.619,29

13.412,37

Saldo acumulado de caixa