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UNIDAD TEMTICA 2

LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

MSTER UNIVERSITARIO EN GESTIN Y DISEO

DE PROYECTOS E INSTALACIONES
octubre 2014
ASIGNATURA
GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

UNIDAD 2. LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

NDICE
Pgina

OBJETIVOS. ................................................................................................................................. 3
INTRODUCCION. ......................................................................................................................... 5
2.1. TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO. ............................................. 7
2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION.............................. 8
2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS................ 9
2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR. ......... 10
2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS. ...................................................................... 10
2.2. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ..................................................................... 13
2.3. TIPOS DE PROYECTOS............................................................................................ 14
2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ............................ 14
2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ...................... 15
2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS. ......................... 16
2.4. LA ORGANIZACIN DE LA DIP. .............................................................................. 18
2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA...................................................................... 18
2.4.2. ORGANIZACIN Y PROYECTO. ..................................................................... 23
2.4.3. LA INGENIERA DEL PROYECTO. .................................................................. 25
2.4.4. SELECCIN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO. .................. 26
2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO. ...................................................................... 27
2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION................................................................... 28
2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS. ............................................ 29
2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS....................... 32
2.5. EL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................................................. 32
2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................. 32
2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES. ........................................................................ 33
2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. .............................................................. 35
2.5.4. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO. ..................................................... 36
2.5.5. CARACTERISTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO................................ 38
2.6. ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCION. ................................................................ 39
2.6.1. LA EJECUCION MATERIAL DEL PROYECTO. ............................................... 39
2.6.2. PRINCIPALES
PROTAGONISTAS:
PROPIEDAD,
PROYECTISTA
Y
CONTRATISTA............................................................................................................... 39
2.6.3. ALTERNATIVA PROYECTISTA-PROFESIONAL DE LA PROPIEDAD........... 40
2.6.4. ALTERNATIVA PROYECTISTA-CONSULTOR................................................ 41
2.6.5. ALTERNATIVA PROYECTISTA-EMPRESA DE INGENIERIA......................... 42
2.6.6. PROYECTOS LLAVE EN MANO.................................................................... 44
2.7. LA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL PROYECTO........................................... 47
2.7.1. CURVA DE COSTES. PENDIENTE DE COSTES............................................ 47
2.7.2. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTES. ..................................................... 49
2.7.3. CURVA DE COSTES TOTALES....................................................................... 50
2.7.4. ASIGNACION DE RECURSOS......................................................................... 51
2.7.5. NIVELACION DE RECURSOS. ........................................................................ 52
RESUMEN................................................................................................................................... 55

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OBJETIVOS.
Disponer de una visin de los proyectos desde el punto de vista de la
ingeniera de sistemas.
Conocer cul es el ciclo de vida de un proyecto de ingeniera
Distinguir los diferentes tipo de proyectos en el campo de la ingeniera, y en
particular los proyectos en el sector agroalimentario y sus tipos
Conocer el significado de la Direccin Integrada de Proyectos (DIP) y su
organizacin
Conocer la importancia y funciones del Director del Proyecto (Project
Management)
Conocer las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto respecto de la
Direccin elegida
Estudiar algunos mtodos de optimizacin de los recursos del proyecto
aplicables en la DIP

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INTRODUCCION.

La Direccin Integrada de Proyectos (DIP) constituye una de las partes de la


Teora General de Proyectos, junto con la Ingeniera de Proyectos.
LA Direccin de los proyectos es una actividad que a veces puede llegar a ser
extremadamente difcil, conforme se incrementa la complejidad de los proyectos. La
aplicacin de la teora de sistemas al trabajo con los proyectos es bastante til, sobre
todo dado el carcter heterogneo de los conocimientos necesarios para llevarlos a
cabo y la necesaria implicacin de equipos de trabajo multidisciplinares.
La figura del Project Management en los proyectos es de enorme importancia,
tanto desde el punto de vista de su formacin como de sus habilidades organizativas y
de comunicacin respecto de las diferentes figuras implicadas en el proyecto: el
promotor, el contratista y el propio equipo de colaboradores del Director de proyecto.
No obstante, para el promotor son diversas las posibilidades de llevar a cabo la
ejecucin de su proyecto, existiendo as diversas modalidades de Direccin de
proyectos, en funcin de la procedencia e implicaciones de la Direccin de proyecto en
el mismo.
En cualquier caso, una de las funciones bsicas y ms demandadas por parte de
cualquier promotor a la hora de elegir la direccin de su proyecto es, junto con la
calidad del mismo, la optimizacin de los recursos que se van a consumir: tiempos,
materiales, mano de obra, costes en definitiva.

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2.1.

TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO.

A la hora de abordar los proyectos en general y en el mbito de la ingeniera en


particular, se ha venido empleando tradicionalmente la teora de sistemas. La
consideracin del conjunto del proyecto como un sistema, ayuda a dar solucin al
problema planteado en torno al mismo, bien se trate del proyecto de un producto
industrial (diseo industrial) o de un proyecto de procesos industriales o de otro tipo.
La teora de sistemas conjuga los dos mtodos existentes hasta el momento
sobre el proceso del conocimiento, en primer lugar el mtodo analtico, basado en los
tres pasos siguientes:
a)

Separacin del sujeto (sistema, circunstancia, etc.) en las partes que lo


constituyen.

b)

Estudio del comportamiento independiente de cada una de esas partes.

c)

Ensamblaje de las partes ya estudiadas para la comprensin del


conjunto.

Este mtodo haba sido el predominante desde el Renacimiento (anteriormente


se haba utilizado en las culturas clsicas griega y romana) hasta aproximadamente la
mitad del Siglo XX, tratndose de un mtodo estructuralista, en tanto que se centra en
el estudio de la estructura de los sistemas como compuestos por diversos elementos
ms simples.
El segundo mtodo de estudio de la realidad es el conocido como mtodo de
sntesis. Este mtodo trata de comprender las cosas vindolas como partes de un todo
ms amplio, y no en trminos de su estructura o composicin, sino de su cometido o
funcin. As pues, este enfoque sinttico atribuye relaciones ms complejas a los
diferentes objetos que forman parte de un sistema, definiendo ste como una serie de
objetos con determinada relacin entre esos objetos y entre sus propiedades (A.D.
Hall).
Mientras que el mtodo analtico clsico supona una escasa o nula interrelacin
entre las distintas partes del sistema y un comportamiento lineal de estas partes y por
tanto del conjunto, el mtodo propuesto por la teora de sistemas, que engloba al
mtodo sinttico, s que considera una fuerte relacin entre las distintas partes que
componen el sistema, adems de considerar un comportamiento de estas no lineal
(sistema de ecuaciones diferenciales), al reconocer relaciones entre las distintas
partes entre s, con el entorno y entre las diferentes propiedades de aquellas.
Los sistemas tal como se han descrito en la mencionada teora, gozan de una
serie de propiedades, principalmente las siguientes:
1)

Las caractersticas y el comportamiento de cada elemento de un


sistema afectan a las caractersticas y comportamiento de todo el
conjunto.

2)

La manera en que cada elemento del sistema afecta al conjunto


depende, al menos, de las caractersticas y el comportamiento de otro
elemento del conjunto (los elementos son interdependientes).

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3)

Si se subdividen de cualquier modo los elementos de un sistema, cada


subsistema mantendr las dos propiedades anteriores en relacin al
sistema (un sistema no puede dividirse en subsistema independientes).

2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION.


La clasificacin de los sistemas puede realizarse desde diferentes puntos de
vista. Se acepta generalmente una primera clasificacin entre sistemas naturales o
ecolgicos y sistemas artificiales o implementados por el hombre. Dentro de este
segundo grupo se acepta tambin la clasificacin entre los sistemas abstractos
(filosficos, sociales, econmicos, polticos) y aquellos mucho ms tangibles
denominados fsicos o mecnicos, dividindose estos a su vez entre cientficos
(fundamentales o de base) y tecnolgicos (con ms directa aplicacin prctica).
Por su parte, para establecer una jerarquizacin, se precisa concretar el punto
de vista desde la que se realiza la misma, que no es otro que el propio hombre.
Siguiendo este criterio, en 1956 K.E. Boulding estableci una ordenacin jerrquica
basada en nueve niveles diferentes (Tabla 2.1)
NIVEL
Estructuras estticas

Mecanismo de relojera

Mecanismo de control

Sistemas abiertos

DESCRIPSION Y EJEMPLOS
tomos, molculas, cristales,
estructuras biolgicas desde el
electrn microscpico hasta el
nivel macroscpico
Relojes, maquinaria
convencional en general,
sistemas solares
Termostatos,
servomecanismos,
mecanismos homeostticos en
organismos

TEORIA Y MODELOS
Por ej: frmulas estructurales
en qumica: cristalografa,
descripcin anatmicas
Fsicas convencionales, tales
como las leyes de la mecnica
(Newton y Einstein) y otros
Ciberntica: retroalimentacin y
teora de la informacin

a)Expansin de la teora fsica


a sistemas vivos (metabolismo)
b)Informacin almacenada en
Llama, clulas y organismos en
el cdigo gentico (ADN)
general
Conexin de a) y b) sin
clarificar

Organismos inferiores

Animales

Hombre

Organismos vivos: incremento


de la diferenciacin del sistema
(llamado divisin del trabajo
en el organismo), distincin de
la reproduccin funcional
individual (va del germen y
soma)
Incremento de la importancia
Orgenes de la teora de
del trnsito en la informacin
autmatas (relaciones SR);
(evolucin de receptores;
retroalimentacin (fenmenos
sistemas nerviosos;
reguladores); comportamientos
aprendizaje; principios de
autnomos (oscilaciones de
concienciacin)
relajacin) etc.
Simbolismo; pasado y futuro, el Incipiente teora del simbolismo

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yo y el mundo,
autoconcienciacin, etc. como
consecuencias: comunicacin
por medio del lenguaje, etc.

Sistemas socio-culturales

Sistemas simblicos

Estadsticas y leyes dinmicas


Poblaciones de organismos
en poblaciones; sociologa,
(humanos incluidos);
economa, posiblemente
comunidades con smbolos
historia
asignados (culturas) solo en el
Orgenes de una teora de los
hombre.
sistemas culturales
Algoritmos de los smboloes
(por ej.: matemticas,
Lenguaje, lgica, matemticas,
gramtica, reglas de juego
ciencias, arte, moral, etc.
tales como en artes visuales,
msica, etc.)

Tabla 2.1. Tabla de Boulding (1956) de ordenacin jerrquica.

De entre todo los sistemas que podamos encontrar en cualquier clasificacin


como la anterior, el ms importante para el caso de los proyectos de ingeniera, son
los llamados sistemas tecnolgicos, siendo la caractersticas fundamental de estos, su
carcter multidisciplinar, al ser numerosas las tecnologas empleadas segn las
distintas ramas de la ingeniera, que pueden verse involucradas en nuestro sistema
proyecto. Esto hace que dichos sistemas se consideren complejos, por un lado por la
necesidad del tiempo requerido y por el otro por la inversin necesaria. A su vez estos
sistemas suelen tener un importante impacto desde el punto de vista medioambiental y
tambin desde el punto de vista social, lo que hace especialmente interesante su
correcto planteamiento inicial.

2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS.


Un concepto fundamental en los sistemas tecnolgicos es el conocido como
retroalimentacin (feedback). Este concepto constituye un autntico mtodo de trabajo
para desenvolverse en el desarrollo de proyecto en el mbito de la ingeniera.
El procedimiento feedback consiste bsicamente en el enlace o comunicacin
entre la informacin de entrada al sistema y la informacin de salida, de manera que si
los resultados obtenidos (salida) es correcta siguiendo los parmetros previstos, no
ocurre nada, mientras que si dichos resultados son errneos y no se ajustan a los
previsto, esta informacin es recogida mediante un receptor que la transmite mediante
un elemento de control al proceso de entrada corrigiendo la variable de entrada,
repitindose este procedimiento hasta que en la salida se obtienen los resultados
esperados, o se optimizan stos.
Este procedimiento puede tener una aplicacin puramente tecnolgica desde el
punto de vista de modificacin constante de los parmetros o variables con las que
acta cierta mquina o programa, o bien tener una aplicacin a nivel proyectual
teniendo como resultado la modificacin de las hiptesis de partida para la solucin de
un determinado problema proyecto.

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2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR.


Es de gran inters distinguir en la ingeniera de sistemas tres dimensiones
diferentes sobre las que debe centrarse la atencin del proyectista, y sin cuyo control
difcilmente se puede llegar a los resultados deseados.
Por un lado debe realizarse un control del tiempo, lo que permitir que las otras
dos dimensiones alcancen o no su fin. En segundo lugar se encuentra la metodologa
en tanto que el establecimiento de una secuencia lgica de actividades a seguir para
alcanzar un resultado exitoso en la resolucin de un proyecto. Por ltimo estara la
propia estructura formal del anlisis que precisa el proyecto, y que por lo general
implicar el conocimiento detallado de las diferentes disciplinas tecnolgicas que
puedan estar involucradas. En este sentido hay que tener en cuenta que por la propia
esencia de los sistemas tecnolgicos, esto llevar consigo el conocimiento de
diferentes disciplinas resultando por lo tanto complicado de abordar, siendo necesario
aplicar un enfoque multidisciplinar que incluya especialistas en las distintas reas de la
tecnologa necesarias en cada caso.

2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS.


La actividad creativa ha sido tradicionalmente fruto de la intuicin genial de los
cientficos, sabios o investigadores, si bien en los ltimos tiempos (a partir del Siglo XX
principalmente), se ha convertido esta actividad en algo mucho ms reglado y fruto de
un trabajo continuado y colaborativo entre grupos de investigadores de diferentes
zonas (incluso pases) a veces multidisciplinares.
La conversin de muchos de los resultados de investigacin en algo aplicable y
til para la sociedad, requiere de tiempo, dedicacin y recursos materiales (que
usualmente precisan dinero), lo cual ha obligado no solo a organizar el esfuerzo
creativo sino tambin a implementar soluciones eficaces para la utilizacin y
aprovechamiento de los resultados en el menor tiempo posible.
De esto se encarga la tecnologa creativa organizada, que facilita el paso desde
la investigacin fundamental a la investigacin aplicada y los desarrollos bsicos.
Las labores de investigacin por un lado y las de fabricacin y funcionamiento o
explotacin por el otro, son generalmente conocidas, pero no ocurre lo mismo con
aquellas otras que sirven de enlace entre las primeras y las ltimas, as que la TCO se
encarga de estas etapas intermedias de investigacin aplicada, diseo bsico y
proyecto.
El adecuado recorrido entre la investigacin fundamental y el problema que esa
investigacin pretende solucionar (la aplicacin prctica) constituye la esencia de la
Ingeniera de Sistemas, procurando acortar el tiempo entre uno y otro, es decir entre el
planteamiento de un problema real y la generacin de la solucin que lo satisface a
partir de esa investigacin fundamental.
Siguiendo la anterior argumentacin, podemos definir la Ingeniera de Sistemas
de la siguiente forma: se trata de la metodologa que permite planificar, programar y
disear en situaciones muy complejas, utilizando muchas y distintas disciplinas
cientficas y tecnolgicas, ninguna de las cuales puede tomar en cuenta todos los
factores.

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Segn A.D. Hall, la ingeniera de sistemas se puede clasificar en cinco etapas a


su vez agrupadas en dos: planeacin y seguimiento. As pues (Fig. 2.1):
Planeacin:
1) Estudio de sistemas
2) Plan exploratorio
3) Plan de desarrollo
Seguimiento:
4) Estudios durante el desarrollo
5) Retroalimentacin

Fig. 2.1. Interrelacin correspondencia entre las distintas fases de la Ingeniera de Sistemas (de Cos
Castillo).

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La metodologa utilizada en la Ingeniera de Sistemas obtiene su mayor nivel de


eficacia cuando sta se desarrolla dentro de las organizaciones o empresas,
necesitando para ello presta una especial atencin a los siguientes aspectos:
objetivos, organizacin, medios humanos y disciplinas afines.
a) Objetivos: han de estar subordinados a los de la propia empresa u
organizacin, aunque la IS tiene sus propios objetivos generales,
entando entre los ms habituales los siguientes:
-

Formular planes a largo plazo como marco para enlaza entre s


distintos proyectos.

Proporcional a la direccin la informacin necesaria para el control de


los planes de desarrollo de la empresa.

Distribuir equilibradamente los distintos recursos disponibles entre los


distintos planes de desarrollo.

Planificar los distintos proyectos dentro de un plan a largo plazo y


prever futuras necesidades de la organizacin a fin de prepararla
adecuadamente.

Asegurar la tecnologa ms moderna y tener siempre presentes las


nuevas ideas y mtodos dentro del campo de actividad de la
empresa.

b) Organizacin: dentro de las empresas se precisa de una adecuada


organizacin de las personas encargadas de aplicar la metodologa
de la IS. Por lo general, el sistema habitual de funcionamiento
departamental de las empresas (secciones, departamento, etc.) no
suele ser vlido, al necesitarse de mayor flexibilidad en el personal
encargado en la IS, por lo que suele ser ms prctica la creacin de
grupos concretos inter-departamentales que adems puedan verse
incrementados temporalmente en proyectos concretos segn
tecnologa especficas, etc.
c) Medios humanos: suele considerarse un perfil concreto al
denominado ingeniero de sistemas cuya procedencia suele ser
cualquier campo de la ingeniera:
-

Razonar
con
subjetivismos.

objetividad,

excluyendo

apasionamientos

Imaginacin y creatividad.

Facilidad para las relaciones humanas.

Facilidad de expresin y captacin, tanto en forma oral como escrita y


grfica.

d) Disciplinas afines: aunque la IS tiene relacin con muchas


tecnologas, hay dos disciplinas con las que mantiene mayor afinidad,
producindose a veces cierta confusin entre ellas, aunque se trata
de tcnicas distintas aunque complementarias: se trata de la
Investigacin de Operaciones (funcionamiento de sistemas
existentes) y el Diseo Tcnico Industrial (definicin de sistemas y
sus componentes).

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2.2.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

El proyecto es una actividad humana que discurre en el tiempo, dividindose


tradicionalmente en varias fases o etapas que, a veces, no tienen sus lmites
perfectamente definidos y por lo tanto presentan solapamientos.
Es importante diferenciar entre los proyectos de productos industriales (diseo
industrial) y los proyectos de procesos o sistemas de produccin de dichos productos,
es decir entre el producto y el proyecto de fabricacin de dicho producto, en lo
referente al ciclo de vida de ambos. As pues, mientras que el ciclo de vida del
producto industrial se estudia desde el punto de vista empresarial, siendo por tanto
ms largo en el tiempo, pues abarca el periodo de comercializacin hasta la retirada
de dicho producto y su sustitucin por otro nuevo (o modificado), en el caso de los
proyectos de fabricacin, se considera que su vida concluye con la puesta en servicio
del sistema productivo hasta alcanzar la plena produccin.
En referencia a los proyectos de proceso, stos suelen tener unas caractersticas
y un ciclo de vida comunes, con independencia del sector de la actividad al que
pertenezcan.
La fase I corresponde a los estudios previos para determinar la viabilidad del
proyecto y conseguir la aprobacin de la inversin necesaria.
La fase II se inicia con la definicin de los objetivos y el establecimiento de
organizacin, para continuar con la realizacin de la ingeniera bsica y
establecimiento del presupuesto y la programacin. En ella suele iniciarse
contratacin de los suministros principales que en muchas ocasiones inciden en
camino crtico necesario para cumplir el objetivo del plazo.

la
el
la
el

La fase III suele ser la de mayor duracin en el tiempo, ya que incluye todo el
desarrollo de la ingeniera as como la compra de todos los equipos y materiales,
construccin de obras civiles y montaje de las diferentes instalaciones y sistemas. Esta
fase termina cuando la ejecucin material del proyecto est prcticamente acabada y
incondiciones de iniciar el periodo de pruebas.
Por ltimo, la fase IV corresponde a las mencionadas pruebas, puesta en
marcha de las diferentes instalaciones y del conjunto del sistema, hasta alcanzar los
objetivos de la plena produccin.
Aunque el esquema general de seguimiento del sistema, como hemos dicho
anteriormente, suele ser comn en todos los proyectos de procesos, es importante
tener siempre en cuenta que no hay dos proyectos iguales.
En cuanto al solapamiento de las fases, ste es menos probable entre las fases I
y II, mayor entre las fases II y III, y bastante habitual entre las fases III y IV, sobre todo
en los proyectos de mayor complejidad, que pueden ir desarrollndose de forma
escalonada o por fases.

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2.3.

TIPOS DE PROYECTOS.

2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA.


Para cualquier tipo de proyecto existe una macroestructura relacionada con el
proceso con el que se enfrenta su resolucin, sin embargo, cada vez los proyectos son
ms complejos, de mayor tamao, e incorporan ms disciplinas distintas, siendo ms
exigentes en cuanto a los plazos de ejecucin, el mantenimiento de los plazos
previstos y la calidad global, siendo por esto que resuelta conveniente establecer una
tipologa a partir de los rasgos ms comunes a partir de la cual poder definir una
metodologa ms concreta. Esto facilita la aplicacin de la Ingeniera de Sistemas en
tanto que la hace ms especfica por ejemplo en lo que se refiere a la intervencin de
distintas disciplinas tecnolgicas. Otros aspectos, relacionados con la elaboracin de
presupuestos y el anlisis de la rentabilidad, o de la programacin en el tiempo de la
ejecucin, seguirn siendo por lo general bastante comunes a cualquier tipo de
proyecto.
Los criterios de clasificacin de los proyectos en el pueden ser diversos, as,
podemos clasificarlos en funcin del tamao de los mismos, los objetivos perseguidos,
las diferentes disciplinas que lo integran, o el campo de la ingeniera donde se
desarrollan, etc.
Con el propsito de obtener una clasificacin lo ms amplia posible, podemos
realizar una clasificacin que pone en relacin los objetivos que se desean conseguir
con los campos de la ingeniera en los que el proyecto se desarrolla, as tenemos:
a)

Productos naturales: involucra los campos de la ingeniera agronmica,


forestal, minera y oceanogrfica.

b)

Infraestructuras y edificaciones: involucra a la ingeniera civil y la


construccin.

c)

Productos manufacturados: involucra la ingeniera industrial, mecnica,


qumica, electrnica, automtica, aeronutica y naval.

d)

Servicios y sistemas: involucra a la ingeniera elctrica, energtica,


telecomunicaciones e informtica.

A simple vista apreciamos que esta clasificacin no es completamente estanca,


pero puede ser bastante til para progresar en el estudio de las metodologas de los
distintos tipos de proyectos planteados.
a) Productos naturales: se trata de proyecto que estn muy en contacto con el
medio que se va a tratar, que requieren de mucho trabajo de campo y gran soporte
documental, pero con escasa interrelacin entre los equipos y mquinas necesarios, lo
que evita la necesidad de una definicin minuciosa de los mismos que condiciones las
fases posteriores del trabajo.
b) Infraestructuras y edificaciones: est muy relacionada con disciplinas como la
topografa, la geotecnia, resistencia de materiales, etc., y exige proyectos muy
detallados en clculos y planos, cuya ejecucin es prcticamente independiente en el
tiempo con la realizacin de los documentos que configuran el proyecto, como ocurre
con el caso anterior.

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c) Productos manufacturados: exigen unos proyectos muy complejos, con


muchas disciplinas implicadas y numerosos equipos,
mquinas y aparatos
interconectados, que exigen gran atencin al detalle y abundantes especificaciones y
que pueden agruparse genricamente como proyectos industriales.
En este tipo de proyectos hay que hacer una clara distincin entre los proyectos
de productos industriales, que se conocen como diseo industrial, en el que tiene una
gran importancia los aspectos relacionados con la creatividad, ya comentados en el
tema anterior, y tambin con la I+D+i, en los que se incluye la realizacin de prototipos
y modelos experimentales o maquetas para ensayar sus definiciones y
funcionamiento. Por otro lado tenemos los proyectos dedicados a la fabricacin en
serie de dichos productos industriales, en condiciones de eficiencia y optimizacin del
proceso de produccin, a los que se conoce como proyectos de plantas industriales.
Son proyectos de proceso industrial, que en general suelen ser bastante
independientes del lugar y la ubicacin donde se vayan a implantar, ms all de la
repercusin econmica que estos aspectos puedan tener sobre el abastecimiento de
materias primas, transporte, mano de obra, etc.
En ambos casos se trata de proyectos en los que se precisa una minuciosa
definicin de todos los equipos y maquinaria que integran el sistema de produccin. Es
importante que no exista demasiada separacin temporal entre la fase documental y la
ejecucin del mismo a los efectos de que los equipos previstos no queden obsoletos
en sus prestaciones y tecnologa. As pues, en estos proyectos, la fase documental
suele estar solapada con la fase de ejecucin del proyecto.
d) Servicios y sistemas: se trata de proyectos por lo general con un alto
contenido tecnolgico. Los sistemas, en estos proyectos, vienen determinados por los
componentes seleccionados, que determinan la configuracin de los mismos. En este
tipo de proyectos, incluso los equipos previstos forman parte de la propia fase
documental del proyecto, que se realiza simultneamente con la fase de ejecucin.

2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA.


Con independencia del tipo de proyecto de que se trate, todos los proyectos en
el campo de la ingeniera cuentan con ciertas caractersticas comunes, siendo las ms
habituales
e
importantes
las
siguientes:
complejidad,
integralidad
y
multidisciplinariedad.
La complejidad viene determinada principalmente por su variedad, por la multitud
de ciencias y tecnologas que estn presentes en la vida cotidiana, todas ellas
involucradas de alguna manera en muchos de los objetivos en los que puede estar
implicado un proyecto, por supuesto en distinta medida e intensidad, segn los casos
concretos, de manera que para su abordaje resulta muy conveniente su divisin. Otros
factores redundan en este carcter complejo, como es el propio volumen y variabilidad
de trabajo que implican, el tamao de la inversin, el tiempo invertido
las
responsabilidades contradas.
La integralidad de los proyectos de la ingeniera est relacionada con el
completo desarrollo de los procesos previstos desde la concepcin de una idea inicial
hasta la consecucin de los resultados materializados tras la ejecucin del proyecto e
incluso el mismo cierre de la actividad.
La multidisciplinariedad por su parte resulta como consecuencia de las dos
anteriores caractersticas, siendo imposible afrontar las labores relacionadas con un
proyecto sin contar con amplios conocimientos tcnicos procedentes de las distintas

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disciplinas que con l puedan estar relacionadas y que obligatoriamente hemos de


dominar para alcanzar una satisfactoria solucin al problema proyecto planteado. Esta
circunstancia trae consigo el que en la actualidad resulte impensable el afrontar
determinado tipo de proyectos sin disponer de un adecuado equipo de trabajo
multidisciplinar.

2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS.


Segn se ha relacionado en el anterior apartado de clasificacin de los proyectos
de la ingeniera, podemos considerar los proyectos de plantas industriales como
situados en el lugar intermedio entre los que tienen su objetivo en el medio natural, las
infraestructuras y edificaciones, que no precisan de un minucioso detalle de los
elementos relacionados con la maquinaria y equipos, y el extremo opuesto,
representado por los proyectos de servicios y sistemas, en los que a partir de las
caractersticas de stos, se desarrolla la documentacin que configura el proyecto.
Este carcter equidistante de los proyectos industriales se manifiesta tambin en
lo que se refiere a las necesidades de inversin para la misma redaccin de los
documentos de proyecto tcnico, siendo mucho menor en el caso de los proyectos
relacionados con los productos naturales y la construccin en general (infraestructuras
y edificaciones), y muy relevante en el caso de proyectos de servicios y sistemas. En
este sentido, nos sirven tambin en mejor medida los proyectos industriales como
tipologa proyectual para establecer una metodologa que pueda de alguna manera
considerarse general para cualquier tipo de proyecto.
Podemos clasificar los proyectos industriales en cuatro grandes grupos: grandes
proyectos de inversin, instalaciones y plantas industriales, lneas y unidades de
produccin y mquinas, equipos y sus elementos.
a) Grandes proyectos de inversin:
Se trata ms bien de planes ambiciosos que tienen alta repercusin a nivel
econmico, social y a veces poltico, en grandes zonas del territorio (a nivel comarcal,
regional o incluso nacional, etc.), en los que inicialmente se priorizan aspectos de tipo
econmico de los que depende su ejecucin. Estos planes se dividirn luego en
proyectos y sub-proyectos que habrn de estar todos enlazados y coordinados, y para
los que posiblemente se prevean determinados servicios comunes, etc.
b) Instalaciones y plantas industriales:
Como concrecin de los grandes proyectos de inversin industrial surge la
necesidad de realizar distintos tipos de plantas e instalaciones, cuya ejecucin
constituye un proyecto integral en todas sus fases y aspectos.
La realizacin de estos proyectos configura el captulo ms amplio e importante
dentro del campo de la ingeniera industrial. Dentro de su mbito pueden sealarse
como tpicos, aunque sin ningn carcter limitativo, los sectores, instalaciones y
plantas siguientes:
- Industria electrnica
- Industria de transformacin
- Plantas de proceso:

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Refineras
Petroqumica
Fertilizantes
Qumica inorgnica
- Industrias de la alimentacin
- Farmacia
- Pasta, papel y cartn
- Cemento
- Centrales elctricas:
Hidrulicas
Trmicas
Nucleares
- Siderurgia y metalurgia
- Industria aeronutica y espacial
- Industria naval
C) Lneas y unidades de produccin

Las grandes plantas industriales estn formadas, habitualmente, por un conjunto


de edificios e instalaciones que albergan y soportan numerosas unidades y lneas de
produccin, cuyo estudio y diseo constituyen de por s proyectos independientes y
que estn, en muchos casos, interconectados, originando distintos sistemas de
produccin.
El anlisis de todos los componentes de una planta industrial lleva a su
descomposicin en esas distintas lneas y unidades de produccin, cuya sntesis
origina distintos sistemas que a su vez se integran e interrelacionan para constituir el
conjunto de la planta.
d) Mquinas, equipos y sus elementos. Prototipos
El ltimo captulo en el desarrollo de esta tipologa del proyecto industrial sera
el correspondiente a las mquinas y equipos que configuran cualquier instalacin
industrial, e incluso el de los elementos que los componen.
Todos estos elementos, mquinas y equipos son cada vez ms identificados en
la literatura sobre sistemas como hardware, para distinguirlos claramente del software,
entendido ste en su sentido ms amplio de estudios, planificacin, organizacin
y gestin, y no en el habitual de simple confeccin de programas de ordenador.
As se llega a las ltimas consecuencias del proyecto, entrando en el terreno
propio del diseo de mquinas y aparatos, y con mayor generalidad en el de productos
industriales, como se indic en el apartado anterior.
Este tipo de proyecto presenta unas caractersticas muy especiales, por
prevalecer totalmente los aspectos de diseo y conocimiento de materiales, a
desarrollar por pocos elementos muy especializados, sobre los de direccin,
organizacin y coordinacin de equipos multidisciplinares, que en este caso son de

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menor importancia, al contrario que en los tipos de proyectos enumerados


anteriormente.
En este terreno del diseo industrial hay que incluir la prctica totalidad de los
productos industriales, en su fase preliminar de prototipo, que precede a su produccin
masiva y posterior comercializacin.
Es bien conocido que los productos industriales, desde el gran bien de equipo
hasta el mnimo bien de consumo, deben pasar por esa etapa inicial de creacin,
donde arte y tcnica se confunden, antes de su lanzamiento industrial.
Esta labor creadora tiene sus propias caractersticas y metodologa, muy
prximas a la inventiva y a la investigacin, pero desafortunadamente alejadas del
entorno profesional y del quehacer habitual de la mayora de los profesionales de la
ingeniera.

2.4.

LA ORGANIZACIN DE LA DIP.

2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA.


Ya se ha visto en captulos anteriores cmo la decisin de aprobar un proyecto,
a partir de los estudios previos correspondientes, debe conducir a la definicin de
sus principales parmetros y la fijacin de sus objetivos. A partir de ese momento
el proyecto se va a desarrollar en el seno de una organizacin cuyas caractersticas
pueden ser muy variadas. Aunque las posibilidades son mltiples, en la prctica la
mayor parte de las veces la organizacin toma la forma de empresa, pblica o privada
con dos variantes: bien una empresa de nueva creacin, originada por el grupo
promotor del proyecto y que nace fundamentalmente para su desarrollo, o bien
una empresa ya existente y consolidada, que trata de expandir su actividad a travs
del nuevo proyecto en cuestin.
Si se trata de una nueva empresa, los estudios previos le habrn sido
encargados, muy probablemente, a una consultora y una vez aprobados stos y
decidido acometer a inversin puede actuarse con gran libertad, sin ningn
condicionamiento, y siempre en funcin de ese primer proyecto que va a ser la esencia
y objeto de los primeros aos de vida de la empresa.
En el caso, ms frecuente, de empresas existentes, y segn el tamao y
peculiaridades de stas, el proyecto suele nacer de las ideas de alguna persona o
grupo, cuyas actividades y personalidad condicionan grandemente esta primera etapa.
En las empresas grandes, las nuevas ideas suelen generarse en sus departamentos
de investigacin y desarrollo (I+D), nuevos proyectos, desarrollo, etc., ya que los
nombres que suelen aplicarse son muy diversos. En estos casos la forma de ejecutar
el nuevo trabajo est muy condicionada por la propia estructura, por la organizacin de
la empresa en cuyo seno nace el proyecto.
La empresa podr ser pequea, mediana o grande; con poco o mucho desarrollo
y en consecuencia ms o menos habituada a enfrentarse con nuevos proyectos;
utilizar pocas tcnicas y muy sofisticadas o muchas tcnicas distintas y
complementarias, con grandes problemas de coordinacin, etc.
Lgicamente, la mayor parte de las empresas no estn diseadas para acometer
nuevos proyectos, sino para desarrollar una serie de actividades que quizs, en das
pasados y lejanos, formaron parte de los proyectos con los que la organizacin se

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inici. La naturaleza de estas actividades ser la que fije el tipo de organizacin


de la empresa, y si entre sus trabajos frecuentes se encuentra el desarrollo de nuevos
proyectos, este hecho tendr su reflejo en dicha organizacin.
Las estructuras organizativas que puede adoptar una empresa son mltiples, y
en consecuencia, difciles de clasificar y definir, sin embargo hay tres tipos de
estructuras de organizacin con caractersticas muy definidas y que de alguna manera
se ven reflejadas en la mayora de las empresas existentes. Los tres tipos sealado:
son: la organizacin en unidades funcionales, la organizacin en equipos de proyecto
y las organizaciones hbridas, mixtas o en matriz.
2.4.1.1.

Organizacin en unidades funcionales.

Es la organizacin ms extendida en el sector industrial y en el de servicios, y


tambin la de mayor antigedad y tradicin. La estructura est formada por una serie
de unidades funcionales, responsable cada una de ellas de unas determinadas actividades y todas ellas coordinadas y en dependencia de la alta direccin, quien
adems se vale directamente de los asesoramientos necesarios.
A su vez, todas o algunas de estas unidades funcionales estn compuestas por
divisiones, departamentos, servicios o secciones, que a su vez acometen actividades
concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional.
Cuando una organizacin de este tipo tiene que enfrentarse a la realizacin de
un nuevo proyecto, lo suele acometer distribuyendo los trabajos que se van a realizar
entre las unidades ms adecuadas, y asignando la responsabilidad global,
habitualmente, a aquella unidad que tiene una mayor participacin en el trabajo.
A lo largo del desarrollo del proyecto es posible, y an frecuente, el que la
responsabilidad global se traslade de una unidad a otra, al ser sta la de mayor
importancia en una etapa posterior del proyecto.
a) Ventajas de las unidades funcionales
- El personal tcnico de una misma especialidad est totalmente agrupado en
su unidad correspondiente. Se incrementa as su incentivo de conocimiento
tcnico, y su afn de mejorar la eficacia en su rea de trabajo.
- Estando los expertos juntos, pueden complementar sus conocimientos y
conseguir, en su especialidad, el ms alto nivel de desarrollo tcnico dentro de la
organizacin.
Se necesita menos personal tcnico, ya que los esfuerzos en cada rea estn
totalmente centralizados, con lo que se obtiene mejor rendimiento global del
trabajo.
- Aumenta la flexibilidad en el uso del personal y se aprovechan mejor los
medios humanos.
- El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, con el consiguiente
enriquecimiento personal.
- Existe una gran continuidad en las polticas, procedimientos y organizacin
de las tareas de su especialidad de uno a otro proyecto.

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b) Inconvenientes de las unidades funcionales.


- Dificultad de controlar proyectos grandes, ya que su desarrollo est en manos
de muchas personas y distintas unidades, a las que resulta difcil exigir resultados,
sobre todo cuando, como sucede habitualmente, las tareas propias del nuevo proyecto
tienen que compatibilizarse con su trabajo habitual y rutinario.
- Es difcil determinar responsabilidades, ya que no hay un responsable nico.
- La gran divisin de tareas origina tambin serias dificultades de coordinacin
y es ms difcil el desarrollo armnico de todo el proyecto.
- Dado que la base de esta organizacin son las actividades tcnicas de cada
unidad, se propicia una mayor participacin y dedicacin a los problemas tcnicos del
proyecto, en detrimento de la coordinacin, planificacin y control,
que en estas organizaciones tienden a considerarse labores administrativas de
segundo nivel.
- El xito del nuevo proyecto est siempre subordinado a la carga de trabajo
rutinario que desarrolle en ese momento la empresa. Los responsables de las
unidades funcionales lucharn antes por alcanzar sus objetivos anuales de produccin
que por los del nuevo proyecto.
- La respuesta de esta organizacin a las necesidades del proyecto es muy
lenta.
- En estos casos, la alta direccin tiende ms a afianzar la organizacin que a
conseguir los objetivos del nuevo proyecto.
- En determinadas situaciones empresariales, pretender desarrollar un nuevo
proyecto de esta forma es condenarlo al fracaso.

2.4.1.2.

Organizacin en equipos de proyecto.

Este tipo de organizacin tiene un origen muy reciente, y se ha desarrollado


ms en el sector servicios que en el industrial. En ella se da la mxima importancia la
realizacin de proyectos independientes, y puede ser muy adecuada para empresas
en sectores punta como la electrnica, la industria aeroespacial o la industria de
defensa que es la que ms lo ha utilizado en Estados Unidos.
En estas organizaciones y dependiendo de la alta direccin, no existen unidades
funcionales, sino equipos de proyecto, cada uno de los cuales tiene que desarrollar
unos objetivos concretos e independientes de los dems.
Los equipos de proyecto actan con total libertad e independencia, utilizando
los medios puestos a su alcance y en contacto directo con los ms altos responsables
de la empresa. Cada equipo de proyecto puede estar desarrollando dos o tres trabajos
a la vez, siempre que utilicen tcnicas semejantes y se encuentren en etapas distintas
de su desarrollo.
Esta organizacin ha evolucionado en muchos casos, en funcin de los
productos fabricados, hasta convertirse en una estructura divisional, en la que cada
divisin integrada en la empresa tiene responsabilidad prcticamente total sobre uno o
varios de los productos que fabrica, habitualmente integrados en un mismo sector.

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a) Ventajas de los equipos de proyecto


- Control directo de todas las actividades del proyecto, con una lnea jerrquica
clara y definida, nica y completa.
- Considerable reduccin de los problemas de coordinacin; todos trabajan en
equipo con un objetivo claro y todos son partcipes en su xito o fracaso.
- Responsabilidades claras y centralizadas, con una lnea jerrquica de autoridad
y con conocimiento directo e inmediato de lo que est pasando.
b) Inconvenientes
- Multiplicacin de funciones, ya que cada proyecto se desarrolla con
independencia de los dems. Distintas personas de la organizacin estn trabajando
en las mismas actividades, pero para distintos proyectos.
- Puede ser difcil encontrar personal que est dispuesto a integrarse en grupos
sin "compaeros" especialistas con los que pueda contrastar opiniones
experiencias.
- Necesidades adicionales de personal, como consecuencia de esta
multiplicacin. Cuando este personal es caro y difcil de encontrar, hay un indudable
desperdicio de recursos.
- Es costosa y puede llegar a ser prohibitiva, si no realiza suficiente nmero de
proyectos y en un tiempo adecuado.
- No favorece la formacin de equipos tcnicos especializados, ya que stos
estn distribuidos entre varios proyectos y no hay una centralizacin de experiencias y
de esfuerzos, lo que puede comprometer las capacidades tcnicas
de la organizacin a largo plazo.
- Esta organizacin favorece a las personas inclinadas hacia las actividades
administrativas del proyecto, ya que son enteramente responsables de sus objetivos, y
puede ir en detrimento de los aspectos tcnicos del mismo, que sin
embargo son la base sobre la que el proyecto se desarrolla. Los especialistas
pueden quedar obsoletos en proyectos muy largos.
- Los tiempos muertos, siempre existentes a lo largo de las distintas etapas del
proyecto, no pueden compensarse con otras actividades productivas, por lo
que los costes globales de operacin de este sistema son muy altos. El proyecto tiene
que cargar con los costes de todo el personal asignado aunque est
parado.

2.4.1.3.

Organizacin en matriz.

Las dos organizaciones anteriores son estructuras extremas y bsicas que


definen un amplio abanico de posibilidades intermedias. Tambin, y como es lgico,
estas soluciones intermedias presentan caractersticas intermedias entre las de las
soluciones extremas, y ms o menos prximas a cada una de ellas segn el grado
de participacin de las dos estructuras extremas en la solucin adoptada.

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La organizacin ms tpica entre las mencionadas es la que se denomina


hbrida, mixta o en matriz, que trata de recoger las ventajas de ambos extremos, pero
que, desgraciadamente, tambin recoge sus inconvenientes.
La organizacin establece dos grandes reas, una dedicada a equipos de
proyecto y otra correspondiente a las unidades funcionales. Las unidades funcionales
realizan todas las actividades tcnicas, tanto en las operaciones normales de la
empresa, como en los nuevos proyectos. En estos casos, la direccin y gestin de
los nuevos proyectos corresponde al equipo de proyecto, quien tendr a su cargo
el desarrollo de uno o varios de stos.
Para cada proyecto, el equipo respectivo recibir la ayuda de los distintos
tcnicos que necesite, procedentes de las unidades funcionales, que realizan la parte
del trabajo que les haya sido encomendada. De esta forma permanecen agrupados
en su unidad funcional y son utilizados ms eficazmente en cada proyecto.
En esta organizacin la responsabilidad fundamental del director de proyecto
consiste en contestar cuestiones como: qu hay que hacer? (contenido, alcance y
calidad global), cundo hay que hacerlo? (planificacin y programacin), cunto va
a costar? (presupuesto).
El director de cada unidad funcional, a su vez, tendr la responsabilidad de
decidir quin lo va a hacer? (asignacin de personal), cmo lo hace? (calidad
tcnica).
Elementos fundamentales para el buen funcionamiento son los coordinadores
de cada unidad funcional asignados a cada proyecto. Ellos son los interlocutores
habituales de los directores de proyecto y los que transmiten instrucciones e informan
de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades.
Es habitual, cuando la participacin de una unidad funcional es importante, que
a las rdenes del coordinador existan una serie de responsables de cada uno de los
paquetes de trabajo asignados a la unidad.
El carcter mixto de esta solucin permite una gran flexibilidad en cuanto a la
forma de acometer un nuevo proyecto, e incluso en cuanto a modificar la organizacin
del mismo a lo largo de su ejecucin. Tambin es cierto que participa de las
ventajas e inconvenientes de las dos soluciones ms tradicionales, pero si se utiliza
con el debido equilibrio, puede sustituirlas ventajosamente.
El gran problema de este tipo de estructura es la falta de autoridad directa del
director de proyecto sobre los elementos asignados a su proyecto, pertenecientes
da unidad funcional.
Frente a la clara autoridad jerrquica, relacin jefe-subordinado, tpica de la
organizacin funcional, el director de proyecto debe utilizar su autoridad real para
manejar a las personas adscritas a su proyecto.
Esa autoridad la puede ejercer en funcin de su experiencia y reputacin
profesional, dotes personales de persuasin y adaptacin, amplitud de miras, etc., ya
que el uso directo de su autoridad pasa por recurrir a niveles superiores.
Tambin hay que reiterar una vez ms que as como la organizacin funcional
est orientada hacia la tcnica, y la de equipos de proyecto hacia la direccin,
coordinacin y administracin, la organizacin en matriz participa de ambas
orientaciones, dirigidas en sentidos perpendiculares y difciles de ajustar a las
condiciones de cada caso.
Aunque la matriz, tal y como se ha definido, es la solucin intermedia ms tpica,
existen otras aproximaciones que tratan siempre de resolver lo imposible: combinar las
ventajas en cuanto a direccin, coordinacin y control del equipo

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de proyecto con las de economa y eficacia tcnica, propias de las unidades


funcionales.
Segn el tipo de proyecto y las caractersticas de la empresa que lo ejecute, ser
posible una solucin ms o menos sesgada hacia una de las dos alternativas bsicas.
El concepto de organizacin en matriz fue claramente establecido por D. I.
Cleland y W. R. King en su obra Systems Analysis and Project Management, publicada en 1968 y en la que se inspiran los conceptos anteriores.
a) Ventajas de la organizacin en matriz
- Separa la gestin y administracin del proyecto de sus aspectos ms tcnicos,
con lo que cada uno puede dedicarse, en profundidad y tiempo, a lo que sabe
y le gusta.
- Los conocimientos tcnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de
un mismo grupo de trabajo, que sin embargo puede acudir, en todo o en parte, a colaborar en los proyectos que ms le necesiten.
- Permite el desarrollo personal de cada individuo de la organizacin en el
sentido que ms le guste y corresponda a sus caractersticas y peculiaridades
personales.
- La disponibilidad de personal es efectiva para el equipo de proyecto, ya que
siempre tiene a su disposicin los especialistas en las distintas disciplinas procedentes
de las unidades funcionales. Las necesidades de personal adicional
deben ser resueltas por stos, generalmente con mayor eficacia dado su conocimiento dentro de cada especialidad.
b) Inconvenientes
- Necesidad de un nivel superior de direccin y supervisin, que coordine las
dos reas con grandes problemas de equilibrio, ya que cuando alguna cuestin llegue
a ese nivel ser difcil tomar cualquier decisin sin causar detrimento en alguna de las
dos partes en litigio.
- Necesidad de un sistema de informacin y comunicaciones eficaz, que facilite
la coordinacin. Si esto no se resuelve bien, puede hacerse patente la existencia de
"dos jefes", y el llevar adelante no las mejores soluciones en relacin con
los objetivos del proyecto, sino las de aquel que se encuentre ms fuerte en la
organizacin o grite ms.
- Esfuerzo constante por equilibrar los objetivos de coste y plazo con los de
calidad tcnica.
- Esfuerzo continuo para "equilibrar el poder" de cada elemento, funcional o
de proyecto, en el trabajo.
2.4.2. ORGANIZACIN Y PROYECTO.

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Como se deca al comienzo de este captulo, en la mayora de los casos el


proyecto nace y se desarrolla en una empresa existente, cuya estructura aparecer
ms o menos claramente identificada con alguna de las organizaciones expuestas. As
el primer gran condicionante del proyecto va a ser la propia estructura organizativa que
lo genera.
Posteriormente las propias caractersticas del proyecto, su importancia para el
desarrollo de la empresa y el propio momento empresarial marcarn definitivamente
forma de acometerlo.
En el caso de empresas de nueva creacin, su estructura debera decidirse en
funcin de sus objetivos y de la actividad futura que pretenda desarrollar.
La Tabla 2., que recoge los principales factores que inciden en la seleccin de la
estructura de la organizacin de una empresa, puede ayudar en esta decisin,
y as vemos que una compaa que vaya a ejecutar muchos proyectos pequeos,
con poca tecnologa, debera organizarse funcionalmente, mientras que la que piensa
desarrollar un gran proyecto, de larga duracin, debera elegir una estructura
en equipos de proyecto. Los trabajos de mucha tecnologa y tamao medio, industria
farmacutica por ejemplo, se orientaran, en cambio, a las organizaciones en
matriz.

FACTORES

Incertidumbre
Tecnologa
Complejidad
Duracin
Tamao
Importancia
Cliente
Independencia dentro del proyecto
Importancia del plazo
Diferenciacin

FUNCIONAL

MATRIClAL

EQUIPOS

Baja

Alta

Nueva

Normal
Baja
Corta
Pequeo
Baja
Varios
Baja
Baja

Complicada
Media
Normal
Medio
Media
Pocos
Normal
Normal

Nueva
Alta
Larga
Grande
Alta
Uno
Alta
Alta

Baja

Alta

Media

Tabla 2.1.- Factores que inciden en lo seleccin de lo estructura de lo organizacin

La Fig. 2.2 fue establecida por R. Youker en 1977 y es un modelo tpico en


cuanto a la integracin del personal en la organizacin del proyecto, ayudando a una
mejor comprensin de los tres tipos de estructuras organizativas estudiadas y
sealando cmo se puede distribuir, en cada caso, el personal perteneciente a
unidades funcionales y al equipo de proyecto, a la vez que refleja el aumento paulatino
de personal dedicado ntegramente al proyecto, que llega a ser total en el
equipo de proyecto.

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Figura 2.2.- Estructura de organizacin y asignacin de personal

2.4.3. LA INGENIERA DEL PROYECTO.


En captulos anteriores se ha mencionado repetidamente la necesidad de contar
con una eficaz direccin del proyecto, que asuma las funciones de planificacin,
organizacin, coordinacin y control; funciones que se han de desarrollar en un
entorno fundamentalmente tcnico.
El proyecto industrial, sea cual sea su tamao, se apoya en unas tecnologas
que son las que le dan vida y razn de ser; y esas tecnologas no slo deben
conocerse y dominarse, sino que deben ser utilizadas en forma armnica y organizada
para conseguir un buen proyecto, realista y equilibrado.
Entre las distintas fases que configuran la Teora General del Proyecto, las de
mayor contenido tecnolgico son las que constituyen la ingeniera bsica y la
ingeniera de desarrollo, y son estas fases las que habitualmente se consideran como
ingeniera del proyecto, de contenido eminentemente tcnico, mientras que la
direccin del proyecto asume unas funciones fundamentalmente de gestin, que
lgicamente incluye tambin la direccin de todos los aspectos tcnicos.
Cualquiera que sea la alternativa elegida para realizar el proyecto, y especialmente en el caso de utilizar una empresa de ingeniera, una vez concluida la
negociacin de la oferta y establecido el contrato correspondiente, hay que acometer
de lleno las fases de ingeniera bsica y de desarrollo.
Todas las actuaciones anteriores han sido importantes y necesarias para llegar
a esta situacin, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad fsica
que es el proyecto.
La propiedad, de acuerdo con sus necesidades e intereses, utiliza sus propios
servicios de ingeniera o busca una colaboracin exterior, habitualmente la de una
empresa de ingeniera. Los servicios encargados podrn ser muy variados en su
calificacin y alcance. En el caso de proyectos complejos y multidisciplinares, los
servicios sern lgicamente muy completos, a fin de que la propiedad no tenga
necesidad de dedicar mucho personal propio para su direccin y control.

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2.4.4. SELECCIN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO.


Con las anteriores hiptesis es el momento de establecer cul va a ser el equipo
humano que va a ejecutar el proyecto, y esto tanto desde el punto de vista de
la propiedad como de la empresa de ingeniera.
a) El equipo de la propiedad
ste depender, en primer lugar, del tipo de organizacin que tenga la empresa
propietaria, as como de tamao del proyecto y de su importancia para la propia
empresa.
En este momento ya existen unos estudios previos, un alcance definido y una
oferta de ingeniera, aceptada y transformada en contrato, que define el reparto
de trabajos y responsabilidades entre la propiedad y la empresa de ingeniera.
Todas las fases anteriores han exigido un cierto personal, una determinada
dedicacin, que facilitan que en la mayora de las ocasiones al llegar a este punto la
propiedad tenga un incipiente equipo de proyecto ya formado. La mayor parte de las
veces, este equipo est formado por:
- Director de proyecto.
- Ingeniero/s de proyecto.
A la hora de iniciar la ingeniera de desarrollo, es frecuente que este equipo se
incremente con:
- Coordinador de compras.
- Coordinador administrativo.
Tambin en este momento suelen nombrarse uno o varios ingenieros residentes,
que como su calificativo indica, suelen estar fsicamente en las oficinas de la
empresa de ingeniera, y posteriormente en campo, ejerciendo funciones de enlace,
supervisin y control, ms o menos exigentes, segn el tipo de contrato establecido.
Aunque el responsable directo de la propiedad sea su director de proyecto, el
ingeniero residente es el interlocutor diario y ms visible con la empresa de ingeniera,
aunque sus funciones pueden ser exclusivamente de informacin y comunicacin, sin
ningn grado de ejecutividad.
Segn el tamao del proyecto esta funcin puede ser asumida tambin por el
ingeniero de proyecto, aunque lo habitual es que ste atienda preferentemente todo
lo relacionado con los aspectos tcnicos.
b) El equipo de la empresa de ingeniera
Con independencia de que la empresa de ingeniera haya intervenido o no en
los estudios previos, su participacin ha sido muy activa durante la elaboracin,
presentacin y negociacin de su oferta y la posterior negociacin del contrato.
Tambin, y cualquiera que sea la organizacin de la empresa de ingeniera, han
existido unas personas que han generado su oferta y que hasta ese momento son las
que mayor conocimiento tienen del proyecto. La primera y ms grave decisin es
el nombramiento del director de proyecto.
Si ha existido un director de oferta que est disponible y puede convertirse en
director de proyecto, esta solucin es la ms rpida y aconsejable.

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Del equipo inicial que particip en la oferta, el personal comercial de ventas,


el de asesora jurdica y el de estimaciones no tendrn participacin directa en el
proyecto, aunque siempre podr colaborar en relacin con los criterios que presidieron
la ejecucin de la oferta y su posterior transformacin en contrato.
Sin embargo y dentro de lo posible, tanto el personal de procesos y de compras
como el de los departamentos tcnicos que ya conocen el tema, s ser conveniente
que participen en el proyecto.
Ser necesario tener en cuenta la propia organizacin de la empresa de
ingeniera, pero en cualquier caso el equipo de proyecto responder a una estructura
determinada, acorde con el propio proyecto, y de acuerdo con las necesidades de
la propiedad establecidas en el contrato.
Si la empresa de ingeniera est organizada en proyectos, los problemas sern
mnimos. Bastar seleccionar, dentro del personal disponible, el ms adecuado a
este caso concreto.
Si funcionara en matriz, habr que hacer lo mismo para el equipo de direccin,
a la vez que los jefes de unidades funcionales toman contacto con el proyecto y
asignan su propio personal. En este caso, el personal asignado es orientativo, ya que
segn las necesidades de cada unidad su jefe puede introducir los cambios que
considere convenientes.
En el caso de organizaciones totalmente funcionales el problema es mayor,
pero sern tambin los responsables de todas y cada una de las unidades los que
tomarn contacto con el proyecto y harn las oportunas asignaciones dentro de
cada unidad.
En cualquier caso, se establecer un organigrama del proyecto, de carcter
funcional, en el que segn los tipos de organizacin cada funcin la desarrollarn
personas concretas o unidades funcionales.
2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO.
Lgicamente el trabajo del proyecto, tanto en las oficinas de la propiedad como
en las de la empresa de ingeniera, se distribuir de acuerdo con las funciones que
han de realizarse y que a su vez se asignan a distintas personas o unidades
funcionales.
El director de proyecto, mximo responsable en cualquier caso, es el principal
encargado de esta distribucin, que no es tan automtica como pudiera parecer. La
ejecucin de un proyecto es, en cada caso, una nueva experiencia, un autntico "traje
a medida". Por mucho que se sistematice, que se establezcan procedimientos y
normas, las necesidades del proyecto y del cliente exigen un trato totalmente
especfico y diferente de uno a otro caso.
El tamao del proyecto fijar el nmero de ingenieros de proyecto, y la
asignacin de reas, unidades o paquetes de trabajo a cada uno de ellos. El origen del
proceso y su forma de contratacin tambin inciden directamente en este punto.
Si el proceso es propiedad del cliente, a travs de su ingeniero de proyecto se
recibir, por parte del departamento de procesos de la ingeniera, la informacin
necesaria; y si la informacin es completa la labor del departamento de procesos
ser mnima, pasando rpidamente y a travs de los ingenieros de proyecto, a los
distintos departamentos tcnicos para elaborar la ingeniera bsica.

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27

GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

Si el proceso es de la ingeniera, tampoco hay especiales problemas, ya que el


departamento de procesos har llegar la informacin necesaria a todos los
departamentos afectados.
La cuestin es ms complicada cuando el proceso pertenece a un tercero y es
adquirido bien por la propiedad, bien directamente por la empresa de ingeniera
para ser transferido posteriormente a aquella. Aqu entra un nuevo elemento que
es el suministrador de proceso, y que constituye una variable ms que hay que incluir
en la organizacin del proyecto.
El proceso suele suministrarse en forma de "paquete" con informacin completa.
Sin embargo es muy frecuente que un ingeniero del suministrador permanezca algn
tiempo con la empresa de ingeniera para ayudar a interpretar la informacin y actuar
de puente con su empresa, en caso de dudas y/o modificaciones.
Durante este perodo el departamento de procesos de la empresa de ingeniera permanece en constante actividad, facilitando informacin al resto de los
departamentos tcnicos.
El ingeniero residente del suministrador del proceso vuelve a aparecer durante la
fase de puesta en servicio, a fin de asesorar en todo lo referente al buen
funcionamiento y operacin del proceso.
En cualquier caso, toda la ingeniera bsica, desde los datos de partida hasta
su aprobacin final por el cliente, es desarrollada por los distintos departamentos
tcnicos, bajo la coordinacin y supervisin de los ingenieros de proyecto.
En esta primera fase de ingeniera bsica intervienen tambin las unidades de
compras, estimaciones, programacin y control de costes. El director de proyecto debe
asignar tareas y objetivos concretos a todas estas unidades, tanto para la fase de
ingeniera bsica como para la de ingeniera de desarrollo y todas las etapas que sta
incluye. La fijacin del sistema de programacin y su control, tanto como el de los
costes, es tambin tarea prioritaria del director de proyecto.
En este momento, y aunque ya exista un contrato para los servicios de
supervisin de construccin y montaje, no suele abordarse este tema con profundidad.
Finalizada la ingeniera bsica y realizada la ingeniera de detalle de la infraestructura,
es habitualmente el momento de pensar seriamente en la organizacin de la
construccin.
2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION.
De todo lo anteriormente expuesto se llega a la conclusin de que
de proyecto, por parte de la empresa de ingeniera, va a mantener a lo largo del mismo
una serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia empresa de ingeniera,
con la propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los organismos oficiales
(nacionales, regionales o locales) y los distintos suministradores y contratistas.
Por otro lado, hay una serie de relaciones internas, que aunque ordinariamente
estn reguladas en las empresas de ingeniera, que habr que adaptar, con las
modificaciones pertinentes, a las peculiaridades del proyecto y/o del cliente. Estas
relaciones, externas e internas, no afectan nicamente al director de proyecto, sino a
todo el personal que interviene en el mismo. De esta doble relacin,
interna, nace la necesidad de un manual de coordinacin del proyecto.
La finalidad del manual de coordinacin ser regular de la forma ms clara y
precisa posible las relaciones, externas e internas, del equipo de proyecto,

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estableciendo la organizacin del proyecto, los mtodos de trabajo, los circuitos de


comunicacin e informacin y los procedimientos de control.
En su vertiente externa, el manual de coordinacin regula, de acuerdo con la
propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso, aquellos mecanismos de
tipo prctico que no aparecen recogidos en el contrato ms que de forma general.
Lgicamente cualquier aspecto que incluya el manual de coordinacin debe
estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo nico que hace el manual es
desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fcil aplicacin.
Desde el punto de vista interno, el manual de coordinacin permite conocer
todos los participantes en el proyecto, cul es su papel especfico en su relacin, y
cules son las lneas maestras de ste. De alguna manera, el manual de coordinacin
refleja lo que se espera de cada miembro de la empresa de ingeniera que
participa en el trabajo.
La redaccin del manual de coordinacin al comienzo del proyecto obliga a
estudiar a fondo su organizacin, a planificarla adecuadamente y a establecer
mecanismos de control. Toda esta labor es sumamente fructfera, pues permite
avanzar despus mucho ms rpidamente, sin discusiones estriles sobre
responsabilidades, comunicaciones, aprobaciones, etc.
El ttulo de manual de coordinacin no es gratuito, ya que lo que persigue
fundamentalmente es adoptar una frmula de coordinacin que sea aceptada y
compartida por todos los participantes a fin de simplificar todas las fases posteriores
de la ejecucin.
La redaccin del manual de coordinacin es tarea fundamental del proyecto y
sus colaboradores ms prximos, el o los ingenieros de proyecto, con
las aportaciones que sean necesarias.
El manual de coordinacin debe ser aprobado por la propiedad y el suministrador
de proceso, en la parte que les atae, y por los responsables de las unidades
funcionales de la empresa de ingeniera que van a participar. El objeto de esta
aprobacin es, claramente, evitar posteriores discusiones. Quizs sea necesario
discutir las frmulas mejores de realizar ese trabajo, pero es preferible hacerlo al
principio y de una vez por todas, a fin de eliminar problemas posteriores.
A veces se redactan dos manuales de coordinacin, uno externo y otro interno,
ste para uso exclusivo de los miembros de la empresa de ingeniera. El ndice
del manual de coordinacin, adems de presentar claramente su estructura, permite
tener una idea ms clara de su alcance y significado real.
2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS.
El trabajo del equipo de proyecto ha de realizarse, en primer lugar, basndose
en los conocimientos y experiencia de los miembros que lo integran.
As como los conocimientos son fruto de su formacin bsica y de la adquirida
durante la vida profesional, la experiencia es fruto directo de esta ltima y tiene, entre
otros, dos componentes fundamentales para el proyectista, ambos basados en
el uso de la informacin:
- Conocimiento y manejo de normas y reglamentos.

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- Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas.


El conocimiento y fluidez en el manejo de toda esta informacin permite
conseguir proyectos mucho ms realistas y econmicos que las meras divagaciones
tcnicas.
Como ya se ha sealado, este conocimiento es fruto de la experiencia, pero se
van a tratar de marcar unas lneas maestras que faciliten su ms rpida adquisicin.
Cindose en primer lugar a normas y reglamentos, hay que hacer una primera
distincin entre lo que son las normas internas del proyecto, tanto procedentes
de la propiedad como de la propia empresa de ingeniera, de aquellas otras
sancionadas por la prctica nacional e internacional, e incluso exigidas por la
legislacin vigente.
Las normas internas, que son de uso habitual en la mayora de las empresas de
ingeniera y de muchos de sus clientes habituales, permiten acelerar trabajos y
establecer procedimientos repetitivos, que si bien restan originalidad al proyecto,
proporcionan rapidez y seguridad en los clculos y diseos.
Cuanto ms especializada sea la empresa de ingeniera, ms fcil ser
normalizar sus productos, abaratando sus costes y ofreciendo una calidad constante.
En cuanto al otro tipo de normas, es necesario hacer una serie de precisiones.
Con frecuencia se habla de normas, standards, cdigos, especificaciones, etc.,
confundiendo conceptos bsicamente distintos, aunque su uso habitual les d cierto
carcter de sinnimos. Norma es la traduccin literal del anglicismo standard.
Cdigo es una coleccin de normas, mientras que determinados documentos
denominados normas, como las ASTM americanas, no son en realidad normas sino
especificaciones tcnicas de materiales.
Por otro lado, en Espaa es frecuente y obligado el uso de reglamentos, que
pueden considerarse como cdigos, dedicados a determinados temas, y que recopilan
una serie de normas que, habitualmente, son exigibles por la legislacin
vigente.
Para acabar de complicar la cuestin hay que aadir que todas estas
expresiones se pueden referir a los materiales; a su manipulacin para construir
mquinas, equipos y obras; a las pruebas de las construcciones resultantes y a su
buen uso y mantenimiento.
Todo lo anterior hace difcil cualquier intento de clasificacin profunda y por
ello, desde el punto de vista prctico, pueden hacerse dos grandes grupos:
a) El de aquellas normas, cdigos y reglamentos que son exigibles por la legislacin
vigente y cuyo uso es, en consecuencia, obligatorio.
b) El de aquellas normas y cdigos sancionados por la prctica, nacional e
internacional, cuyo uso es exigido por muchos clientes o cuya utilizacin es
unnimemente aceptada.
Atendiendo a esta clasificacin tan poco ortodoxa, se deben incluir en el primer
grupo un sinfn de disposiciones oficiales que bajo el nombre de reglamentos,
ordenanzas, normas tcnicas reglamentarias, instrucciones, normas tecnolgicas,
pliegos de condiciones, normas bsicas, etc., han sido publicadas por numerosos
organismos oficiales y especialmente por el Ministerio de Industria y Energa, por

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el Ministerio de Obras Pblicas (ahora denominado Fomento), o por el de Agricultura,


Agua y Medio Ambiente, principalmente.
Aqu cabe recordar que Comunidades Autnomas y Ayuntamientos, as como
organismos especficos (puertos, confederaciones hidrogrficas, etc.), tienen tambin
sus propias normas y ordenanzas.
El segundo gran grupo es ms susceptible de estudio y divisin. En primer lugar
debemos mencionar, a pesar de su escaso uso, las normas UNE, oficiales en Espaa
y establecidas por AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin). Son una
adaptacin de las normas DIN y su uso es muy limitado.
En determinados sectores industriales, como es el de las instalaciones de
proceso, las normas utilizadas no slo en Espaa sino internacionalmente son las
americanas. Entre ellas estn:
* ASTM (American Society for Testing and Materials), que se refieren
fundamentalmente a calidad de materiales y que son ms una especificacin que una
norma.
* ASME (American Society of Mechanical Engineers). Se refieren a la
construccin de equipos mecnicos y fijan las caractersticas de su fabricacin como
las condiciones de pruebas y recepcin.
* API (American Petroleum Institute). Hacen referencia a la industria del petrleo.
Muy utilizadas en el clculo de tuberas de gran dimetro y de tanques
de almacenamiento.
* ASA (American Standards Association). Normas de calidad de construcciones
mecnicas simples como tuberas y sus accesorios.
* NFPA (National Fire Protection Association). Normas referentes a la proteccin
contra el fuego de materiales y construcciones.
* NEMA (National Electric Manufacturers Association). Cdigo que normaliza
equipos y materiales elctricos y electrnicos.
* ANSI (American National Standards Institute).
* MSS (Manufacturers Standardization Society of the Valve and Fittings
Industry).
Frente a estas normas americanas existe una amplia coleccin de normas
europeas cuya principal caracterstica es que son ms el resultado de estudios
cientficos profundos que de experiencias y ensayos repetidos, que es lo que
caracteriza a las americanas.
Este componente prctico y experimental hace que las normas americanas sean,
en general, ms exigentes que las europeas.
Entre las normas europeas ms utilizadas cabe distinguir:
* BS (British Standards Institute). Amplias y menos exigentes que las
americanas.
* AFNOR (Francia). Con poco contenido propio y mucha adaptacin de terceros.

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* DIN Y MERKBLATT (Alemania). Muy extensas, pero poco aplicables en


algunos sectores como las industrias de proceso. Anticuadas en muchos campos,
aunque con un gran contenido cientfico.
* UNI (Italia).
* SIS (Suecia).
Finalmente hay que destacar los intentos, cada vez mayores, de potenciar
autnticas normas internacionalmente aceptadas y reconocidas como es el caso de
las normas ISO (Internacional Standards Organization) que tratan de aunar las normas
europeas, especialmente las DIN, con las americanas. Actualmente y dentro de los
pases integrados en la Unin Europea, existe una poltica muy clara y decidida de
potenciar estas normas ISO.

2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS.


El segundo aspecto importante de la experiencia requerida para proyectar
adecuadamente es el uso adecuado de la informacin procedente de suministradores,
fabricantes y contratistas.
Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias normales de precio y plazo
debe utilizar los equipos y materiales disponibles en el mercado. El conocimiento de
estos equipos y materiales por parte del proyectista es imprescindible para una
seleccin adecuada.
El contacto con los posibles suministradores y el manejo y uso de sus
catlogos, cada vez ms completos y tecnificados, ayuda a seleccionar en cada
momento la solucin ms adecuada.

El contacto personal con fabricantes y vendedores es imprescindible par el


proyectista. En muchos casos la solucin ideal no se encuentra en catlogos, y un
intercambio personal y directo de puntos de vista puede aportar posibilidades de
modificacin y/o adaptacin de los equipos normales a necesidades especficas.
El correcto suministro de planos de detalle durante la ingeniera de desarrollo y
de los libros de operacin y mantenimiento es tambin del mayor inters y uno de los
puntos de mayor dificultad en el trato diario con suministradores y fabricantes.
El conocimiento de contratistas, montadores e instaladores capaces de construir
y montar en plazo y coste las instalaciones proyectadas, es tambin bsico. Su
experiencia anterior en temas similares, la posibilidad de discutir cisternas y mtodos
de construccin y montaje, es muy importante y permite eliminar riesgos innecesarios,
siempre y cuando se mantenga el necesario dilogo.

2.5.

EL DIRECTOR DEL PROYECTO.

2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO.


La funcin de direccin de proyectos, tal y como se ha descrito en el captulo
anterior, tiene su razn de ser tanto por la complejidad de las organizaciones actuales

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como por la propia complejidad y tamao de muchos de los proyectos que


frecuentemente se acometen.
Esta funcin suele encomendarse a una persona, a un individuo, que segn las
caractersticas de la organizacin a que pertenezca, ha recibido denominaciones
distintas como son lder del proyecto, presidente del comit del proyecto, coordinador
del proyecto, administrador del proyecto y ms habitualmente director de proyecto, que
es la que se ha impuesto definitivamente.
El director de proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los
esfuerzos internos, y de fuera de la organizacin, para dirigirlos hacia la realizacin,
con xito, del proyecto".
Su responsabilidad fundamental es muy clara, con independencia del sector a
que pertenezca el proyecto y a la propia naturaleza de la empresa que lo desarrolle:
crear un producto final, completando con xito el proyecto.
El director de proyecto debe operar a travs de las distintas unidades de la
organizacin, dedicando toda su atencin a los objetivos del proyecto. El flujo vertical
de autoridad y responsabilidad, caracterstico de la organizacin en unidades funcionales, no concede su real importancia a la interrelacin e integracin de actividades
necesarias para el conjunto.
La estructura de la direccin de proyecto se superpone a la organizacin
funcional, y el director de proyecto cruza en horizontal y diagonal las lneas
funcionales, ejerciendo una especie de jerarqua horizontal a fin de conseguir sus
objetivos. El director de proyecto establece un entramado, una malla de relaciones,
para todos los elementos involucrados en el proyecto, que supera y desborda los
conceptos tradicionales de lnea y staff. Se convierte as en un centro coordinador para
todo lo referente a su proyecto y durante toda la vida de ste. Sin embargo, una de las
caractersticas fundamentales de esta superestructura es su naturaleza finita, frente a
la tendencia a la continuidad de las organizaciones funcionales.
El reconocimiento de la necesidad de una direccin de proyectos y de la figura
del director de proyecto, viene seguido inmediatamente de la transformacin de las
organizaciones funcionales en matriciales, y en algunos campos especficos, en
organizaciones exclusivamente orientadas hacia el proyecto (electrnica, informtica,
industrias de defensa, etc.).
Aunque el director de proyecto, por antonomasia, sea el de la organizacin que
genera, que crea el proyecto y que habitualmente ser su futuro usuario, las
organizaciones exteriores que eventualmente participen en el proyecto contarn, en
muchos casos, con sus propios directores de proyecto, responsables del rea
especfica que abarque su contrato y siempre dentro del marco superior del proyecto.
El director de proyecto, con independencia de su situacin en el organigrama y
desde el momento que es designado como tal, se convierte en el eje, en el centro del
proyecto, y pasa al primer plano de todas las relaciones, tanto interiores como
exteriores, de la organizacin en relacin con ese proyecto.

2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES.


La consecucin del objetivo bsico del director de proyecto, "crear un producto
final", o como se ha dicho en la definicin de proyecto industrial, "una realidad
industrial en funcionamiento", definicin equivalente aunque ms dinmica, exige
asignarle unas funciones y actividades adecuadas a tal fin.

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El director de proyecto, en cuanto director, tendr las funciones propias de toda


direccin y en cuanto a que la organizacin que dirige es un proyecto, desarrollar sus
funciones a travs de las actividades necesarias para ejecutar con xito el proyecto
asignado.
Funciones primordiales en las tareas del director de proyecto sern las de:
planificacin, organizacin, coordinacin, control y motivacin. Todas ellas dentro de un entorno eminentemente tcnico.
La planificacin afecta tanto a los objetivos y estrategias del proyecto como a los
recursos necesarios para su desarrollo, y aparece claramente enmarcada en el rea
de las decisiones.
Organizacin, coordinacin y control son funciones propias del desarrollo del
proyecto, y de la puesta en ejecucin de las decisiones tomadas en virtud de la
planificacin anterior. Pertenecen al rea ejecutiva.
Finalmente, la motivacin es ms que una funcin, es casi un estado de nimo
encaminado a crear equipo, conciencia de grupo, voluntad de xito, entre todas las
personas que intervienen en el proyecto.
La realizacin de estas funciones exige el desarrollo de distintas actividades,
unas internas, en el seno de la propia organizacin, y otras en el exterior.
a) Actividades internas
- Definicin, clara y precisa, del alcance de los trabajos que se van a realizar.
- Divisin del trabajo y clara asignacin a las distintas unidades de la
organizacin y a las organizaciones exteriores, prestando la debida atencin a los
compromisos contractuales.
- Fijacin clara de los objetivos a cada grupo de trabajo, que deben conocer lo
ms exactamente posible qu se espera de ellos.
- Programacin general de trabajos y recursos, como base de una programacin
detallada (equilibrio tiempo-costes-recursos) y apoyo del sistema de control.
- Establecimiento de un sistema de informacin y comunicacin que permita
controlar plazos, costes y calidad.
- Decisin y aplicacin de acciones correctoras, en tiempo til y dentro de la
autoridad concedida, que permitan un control efectivo del proyecto.
b) Actividades externas
- Representar a su organizacin en las relaciones con otras organizaciones que
colaboran en el proyecto (contratistas, suministradores, suministradores de tecnologa,
empresas de ingeniera, etc.).
- Representar a su organizacin ante los organismos pblicos en todo lo
referente al proyecto (autorizaciones, permisos, licencias, etc.).

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2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.


La principal obligacin y, en consecuencia, la primera responsabilidad del
director de proyecto es, como ya se ha dicho, finalizarlo con xito.
Esta responsabilidad puede parecer un tanto vaga y sobre todo difcil de evaluar.
A fin de materializarla se ha de recordar e insistir en los objetivos del proyecto. Para la
alta direccin de cualquier organizacin, finalizar con xito el proyecto significa
alcanzar los objetivos de coste, plazo de ejecucin y calidad, debidamente
armonizados.
Desde el punto de vista prctico pueden existir otras responsabilidades del
director de proyecto, de ndole legal y nacidas del ordenamiento jurdico vigente, por el
hecho de ser ingeniero autor del proyecto o director facultativo de las obras, posibles
repercusiones civiles, fiscales e incluso penales en determinados casos.
Aceptar estas responsabilidades lleva aparejado disponer de la autoridad
necesaria para hacer frente a ellas.
Esta autoridad suele recibirla el director de proyecto por delegacin y si no
supera unos mnimos, que sean compatibles con sus funciones y estn en
consonancia con las responsabilidades anteriores, no puede hablarse de autntica
direccin de proyectos.
La autoridad mnima de que debe disponer un director de proyecto alcanzar los
siguientes aspectos:
1.- Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los plazos
de entrega fijados previamente por la alta direccin de la empresa a que pertenece.
2.- Definir las caractersticas bsicas del proyecto y controlar la asignacin de
tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control directo o el de las unidades
u organizaciones que intervengan.
3.- Exigir la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y
plazos aceptados por los responsables directos de su ejecucin.
4.- Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con independencia de
su situacin en el organigrama, a las personas responsables de cada tarea adscritas al
mismo.
5.- Tomar las decisiones tcnicas y econmicas necesarias para el buen
desarrollo de los trabajos.
La autoridad del director de proyecto es de dos tipos, formal o legal, e informal o
real:
La formal o legal deriva de la propia estructura de la organizacin:
-

Posicin en la organizacin.

Rango ejecutivo.

Jerarqua.

Poderes delegados.

Control econmico.

Mientras que la informal o real es puramente personal y procede de:

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Conocimientos tcnicos.

Capacidad negociadora.

Organigrama informal.

Experiencia.

Prestigio personal.

Relaciones humanas.

La autoridad efectiva es una combinacin de las dos anteriores, siendo frecuentemente ms importante la habilidad para desarrollar la autoridad real, que la
autoridad legal que se tenga delegada.
La necesidad fundamental de autoridad en el director de proyecto es para poder
controlar. Mientras mantenga el control del proyecto, es que goza de la autoridad
efectiva necesaria, con independencia de los medios que utilice para ello.
El grado de autoridad concedido al director de proyecto puede ser distinto de un
proyecto a otro, de una a otra organizacin e incluso de una a otra circunstancia
dentro de la misma empresa.

2.5.4. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO.


En funcin de la autoridad conferida pueden establecerse distintos tipos de
personas muy vinculadas al proyecto, pero con funciones distintas, y que genrica
pero indebidamente suelen denominarse todas ellas director de proyecto.
Booz, Allen & Hamilton, lnc., en su Project Management Handbook,
establecieron cinco tipos de director de proyecto, que se han convertido en un clsico.
Sin embargo, de los cinco tipos de director de proyecto, solamente dos de ellos tienen
la autoridad que anteriormente se estableca como mnima para ser un autntico
director de proyecto.
El resto no pueden considerarse como tales, aunque sean personas muy
relacionadas con el proyecto y a travs de las cuales actan los verdaderos directores
de proyecto, con independencia del ttulo que ostentan y de su posicin en la empresa.
Tipo 1
No tiene poderes para dirigir, aunque puede ejercer cierta influencia por
estar cerca de la alta direccin.
Conoce los avances del proyecto y los distintos problemas de forma
totalmente pasiva, ya que no est autorizado para manejarlos ni
interpretarlos.
Depende, como auxiliar, de la alta direccin.
Es un centralizador de informacin. Representa la unidad de informacin del
sistema, aunque su funcin real sea la de secretario del director tcnico o del director
general de la organizacin, autnticos directores del proyecto. Responde a una
organizacin funcional.

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Tipo 2
No tiene poderes delegados para dirigir a las personas, slo la persuasin
y la posibilidad de informar a sus superiores.
Trata con todas las personas que intervienen en el proyecto para activarlo
y asegurar que se cumplen los plazos.
Sirve como centro de comunicacin y conoce todo lo relativo al proyecto,
siendo capaz de suministrar informacin a sus superiores, si la solicitan.
Transforma e interpreta informacin tcnica y de plazos en trminos
econmicos, que permite la toma de decisiones por sus superiores.
Es un activador del proyecto. Representa la unidad de comunicacin del sistema
y su funcin real es la de ayudante del verdadero director del proyecto. Responde a
una organizacin funcional.
Tipo 3
Tiene autoridad independiente para actuar y es responsable, aunque no
dirige el trabajo de otros.
Ejerce su jefatura a travs de decisiones sobre procedimientos e
interacciones personales ms que con su autoridad legal.
Controla el presupuesto pero no lo establece.
Efecta cambios en la programacin.
Es un coordinador del proyecto. Representa la unidad de control del sistema_
puede colaborar eficazmente con el director de proyecto real. Responde a una
organizacin en matriz.
Un ejemplo aproximado de coordinador de proyecto es el profesional que en el
ejercicio libre desarrolla los documentos de un proyecto, en el sentido clsico para su
cliente. Habitualmente es responsable tcnico, pero no econmico ya que suele
moverse dentro de unos mrgenes muy estrechos, fijados por el propio cliente, que es
quien en realidad dirige el proyecto.
Tipo 4
Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al control
del trabajo de otros, pero stos a quienes dirige no dependen en su
totalidad de l, sino de otras unidades de la organizacin.
Establece presupuestos para su personal, dicta instrucciones y asigna
trabajos.
Selecciona parcialmente a su personal pero no lo contrata ni despide.
Es un jefe de proyecto. Representa la unidad de direccin del sistema.
Es el caso tpico de una organizacin en matriz. Tambin puede darse cuando
un director funcional es responsable de un proyecto completo.

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Tipo 5
Tiene toda la autoridad y responsabilidad.
Todo el personal del proyecto depende de l a travs de la estructura de
una organizacin independiente.
Dirige todo el proyecto.
Es un director de proyecto. Representa la unidad de mando del sistema.
Es el caso de un equipo de proyecto independiente dentro de cualquier
organizacin, lo que habitualmente se conoce como unidad operativa (task-force), o el
de una organizacin estructurada directamente en equipos de proyecto.
La autoridad real de cada tipo de director de proyecto va aumentando desde el
tipo 1 al 5.

2.5.5. CARACTERISTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO.


Las caractersticas que debe reunir un buen director de proyecto, tanto en el
plano profesional como en el humano, estn ntimamente ligadas a las funciones que
debe desarrollar:
1.- Liderazgo (Motivacin). La experiencia derivada de la investigacin de los
principales factores que contribuyen al xito de un proyecto demuestra que la capacidad de motivar, el liderazgo, es el factor ms importante del xito.
2.- Capacidad tcnica. Debe ser ms un integrador, un generalista, que no un
especialista en alguna disciplina concreta, aunque siempre ha de tener una importante
base tcnica.
3.- Capacidad para planificar. No slo debe ser capaz de planificar, sino que
debe interesarse especialmente por esta problemtica, aunque sin dejarse absorber
por ella en detrimento de la accin.
4.- Capacidad para controlar. Debe ser capaz de controlar personas, actuaciones
y fondos.

5.- Capacidad de juicio. Ha de ser capaz de compaginar las soluciones tcnicas


con los plazos, los costes y los factores humanos.
6.- Capacidad de adaptacin. Debe ser muy flexible, capaz de adaptarse a las

muchas y cambiantes circunstancias que suelen presentarse a lo largo del proyecto.


7.- Identificacin de problemas. Debe prever la existencia de problemas,
anticipndose a ellos en lo posible, y tratarlos en la justa medida de su importancia.

Con independencia de estas caractersticas, pero en ntima relacin con todas


ellas, hay que destacar la capacidad necesaria para la resolucin de conflictos.
A lo largo de la vida del proyecto se suceden numerosas situaciones conflictivas
de todo tipo: en la propia organizacin, en la relacin con suministradores y
contratistas, en las negociaciones con las distintas autoridades implicadas, etc., y en
todas ellas el director de proyecto debe mantener la calma y conseguir los mejores
resultados posibles.

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2.6.

ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCION.

2.6.1. LA EJECUCION MATERIAL DEL PROYECTO.


Finalizados los estudios previos, aprobado el proyecto y definidas sus principales
caractersticas finales, se entra en la fase de su ejecucin material. Esta ejecucin
incluye todas las actividades de ingeniera, construccin y puesta en servicio del proyecto, hasta iniciar su operacin normal.
La ejecucin material del proyecto puede realizarse segn distintas alternativas y
el acierto en cada caso para elegir la ms adecuada puede suponer el xito o el
fracaso del mismo. Los objetivos fijados para el proyecto, tal y como se han definido
en captulos anteriores, tendrn una influencia decisiva en la seleccin de la alternativa
ms adecuada en cada caso.
El tipo de instalacin objeto del proyecto, la experiencia de la propiedad, la
situacin general del mercado en cada coyuntura concreta, jugarn tambin un papel
decisivo en la seleccin de la alternativa ms adecuada.

2.6.2. PRINCIPALES PROTAGONISTAS:


CONTRATISTA.

PROPIEDAD,

PROYECTISTA

En la ejecucin material del proyecto participan muchos elementos de todo tipo,


cuya importancia es muy variable y cada uno de los cuales tiene su mayor
preponderancia en distintos momentos del desarrollo de los trabajos.
Sin embargo, hay siempre tres protagonistas principales, que nunca pueden
dejar de participar, aunque a veces su situacin en el proyecto no sea muy clara y
aparezca enmascarada ante un observador no profesional. Son la propiedad, el
proyectista y el contratista.
Habitualmente se entiende por propiedad, en sentido genrico, la empresa
propietaria de las futuras instalaciones, que est desarrollando el proyecto y que va a
ser su operadora y usuaria. Podr ser una empresa existente o de nuevo cuo,
lanzada por un grupo promotor, o una filial o subsidiaria de otra u otras empresas ya
en funcionamiento.
Como proyectista y tambin en un sentido muy amplio, se entiende el
profesional, grupo de profesionales o empresa de ingeniera que tiene a su cargo la
redaccin de todos los documentos tcnicos del proyecto: clculos, planos,
especificaciones, etc., as como habitualmente la supervisin tcnica de su
construccin y puesta en servicio.
Finalmente, el contratista o los contratistas, ya que podrn ser uno o varios,
sern los responsables directos del suministro de materiales, construccin de
infraestructura y edificios, montaje de equipos y maquinaria, as como de las
instalaciones de tuberas, electricidad, etc., que conexionan los distintos elementos.
Podrn existir un contratista general, que utilizar su propio personal y medios
materiales, as como posibles subcontratistas, o existirn varios contratistas con dis-

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tintas especializaciones. El suministro de equipos y maquinaria suele efectuarse


directamente por los fabricantes o por firmas comerciales que los distribuyen.
Las alternativas tradicionales para la ejecucin material del proyecto contemplan
estos tres protagonistas, aunque existe un cuarto, el director de construccin, que
aparece cuando se utiliza la direccin profesional de construccin (professional
construction management).
A continuacin se describirn las principales caractersticas, ventajas e inconvenientes de las tres alternativas tradicionales al problema de la ejecucin del proyecto, que son utilizar como proyectista al propio personal de la propiedad, utilizar los
servicios de un consultor sea persona fsica o jurdica, y utilizar como proyectista una
empresa de ingeniera. La propiedad y los contratistas siempre sern imprescindibles,
aunque el alcance del trabajo y la responsabilidad de estos ltimos varan con la
alternativa elegida.
Hay que puntualizar que estas tres soluciones tienen infinidad de variantes e
incluso combinaciones entre ellas, por lo que slo se va a profundizar en lo que se
pueden llamar alternativas principales.

2.6.3. ALTERNATIVA PROYECTISTA-PROFESIONAL DE LA PROPIEDAD.


Esta alternativa sigue siendo muy utilizada, especialmente para la ejecucin de
proyectos pequeos o medianos, de tecnologa conocida, y desarrollados por
empresas con suficiente experiencia. Frecuentemente la empresa dispone de la
tecnologa necesaria o suscribe acuerdos con alguna otra, habitualmente extranjera,
que se la suministra.
Algn profesional de la plantilla es encargado de esta transferencia de tecnologa
y en muchos casos de preparar toda la documentacin del proyecto. Esta persona
acta realmente como un ingeniero de proyecto en estrecha colaboracin con el
director de proyecto asignado, que tambin en muchas ocasiones es el propio director
tcnico de la empresa, y si sta es pequea, el propio director general.
Al ser asumida la figura del proyectista por un ingeniero de la propiedad, ste
acta tanto desde el punto de vista tcnico, de redactor del proyecto, como del legal,
de firmante y responsable del mismo. En estos casos el usuario pasa a convertirse en
el ejecutor directo del proyecto, con la colaboracin de suministradores y contratistas.
El equipo proyectista est formado por los propios tcnicos, habitualmente
personal de produccin o mantenimiento de la empresa usuaria y cuando sta es de
nueva creacin, inmediatamente se incluye entre su personal aquel que
posteriormente dirigir tcnicamente la nueva empresa y que en la fase inicial tendr a
su cargo la ejecucin material del proyecto.
Habitualmente, y con la documentacin generada en los estudios previos, se
hace directamente la compra de los equipos principales y se contrata a una empresa
constructora que, actuando como contratista general, realiza desde la ingeniera de
detalle hasta la puesta en marcha de las instalaciones.
Esta sistemtica, algo ms sofisticada quizs, est vigente en muchas empresas
industriales, fuera del sector qumico y del energtico. Naturalmente, cada empresa
tiene sus propias peculiaridades y la forma de ejecutar los proyectos por algunas
empresas es similar a la utilizacin de empresas de ingeniera exteriores, ya que ellas
mismas tienen sus propios departamentos de ingeniera, capaces de desarrollar totalmente los nuevos proyectos de la empresa. Caractersticas de esta solucin son:

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La propiedad suscribe contratos con los suministradores de equipos y los


contratistas.
El proyectista mantiene una relacin laboral permanente con la propiedad.
a) Ventajas
Las ventajas de esta ejecucin directa, en general, son mnimas y se ven
ampliamente superadas por los inconvenientes, salvo en casos muy concretos; por
ejemplo:
Si la empresa es suficientemente grande y mantiene permanentemente
una tasa de inversin que permite dar ocupacin total a un departamento
de ingeniera, puede interesar la ejecucin directa.
En proyectos
frecuencia,
ejecutarlos.
contratistas,
repetir.

sencillos o muy repetitivos, que la empresa desarrolla con


el propio personal tcnico puede ser suficiente para
La repeticin le permite conocer a suministradores y
y a stos familiarizarse con un tema que fcilmente pueden

En proyectos muy ligados a una o varias mquinas, que constituyan el ms


alto porcentaje de la inversin y que obligatoriamente han de ponerse en
manos de determinados suministradores (trenes de laminacin, plantas
de embotellado, mquinas de papel).
b) Inconvenientes
Los inconvenientes son generalmente grandes, y habitualmente el proyecto
termina con un mayor coste total.
El personal tcnico propio, habitualmente de produccin, se distrae de su
cometido principal, producir, y la fabricacin normal suele resentirse de
esa menor atencin.
Salvo en los casos de departamentos de ingeniera propios, los tcnicos de
produccin no son los mejores proyectistas, ya que su experiencia es
muy distinta y les es ms difcil disear soluciones tcnicamente
acertadas que a la vez sean econmicas en su realizacin.

2.6.4. ALTERNATIVA PROYECTISTA-CONSULTOR.


Esta solucin es tambin frecuente y trata de corregir algunos de los defectos de
la alternativa anterior. La propiedad utiliza los servicios de uno o varios tcnicos,
proyectistas profesionales, habitualmente en calidad de consultores, que redactan la
documentacin tcnica del proyecto y supervisan tcnicamente la construccin y los
montajes.
Eventualmente en vez de consultores independientes puede utilizar una empresa
de consultora, o incluso de ingeniera, de las que solicitan unos determinados
servicios, ms o menos limitados, entre todos los que stas pueden ofrecer.

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41

GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

Como contratista suele utilizarse un contratista general, que aportar sus propios
elementos materiales y humanos, as como los de posibles sub-contratistas especializados.
La diferencia fundamental entre consultores y empresas de ingeniera es que los
primeros son expertos en uno o varios temas, en los cuales su ayuda puede ser
inestimable, mientras que la empresa de ingeniera rene un equipo completo no tanto
de expertos en campos muy concretos y a la vez limitados, sino de profesionales
entrenados para acometer coordinadamente todos los mltiples aspectos tcnicos,
econmicos, administrativos y de gestin que un proyecto lleva consigo.
Caractersticas de esta alternativa son:
La propiedad suscribe contratos independientes con el proyectista, el contratista general y los suministradores de equipos.
El proyectista cobra sus honorarios profesionales como consultor, habitualmente un porcentaje sobre el importe del contrato, o como empresa de
ingeniera (precio cerrado, costes/hora, porcentaje, etc.)
El contratista general puede suscribir cualquier tipo de contrato.
La relacin proyectista-contratista es fundamentalmente tcnica, y en ese aspecto el contratista tiene una cierta dependencia del proyectista, como representante
tcnico que ste es de la propiedad.
Desde el punto de vista econmico el proyectista ejerce un cierto control tanto de
precios y plazos por la va de informar directamente a la propiedad de los
incumplimientos y retrasos del contratista. Este control puede aumentar si el
proyectista asume la direccin facultativa de obra, ya que legalmente pasa a ser
responsable del control de la obra. El contratista es responsable de precios y plazos.
Como se ha dicho anteriormente, ste ha sido el sistema ms utilizado en Espaa
durante muchos aos.
El proyectista era habitualmente un ingeniero con cierta experiencia en el tema,
que adems de su papel tcnico asuma la responsabilidad legal de firmar el proyecto
y de dirigir las obras.
Con excesiva frecuencia y con un criterio econmico muy estrecho, la propiedad
utilizaba al proyectista lo indispensable (muchas veces lo exigido legalmente) y trataba
as de rebajar sus costes.
Las ventajas e inconvenientes de esta alternativa son similares a la anterior,
ofreciendo la ventaja de una mejora en las posibles soluciones aportadas por el
consultor, en virtud de su mayor experiencia profesional en el tema, a la vez que
permite que los tcnicos de la propiedad dediquen la mayora de su tiempo a preparar
la futura produccin de la nueva instalacin.

2.6.5. ALTERNATIVA PROYECTISTA-EMPRESA DE INGENIERIA.


Esta solucin es relativamente moderna en Espaa (1960). La propiedad utiliza
como proyectista una empresa de ingeniera, quien no slo redacta la documentacin
tcnica del proyecto tanto de la ingeniera bsica como de detalle, sino que tambin
prepara y gestiona la compra de todos equipos y la contratacin de obras civiles y
montajes, supervisa estos trabajos durante la construccin y colabora tambin en la
puesta en marcha de las instalaciones, siendo con frecuencia responsable de la
direccin facultativa de obra.

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Suelen utilizarse varios contratistas especializados, que pueden sustituirse por


un contratista general. Tanto estos contratistas como los suministradores de equipos
mantienen la relacin contractual con la propiedad, aunque el control tcnico y
econmico sea ejercido por la empresa de ingeniera.
Caractersticas de esta alternativa son:
La propiedad suscribe un contrato con la empresa de ingeniera y otros
varios con los contratistas individuales especializados o con un
contratista general y con los suministradores.
La empresa de ingeniera cobra habitualmente honorarios profesionales en
forma de precio cerrado, costes/hora o porcentaje por sus servicios.
Los contratistas individuales pueden suscribir cualquier tipo de contrato.
Los contratistas dependen prcticamente de la empresa de ingeniera, que
es su principal interlocutor.
La responsabilidad de plazo, si hay varios contratistas individuales, suele
ser de la empresa de ingeniera y si hay un contratista general puede ser
de ste.
Los contratistas son responsables de los precios, si bien la empresa de
ingeniera lo es de que no aparezcan suministros o unidades de obra
importantes que no estuviesen incluidos en los documentos tcnicos del
proyecto.
Ventajas e inconvenientes
La utilizacin de los servicios especializados de una empresa de ingeniera
a pesar de su coste, significa habitualmente una reduccin del coste total,
siempre en funcin de su experiencia y profesionalidad.
La propiedad cuenta con una ayuda valiosa, a la vez que puede dedicar
gran parte de su tiempo a preparar su propia organizacin para la puesta
en servicio y posterior operacin de la instalacin.
El uso de contratistas individuales supone una reduccin de costes, ya que
usualmente el solo hecho de utilizar subcontratistas por parte de un
contratista general supone incrementar un porcentaje (15% mnimo) en
concepto de gastos generales, administracin y beneficio del contratista
general a cambio de su labor de coordinacin.
Esta solucin es eminentemente profesional, ya que permite que cada
participante en el proyecto realice aquello que est en mejores
condiciones de ejecutar.
La inversin en equipos y materiales puede reducirse sensiblemente, ya
que la empresa de ingeniera puede conseguir mejores precios para su
cliente en virtud de que conoce profundamente el mercado y es un
interlocutor habitual para muchos suministradores, mientras que una
empresa de nueva creacin, despus de terminado el proyecto,
probablemente tardar aos en realizar nuevas inversiones de
importancia.
Estas ventajas e inconvenientes son discutibles en funcin de las propias
experiencias empresariales y personales, pero la existencia en todo el mundo
occidental de las empresas de ingeniera y su participacin, especialmente en Estados

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43

GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

Unidos, en el 95% de los nuevos proyectos, aboga en defensa de esta alternativa para
la ejecucin.
Una crtica frecuente a este sistema es que la propiedad es la que mejor conoce
sus necesidades y no la empresa de ingeniera, y ello es cierto, principalmente en el
caso de nuevos proyectos desarrollados por grupos empresariales ya consolidados y
firmemente establecidos. Pero este mayor conocimiento no est en contraposicin,
bien al contrario, de utilizar las empresas de ingeniera como instrumentos, que lo son
al fin y al cabo, para rentabilizar ese mayor conocimiento de sus propias necesidades
que tiene la propiedad.

2.6.6. PROYECTOS LLAVE EN MANO.


Si alguna expresin relacionada con el proyecto ha trascendido su propio mbito,
ha sido la de llave en mano. Esta formulacin se utiliza con profusin y referida a
distintas circunstancias, desde la realizacin de un gran proyecto de exportacin hasta
la contratacin del amueblamiento de una cocina domstica.
En todo caso, al hablar de llave en mano siempre est presente la idea de tener
un responsable nico, una sola entidad con la que negociar, establecer acuerdos y a la
que exigir responsabilidades, sin que stas puedan ser compartidas ni formalmente
delegadas. Esta responsabilidad nica podr establecerse contractualmente mediante
distintas alternativas, sin que la frmula de precio elegida para el correspondiente
contrato implique algo esencial para esta modalidad contractual.
Es un error frecuente, incluso entre profesionales avezados, identificar "llave en
mano" con "precio cerrado", cuando realmente la responsabilidad nica puede
contratarse con diferentes alternativas de precios, tanto fijos como variables. En el
terreno del proyecto industrial esta responsabilidad nica suele referirse a la venta, al
suministro de una instalacin industrial lista para funcionar, cuya "llave" entrega
simblicamente el contratista a la propiedad en el momento de finalizar el contrato. El
contratista asume toda la responsabilidad tanto en precio y plazo, como en calidad.
Desde un punto de vista estrictamente tcnico y jurdico, un contrato llave en
mano no significa ms que un contrato de proyecto y obra en ingeniera civil, o de
proyecto, suministro y obra en ingeniera industrial.
Dado que el contrato llave en mano es un compromiso de venta de una
instalacin, de un conjunto listo para funcionar, rene en una relacin contractual nica
la totalidad de las prestaciones necesarias para su realizacin. El contrato llave en
mano integra una serie de relaciones jurdicas, cada una de las cuales constituye por
s sola un tipo determinado de contrato. En el caso ms general, las diferentes partes
que integran el contrato llave en mano son:

44

Un contrato de licencia de proceso y transferencia de tecnologa.

Un contrato de servicios de ingeniera.

Un contrato de venta de equipos, materiales, etc.

Un contrato de transporte.

Un contrato de construccin de obras civiles.

Un contrato de montaje mecnico, elctrico, etc.

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Un contrato de asistencia tcnica.

Todo ello hace que desde el punto de vista jurdico coexistan figuras
contractuales diferentes: arrendamiento de servicios, compra-venta, obra, etc., que
proporcionan una complejidad adicional a estos contratos, a la vez que configuran sus
caractersticas ms definitorias.
Entre sus caractersticas hay que destacar especialmente las que hacen
referencia a garantas y responsabilidades, y a la transferencia de propiedad.
a) Garantas y responsabilidades
Aunque el contratista mantiene su protagonismo desde el comienzo de los trabajos hasta su completa terminacin, tambin es cierto que en cada etapa, en cada
fase del proyecto ha de ejecutar, a veces simultneamente, actividades muy distintas.
Sus obligaciones y responsabilidades no son las mismas al disear las
instalaciones que al suministrar equipos o realizar trabajos de obra civil y construccin,
o tareas de formacin de personal para la posterior operacin y explotacin.
De este hecho, y de la variedad de actividades que se han de realizar, se ha
derivado el uso de separar contractualmente las distintas garantas y
responsabilidades. As, a cada actividad de ejecucin contractual que sea
individualizable, corresponden unas garantas concretas y en consecuencia una
responsabilidad determinada. El incumplimiento de alguna de esas garantas dar
origen a una reparacin que ser diferente segn la garanta incumplida.
En algunos casos habr que rehacer el trabajo mal hecho: planos, documentos,
etc., o sustituir equipos, mquinas, etc., que no funcionen correctamente. En otros
casos ser necesario utilizar la penalizacin econmica, aplicable a aquella parte del
precio contractual correspondiente a la actividad penalizada.
En la mayora de los casos las garantas deben cubrir los siguientes aspectos:

Los volmenes de produccin y los rendimientos especificados.

La calidad ofrecida para el proyecto.

Los retrasos en los plazos de terminacin prometidos.

La responsabilidad total del contratista quedar generalmente limitada a la suma


de las reparaciones exigibles en la medida y con la extensin con que se hayan
producido.
En los contratos internacionales es habitual limitar la responsabilidad mxima del
contratista, frente a la totalidad de garantas ofrecidas, a una compensacin
econmica fijada de antemano y proporcional a la cuanta del contrato.
b) Transferencia de propiedad
La separacin contractual de garantas a las que se ha hecho referencia no es
ms que el reflejo contractual de la pluralidad de prestaciones que caracteriza al
contrato llave en mano.
La transferencia de propiedad y la consiguiente transmisin de los riesgos,
inherentes al proyecto, ha de tener en cuenta, sin embargo, el carcter nico del contrato.

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La recepcin provisional, propia de cualquier obra, por la cual se hace entrega


de sta a la propiedad, hace referencia en este caso al conjunto terminado, listo para
funcionar, lo que no quiere decir que la instalacin deba estar terminada hasta el
ltimo detalle, sino que funcionalmente est completa.
Por otro lado, las entregas de suministros, que habitualmente se pactan en
condiciones ex-works, FOB o CIF, transfirindose en ese momento a la propiedad, no
tienen sentido en este caso.
De hecho, todos los servicios, materiales, equipos y obras permanecen como
propiedad del contratista hasta ese momento de la recepcin provisional, con independencia de los posibles adelantos de pagos o pagos parciales que haya podido
efectuar el cliente.
Es en ese momento de la recepcin provisional cuando se efecta la transferencia de propiedad, y ello con independencia de las garantas y responsabilidades
mencionadas anteriormente.
Como ocurre habitualmente, estos contratos presentan ventajas e
inconvenientes que deben ser analizados cuidadosamente antes de. tomar la decisin
de utilizados.
a) Ventajas
La utilizacin de este tipo de contrato puede ser ventajosa en condiciones de
mxima urgencia de plazo de entrega, o de tiempo extremadamente corto para la
realizacin.
En estos casos, especialmente si la informacin bsica conocida sobre el
proyecto es pequea, la existencia de un solo responsable, especialmente si ste tiene
reconocida experiencia en este tipo de contratos y en las disciplinas que incluye el
proyecto, puede ser muy recomendable.
En proyectos que requieren una fuerte financiacin externa, la utilizacin de un
contratista nico y solvente es siempre una garanta adicional para las entidades
financieras.
En los casos en que la propiedad tiene escasos medios tcnicos, puede ser una
buena alternativa a fin de disponer en un menor plazo de una instalacin que por otra
va ms usual sera largo y trabajoso conseguir poner en funcionamiento.
b) Inconvenientes
Al no existir una figura que pueda ejercer un cierto arbitraje interno, cualquier discusin entre propiedad y contratista general difcilmente podr resolverse con facilidad.
Cualquier cambio o modificacin es difcil de negociar. Tendra que usarse este
procedimiento cuando el proyecto est total y perfectamente definido, con pocas posibilidades de modificacin sobre la marcha, pero como ya se ha indicado, en la prctica
y aunque sea contradictorio, la urgencia prevalece muchas veces sobre la definicin.
En Espaa el uso de esta alternativa, utilizando una empresa de ingeniera como
contratista general, se ha desarrollado especialmente en la siderurgia e industria
qumica extendindose en la actualidad a otros sectores.
El inconveniente principal es de ndole econmica. Asumir el riesgo que implica
un contrato de esta naturaleza supone un claro extra-coste, que no todos los clientes
estn dispuestos a reconocer y pagar.

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2.7.

LA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL PROYECTO.

2.7.1. CURVA DE COSTES. PENDIENTE DE COSTES.


Sabemos que el CPM/PERT es un mtodo de programacin que, a travs de la
determinacin del camino crtico, permite establecer la duracin normal de un
proyecto.
Sin embargo la duracin de cada actividad del proyecto va en funcin de los
recursos asignados para su ejecucin, y esos recursos, de distinta naturaleza, pueden
homogeneizarse a su vez en funcin de su coste expresado en unidades monetarias.
Lgicamente, variando los recursos utilizados, es decir el coste de cada actividad,
podemos tambin variar su duracin.
Si se establecen unos ejes de coordenadas en los que las ordenadas
representan costes y las abscisas tiempos, se puede dibujar una curva tipo que
represente las relaciones coste-tiempo para cualquier actividad.
Siempre existir una duracin, un tiempo normal para la ejecucin de cada
actividad, al que corresponder tambin un coste normal.
Estos dos valores vendrn establecidos por la buena prctica y las experiencias
anteriores, en las que habitualmente se han asignado unos recursos con un coste
determinado, coste normal, para ejecutar la actividad en un tiempo, tambin normal,
dentro de los hbitos profesionales de los expertos vinculados a estos trabajos.
Evidentemente, a este coste normal se habr llegado experimentalmente por ser el
mnimo necesario para realizar esa actividad en un tiempo normal.
Si el plazo se alarga, los costes tambin suelen aumentar, sin provecho para
nadie; ocasionalmente los alargamientos de tiempo pueden no suponer
encarecimiento, sino nicamente una mayor duracin, con el mismo coste.
Lo que siempre es posible es disminuir los plazos de ejecucin de una actividad,
disminuir el tiempo necesario para terminarla, incrementando el coste, en razn de los
mayores recursos que ser necesario utilizar para esa aceleracin de la actividad
mediante la compresin de su duracin.
Sin embargo este proceso no puede ser indefinido y a partir de un tiempo mnimo denominado lmite, correspondiente a la mnima duracin de la actividad
acelerada, no se consigue reducir ste por mucho que se incrementen los recursos
aplicados y su coste correspondiente (es el caso de muchos operarios trabajando en
muy poco espacio, imposibilidad fsica de ms medios auxiliares, etc.). De esta forma
se va definiendo una curva tpica, como la de la Figura 2.3, con un mnimo
correspondiente al coste normal y una asntota paralela al eje de ordenadas.
El dibujo de esta curva, en la prctica, es sencillo:
1. Se seleccionan distintos mtodos de ejecucin de la actividad.
2. Se determina la duracin prevista con cada mtodo y su coste correspondiente.
3. Se sealan esos puntos en unos ejes de coordenadas.

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47

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4. Se unen esos puntos entre s, empezando por el ms inferior y ms


alejado del origen, mediante segmentos de pendiente negativa, hasta
llegar al punto ms alto y ms prximo al eje de ordenadas.
5. El punto ms bajo ser el de duracin y coste normal, mnimo, y el ms
alto, confundido prcticamente con la asntota; el tiempo lmite mnimo y
coste lmite o acelerado, ms alto.
Establecida la curva, se puede definir la pendiente de costes como aumento de
coste por unidad de reduccin de tiempo, y vendr expresada por:

Segn el tipo de funcin C = f (t), la pendiente de costes tendr uno u otro


significado:
1. Si C = f (t) es una funcin lineal, es decir, su representacin es una recta,
la pendiente de costes coincidir con la de esa recta.
2. Si se trata de una funcin lineal, pero que vara en distintos intervalos de
tiempo, la pendiente de costes ser variable en esos intervalos y la
representacin de f (t) vendr dada por una lnea quebrada.
3. En ocasiones C = f (t) es una funcin discreta, es decir, no hay ninguna
relacin entre el punto lmite y el normal. En este caso no hay pendiente
de costes y slo tenemos dos alternativas, usar el punto normal o el
lmite, pero no intermedios.
4. Finalmente, C = f (t) puede estar representada por una curva continua,
cualquiera de cuyos puntos representa situaciones intermedias. Siempre
es pos'ble asimilar esta curva a una lnea quebrada, lo que nos llevara al
caso 2, e incluso a utilizar una pendiente nica, aceptando que los
errores no son importantes, asimilndola al caso 1.

Fig. 2.3.- Curva de costes. Pendiente de costes.

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Es importante resaltar que tanto el punto normal como el lmite de una actividad
no son fijos. Para un mismo ejecutor pueden variar segn la tecnologa aplicada, y
para distintos ejecutores, con sus tecnologas respectivas, sus mtodos de trabajo y el
personal disponible.

2.7.2. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTES.


Lo expuesto hasta ahora es aplicable a todas las actividades de un proyecto y
especialmente a las que constituyen el camino crtico.
Si se quiere reducir el tiempo de ejecucin, a pesar de incidir en un mayor coste,
se puede actuar sobre las actividades del camino crtico, pasando stas de los tiempos
normales (TN) a los tiempos lmites (TL), con la consiguiente reduccin del tiempo del
proyecto.
Esta reduccin deber afectar tambin a otras actividades, que en caso contrario
pasaran a ser crticas. Por el contrario, puede haber actividades no crticas,
susceptibles de ser realizadas en tiempos ms largos con costes menores. Estos
alargamientos son posibles y convenientes para un menor coste del proyecto.
La reduccin de tiempos de todas las actividades del proyecto llevara, desde
luego, a una solucin de tiempo mnimo, pero no con el menor de los costes posibles,
sino con el mayor (CM) tal y como se representa en la Figura 2.4, mediante la curva
NM.

Fig. 2.4.- Optimizacin de tiempos y costes.

Para evitar esto ser necesario reducir los tiempos slo de aquellas actividades
no crticas, y que pueden entrar en esa situacin, al reducirse la duracin de las actividades del camino crtico.
Esto significa moverse a lo largo de la recta ML, tratando de buscar el punto L,
reduciendo los mrgenes libres de las actividades no crticas.

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La curva NL es el lugar geomtrico de las soluciones ptimas, entendiendo por


tales las del menor coste para un tiempo dado. NC sera la curva obtenida recortando
solamente los tiempos e incrementando los costes de las actividades situadas en el
camino crtico.
Incluso, segn el proyecto en estudio, sera posible moverse a lo largo de NL,
buscando la mejor alternativa.
Desgraciadamente todo esto es inaplicable cuando las curvas coste-tiempo son
complejas y el programa incluye cientos de actividades.
Si C = f (t) es una recta o una curva convexa, formada o asimilable a segmentos
rectilneos, puede expresarse para cada actividad aij el valor de la pendiente de costes
correspondiente:
Pij = (Kij Cij) / tij

De donde:

Kij Cij = Pij tij , y Cij = Kij Pij tij

Si tn es el tiempo de duracin del proyecto, puede establecerse para:


tLij tij tNiij

ij tij - tn

y si quiere minimizar el coste ij C = ij (Kij Pij tij) ello es equivalente a hacer mximo
ij Pij tij
programa lineal paramtrico cuya solucin permite conocer los vrtices de la lnea
lnea quebrada NL.
La resolucin de un programa lineal paramtrico es muy laboriosa, pero distintos
algoritmos como los de Kelley o Fulkerson permiten resolver el programa ms
cmodamente.
Posteriormente se han desarrollado otros algoritmos, de carcter heurstico,
como el de Ackoff y Sasieni, que es muy prctico para proyectos con un nmero no
muy elevado de actividades.
La seleccin de las actividades que es conveniente reducir para conseguir unas
duraciones mnimas al menor coste, es fcil en casos sencillos, pero no as en los
complejos.
En cualquier caso una buena comprensin del conjunto del proyecto, unida a un
conocimiento prctico de situaciones similares, puede ser de gran ayuda en este
trabajo de optimizacin.

2.7.3. CURVA DE COSTES TOTALES.


Al hablar del coste de las distintas actividades de un proyecto, se ha hecho
referencia siempre a los costes directos, CD = f (t), ligados directamente con las
propias actividades.
Sin embargo el proyecto implica habitualmente otros gastos distintos, como son
los gastos generales de su organizacin, costes financieros (internos), posibles
penalizaciones, etc. En ocasiones estos costes indirectos se incrementan al incluir en

50

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ellos la posible prdida de mercado, por no poder acceder a l a tiempo, e incluso el


propio beneficio perdido por ese retraso.
Los costes indirectos estn tambin en funcin del tiempo y aumentan con l. En
el caso ms simple la representacin de CI = (t) sera una recta.
El coste total, CT, del proyecto sera: CT = CD + CI = f (t) + (t). La suma de
ambas curvas daran la curva del coste total, cuyo mnimo CM sera el coste total
mnimo del proyecto para una duracin TM' tal y como aparece en la Figura 2.5.
ste sera realmente el punto que en la mayora de los casos interesara
alcanzar.

Fig. 2.5.- Curva de costes totales.

2.7.4. ASIGNACION DE RECURSOS.


Como ya se ha insistido anteriormente, el establecimiento de las duraciones de
cada actividad est en funcin de los recursos aplicados a su ejecucin. El uso de
unos recursos u otros, tanto en nmero como en calificacin, puede traducirse en un
coste mayor o menor de esa actividad y permitir desarrollarla tambin en menor o
mayor tiempo.
A travs de esa relacin tiempo-costes-recursos es posible tener en cuenta estos
ltimos en la optimizacin de cualquier programa.
Tradicionalmente la disposicin de recursos se ha hecho de dos formas
opuestas. En un caso los recursos se ponen a disposicin de cada actividad tan pronto
como sta pueda iniciarse, y en forma tericamente ilimitada. En otro se suele
establecer un lmite de recursos en funcin de experiencias anteriores, aunque es
relativamente arbitrario, y se van utilizando a medida que se necesitan sin sobrepasar
el lmite fijado.
Si el lmite es bajo, la duracin del proyecto se puede alargar ms de lo
necesario. Si es alto puede resultar un despilfarro de recursos, con el consiguiente
sobre-coste, totalmente intil para mejorar el plazo.

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GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

Ninguna de estas soluciones es la adecuada, ya que ambas prescinden del


concepto nivelacin. La nivelacin de recursos consiste en asignarlos de acuerdo con
las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se minimicen, y ello para
cada tipo de recurso utilizado.
2.7.5. NIVELACION DE RECURSOS.
La nivelacin puede aplicarse a recursos que se han de utilizar necesariamente
en forma variable o en forma fija y en algunos casos en forma combinada.
Los recursos que se han de considerar son tanto la mano de obra de todo tipo
como la maquinaria y los materiales, e incluso la combinacin de ambos cuando sea
necesario.

1) Nivelacin variable
Refirindose a un recurso especfico como es, por ejemplo, la mano de obra, hay
actividades que frecuentemente utilizan una mano de obra variable en distintos
momentos del proyecto. En ocasiones se disminuye el personal utilizado, para volver a
aumentarlo poco despus, con los consiguientes costes adicionales y los problemas
econmico-laborales que ello supone (Figura 2.7.5.1aA), consumiendo en total un
tiempo ta.
Si se utiliza en este caso el concepto de nivelacin, el nmero de hombres ir
aumentando en forma continuada, segn sea necesario, para alcanzar un mximo,
hacia el final del montaje y luego descender rpidamente (Figura 2.6), y todo ello en un
tiempo tb menor que ta.

Fig. 2.6.- Nivelacin variable.

2) Nivelacin fija
En el caso de que se tenga un nmero determinado y limitado de recursos fijos,
el problema de la nivelacin ofrece otros aspectos.
Lo habitual es que a lo largo del proyecto, y siguiendo con el caso concreto de la
mano de obra, se tenga en ocasiones personal parado para, poco despus, tenerle
plenamente ocupado y pagndole incluso horas extraordinarias, tal como se indica en
la Figura 2.7.5.2.A.

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UNIDAD 2. LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

La nivelacin fija tendr por objeto establecer el nmero fijo de personas, en


cada caso, que permita la ejecucin de sus actividades sin tiempos extras y con
perodos de parada, inevitables pero mnimos (Figura 2.7).

Fig. 2.7.- Nivelacin fija.

3) Nivelacin combinada
La nivelacin combinada, como su propio nombre expresa, es una combinacin
de la variable y la fija.
Hay actividades para las que es previsible necesitar unos determinados recursos
de mano de obra a lo largo del proyecto, pero que en algunos momentos del mismo
han de ser necesariamente incrementados para poder hacer frente a los tiempos
requeridos.
El resultado puede ser como en la Figura 2.7.5.3A, pero aplicando los criterios
anteriores a estos casos se conseguira una solucin como la de la Figura 2.8.

Fig. 2.8.- Nivelacin combinada.

Conocido el problema de la asignacin de recursos y visto cmo puede


mejorarse con la nivelacin, es importante poder conseguir fcilmente dicha
nivelacin.

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Existen una serie de tcnicas basadas en modelos de programacin lineal, que


tratan de optimizar los problemas de limitacin de recursos; sin embargo su resolucin,
a pesar del uso del ordenador, es muy laboriosa y a menudo antieconmica.
Los mtodos heursticos, especialmente los basados en el establecimiento de
unas reglas de decisin empricas, permiten conseguir asignaciones mejores que la
media, pero no necesariamente las mejores. Las reglas pueden establecerse en
trminos formales y programarse utilizando el ordenador.
Mtodos como el MILORD, MODER, SPAR, RAMPS, ALTAI, BURGESSKILEBREW, etc., permiten soluciones no ptimas, pero aceptables para la prctica
diaria. Actualmente existen numerosos programas de ordenador que permiten acceder
a soluciones aproximadas a este problema, algunos de ellos basados en los mtodos
anteriores, aunque la mayora apenas se limita a calcular distintas alternativas a fin de
optimizarlas.
A pesar de la simplicidad conceptual de estas ideas, no existe ningn mtodo
simple y directo que permita solucionar fcilmente los problemas de nivelacin.

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UNIDAD 2. LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

RESUMEN.
En la presente unidad hemos visto la relacin de la teora de sistemas con los
proyectos de la ingeniera. Cmo esta teora nos ayuda a abordar proyectos a veces
de gran complejidad, en la que intervienen tecnologas muy diversas, y de esta forma
abordarlos con mayores garantas.
Hemos repasado las tipologas de los proyectos en los diferentes campos de la
ingeniera, y en concreto de la ingeniera industrial y agraria.
A continuacin hemos estudiado el significado de la Direccin Integrada de
Proyectos y su inters para poder afrontar precisamente ese tipo de proyectos de
cierta complejidad, en qu consiste y cmo se organiza. Hemos descubierto la figura
del Project Management, sus funciones y principales cualidades para llevar a buen
puerto un proyecto, as como los distintos tipos de directores de proyectos que nos
podemos encontrar.
Tambin se han estudiado las diferentes modalidades de eleccin de la direccin
de proyectos por las que la propiedad puede optar para llevar a cabo su ejecucin.
Por ltimo se han revisado las diferentes posibilidades de manejo de recursos
durante la ejecucin de los proyectos, con las que la figura del Project Management
puede contar con el fin de lograr la optimizacin de los mismos.

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