IX Congreso de Ingeniera de Organizacin

Gijn, 8 y 9 de septiembre de 2005

Metodologa para el diseo estratgico de la cadena de suministro. Lean

Management en el Supply Chain Management.

August Casanovas i Villanueva , Llus Cuatrecasas i Arbs

acasanovas@cca.ictnet.es, Telef. 616417874, Fax. 936752159

Doctor Ingeniero Industrial por UPC. MBA por ESADE, PDG por IESE. Socio Director. Supply Chain
Management Advanced Consulting. Passatge Vall dOr, 1 Valldoreix Sant Cugat 08197 Barcelona
Profesor del Dpto. de Organizacin de Empresas. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de
Barcelona. Universitat Politcnica de Catalunya. Campus Sud. 08028 Barcelona.

lluis.cuatrecasas@upc.edu Telef. 934106813, Fax 934015629 Doctor Ingeniero Industrial por UPC.

Director y catedrtico del Dpto. de Organizacin de Empresas. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de
Telecomunicaciones. Universitat Politcnica de Catalunya. Campus Nord. 08028 Barcelona

Resumen

La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply Chain

Management) son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas las decisiones en el rea de
operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en funcin de la clave competitiva de
la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, coste).

La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico para tomar cada una de las
decisiones en toda la cadena logstica de operaciones (capacidad, tipo proceso, localizacin instalaciones, nivel
de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad, control, incentivos, organizacin, punto de
inventario, punto de customizacin de los productos, punto de penetracin de los pedidos, punto del cuello de
botella, punto de desacople,...).

Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la empresa, para
evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y coherentes con la estrategia
marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la
competencia1.

Palabras clave: Estrategia e Innovacin. Supply Chain Management. Lean Management.

Logstica. Operaciones.

Estrategia de operaciones en las empresas industriales y de servicios.

Toda operacin es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos
determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output con relacin
a los inputs. No obstante un primer tema clave sera determinar la definicin del output pues
tanto en las empresas industriales como en las de servicios el output es realmente una mezcla
de un bien material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad,
costumizacin, producto a medida, imagen,) con el objetivo de la satisfaccin del
consumidor final.

Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estn
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la operacin est en el

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decisiones del tipo de diseo y toma de

INPUTS

PROCESO

OUTPUTS

Material

Diferentes

Mix de:

Procesos

Mano de Obra

- Proyecto

- Bienes

- Intermitentes

Capital

- Discontinuo

- Servicios

- Continuos

- Automatizado

SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL

Figura 1 Proceso de operacin

En toda empresa el output es una combinacin de bien material y servicio, que analizado de
forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos (figura 2):

CONCEPTO
EMPRESAS
EMPRESAS

DE FABRICACION
DE SERVICIOS

OUTPUT
PRODUCTO
SERVICIO

TANGIBLE, FISICO Y DURADERO

INTANGIBLE, PERECEDERO

GESTION
FACIL DE GENERALIZAR
DIFICIL DE GENERALIZAR

GRANDES INSTALACIONES
PEQUEAS INSTALACIONES

CONTACTO
INDIRECTO: MAYORISTAS
DIRECTO Y PERSONALIZADO

CON CLIENTES
(TENDENCIA A SER MAS DIRECTO)
CAPACIDAD DE RESPUESTA

INVENTARIOS
BIENES SE PUEDEN ALMACENAR
SERVICIOS NO SE PUEDEN

TENDENCIA A STOCK MINIMO

ALMACENAR

CALIDAD
FACILMENTE MEDIBLE
DIFICILMENTE MEDIBLE

EN PRODUCTO
EN SERVICIO

INVERSION
EN MAQUINARIA, CAPITAL
EN MANO DE OBRA

INFORMATICA
INFORMATICA

PLAZOS
MAS LARGOS
MAS CORTOS

FABRICA NACIONAL, INTERNACIONAL

RESPUESTA LOCAL

GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

EMPRESA: MIX ENTRE EMPRESA DE FABRICACIN Y DE SERVICIOS

Figura 2 Dicotoma entre bienes y servicios

Prioridades competitivas.

La clave competitiva de cada una de las empresas orientar el diseo y la gestin de sus
procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al sector del mercado en el
que se quiere penetrar y posicionndose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del
sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba
exactamente qu tipo de empresa es la nuestra y qu producto o servicio espera encontrar en
ella. y por otro lado trabajar para ser los mejores en su rea.

Estas prioridades competitivas seran: coste, servicio, calidad, flexibilidad, innovacin. A

continuacin detallaremos cada unos de ellos con ejemplos de tipos de empresas, productos y
servicios de cada tipo, que nos permitan identificar claramente cada una de estas prioridades.

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Como ejemplo de cada una de las prioridades competitivas podemos mostrar los siguientes
ejemplos:

Costes: Costes unitarios bajos: Vending. Inversin en equipos especializados: Cajeros

automticos. Alta productividad total: Parkings.

(Milano, Sammsung, First Line, Marcas blancas)

Servicio: Entregas puntuales y rpidas: Mc Donalds. Compromiso en precios: Seguro de

automviles. Poltica de servicios: Banca familiar.

(IBM, DHL, La Caixa, La Kutxa)

Calidad: Diseo de productos buenos y fiables: Restaurante gua Michelin. Fabricacin de

productos libres de defectos: Notara. Calidad total de suministro uniforme: Registro Pblico.
(Mercedes, jaguar, Rolex, Nestle)

Flexibilidad: Reduccin de plazos en modificaciones/nuevos productos: Restaurante francs

3 estrellas. Volumen, tipos mquinas, personal: Banca industrial, auditora . Desarrollo de
nuevos productos: Alta peluquera, Urgencias de un hospital.

(Pepsico-Fritolait, Kellogs, Bollycao)

Innovacin: Nuevos productos: Demostracin de alta cocina. Nuevos procesos: Consultora.

Nuevos sistemas de gestin: Campaa publicitaria.

(H.P., Bang & Olufsen, Custo, Can Bulli)

Decisiones hard y soft en operaciones y logstica.

A partir de la estrategia y de la prioridad competitiva de la empresa se deben tomar una serie

de decisiones en operaciones y logstica en base a las prioridades competitivas de la empresa
(figura 3). Estas decisiones podemos agruparlas en dos bloques, que haciendo una analoga
informtica, al primer bloque le llamaremos decisiones hardware (duras, fciles de copiar, a

largo plazo y difciles de cambiar) y por otro lado el bloque infraestructural o tctico lo que
sera el software (blandas, a corto plazo, difciles de copiar), es en este ltimo bloque donde
radicar la diferencia competitiva en operaciones de la empresa.

ESTRATEGIA DE

LA EMPRESA

ESTRATEGIA DE

ESTRATEGIA DE

FABRICACIN

LOGISTICA

ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIA DE

LA DIVISIN

I+D

MARKETING

ESTRATEGIA DE

ESTRATEGIA DE

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA DE

INFORMATICA

DECISIONES
1.
Capacidad

2.
Centros Logsticos y de Fabricacin.

PRIORIDADES COMPETITIVAS
3.
Diseo del Proceso

4.Compras - Integracin Vertical

COSTE

-------------------------------------------------------

SERVICIO

5. Recursos Humanos

CALIDAD
6.
Calidad

FLEXIBILIDAD
7.
Planificacin y Control

INNOVACIN
8.
Organizacin

9.
Nuevos Productos

Figura 3 Toma de decisiones en operaciones y logstica

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Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con
la empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre
ellas, y sean asimismo coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder
competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.

Centrndonos en la primera de ellas, la capacidad, vemos que existen distintas alternativas

estratgicas para gestionarla en funcin de la demanda. Nos centraremos en las siguientes
polticas (figura 4):

La capacidad supera la demanda

La capacidad y la demanda estn en equilibrio

La capacidad es inferior a la demanda
La decisin acertada ser en funcin de la prioridad competitiva escogida.

Poltica A : La capacidad lidera la demanda.

Poltica B : La capacidad en equilibrio respecto la demanda.

Poltica C : La capacidad en retraso con respecto la demanda.

Demanda
Capacidad

Figura 4 Decisin de capacidad

Figura 5 Matriz proceso producto

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Para la segunda toma de decisin, el tipo de proceso, utilizaremos la matriz proceso-producto,

que nos combina el tipo de proceso con la tipologa de producto y el mercado en que
queremos competir (figura 5).

Vase un ejemplo de la matriz proceso-producto aplicada para el sector de la restauracin

(figura 6):

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

I
II
III
IV

Volumen Bajo
Volumen Medio
Volumen alto
Volumen alto

Baja standardizacin
Baja standardizacin
Moderada standardizacin
Alta Standardizacin

Productos a Medida
Gran Variedad de productos
Pocos productos importantes
Productos "Commodity"

I
Banquete

Vaco

FLUJO DISPERSO

(Proyecto)
Calotada familiar

SOCEOPROESCROP

II

Restaurante

Frances

FLUJO IRREGULAR

DESCONECTADO

(Taller)

Restaurante

Tradicional

III

LDEELD

FLUJO REGULAR

Steak

AURCTUTRESADIVDEOCLIC

DESCONECTADO

House

(Proceso discontinuo)

IV

McDonald's

FLUJO LINEAL

Burger King

CONECTADO

Pans & >Company

(Linea de Montaje)

Pastafiore

Vaco

FLUJO CONTINUO

Vending

AUTOMATIZADO

(Planta Procesadora)

Figura 6 La matriz producto proceso en el sector de la restauracin.

Respecto a la decisin de la estructura de producto y el sistema de planificacin (contra

pedido o contra stock) nos basamos en el modelo de la forma troncocnica, reloj de arena o de

maceta (figura 7), que nos marca el punto de mxima comunalidad del producto, as como el
punto desde donde realizar las previsiones de ventas y realizar una planificacin contra stock.
Por encima de este punto, la planificacin es contra demanda o contra stock.

Figura 7 Estructura de los productos. Planificacin.

Con respecto al enfoque de los centros de fabricacin, y con el objetivo de dar coherencia a la
todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de
producto-mercado o a un enfoque de proceso. Este concepto representa simplificar, dividir y

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dedicar o enfocar las plantas segn la prioridad competitiva de la propia planta, es decir
concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificacin,.. en una sola
direccin.

Integracin de las estrategias de operaciones y logstica.

Escogemos la matriz proceso-producto para integrar grficamente dentro de ella todas las
decisiones (capacidad, ubicacin, proceso, compras, organizacin, calidad, personal,
planificacin, ingeniera producto,) y supeditadas a la forma de competir en el mercado.

Figura 8 Integracin de las estrategias de operaciones y logstica.

Estrategia de la cadena de suministro.

La misma definicin de Logstica y de Supply Chain Management: Dado un nivel de servicio

predeterminado (forma en la que queremos competir en el mercado: servicio, calidad,
flexibilidad, customizacin de producto, puntualidad, producto a medida,..), la logstica (o el
S.C.M.) se encargar de disear el flujo de materiales y de informacin entre cliente y
proveedor, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar
y momento oportunos al mnimo coste posible y con el nivel de servicio y calidad esperado
por el cliente. Esta definicin se ver modificada para adaptarla a la logstica en el sector de
los servicios.

Ya hace aos, el mismo Porter, consagra el concepto de logstica en el mundo de la estrategia

empresarial y de las escuelas de negocio, al considerar que las actividades de toda la cadena
de suministro son las nicas que aaden valor; todas las dems deben ser actividades de
soporte a las anteriores. La introduccin del concepto de logstica o Supply Chain
Management ha dado un vuelco total al diseo de los organigramas en las empresas, dando un
total protagonismo a asegurar que las decisiones en todas las reas de la cadena de suministro
estn supeditadas a la estrategia de negocio de cada unidad de negocio.

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Infraestructura de la firma

Actividades
Gestin de recursos humanos
M

de apoyo

Desarrollo de tecnologa

Compras

Logstica
Operaciones Logstica
Marketing Servicio
n

de entrada
de salida
y ventas

Actividades primarias

Figura 9 Actividades de la cadena de valor.

Dentro de la definicin estratgica de la cadena de suministro toma especial relevacin la

determinacin del punto de desacople de la planificacin, o punto desde donde aguas abajo se

trabajar contra demanda o contra pedido, y aguas arriba de ese punto contra previsiones de
venta o contra stock (figura 10).

Gobernado

por la

Demanda

Gobernado

por las

Previsiones

Plantas

Centros de Almacenes
Depositos

Distribucin

Figura 10 El punto de desacople e inventario estratgico.

El punto de penetracin de pedido (figura 11), es otro concepto relacionado con el anterior,
que nos ubicar el punto a partir del cual trabajamos contra pedido, y el punto de stock
principal de toda la cadena de suministro. Pues en la zona de planificacin contra pedido es
absurdo tener stock, pues este quedar obsoleto, o tendremos de malvenderlo. En la zona de
planificacin contra previsiones de ventas tampoco es lgico tener stock, pues un sistema de
planificacin tipo MRP bien parametrizado comporta unos stocks mnimos. El efecto del
tamao de compra o fabricacin, la inflacin usual de los lead times, y los riesgos de calidad,
avera, suministro de proveedor, absentismo, , han de ser minimizados con una buena
gestin tipo lean management o filosofa just in time. Si tiene que haber un stock de seguridad
ante tales eventualidades, ese stock de seguridad (mucho menor que gestionado por cada

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departamento) debe situarse idealmente en el punto de penetracin de pedido, y gestionado

por el responsable de la cadena de suministro o Supply Chain Manager.

DISEO
INVENTARIO
MATERIA

FABRICACIN
MONTAJE

ALMACEN
ALMACEN
CLIENTES

PROVEEDOR
PRIMA

CENTRAL
LOCAL

Fabricar y distribuir productos acabados segn programa

Ventas desde

Pastelera

stock local

Lcteos

Fabricar productos acabados segn programa

Detergentes

Ventas desde stock

Bebidas

central

Fabricar componentes segn programa

Ensamblaje a medida y venta desde stock Informticade

componentes

Automvil

Fabricar partes segn programa

Muebles

Montaje y venta desde stock de partes

Diseo y suministro

Carretillas

Fabricar contra pedido desde stock de materiales

Diseo

Yates

Motonutica

Fabricar contra pedido desde stock del proveedor

Diseo

Barco

Disear y fabricar segn pedido

Olimpadas

Punto de

Ciclo de

stock

Pedido

Figura 11 Concepto de Punto de Penetracin de Pedido.

El punto de customizacin del producto coincidir en este caso en el mismo punto de

penetracin de pedido, desde donde todos los materiales ya llevaran el nombre o cdigo de un
cliente concreto.

El cuello de botella de la cadena de suministro debe de estar situado estratgicamente justo en

el mismo punto de penetracin, y a continuacin del nico punto de stock de la cadena de
suministro.

Integracin de las estrategias de la cadena de suministro.

Figura 12 Integracin de las estrategias de la cadena de suministro.

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Escogemos la matriz del punto de penetracin de pedido para integrar grficamente (figura
12) dentro de ella todas las decisiones estratgicas de la cadena de suministro (punto de
desacople, estructura de producto, punto de comunalidad, punto de stock, punto de
customizacin, cuello de botella,.) y todas ellas supeditadas a la forma de competir en el
mercado.

Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de suministro.

Utilizaremos una matriz tridimensional (figura 13), girando al revs la matriz de integracin
de la cadena de suministro, para expresar grficamente que todas las decisiones y estrategias
anteriores deben de ser coherentes entre ellas y con el posicionamiento de la empresa en el
mercado.

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Figura 13 Matriz tridimensional de integracin de la estrategia de operaciones y la cadena de suministro .

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Figura 14 Matriz tridimensional de integracin de la estrategia de operaciones y la cadena de suministro .

Pgina 9 de 12

Una vez vistas las recomendaciones bsicas para cada una de las decisiones y estrategias en
funcin de la estrategia de la empresa, en la siguiente magtriz tridimensional (figura 14)
expresamos grficamente las tendencias actuales en el campo de las operaciones de trabajar
estratgicamente por debajo de la diagonal con clulas flexibles de suministro aplicando las
tcnicas just in time o lean management; y las tendencias en el campo de la cadena de
suministro de llevar el punto de customizacin lo ms cerca posible del cliente
(postponement), y de llevar el punto de stock hacia atrs, hacia los proveedores.

Por ello en la cadena de suministro aparecen tres tipos de planificacin: una primera contra
pedido, otra contra demanda con un pequeo stock lean entre la anterior, y con la ltima
contra previsiones de stock, con el punto principal de stock entre esta y la anterior. Este diseo
integral de la cadena de suministro se expande claramente del mbito de la empresa, para
disearse en coordinacin con clientes y proveedores para optimizar las condiciones
competitivas del producto ante el consumidor final. De aqu que se puede afirmar que el
futuro no se centrar en la competencia entre compaas, sino en la competencia entre cadenas
de suministro.

4. Ejemplos de Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de suministro

en diferentes sectores o empresas.

A continuacin exponemos ejemplos de aplicacin de esta metodologa de la cadena de

suministro (con las herramientas de los conceptos del lean management y del supply chain
management) en una empresa tipo del sector qumico (figura 15) y una empresa de
alimentacin (pan y bollera) (figura 16), as como su aplicacin en la novedosa forma de
competir de Zara-Inditex (figura 17).

Figura 15 Modelo

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de aplicacin en una empresa qumica.

Figura 16 Modelo

de aplicacin en una empresa de alimentacin. Pan y bollera.

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Figura 17 Modelo de aplicacin en Zara-Inditex.

En la presentacin oral de la ponencia esperamos poder glosar con ms

ejemplos de empresas la coherencia de esta integracin de conceptos de la
Supply Chain Managment, adems de glosar tambin con ejemplos cada una de
las tomas de decisiones y aplicacin de las estrategias analizadas.

Referencias

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Gesti 2000 S.A., Barcelona.

Pgina 11 de 12

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