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NDICE
INTRODUCCIN

UNIDAD DIDCTICA 1: DE LAS ORGANIZACIONES

I.

LAS ORGANIZACIONES EN EL MUNDO ACTUAL.

II.

DISEO Y ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA

III.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.

11

UNIDAD DIDCTICA 2: DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

I.

TALENTO HUMANO: GENERALIDADES

14

II.

RASGOS Y TENDENCIAS DEL TALENTO HUMANO ACTUAL

16

UNIDAD DIDCTICA 3: ESTRATEGIAS DE DIRECCIN

I.

TRABAJO EN EQUIPO.

19

II.

NEGOCIACIN .

23

III.

LIDERAZGO..

25

IV.

EMPOWERMENT..

29

BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...

32

ANEXOS..

33

INTRODUCCIN

Estimado(a) participante:
Le damos la ms cordial bienvenida al curso Fundamentos de la Direccin del
Talento Humano.
Este curso tiene por finalidad brindarle las bases tericas de la Gestin y/o
Direccin del talento humano en una organizacin contempornea, reconocer
adems con un enfoque estratgico la actual gestin del Talento humano as como
resaltar la importancia del factor humano en las organizaciones modernas.
Para ello, centraremos la atencin en las principales modelos e gestin del
talento humano, en la concepcin de la organizacin modera y en las estrategias de
direccin

orientadas

promover

organizaciones

inteligentes

socialmente

responsables. El curso se desarrolla priorizando la metodologa activa e investigacin.

Recuerde que el estudio organizado y perseverante es la base para un
autoaprendizaje efectivo. GCT acadmico est dispuesto a acompaarlo(a); slo
esperamos que usted ofrezca el mayor de sus esfuerzos y que el producto final del
curso integre todos los conocimientos adquiridos durante sus estudios.
Le deseamos muchos xitos!

UNIDAD DIDCTICA 1: DE LAS ORGANIZACIONES

I.

LAS ORGANIZACIONES EN EL MUNDO ACTUAL

1.1. Definicin de Empresa
Una empresa es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin
recproca es esencial para la existencia de aqulla.
Una empresa solo existe cuando:
1.-Hay personas capaces de comunicarse
2.-estn dispuestas a actuar conjuntamente
3.-desean obtener un objetivo comn
Existen varias clases de necesidades que las empresas pueden ayudar a
satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc.
En sntesis las empresas existen para que los miembros alcancen
objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman
para superar estas limitaciones.
En las empresas, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son
las que impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la
falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.
1.2. Las empresas en el mundo actual
Las empresas como Sistemas Abiertos:
-

Las empresas son sistemas abiertos

Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo
dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propsito
Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en
el ambiente, que constituyen los insumos o entradas de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar.
Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema
(subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que
retornan la ambiente.

Un sistema puede definirse como:

Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin
Que desarrollan una actividad; para lograr un objetivo o propsito,
Operando con datos, energa o materia Unidos al ambiente que rodea
el sistema Para suministrar informacin, energa o materia.
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
-

Entradas o Insumos
Procesamiento u Operacin
Salidas o Resultados
Retroalimentacin

* La empresa puede considerarse como un modelo genrico de sistema

abierto. El sistema abierto est en continua interaccin con el ambiente y
adquiere un estado estable o equilibrio dinmico en la medida en que
mantiene su capacidad de transformacin de energa o trabajo.
1.3. Los participantes en las empresas
La empresa moderna, se define como un proceso estructurado en que los
diferentes individuos interactan para lograr objetivos comunes e influyen
en los procesos de toma de decisiones en la organizacin.
Desde esta perspectiva, los miembros de la empresa son:
-

Los gerentes y empleados

Proveedores
Clientes y usuarios
El gobierno
La sociedad

1.4. Los Objetivos de una empresa

Definicin de Objetivos:
-

Los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energas y
recursos.
Los objetivos son metas colectivas que representan aspectos
socialmente significantes, aunque muchas veces se representan
como definidos por la accin, los objetivos tambin influyen en la
actividad organizada, puesto que, al quedar establecidos, sirven
como elemento vital en la legitimacin de la accin.
Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin,
propsito, misin, estndar, directriz, blanco, cuotas de resultados,
etc.
Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los
documentos oficiales: estatutos, actas de asamblea, informes
anuales, etc., o en los pronunciamientos pblicos de los dirigentes
para ayudar a entender la conducta y las decisiones que toman los
miembros de la empresa.

En general, los objetivos naturales de una empresa son:

o
o
o
o
o

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los
recursos.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades
humanas bsicas.

1.5. Niveles en las organizaciones

1.5.1. Nivel Institucional:
Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est compuesto
de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.
Se denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se
establecen los objetivos de las organizaciones as como las estrategias
necesarias para lograrlos.
1.5.2. Nivel Intermedio:
Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.
En l se encuentra los departamentos y divisiones de la empresa.
Situado entre el nivel institucional y el medio operacional.
Se encarga de que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean
adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional.
1.5.3. Nivel Operacional:
Denominado nivel o ncleo tcnico.
Se halla localizado en las reas internas e inferiores de la organizacin
Es el nivel empresarial ms bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a
cabo las operaciones.
Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias de la
empresa.

II.

DISEO Y ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA

2.1. Definicin de la estructura empresarial
Henry Mintzberg ( 1981) sugiere que cada organizacin est constituida
por 5 partes:

Segn Mintzberg las 5 partes pueden variar en importancia y tamao

en funcin de la tecnologa y entorno de la empresa.
-

PICE ESTRATGICO (alta direccin): Se encarga dirigir y coordinar

las otras partes de la organizacin. Toma de decisiones estratgicas,
define polticas y es responsable de los objetivos globales de la
empresa.

LNEA MEDIA (mandos intermedios): Es la responsable de

implementar las
decisiones estratgicas de la alta direccin y vincularlas con las
operativas que afectan a los niveles ms bajos de la estructura. Sirve
de enlace entre la alta direccin y el ncleo de operaciones.

NCLEO DE OPERACIONES (cuerpo operativo): Es el centro de toda

organizacin ya que ejecuta las actividades bsicas. Engloba el
personal directamente relacionado con la actividad principal de la
empresa (aquel que produce los productos o servicios de la
empresa.

TECNOESTRUCTURA: Conjunto de expertos especializados en

funciones complejas o especficas que se encargan de disear y
planificar ciertas tareas o procesos. No son directivos, son analistas,
que pueden encontrarse en toda la escala jerrquica.

STAFF DE APOYO (personal de asesoramiento): Es el componente

ms diverso.
Formado por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza
muy variada encargadas de apoyar a la organizacin mediante la
prestacin de tareas y servicios concretos (por ejemplo, asesora
jurdica, servicio de limpieza, seguridad, etc.) No participan
directamente en la produccin de bienes y servicios.
* Estructura de una Empresa:

Estructura organizativa/empresarial real = Estructura formal +

Estructura informal
a. Estructura Formal
La estructura formal explicita la manera en que las tareas estn
formalmente divididas, agrupadas y coordinadas, as como
tambin recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la
direccin.
A continuacin recogemos diferentes definiciones:
Es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que
permiten controlar cmo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos
(Fernndez, 2010, p. 366)
Estar representada en normas, reglas y procedimientos que
regulan los
flujos de autoridad, comunicacin y trabajo que vinculan los
subsistemas tcnico y humano de toda la organizacin
(Cuervo, A. (dir) 2004; p. 254)
La estructura organizacional es la representacin formal de las
relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y
seala cmo deben coordinarse. (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002, p. 271)
As pues, la estructura empresarial (Daft, 2005, p. 86):

Designa las relaciones formales de mando (nmero

de niveles jerrquicos y el tramo de control de los
gerentes).
Describe cmo estn agrupados los individuos en los
departamentos y stos en la organizacin total.
Incluye el diseo de sistemas para asegurar la
comunicacin, coordinacin e integracin efectiva
de los esfuerzos en todos los departamentos.

Podemos decir que un organigrama es la representacin grfica

de la estructura formal.
Un organigrama es un diagrama que ilustra grficamente las
relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta
puestos individuales de una organizacin en materia de
rendicin de cuentas. Se trata de un esqueleto que represente
la estructura de una organizacin. (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002, p. 271)

Cabe decir que un organigrama muestra la gama de tareas que

hay y las unidades, subunidades o puestos responsables de
ciertas tareas. Tambin muestra la jerarqua existente (los niveles
de la organizacin) y la lnea de autoridad (lneas que unen los
diferentes recuadros y que indican qu puestos tienen autoridad
sobre otros). Fuente: Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 271272)

Ventajas: ofrece de forma rpida una visin de cmo

funciona la organizacin (la relacin que guardan las
diferentes unidades).
Limitaciones: muchas veces el organigrama slo es
una imagen idealizada de la organizacin. Por
ejemplo, no da cuenta de quin tiene la mayor
influencia poltica o cmo operan los canales de
comunicacin que si bien son informales resultan
vitales (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272).

b. Estructura Informal
Tal y como hemos visto, la estructura organizativa formal recoge
el conjunto de relaciones explicitadas por la direccin. No
obstante, en toda organizacin convive la estructura formal con
una estructura informal.
Qu se entiende por estructura informal? Aquella formada por
el conjunto de relaciones que surgen de manera espontnea
entre las personas que componen la organizacin. Es decir,
relaciones sociales que se dan en una organizacin sin haber
estado definidas por la direccin de forma consciente y
deliberada.
La estructura informal es el resultado de las relaciones entre las
personas que trabajan en la empresa. Evoluciona a partir de
ellas y no se establece oficialmente.
2.2. Elementos clave que afectan el diseo empresarial
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura participan en
el diseo organizativo: proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y
descentralizacin, y formalizacin (Robbins y Coulter, 2005, p. 234).
2.2.1.

Especializacin del Trabajo

La especializacin del trabajo es el grado en que las

actividades de una
organizacin se dividen en tareas
separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que
un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en

etapas y cada etapa la concluye una persona diferente

(Robbins y Coulter, 2005, p. 235).
Va ligada a la divisin del trabajo.
Durante la primera mitad del s. XX, los directivos la consideraban
como una fuente inagotable de productividad. Pero, como todo
lo llevado al extremo, en la dcada de los aos 60 se dieron
cuenta del desgaste humano que esto comportaba
(aburrimiento, fatiga, tensin, aumento del ausentismo y de la
rotacin, etc.)
Actualmente, los directivos la consideran un
mecanismo
importante
de organizacin pero no una fuente inagotable de
productividad.
Depende del tipo de trabajo le reconocen ventajas, pero son
muy conscientes de sus efectos negativos si la llevan al extremo.
2.2.2.

Departamentalizacin

Una vez que los trabajos se dividen por medio de la

especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para
que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento
mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalizacin. (Robbins y Coulter, 2005, p. 235.
Departamentalizacin subdivide el trabajo en puestos y tareas y
los asigna a unidades especializadas en una organizacin.
Tambin
comprende el diseo de normas para el
desempeo de los puestos y las tareas. (Hellriegel, Jackson y
Slocum, 2002, p. 272)
Podemos distinguir cuatro grandes formas de agrupar las tareas:
por funciones, por producto, por lugar y por clientes.
a) Departamentalizacin funcional
Agrupa a los trabajos segn las funciones (conjunto de
actividades de una organizacin) desempeadas.
Por
ejemplo, comercial, finanzas, produccin.
Es la modalidad de departamentalizacin ms empleada y
aceptada (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272).

b) Departamentalizacin por lugar (o geogrfica)

Agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con
los clientes
de cierta zona geogrfica bajo el mando de un
directivo. Por ejemplo: regiones
estadounidense,
europea,
latinoamericana y asitica.
Se suele dar en organizaciones que tienen muchos clientes o
materias primas en diferentes sitios (Hellriegel, Jackson y Slocum,
2002, p. 272).

c) Departamentalizacin por producto

Agrupa a los trabajos segn las lneas de productos. Agrupa la
mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente
independientes, cada una de las cuales puede tener incluso la
capacidad completa para disear, producir y comercializar sus
bienes o servicios. En su forma ms desarrollada estas divisiones
se conocen como unidades estratgicas de negocio o UEN
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 277).

d) Departamentalizacin por cliente

Agrupa los trabajos en funcin de los diferentes clientes de la
empresa (por ejemplo: una empresa de telefona los podra

10

agrupar en particulares, empresas y autnomos). Al organizarse

en torno a los diversos tipos de clientes a los que se atiende, se
emplea cuando la gerencia desea concentrarse ms en las
exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa o
en las marcas que produce o vende (Hellriegel, Jackson y
Slocum, 2002, p. 278).

III.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
3.1. Definicin
El concepto de estrategia es muy antiguo. El filsofo chino Sun Tzu,
quien escribi Ping-fa en el ao 300 a.c., describe el arte de la
estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a travs del
anlisis, el clculo y las maniobras a realizare antes de la batalla.
El trmino estratgica surgido en China se propaga a Grecia donde nos
llega como estrategos o General o jefe del ejrcito, lo que expresa o
quiere decir El arte o lo que hace aqul. Avances en el mbito de la
estrategia blica hicieron notables autores como entre los que
destacaron en el siglo XIX como el alemn Von Klausewitz.
El concepto estrategia surgido en el mbito militar desde tan antigua
fecha, puede indicar un uso de vieja data dentro de la vida moderna.
Sin embargo, el concepto estrategia es muy joven y reciente en el
mbito empresarial. As, se reconoce que el primer modelo de anlisis
estratgico empresarial nace en la Harvard BUsinesses School en 1960.
El primer modelo estratgico elaborado en Harvard business school
tena una concepcin competitiva en la que afirma que el trmino
estratgica arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento
adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las
propias para asestar el golpe donde menos espere y ms dbil sea el
contrincante. Consecuentemente. Lo anterior indica que se usan los
recursos propios para aprovechar las debilidades del contrario, puesto
que no hay excusa para no entender este trmino.

11

Muchas han sido las definiciones dadas por destacados estudiosos. A

continuacin mencionamos algunas.
Chandler (1962): la determinacin de las metas y objetivos bsico de
una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesario para alcanzar dichas metas.
Porter (1980): La estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser
sus objetivos y qu pollitas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos
Hernandez (2004) Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone
en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo
plazo. Cmo lograr los objetivos declarados?. Es la forma de conseguir
los objetivos a partir de la misin y visin de la empresa (teniendo en
cuenta los valores). Toda decisin de la cual dependa la situacin a
largo plazo de la empresa. La estrategia tambin es la forma de
alcanzar una ventaja competitiva.
Rogelio Garciga ofrece una definicin donde se destaca con precisin
los tres atributos relevantes de la estrategia:
La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y
creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos
amplios, de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr
las metas trascendentales de una organizacin, en la bsqueda de una
mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el
entorno actual y futuro.
3.2. Gestin Estratgica Organizacional y el talento humano

Disponibilidad de Capital Humano para implementar estrategias

(Las) Habilidades y el talento de los empleados para llevar a cabo los
procesos internos fundamentales (son necesarios) para el xito de la
estrategia comienza con la identificacin de las competencias
requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los
procesos internos del mapa estratgico de la empresa (Kaplan y
Norton, en Mapas Estratgicos)

12

Tipos de estrategias empresariales orientadas a la gestin del

talento humano.
o

Estrategia emprendedora o de lanzamiento:

Reclutar jvenes de alto potencial amantes del
riesgo.
Carreras rpidas.
Incentivacin individual muy fuerte.
Alta rotacin.
Formacin
muy
diversa
para
aprovechas
oportunidades.
Incentivar la creatividad.

Estrategia de crecimiento sostenido:

Reclutamiento de talento con alto potencial y deseo
de seguridad.
Integracin de los talentos.
Promocin interna.
Salarios y beneficios incentivando permanencia.
Incentivos a la eficacia ( individuo y grupo)
Formacin para mejor coordinacin y actualizacin
tcnica.
Baja rotacin.
Aumento de la productividad global.

Estrategia de mantenimiento:
Reclutamiento de personal a los menores costos.
Nulas perspectivas de carreras.
Salarios situados en la media del sector.
Formacin centrada slo en las tareas del puesto.
Reduccin de conflictos.

Estrategia de desinversin:
Reduccin fuerte de los costos.
Salarios por debajo del sector.
Nula formacin.

13

UNIDAD DIDCTICA 2: DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

I.

TALENTO HUMANO - GENERALIDADES

1.1. Definicin
En la ltima dcada del presente siglo, numerosos estudiosos de las ciencias
administrativas han desarrollado importantes investigaciones sobre los
individuos y grupos en las organizaciones, que quizs pareciera un tema
nuevo, pero en esencia no es ms que traer a la memoria importantes
aportes de los precursores de esta relevante ciencia; es as como entre 1901
y 1921, Taylor despert el inters por las personas (principios de la gerencia
estratgica), preparando el desarrollo del comportamiento organizacional;
Henry Fayol inicio el estudio de la conducta humana en el trabajo; Hugo
Muensterberg profundiz en la psicologa y eficiencia industrial; dos
dcadas despus (19211942) Henry Fayol, Elton Mayo y Fritz Rothlisberger,
concluyeron que una organizacin es un sistema social y el trabajador es sin
duda el recurso ms importante.
En este sentido y retomando las conclusiones de Henry Fayol, Elton Mayo y
Fritz Rothlisberger, de que el trabajador sin duda es el recurso ms
importante en cualquier organizacin, deseamos referirnos en este escrito
sobre el Talento Humano: un capital intangible que otorga valor en las
organizaciones, ya que en esencia representa el centro de cualquier
organizacin y por ende impulsa con su potencial todas las actividades de
las mismas. Por tanto, al referirse al Talento Humano se hace mencin a ese
recurso importante sealado por los citados autores, pero desde una
concepcin ms actualizada considerando los cambios y avances en la
sociedad del siglo XXI, con matices ms especficos dentro de una
organizacin social. Como resultado, se han presentado diversas posiciones
y conceptos, en relacin a ese individuo con caractersticas muy concretas
y complejas que interacta en una organizacin bien sea pblica, privada,
pequea mediana o gran empresa, pero que algunos gerentes parecieran
no valorar.
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
-

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas,
etc.

RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana

quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores
que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

14

1.2. Importancia

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos
para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin
del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compaa? La respuesta es un SI definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que
se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las
tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administracin de personal como por los gerentes
de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento
humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento
humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La
gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin
logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en
esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de
la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca
del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean
colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar
en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros
cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin
antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de
poblacin y la fuerza laboral.

15

II.

RASGOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO ACTUAL

2.1. Definicin
Para entender los rasgos y tendencias de la gestin actual de recursos
humanos, es necesario comprender que se le debe exigir a dicha rea
resultados que agreguen valor para la organizacin. Consecuentemente
debe quedar claro que la gestin del recurso humano como una funcin
de apoyo ha quedado en el pasado, por lo que ha llegado el momento de
abandonar ese concepto reduccionista.
Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual direccin del talento
humano, a la que no pueden renunciar las empresas y pases que procuran
existir en el siglo XXI inmerso en el fenmeno de la globalizacin puede
resumirse as:
-

El talento humano se constituirn a inicios del siglo XXI en el recurso

competitivo ms importante.

Los enfoques sistmico, multidisciplinario, participativo, proactivo y

de proceso, son requeridos en la actual direccin del talento
humano.

La gestin estratgica de los recursos humanos requiere de sistemas

de direccin y estos de modelos conceptuales que los reflejen y
posibiliten funcionalidad.

El talento humano y, en particular su formacin, son una inversin y

no un costo.

La direccin del talento humano no se hace desde ningn

departamento, rea o parcela de la organizacin; se hace como
funcin integral de la empresa y, adems, de manera proactiva.

La direccin del talento humano demanda concebirlo con carcter

cientfico, poseyendo sus bases tecnolgicas en los anlisis y diseos
de puestos y reas de trabajo (diseo continuo de los sistemas de
trabajo) y en los diseo de los sistemas logsticos, comprendidos en la
denominacin de tecnologa de las reas.

El soporte informtico de la direccin del talento humano es un

imperativo para su desarrollo efectivo en la gestin empresarial.

El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin

laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato
fundamental de la direccin del talento humano.

El desafo fundamental o nmero de la direccin del talento

humano es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena dimensin.

16

2.2. NECESIDAD DEL MODELO FUNCIONAL DE LA DIRECCIN DEL TALENTO

HUMANO
En la dcada del 90 se hizo un marcado nfasis en las empresas de xito
en lograr sistemas de gestin del recurso humano, reflejados por
modelos conceptuales (Beer, et al.,1989; Werther y Davis, 2001;
Chiavenato, 1988, 2002). Cuando se habla de modelos conceptuales se
hace referencia a modelos que desde un punto de vista terico
proyectan la mejor forma de desarrollar la gestin del talento humano.
El conjunto de elementos esenciales de estos sistemas no siempre tenda
a configurar un proceder metodolgico. El enfoque sistmico de la
gestin del talento humano se impuso como necesidad, donde se
pretenda que sus elementos interactuaran buscando la sinergia,
tributando al todo que era la empresa, considerada como sistema vivo
y abierto. Se pretenda que la gestin del talento humano no resultara
de la suma simple de la suma de sus partes o elementos, sino de la
interrelacin de esas partes dando como elemento resultante, el
verdadero sistema de la gestin del talento humano, reflejado por un
modelo conceptual. Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos
(donde no se manifestaba funcionalidad metodolgica), y pocos
modelos conceptuales funcionales.
Se incentiva la bsqueda de modelos propios, autctonos, reflejando las
peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y ala
cultura del pas. No obstante, se advierte sobre la regularidad de sus
componentes, varios de los cuales devienen invariantes. As, considerar
la direccin estratgica y filosfica o cultura empresarial, los sistemas de
trabajo, la interaccin con el entorno y la auditora del sistema de la
gestin del recurso humano asumido, por ejemplo, son invariantes. De
todos modos, para ilustrar se acudir a uno, insistiendo en su direccin
estratgica. Pero se insta a buscar el modelo propio, que responda al
traje a la medida (contingencia/situacin organizacional)
o

MODELO EXPUESTO POR WILLLIAMB. WERTHRT Y KEITH DAVIS(2001).

17

El modelo de Werther y Davis (2001), ofrece una vasta

orientacin sobre las actividades fundamentales que hoy son
importantes en la funcin de Gestin de talento humano,
contribuyendo la aplicacin de la misma. Sin embargo, no posee
una proyeccin estratgica de los recursos humanos.
o

MODELO EXPUESTO POR CHIAVENATO (1088)

Idalberto Chiavenato (1993) (Anexo 4) analiza la Administracin de

Recursos Humanos como un proceso y que est constituida por
subsistemas interdependientes integrados como sigue:
1. Subsistema de alimentacin de RH: incluye la investigacin de
mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
2. Subsistema de aplicacin de RH: incluye el anlisis y descripcin
de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del
desempeo y movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneracin,
planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo,
registros y controles del personal.
4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los
planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema
de informaciones de RH. y la auditora de RH.

18

MODELO EXPUESTO POR BEER ET AL. (1989)

Beer, et. al. (1989), de la Harvard Bussines School, plantean un modelo

de gestin de recursos humanos integrado por los factores de situacin
(caractersticas de la fuerza laboral, estrategia empresarial, filosofa de
la direccin, mercado de trabajo, tecnologa y las leyes y valores de la
sociedad) que son la base y determinan la superestructura. Estos
factores y los grupos de inters a los diferentes estratos de personas,
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos, quienes definen las polticas de RH
(influencia de los empleados, flujo de RH., sistemas de trabajo y sistemas
de recompensa).

UNIDAD DIDCTICA 3: ESTRATEGIAS DE DIRECCIN DEL TALENTO HUMANO

I.

TRABAJO EN EQUIPO
1.1.

Introduccin
En la actualidad, son cada vez ms numerosas las razones por
la que el trabajo en equipo se ha constituido en unas de las
fuentes que indiscutiblemente ms valor agrega a una
organizacin. Dos cabezas piensan mejor que una, remas
en la misma direccin, entre otro, son pensamientos que han
cobrado gran importancia.
La mejora en los ndices de productividad y competitividad y
su consecucin en un xito empresarial, en gran medida
responden a la participacin y aporte de talento humano,
basado en una ideologa de conjunto en donde se
compartan habilidades y conocimientos.

19

Las estructuras cada vez ms planas en las organizaciones

fortalecen el concepto de trabajo en equipo y desvirtan el
individualismo y los niveles jerrquicos piramidales. Los
trminos como jefe, supervisor, entre otros, han sido
reemplazados por Lder, Coordinador, los cuales abarcan un
espectro ms amplio de compenetracin y comunicacin.
Estas estructuras orgnico funcionales diseadas e
implementadas por un departamento del talento humano, en
el cual se comparta una misin conjunta que priorice el
trabajo en equipo, ser clave al momento de compartir y
formar con ese mismo pensamiento a todo el personal de la
organizacin. En este sentido una comunicacin asertiva,
eficaz, de doble lado y que cuente con canales eficientes,
ser fundamental en la consecucin de los objetivos
mencionados.
Para poder consolidar este concepto de trabajo en equipo, el
rea responsable del talento humano le corresponder
desarrollar programas, charlas, capacitaciones y dinmicas
grupales, las cuales en su conjunto permitan conseguir un
recurso humano que ms all de entender tericamente su
funcionamiento, se identifique plenamente y lo viva a diario
en cada una de las actividades y funciones empresariales
que ejecute.
1.2.

Ventajas del trabajo en equipo

Responsabilidades compartidas; si triunfa un trabajador gana

la organizacin en su conjunto, igualmente si falla uno de
ellos, se afecta toda la organizacin.

Objetivos comunes (sinergia); aquel valor agregado que se

consigue al realizar el trabajo en equipo.

Visin y misin compartidas; construidas por todos; en este

sentido es fundamental el concurso del departamento que
gestionar el talento humano, para que desde el momento de
la incorporacin de un trabajador nuevo, se le introduzca,
concientice e involucre en la verdadera razn de ser de la
organizacin.

Comunicacin efectiva; a todo nivel y ms an desde las

bases departamentales que trazan lineamiento y polticas a
seguir.
20

Dilogo y discusin (coaching); fomentar los acuerdos y la

negociacin; lo que consigue un trabajador es lo que es
capaz de negociar.

Coordinacin,
colaboracin
y
cohesin;
variables
fundamentales que permiten desarrollar un trabajo en equipo
eficiente y eficaz.

Consensos en la toma de decisiones; fundamentos de un

dilogo abierto.

Liderazgo; un departamento de recursos debe garantizar

ptimos procesos de seleccin que permitan obtener los ms
meritorios lderes para coordinar cada una de las reas y
departamentos de la organizacin. Complementariamente a
estos procesos se debe buscar constantemente la excelencia
de todos y cada uno de sus miembros, basada en una
permanente formacin y gestin del talento humano.

Proactividad y mentalidad abierta; como requisitos sine qua

non en la construccin de un modelo de trabajo en equipo
que busque anticiparse, ir siempre adelante (vanguardista) y
las mejores alternativas de cohesin y crecimiento
organizacional.

Retroalimentacin; organizar su encausamiento en objetivo

comunes.

1.3.

Trabajar en equipo vs. Equipo de Trabajo

Si bien son dos conceptos que se complementan entre s, su

alcance es totalmente diferente. Un equipo de trabajo
multidisciplinario o de caractersticas similares de personas, que se
ha formado con el objetivo de cumplir determinadas funciones,
en tanto que trabajar en equipo si bien necesita un conjunto de
integrantes, su propsito revierte una perspectiva ms amplia; sus
miembros se identifican y comparten plenamente una estrategia,
visin y misin comunes, toman decisiones en conjunto, son
proactivos, de mentalidad abierta; se convence y no se impone,
son parte de la solucin y no del problema y producen una
sinergia.
En este sentido la tarea de conformacin y formacin de
verdaderos equipos de trabajo se torna sumamente importante
21

y la responsabilidad recae en gran medida sobre un equipo de

recursos humanos identificado plenamente con la cauda
pluralista, participativa, en donde se rescate las mejores
habilidades y destrezas individuales, se sepa combinar con otras
dentro de un grupo multidisciplinario y se consigan resultados en
conjunto.
Sin embargo, ms all de la conformacin fsica de un equipo, lo
ms importante es la concientizacin que tenga cada uno de sus
miembros sobre saber trabajar en equipo. Es posible por ejemplo
que u ingeniero en sistemas que trabaja fsicamente slo en el
desarrollo de un software especializado, est significativamente
ms identificado con la razn de ser de un proyecto, se
retroalimente permanentemente de todos los usuarios, lo sabe
comunicar y entiende plenamente el fin de su trabajo, en
comparacin posiblemente a un equipo de fuerza de ventas que
se dedica operativamente a vender un producto, trabajando
juntos pero sin entender para qu lo hacen.
El trabajo en equipo ms que una herramienta, es una aptitud.
Trabajo en equipo, una actitud, un concepto diferente. La
evolucin ha sufrido el concepto de trabajo en equipo, traspasa
los paradigmas convencionales y nos hace pensar en su
verdadero significado. Como sealamos anteriormente, es
tiempo de priorizar e impulsar una concepcin de equipo
fundamentada en el compromiso, actitud, mentalidad abierta y
responsabilidad, independientemente a si se le desarrolla en
conjunto con otros miembros o de manera individual, pero
alienada a la visin y misin organizacional. No depende de la
empata que se tenga, sino ms bien, se fundamente en
principios pluralistas.
Todos para uno y uno para todos, frase clebre de los tres
mosqueteros, sintetiza esa dosis de compaerismo, solidaridad,
cohesin, apoyo y aporte en la consecucin de resultados,
factores clave en la construccin del trabajo en equipo. Como
resultado, las organizaciones se vern ampliamente beneficiadas,
pues se incrementarn la calidad de sus productos, servicios y
decisiones, por otra parte, se generar un compromiso colectivo
enfocado a hacer crecer la organizacin.
Ahora bien, trabajo en equipo no significa solamente trabajar
juntos. Trabajo en equipo es toda una filosofa organizaciones, es
una forma de pensar diferente.

22

Por ltimo, no hay que olvidarse que el trabajo en equipo es un

proceso, un producto no determinado que siempre sigue
alimentndose y evolucionando; requiere el concurso de todos y
cada uno de sus miembros activos y comprometidos de una
organizacin. El aprendizaje nunca termina y el conocimiento
(capital intelectual) es el activo ms poderoso que una persona u
organizacin puede tener.
II.

NEGOCIACIN
Las negociaciones filtran las relaciones de prcticamente todos los miembros
de grupos y organizaciones. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con
el patrn), las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados, colegas, y
jefes; vendedores que negocian con clientes, compradores que negocian con
proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el telfono
de una compaero durante algunos minutos a cambio de algn beneficio
pasado o futuro) En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las
que los miembros trabajan con compaeros sobre los que no tienen autoridad
directa y con los que quiz

no comparan ni el jefe, las capacidades de

negociar se vuelven cruciales.

2.1.

Estrategias de negociacin:

Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y

negociacin integradora:
1.1.1.

Negociacin distributiva

Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero, es

decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y
viceversa.
1.1.2.

Negociacin Integradora

Que a diferencia, de la distributiva parte de la suposicin de que hay uno o

ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen.
En trminos del comportamiento dentro de las organizaciones y en igualdad
de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva
Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la
colaboracin en el futuro.
Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de
negociaciones con la sensacin de que alcanzaron una victoria, mientras
que en la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean

23

animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que

trabajan juntas continuamente.
TCNICA

PARA RESOLVER CONFLICTOS

Solucin

de

Junta

en

persona

de las partes de

conflicto

para

problemas

identificar el problema y resolverlo en una discusin franca

Metas

Fijar una meta comn

de orden

superior

que no se pueda alcanzar sin la

cooperacin de las partes en conflicto.

Ampliacin

de

recursos

Cuando

un

conflicto

es causado por escasez

de

recursos

(digamos, dinero, oportunidades de ascender,

espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solucin

buena para todos.
Evasin

Apartarse de los conflictos o suprimirlos

Allanamiento

Restar importancia a las diferencias

al tiempo que se

subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto.

Arregla

Cada parte de conflicto cede algo de valor

Mandato

La administracin recurre a su autoridad formal para

resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.

Modificar

la

variable humana7

Aplicar

tcnicas

del

cambio

capacitacin en relaciones
actitudes

conductual,

como

humanas para alterar

y los comportamientos

que

las

causan los

conflictos.
Modificar

las

Cambiar

la

estructura formal

variables

esquemas

de relacionarse de

estructurales

mediante

el

cambio en

el

de la organizacin y los
las partes

en

conflicto

diseo de los puestos,

transferencias, creacin de posiciones de coordinacin,

etctera.
TCNICAS DE ESTIMULACIN DE CONFLICTOS
Expedir mensajes

gente

o amenazadores

para

intensificar los conflictos.

Comunicacin
Traer

ambiguos

de

fuera

Incorporar en el grupo empleados con antecedentes,

valores, actitudes o estilos administrativos que difieran
de los miembros actuales.

Reestructurar
organizacin

la

Modificar

la estructura de los grupos, alterar reglas y

normas, aumentar

la interdependencia,

y hacer

otros

cambios estructurales semejantes para alterar el estado

de las cosas.

24

III.

LIDERAZGO
Entender lo que es liderazgo y qu estilo de liderazgo tiene un alto ejecutivo es
un paso importante en la solucin de problemas de las industrias modernas.
No existe una definicin universal de liderazgo, ms que nada, por que el tema
es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan
definiciones diferentes.
3.1.

Definiciones de Liderazgo

El liderazgo ha sido definido en trminos de rasgos individuales,

comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interaccin,
relaciones, ocupacin de posiciones administrativas, y percepcin de
otros en relacin a la legitimidad de la influencia.

Koontz, Weihrich (1993)

El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen con buena disposicin y
entusiastamente, hacia la consecucin de metas grupales.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996)
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales en los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Liderazgo vs. Gerencia

Abraham Zaleznik:
Sostiene que los lderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de
personas. Difieren en la motivacin, en su historia personal y en como
piensan y actan.
Kotter:
Sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras
razones. La gerencia, propone, tiene que ver con la superacin de la
complejidad. La buena gerencia trae orden y la consistencia al
determinar planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas
y monitorear los resultados contra los planes

Gerencia vs. Liderazgo

A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el lder

genera:

Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por el camino correcto,

generando con ello seguridad a los miembros del mismo.

Inspiracin: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un

lder encienden la motivacin, ya presente en la organizacin, en el equipo de
trabajo y en el individuo.

25

Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo de individuos y

viceversa, el equipo tiende a buscar al lder no al jefe.

Aceptacin: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no ser

realmente un lder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazn y
la mente de sus subalternos o rea de trabajo.

Definicin Organizacional de Liderazgo

Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Lderes y seguidores
Los buenos seguidores tambin desempean funciones de liderazgo cuando es
necesario y, adems, influyen en los lderes
Un lder no es necesariamente alguien con una posicin formal como
administrador.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser
administrador o subordinado
Los buenos seguidores no son los que dicen que si a todo y siguen a ciegas al
lder sin aportar algo que pueda influir en l.
Los lderes competentes influyen en los seguidores y stos en aqullos.
Objetivos Organizacionales

Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin
de sus propios intereses, sino en los de la organizacin.
El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es
tico y benfico para la organizacin y para ellos mismos
Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en conjunto, orientados
hacia un resultado que deseen tanto el lder como los seguidores, un porvenir
deseado o un propsito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
Los lderes tienen que dar rumbo y, con la aportacin de los seguidores, fijar
objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.

Autoridad Y Poder

El poder, es un concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la

capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo
tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organizacin.

Conceptos Errneos del Liderazgo

1. Un lder nace, no se hace
Falso. la capacidad de Liderazgo, al igual que todas las capacidades, se puede
desarrollar con preparacin, determinacin y prctica.
2. Un lder debe de tener cualidades concretas, bien definidas

26

Falso. No se puede elaborar una lista de cualidades aplicables a todos los grandes
lderes. El comportamiento que tenga en un factor mucho ms importante que las
cualidades de que disponga. A pesar de esto, si existen cualidades que pueden
hacer que alguien sea un lder ms eficaz
3. Un lder lo es en cualquier circunstancia
Falso. Una persona se convierte en un lder porque es el candidato indicado para
realizar una labor determinada, pero puede que no sea tan buen dirigente en un
mbito distinto.
4. El liderazgo no mejora con la experiencia
Verdadero. El desarrollo de cualquier capacidad es una combinacin de
conocimientos adquiridos y de prctica. De otro modo, todos nos basaramos
nicamente en ensayos y errores.
3.2.

Funciones Interpersonales

Comprenden actividades de representacin, de lder y de enlace

Representacin
Los lderes desempean la funcin de representacin
cuando actan en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en diversas actividades.
Ejemplo: Firmar documentos oficiales, autorizacin de gastos,
cheques, etc.

Lder

3.3.

Segn Mintzberg, es desempear las labores administrativas

para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo
el director o gerente de la organizacin. Ejemplo: Dar
instrucciones y Capacitar.

Enlace
Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar
con personas externas a la unidad de la organizacin.
Ejemplo: Asistir a reuniones Comerciales.
Funciones Decisionales

Emprendedor
El lder desempea esta funcin cuando inicia mejores
apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de
monitoreo. Ejemplo: Crear nuevos productos o servicios.

Manejo de Dificultades
Llevar a cabo acciones correctivas durantes las crisis o
situaciones conflictivas. Ejemplo: Huelgas sindicales, Demora en
la entrega de material de produccin.

Asignacin de Recursos
Programar, solicitar autorizacin y realizar actividades
presupuestarias. Ejemplo: Determinar quien necesita tiempo
extra o un aumento salarial por mrito (presupuesto)

27

3.4.

Negociador
El lder desempea esta funcin cuando representa a la
unidad de la organizacin que preside en transacciones
rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos. Ejemplo: Disear un
paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado
Paradigmas de la teora del Liderazgo

Paradigma de la teora de rasgos

Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no se hacen
Esta teora intenta determinar caractersticas distintivas que expliquen la
eficacia del liderazgo analizando rasgos fsicos y psicolgicos o
cualidades, como altos niveles de energa, apariencia, agresividad,
independencia, poder de persuasin y dominio.
La lista de rangos deba emplearse como requisito para promover a
candidatos a posiciones de liderazgo.
Teora del Liderazgo Carismtico

3.5.

Esta teora dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando observa ciertas conductas.
Caractersticas centrales de los lderes:
Autoconfianza, Capacidad para articular los sueos, Clara
conviccin del sueo, Conducta fuera de lo normal y sensibles al
entorno.
Estilos de Liderazgo

Autocrtico

Este tipo de lder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al

personal, lo cual hace que la antipata se haga latente, dando lugar a la
resistencia.
Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.
Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o
habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no
es fomentada.
Democrtico

Este enfoque implica poca supervisin y delegacin de responsabilidades.

Se crea un ambiente de participacin por parte de la gerencia para que
las personas subordinadas puedan no slo contribuir al proceso de la toma
de decisiones, sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo.
Paternalista

El lder paternalista opta por la superproteccin.

La iniciativa no se valora, puesto que el lder quiere hacer todo l solo.
Le gusta que el personal recurra a l para solucionar los problemas, lo que
trae como consecuencia unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.

28

Lasseiz-Faire

Este trmino francs puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las
cosas sigan su cauce".
Ms que "mxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo,
ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
Estos lideres son suaves e indulgentes
Permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren.
Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningn tipo de
presin, pero la desorganizacin est asegurada, dado el vaco de poder
directivo.

Cada vez que una persona intenta influir en el comportamiento de otra, est
realizando un acto de liderazgo.
Ken Blanchard
Autor del Leadership and de One-Minute manager

IV.

EMPOWERMENT
4.1.

Empowerment en las Empresas

La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y

exigencia del consumidor en cuanto a la calidad, flexibilidad,
rapidez y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en
revolucin sino a las personas implicadas en stas.
Tendencias tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el
que las habilidades de las empresas deben responder de manera
rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la
permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto se han desarrollado un sin nmero de tcnicas
de herramientas, estratgias y filosofas para mejorar el desempeo
organizacional como son JIT (just in Time ), TQC

( Total Quality

Control ), MRP ( Manangement Requirement Production), crculos de

calidad, las cuales algunas veces son implementados mientra que
otros slo la utilizan mientras estos estan de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estan
creciendo de gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente,
esto requiere un tipo de administracin: EMPOWERMENT.

29

El Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, que es el

hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
El Empowerment es una herramienta de la calidad total que provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
El empowerment se convierte en una herramienta estratgica que
fortalece el que hacer del liderazgo , que da sentido al trabajo en equipo y
que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
Las empresas que han experimentado el Empowerment presentan
caractersticas como:
* El puesto le pertenece a cada persona.
* La persona tiene responsabilidad.
* Los puestos generan valor debido a la persona que esta en ellos.
* La gente sabe donde est parada en cada momento.
* El puesto es parte de lo que la persona es.
*La persona tiene el control sobre su puesto
El Empowerment ofrece resultados positivos en las personas, como por ejemplo:

Su trabajo es significativo.

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse

Su trabajo significa un reto y no una carga

Saben participar en equipo

Participacin en la toma de decisiones.

Tienen autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Es importante la integracin de los trabajadores al Empowerment a

travs de las relaciones las cuales deben ser efectivas

Para el logro de los objetivos propuestos y slidos, es decir que

permanezcan en el tiempo y no dependan de unestado de nimo
voltil.

30

A travs de la disciplina es decir, las personas deben trabajar en un

sistema estructurado y organizado, y a travs del compromiso, ste

incluye lealtad, persistencia y energa de accin.
Es bsico para la implementacin del Empowerment el aprender a

trabajar en equipo y el apoyo de los jefes para ayudar a crecer a sus

empleados
En la actualidad, se considera necesario el Empowerment para el xito de los
negocios, debiendo ser entendido, en trminos de satisfaccin al cliente, mejora
de los resultados financieros y desarrollo de los trabajadores.
4.2.

Valores que el empowerment aporta a la Excelencia

Orgullo::

Sentir

satisfaccin

por

hacer

las

cosas

bien

constantemente.

Unin y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son

interdependientes.

Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir

alcanzando las metas ms altas.

Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los

factores por pequeos que parezcan que inciden en la operacin y
en el cliente.

Credibilidad:

Confianza

que

se

desprende

al

convertir

en

compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

4.3.

Modelo de liderazgo para el empowerment

Organizacin Plana y Flexible.

Equipos informales de colaboracin.
Tecnologa y redes de comunicacin.
Cultura Participativa.
Inspirada, creativa, sensible.
Liderazgo para el Empowerment.
Responsabilidad descentralizada y
Participacin del poder.

El modelo permite al lder:

Preocuparse de los empleados como individuos.

Facilitar el trato personal con usted
Tener sentido del humor.
Demostrar liderazgo en los niveles altos de su organizacin.
Disminuir el estrs.
Sea firme y justo.

31

BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS ELECTRNICAS

TITULO DEL LIBRO
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS
GESTIN POR COMPETENCIAS
RECURSOS HUMANOS CHAMPIOS

HUMANOS

AUTOR
ALLES MARTHA.
ULRICH DAVE

DIRECCIN Y ADMINISTRACIN INTEGRADA DE PERSONAS

GESTIN DEL TALENTO HUMANO
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DEL PERSONAL
ADMINISTRACIN DE RECUROS HUMANOS
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
PROCESO ADMINISTRATIVO
INTRODUCCION AL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL TEORIA Y
METODOLOGIA
COMO MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE DISEO DE
ENCUESTAS USO Y METODOS DE ANALISIS ESTADISTICOS
COMO MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE DESARROLLO Y
UTILIZACION DE CUESTIONARIOS
CMO MEDIR LA SATISFACCIN DE CLIENTE SEGUN LA ISO
9001: 2000
MANUAL DEL OUTSOURCING

ARIZA, MORALES G Y
MORALES F.
CHIAVENATO IDALBERTO
SHERMAN ARTHUR Y
BOHLANDER
CASTILLO JOS
DE CENZO ROBBINS
DELGADO MARA , GOMEZ
LUIS, ROSERO ANA
DESSLER GARY
AMADOR JUAN PABLO
DURO MARTIN ANTONIO
HAYES BOB E.
HAYES BOB E.
VAVRA G TERRY
WHITE

GESTION Y CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES QUE

APRENDEN
LA TOMA DE DESICIONES

SOTO EDUARDO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CHIAVENATO IDALBERTO

TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

DAFT RICHARD L.

TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

DAFT RICHARD L.

COMPORTAMIENTO
HUMANO
EN
EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

TRABAJO

DEUSTO

DAVIS KEITH
DAVIS KEITH

COMPORTAMIENTO HUMANO DEL TRABAJO

DAVIS KEITH

FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DUBRIN ANDREW J.

DISEO ORGANIZATIVO

VISION UNIVERSITARIA -

LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO-ESTRUCTURAPROCESOS

ORGANIZACIONES. CONDUCTA. ESTRUCTURA. PROCESO

GIBSON JAMES L.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

GOLDHABER GERALD M.

ORGANIZACIONES ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS

HALL H. RICHARD

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 10 EDIC.

HELLRIEGEL DON

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

HELLRIEGEL DON

GIBSON JAMES L.

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ANEXOS

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