DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los pioneros del Desarrollo Organizacional surgieron a raz de investigaciones
como el experimento Hawthorne, realizado en la Western Electric con la finalidad
de estudiar la relacin entre los ndices de productividad y las modificaciones de
las condiciones de trabajo. Los primeros estudiosos de Desarrollo Organizacional
de diversos pases tuvieron que acudir a los National Training Laboratories (NTL),
en Estados Unidos entre 1971 y 1972.1
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Desarrollo Organizacional: Principios y Aplicaciones. Captulo 2. Historia de la

Evolucin del desarrollo organizacional en Mxico y Latinoamrica. Pg. 15

QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIN?

Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administracin desde la alta
gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio
de las intervenciones planificadas en los procesos de entidad, los cuales aplican
los conocimientos de las ciencias del comportamiento. 2
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2

Gua metodolgica de la UES FMO

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional se ha convertido en la actualidad en un pujante
esfuerzo creativo y de largo alcance, que, con base a las ciencias del
comportamiento se propone mediante las intervenciones planificadas en la
secuencia del proceso productivo o de servicios de las entidades organizativas y
de solucin de problemas, mejorar la capacidad y habilidades de los mismos al
considerar tanto el ambiente interno como externo que los rodean.

ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los principales elementos del desarrollo organizacional son:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. La Coordinacin
La insistencia de los tericos clsicos en el empleo de reglas, procedimientos y
una jerarqua organizacional.
2. Diseo Organizacional
El concepto de diseo de la organizacin implica el proceso de proporcionar las
relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto la
estructura es el resultado del proceso de diseo.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollar un sistema viable y capaz de auto renovarse, que se puede
organizar de diversas maneras dependiendo de las tareas: la funcin debe
determinar la forma y no las tareas encajar en las estructuras existentes.
Hacer ptima la efectividad
sistemas temporales.

tanto del sistema estable, como de los

POR QUE APOYARSE EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Entre otras razones, existen las siguientes:
El Desarrollo Organizacional ayuda a los administradores y al personal staff
de la organizacin a realizar sus labores ms eficazmente.
Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el
diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
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Desarrollo organizacional. pg. 7

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional tiene ciertas caractersticas importantes:

Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la
organizacin.
Los cambios estn ligados directamente a la exigencia o demanda que la
organizacin intenta satisfacer como:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizacin

Problemas de satisfaccin y desarrollo humano

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Desarrollo organizacional. pg. 8

PORQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Las razones que le dieron cuerpo a este nuevo arte fueron y son:
Fracaso o insuficiencia, cuando se realiza aisladamente, de las medidas de
perfeccionamiento tecnolgico, perfeccionamiento administrativo y el
entrenamiento tradicional en el intento de aumentar no solo la eficiencia o la
produccin, sino principalmente con la intencin de elevar el nivel de
eficacia y salud de la organizacin.
EL FUTURO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 5
El rpido crecimiento de diversos enfoques del Desarrollo Organizacional ha
generado numerosas aplicaciones futuras que se deben considerar:
El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo
al Desarrollo Organizacional debe incrementarse de forma exponencial,
los expertos en Desarrollo Organizacional deben dedicar ms tiempo a
actualizarse en esta rea mediante lecturas y asistencias a seminarios.
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5

Desarrollo

Organizacional:

Enfoque

Integral.

Perspectivas

del

desarrollo organizacional. Pg. 41

El Desarrollo Organizacional debe ser:

Un proceso dinmico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos
realistas de situacin; utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a
optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento
y renovacin de sistemas de comportamiento.

El Desarrollo Organizacional requiere:

Visin global de la empresa, compatibilidad con las condiciones del medio externo,
desarrollo de potencialidades de personas y grupos, institucionalizacin del
proceso y auto sustentacin de los cambios.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional implica:

Valores realsimamente humanistas, adaptacin, evolucin y/o renovacin; esto
es: cambios que aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o
estructurales, implicaran en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.

El Desarrollo Organizacional no es:

Un curso o capacitacin; solucin de emergencias para un momento de crisis,
sondeo o investigacin de opiniones solamente para informacin, intervencin
aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales, iniciativa sin
continuidad en el tiempo, una especie de laboratorio en una isla cultural aislada,
una serie de reuniones de diagnstico sin generar soluciones ni acciones, un
medio de hacer que todos queden contentos, tampoco es algo que termine
siempre en un final feliz.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
DEFINICIN:
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que es necesario para
el desarrollo de todas las organizaciones, que permite conocer la situacin real de
la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el objetivo de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En general podra decirse que un diagnstico organizacional busca generar
eficiencia en la organizacin a travs de cambios. Las organizaciones con todas
sus implicaciones, son el resultado de la bsqueda que ha encausado el hombre
racional a la prosperidad.
OBJETIVO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:
Su principal objetivo es someter a la organizacin a un autoanlisis, mediante
exmenes peridicos que permitan identificar los problemas que presenta, y las
acciones para resolverlos.
FUNDAMENTOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:
Podemos decir, que si hablamos de diagnstico organizacional no es mas que un
anlisis procesal para el cual se utiliza una serie de herramientas, dependiendo de
la profundidad deseada por la organizacin, de las variables que se quieran

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

investigar, de los recursos y de los grupos o niveles especficos en los que se va a

aplicar.
REAS FACTIBLES DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:
Las reas ms factibles en las que se puede realizar un diagnstico son:

Gerencia

Administracin

Ventas

Almacn

MTODOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: Existen 3 mtodos o tipos

de elaborar un diagnstico organizacional:
Mtodo socio tcnico: este mtodo fue desarrollado por Eric Trist del instituto
Tavistock de Londres y parte de la idea de cualquier organizacin es un sistema
compuesto por un conjunto de subsistemas que estn relacionados entre s y con
el entorno. Dichos subsistemas se agrupan en dos apartados, los cuales son:
social y tcnico, para conseguir los fines de la organizacin.
Mtodo gap analysis: consiste en determinar cul es la diferencia o vacio
existente entre lo que una organizacin o una parte de ella est consiguiendo y lo
que querra conseguir. Este mtodo tambin permite detectar importantes
problemas que a veces permanecen ocultos ante un primer sntoma.
Mtodo de anlisis de campo de fuerzas: fue desarrollado por Kurt Lewin,
segn este el comportamiento de las personas en una organizacin no responde a
un patrn esttico sino a un dinmico balance de fuerzas que trabajan en dos
direcciones. Hay fuerzas que actan a favor del cambio y otras que lo hacen en
contra, los que lo hacen a favor son las impulsadoras o facilitadoras y las que lo
hacen en contra son las limitadoras o restrictivas.
HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:
Diagrama de afinidad.
Diagrama de relaciones.
Diagrama matricial.
Anlisis matricial de variaciones.

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Diagrama de rbol.
Graficas de proceso de decisiones programadas.
Diagrama de flechas.
Categoras de anlisis del diagnstico organizacional: Los valores y principios
bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que
se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen,
ms rico y acertado resultar el diagnstico. Estos se dividen en:
1) Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
2) Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
3) Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
4) Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

LA GESTIN DEL CAMBIO
Definiremos Cambio Organizacional como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el 6. El cambio se origina por la interaccin
de fuerzas que se clasifican como:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando
la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto fsico como econmico.

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO

Cuando se instrumenta un cambio planeado en la organizacin todos sus
elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que
pueden dirigirse particularmente las estrategias.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las
opciones de cambio:
-

Estructura
Tecnologa
Ambiente fsico
Las personas.

Robbins define a la estructura de una organizacin como: la forma en que estn

divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas, el cambio en esta
categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se
traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de
trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el
sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los
procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el
cambio no seatotal, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones
en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
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Administracin una perspectiva global

TCNICAS PARA INICIAR EL CAMBIO

Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio, caracterizado por
fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a l con el propsito
de mantener el estado de cosas imperantes en el otro. Kurt Lewin describi este
fenmeno en su Teora del campo de fuerza, la cual postula que el equilibrio se
mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Al emprender
cambios prevalece la tendencia a incrementar las fuerzas impulsoras. Esto puede
producir ciertamente algn movimiento, pero por lo general acrecienta tambin las
resistencias, ya que las fuerzas restrictivas se consolidan.
El proceso de cambio se compone de tres pasos: 1) descongelamiento, 2)
movimiento o cambio y 3) re congelamiento. En la primera etapa,
descongelamiento, se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente
insatisfecha con la situacin imperante, es probable que advierta la necesidad de
cambio. Sin embargo, en algunos casos puede surgir el interrogante tico acerca
de la legitimidad o no de la deliberada creacin de perturbaciones capaces de
inducir al cambio.

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VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para poder lograrlo existen seis etapas que son los principales agentes para
obtener buenos resultados:
1) Educacin y comunicacin
La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza
mutua y credibilidad.
2) Participacin
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un
cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de
toma de decisiones.
3) Facilitacin-apoyo
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo.
El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.
La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito.
4) Manipulacin y Cooperacin
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando informacin falseada.

5) Negociacin
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En
esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el
que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
6) Coercin
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio
an ms contraproducentes que la resistencia original.

REORGANIZACION7

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO
Proceso mediante el cual, partiendo de la especializacin y divisin de trabajo,
agrupa y asigna funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas
de mando, comunicacin y jerarqua para contribuir al logro de objetivos comunes
a un grupo de personas.
Internas
Necesidades de incrementar la rapidez de las respuestas.
Lentitud en el flujo de recursos econmicos.
Cambio de estrategias.
Deteccin de problema operativos internos.
Dificulta para la toma de decisiones.
Expansin de la organizacin.
Externas

Cambio en la situacin del mercado.

Presin de la competencia.
Modificacin de las condiciones econmicas del pas.
Como propuestas de cmaras o grupos de afiliacin.
Por demanda de los clientes o usuarios de los productos y
servicios.
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Organizacin de Empresas capitulo 7

PROCEDIMIENTOS GENERAL DE REORGANIZACIN

La reestructuracin de una organizacin de trabajo debe efectuarse en forma
ordenada y conforme a un proyecto de estudio basado en los elementos
siguientes.
Metodologa
Planeacin: Determinacin de los lineamientos generales de reorganizacin,
garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el
funcionamiento de la organizacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Instrumentacin : Consiste en seleccionar y aplicar las tcnicas de acopio de

informacin viables en funcin de alcance y la forma de cobertura de la
reorganizacin, para los cuales deben considerarse las tcnicas por emplear, la
forma de integrar la informacin y la revisin de contenido de acuerdo con las
prioridades establecidas.
Anlisis de la informacin: Examen de los componentes organizacionales
segn su naturaleza, relacin, interdependencia y ubicacin en la estructura; se
atendern el propsito y la secuencia definidos para formular un diagnostico
administrativo y posteriormente se elaboran el informe y las recomendaciones
procedentes.
Implantacin: Transformacin de los criterios acordados en acciones especficas
para poner prcticas opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo y al
establecer claramente tanto las responsabilidades de su ejecucin como el tipo de
reporte con los que se informaran los avances.
Seguimiento y evaluacin: Anlisis de comportamiento de los cambios
realizados mediante mecanismo de informacin que comprueban y cuantifican las
condiciones de desempeo y la calidad de los resultados.
Mecanismos de estudio: La decisin de emprender un proceso de
reorganizacin debe caer en un rgano colegiado, el cual no solo es responsable
de ejecucin, sino que se constituye en su principal promotor.
En el sector privado: El director o gerente general, gerentes divisional o de
rea y responsable de departamento u oficina.
En el sector pblico.
En el mbito central: El subsecretario de planeacin, oficial mayor, director
jurdico y responsables de la funcin de organizacin.
El mbito paraestatal: El director general, sub director general, gerente director y
subdirectores de rea o jefes de departamento.
En el mbito de gobierno estatal: El secretario estatal responsable de la
administracin, el contralor y los responsables de los programas de desarrollo
prioritarios para el estado.
CONCEPCIN DEL CAMBIO.
La reorganizacin de un aparato administrativo demanda una accin coordinada y
un criterio homogneo para que, en forma armnica, todas las instancias de su
estructura orgnica eleven los niveles de desempeo en su conjunto.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requieren

atender explcitamente fortalecen y debilidades, lo que representan una
oportunidad invaluable para transformar una organizacin en un modelo de
operacin rentable Un proceso de reorganizacin conceptualiza y soporta
tcnicamente los esfuerzos para mejorar las estructuras, elevar la productividad,
redimensionar unidades y hacer ms competitivas las organizaciones.