UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

INTRODUCCION
La cadena de valor es una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin
de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo
que se acepta pagar y los costos incurridos.
La

cadena

competencias

de

valor

ayuda

distintivas

que

determinar

permiten

las

generar

actividades
una

ventaja

competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la
cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones
individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de
suministro as como a redes de distribucin.
La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de
los cuales gestiona su cadena de valor.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales
crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A
base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia
abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

CADENA DE VALOR

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DEFINICIONES:
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa
y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus

actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia,
y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para
los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia genrica.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores
aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y
las actividades de apoyo o auxiliares.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto
por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del
producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que
ste pasa por cada una de stas.

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El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un

mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar
fuentes

existentes

potenciales

de

ventajas

competitivas,

comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo,

potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas
de minimizar dichos costos.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto,
su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:

Logstica

interna:

comprende

operaciones

de

recepcin,

almacenamiento y distribucin de las materias primas.

Operaciones

(produccin):

procesamiento

de las

materias

primas para transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados

y distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer

el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante
la aplicacin de garantas.

ACTIVIDADES DE APOYO:
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las
tambin denominadas 'actividades secundarias':

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Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y
las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y

motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin,

mejora y gestin de la tecnologa.

Abastecimiento

(compras):

proceso

de

compra

de

los

materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor.
OBJETIVO:
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de
valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las
actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los
costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el
mayor margen de utilidad posible.
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR:
INTEGRACIN VERTICAL:
Hace referencia a la integracin, hacia atrs (participacin en
actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para
realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y
mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la
produccin de la empresa, como el transporte, la distribucin,
reparacin y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena
de valor.

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Ejemplo: empresas aseguradoras de automviles que se implican

directamente en la reparacin de vehculos, ya sea con talleres
propios o travs de licencias.
INTEGRACIN HORIZONTAL:
Hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o
que son directamente complementarias con las actividades que
realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparacin de automviles
que ampla sus actividades al servicio de gras en caso de averas.
CADENA DE VALOR Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:
La Cadena de Valor, es una importante y poderosa herramienta
gerencial para identificar cules son las actividades que dan una
VENTAJA COMPETITIVA.
Para determinar las capacidades competitivas debe considerarse:
1. - Construir la Cadena de Valor de la empresa.
2. - Observar cmo se enlazan las distintas actividades de la empresa
con los proveedores y los clientes.
3. - Identificar las actividades y responsabilidades crticas para lograr
la satisfaccin del cliente y dar una buena respuesta al mercado.
4. - Hacer Benchmarking para determinar:
4.1. Como estn los costos comparados con los rivales.
4.2. Cmo se realizan deben realizarse mejor los procesos.

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ACTIVIDADES DE VALOR

TIPOS DE ACTIVIDAD
Directas:
Actividades implicadas directamente en la creacin de valor para el
comprador: ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza
de ventas, etc.

Indirectas:
Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas
en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin
de las instalaciones, etc.
Seguro de calidad:

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Actividades que aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo,

inspeccin, pruebas, revisin, etc.)
TIPOS:
CADENA DE VALOR EMPRESARIAL:
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organizacin empresarial

Actividades primarias

El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas

actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad
de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que
sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

CADENA DE VALOR DE SERVICIOS:

Hoy, los gestores excelentes de las empresas de servicios dedican
poco tiempo a marcar objetivos sobre la evolucin en la gestin de la

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organizacin y mucho esfuerzo colocando a las personas que trabajan

en la organizacin en el centro del negocio.
Esta dedicacin se traduce en formacin, motivacin, trabajo en
equipo, liderazgo, etc. Los nuevos modelos de gestin de las
empresas de servicios se centran en el impacto que produce la
satisfaccin del trabajador y de sus niveles de productividad en la
cadena de valor de los servicios que ofrecen. Todo para generar
satisfaccin y elevados niveles de fidelizacin entre sus clientes.
Una herramienta de gestin interesante, que permite al gestor actuar
en base a estos valores la encontramos en el modelo de la cadena
de valor en la produccin de un servicio.
Este modelo establece relaciones entre los resultados econmicos de
la organizacin, la retencin de los clientes, y la satisfaccin, fidelidad
y productividad de los trabajadores. A continuacin se detallan, en
sentido inverso, cada uno de los pasos que integran esta cadena de
valor.
La fidelizacin de los clientes aporta un incremento de los
ingresos y de los beneficios: Los indicadores de gestin en las
organizaciones deportivas en particular, y de servicios en general,
confirman que las acciones de fidelizacin de clientes generan un
volumen de costos inferior a las acciones destinadas a captar nuevos
clientes.
Estudios realizados en organizaciones del sector de servicios estiman
que un incremento en la fidelizacin de clientes puede producir un
aumento en los beneficios por encima del 25%. En otras palabras, la
estrategia comercial de la organizacin no debera centrarse slo en
conseguir una cuota de mercado medida en trminos cuantitativos,
sino tambin concentrarse en la calidad de esa cuota de mercado,
valorada por ejemplo en trminos de retencin de clientes.
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La satisfaccin de los clientes les lleva a su fidelizacin:

Muchos centros deportivos ya realizan peridicamente encuestas de
satisfaccin entre sus abonados o socios. Sin embargo, el tradicional
cuestionario de satisfaccin que proporciona resultados una o dos
veces al ao, no resulta suficiente para obtener la informacin
requerida. Ser necesario contar con una serie de mtodos de
recogida de informacin sobre el funcionamiento de la instalacin y la
valoracin de las actividades que se han hecho. Encuestas de
satisfaccin, puntos de atencin al cliente, dinmicas de grupo con
clientes que participen voluntariamente, sistema de recoleccin de
quejas y sugerencias, etc. Y con esta informacin, har falta
preguntarse cmo se ha de utilizar para solucionar los problemas de
nuestros abonados.
"Una persona inteligente es aquella que contrata gente ms
inteligente" Annimo.
El valor del servicio lleva a la satisfaccin del cliente

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La gran mayora de las decisiones de compra de las personas hoy en

da no dependen del precio sino del valor que les pueda aportar el
producto o servicio que piensan adquirir. Qu se entiende por valor?
La relacin entre lo que reciben y los costes que conlleva la
adquisicin del producto o servicio. El coste no slo incluye el precio,
sino tambin otros elementos en los que la persona incurre al realizar
la compra, en el caso deportivo el tiempo, la indumentaria deportiva,
la adquisicin de unos hbitos nutritivos coherentes con el inicio de la
prctica de actividades fsicas, etc.
Cmo medimos la generacin de valor en los servicios? La
generacin de valor es la relacin entre la percepcin de la
produccin del servicio por parte del cliente y las expectativas
iniciales que la persona tena. Har falta por tanto, reflexionar sobre
los procesos que la organizacin tiene establecidos para concretar la
produccin del servicio en funcin de la percepcin del cliente.
La productividad de los trabajadores lleva a la generacin de
valor
Hay que entender la productividad desde un punto de vista
cuantitativo, pero tambin cualitativo. Garantizar los niveles de
productividad en las personas implicadas en la produccin de los
servicios ser uno de los elementos fundamentales de la cadena de
valor. Las lneas de comunicacin entre las personas responsables de
disear la produccin del servicio y las de producirlo, as como la
concrecin de las tareas a llevar a cabo por parte de stas, en
especial aquellas que estn en contacto directo con el cliente, llegan
a convertirse en crticas por el xito. La productividad de las personas
de la organizacin se puede medir, en ltima instancia, mediante el
nivel de satisfaccin de los clientes. Hay que combinar estas medidas
con otras que identifiquen de manera ms directa la productividad de
los trabajadores. Har falta entonces identificar aquellos indicadores
relevantes para cada lugar de trabajo combinndolos con una

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evaluacin

del

cumplimiento

de

las

responsabilidades

de

los

trabajadores.
Un elevado ndice de fidelizacin lleva a la productividad de
los trabajadores
El anlisis tradicional de las prdidas en las que una organizacin
incurre cuando se marcha un trabajador normalmente se basa en los
costes de reclutamiento, formacin y reemplazo de la persona. En las
organizaciones de servicios, el coste ms relevante es el de la prdida
de productividad y la insatisfaccin de los clientes, al menos
temporalmente. Una persona del rea de atencin al pblico puede
requerir meses para generar la confianza de los clientes. El ejemplo
ms comn en el sector deportivo es el cambio de una tcnica en una
actividad deportiva dirigida, que cuenta con un grupo fiel de clientes
practicantes.
Respecto de la organizacin el primer paso es medir el nivel de
fidelizacin o rotacin de nuestros trabajadores. A partir de aqu,
har falta evaluar aquellos lugares de trabajo (no a las personas que
lo ocupen en un momento preciso), que puedan suponer un mayor
coste de rotacin y establecer polticas para la fidelizacin. Tambin
habr que evaluar las polticas habituales de promocin del personal
ms productivo hacia lugares de trabajo, donde se pierde el contacto
directo con el cliente. En este sentido, hay organizaciones que ya
promocionan a personas atribuyndoles mayores responsabilidades
sin perder el contacto directo y constante con el cliente.
La satisfaccin de los trabajadores les lleva a su fidelizacin
Sera interesante evaluar la satisfaccin de los trabajadores en base a
indicadores similares a los de la evaluacin de la satisfaccin de los
clientes. Har falta obtener informacin que oriente las decisiones en
la gestin operativa del centro.

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De manera complementaria, har falta vincular posibles frmulas de

compensacin en base a los resultados obtenidos en la evaluacin de
satisfaccin de los clientes. Pero son slo las diferentes frmulas de
compensacin las que aportan la satisfaccin de los trabajadores?
La calidad interna de la organizacin lleva a la satisfaccin de
los trabajadores
La respuesta a la anterior pregunta es: No. El elemento generador del
mayor ndice de satisfaccin es la calidad interna de la organizacin.
La calidad interna se puede definir como las sensaciones hacia el
trabajo, los compaeros y los clientes que tienen los trabajadores de
la organizacin.
Entre estas sensaciones, se constata que la autonoma de los
trabajadores puede ofrecer soluciones a los clientes, as como la
actitud personal en la interaccin entre los trabajadores, son los
elementos ms valorados.
Para conseguir esta autonoma la tecnologa, la formacin y la
definicin de los procesos y tareas llegan a convertirse en elementos
indispensables dentro de la cultura de la organizacin.
En conclusin, es la calidad interna de la organizacin el primer
elemento e indispensable para crear y mantener la cadena de valor
en la produccin de los servicios en una organizacin.
La calidad interna requerir de un liderazgo que entienda las
diferentes fases de esta cadena y sea capaz de potenciar los
elementos ms crticos. Una vez analizadas las diferentes fases de la
cadena de valor de manera individual, ser necesario identificar las
interrelaciones que se puedan producir en el sector deportivo en
general y de la propia organizacin en particular.
REALIZAR EL DIAGNSTICO:

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Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su

posterior anlisis, se resume entonces en:
- Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza
dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las
actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades
es aislarlas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un
alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una
parte importante o creciente del costo.
- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin
de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones
entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o
desempeo de otra.
Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los
eslabones pueden reflejar tambin la necesidad de coordinar las
actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar
actividades innecesarias.
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los
competidores.
Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena
de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar
oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva,
coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de
esa relacin. Los eslabones de canal son similares a los de los
proveedores.
El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio
de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre
la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Como con
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los proveedores, la coordinacin y optimizacin conjunta con los

canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin.
Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de
una empresa representa el insumo comprado. La diferenciacin de
una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor con la
del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la
cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una
empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye
los costos de su comprador o aumenta su desempeo.

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