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DANIELE DA PORCIUNCULA DE FINO

GESTO DOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS


COOPERATIVOS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA FOCAL GR PARCERIA

CURITIBA
2009

DANIELE DA PORCIUNCULA DE FINO

GESTO DOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS


COOPERATIVOS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA FOCAL GR PARCERIA

Dissertao apresentada ao Programa de Psgraduao, rea de concentrao Estratgia e


Organizaes, do Setor de Cincias Sociais
Aplicadas da Universidade Federal do Paran,
como parte das exigncias para obteno do
ttulo de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Cleverson Renan Cunha

CURITIBA
2009

AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos os professores do setor de cincias sociais aplicadas, centro de
pesquisa

ps

- graduao em administrao

por compartilharem

seu

conhecimento com tanta dedicao. Em especial ao meu orientador Professor Dr.


Cleverson Renan Cunha, que com muito interesse e flexibilidade escutou minhas
ideias, dividiu as suas e me orientou por este mundo dos relacionamentos
interorganizacionais.
Agradeo e dedico ao meu pai e minha me meus grandes incentivadores, meus
companheiros de todas as horas, estes que no me deixaram desistir. Obrigada por
me amarem tanto assim.
Agradeo e dedico ao meu marido e minha pequena Maria Eduarda (literalmente,
razo da minha vida) que compreenderam minhas ausncias, sempre demonstrando
todo seu amor. Um dia um amigo nos disse: Famlia assim, um dia um cede, outro
dia outro cede. Obrigada meus queridos por estarem sempre perto de mim.
Agradeo aos gestores da empresa GR Parceria e seus fornecedores, clientes,
prestadores de servios e parceiros que abriram suas portas para que esta pesquisa
se realizasse.
Agradeo a todos que de alguma forma contriburam para que este sonho
acontecesse.

SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES..........................................................................................vi
LISTA DE TABELAS..................................................................................................vii
LISTA DE APNDICES.............................................................................................viii
RESUMO.....................................................................................................................ix
ABSTRACT..................................................................................................................x
1 INTRODUO........................................................................................................11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................12
1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................13
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................13
1.4 JUSTIFICATIVA TERICA EMPRICA.............................................................13
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO.......................................................................15
2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................16
2.1 RELAES INTERORGANIZACIONAIS ........................................................18
2.1.1 Evoluo Histrica.............................................................................................18
2.1.2 Perspectivas Tericas das Relaes Interorganizacionais...............................21
2.1.2.1 Teoria da Troca..............................................................................................21
2.1.2.2 Ecologia Organizacional.................................................................................22
2.1.2.3 Dependncia de Recursos.............................................................................23
2.1.2.4 Redes Sociais.................................................................................................24
2.1.2.5 Redes cooperativas........................................................................................25
2.1.2.6 Perspectiva Estratgica..................................................................................26
2.1.2.7 Institucionalismo.............................................................................................27
2.1.2.8 Custos de Transao.....................................................................................28
2.1.2.9 Viso Baseada em Recursos (VBR)..............................................................28
2.1.3 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais...................................................................................................32
2.1.4 Fases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais.......................33
2.1.5 Formas de Relacionamentos Interorganizacionais...........................................34
2.1.6 Bases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais.......................35
2.2 RELAES DE COOPERAO ........................................................................36
2.2.1 Alianas Estratgicas e Relaes Cooperativas...............................................38

2.3 GESTO DE RELACIONAMENTOS...................................................................39


2.3.1 Conceito de Mecanismos de Coordenao e Controle.....................................39
3 METODOLOGIA.....................................................................................................43
3.1 PROCESSO DE PESQUISA................................................................................44
3.1.1 Paradigma de Pesquisa....................................................................................44
3.1.2 Mtodo de Pesquisa..........................................................................................45
3.1.3 Estratgia de Pesquisa.....................................................................................46
3.1.4 Classificao de Pesquisa................................................................................49
3.2 FONTES DE COLETA, TRATAMENTO E ANLISE DE DADOS.......................50
3.2.1 Anlise dos Dados............................................................................................54
3.3 SELEO DO CASO...........................................................................................56
3.4 CATEGORIAS ANALTICAS, DEFINIES CONSTITUTIVAS E
OPERACIONAIS........................................................................................................57
3.4.1 Relaes Interorganizacionais..........................................................................58
3.4.2 Relaes Cooperativas.....................................................................................59
3.4.3 Gesto de Relacionamento...............................................................................59
3.5 LIMITAES DE PESQUISA..............................................................................60
4 ANLISE DE DADOS.............................................................................................62
4.1 RELAES INTERORGANIZACIONAIS.............................................................62
4.1.1 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais...................................................................................................64
4.1.2 Fases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais.......................70
4.1.3 Formas e Bases de Interao nos Relacionamentos Interorganizacionais......75
4.2 RELAES COOPERATIVAS.............................................................................76
4.3 GESTO DE RELACIONAMENTOS...................................................................83
4.3.1 Mecanismos de Coordenao...........................................................................84
4.3.2 Mecanismos de Controle...................................................................................86
4.4 ANLISE INTEGRADA DE DADOS.....................................................................88
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................92
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................96

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais...................................................................................................33
Figura 2 - Conjunto Organizacional...........................................................................63

LISTA DE TABELAS
Quadro 1 - Resumo da Base Terica........................................................................17
Quadro 2 - Evoluo Histrica...................................................................................19
Quadro 3 - Cruzamento dos fatores Teoria da Troca.............................................21
Quadro 4 - Nveis de anlise das teorias e Principais contribuies.........................29
Quadro 5 - Tipos de Controles..................................................................................41
Quadro 6 - Condies Para o Estudo de Caso.........................................................46
Quadro 7 - Quatro Testes de Projeto para o Estudo de caso...................................48
Quadro 8 - Categorias Analticas e Categorias para Anlise dos Dados..................59

LISTA DE APNDICES
APNDICE A - Roteiro de Entrevista Empresa Focal (1 etapa)..........................106
APNDICE B - Roteiro de Entrevista Empresa Focal (2 etapa)..........................109
APNDICE C - Roteiro de Entrevistas: Clientes, Fornecedores, Prestadores de
Servios e Parceiros.................................................................................................113

RESUMO
Nas relaes cooperativas que se formam e se mantm entre organizaes atravs
de

projetos

compartilhados

objetivos

comuns

podem

ser

observadas

caractersticas como: comprometimento e confiana. Ao realizar a gesto destes


relacionamentos, atravs de mecanismos de coordenao e controle, que visando
construir relaes duradouras, que somadas aos benefcios mtuos alcanados
podero ser um fator determinante para sobrevivncia ou manuteno destas
empresas no mercado. Essa pesquisa foi realizada em um conjunto organizacional,
formado por uma empresa focal, que presta servios de monitoramento de veculos
de carga, seus fornecedores, clientes, prestadores de servios e parceiros. Neste
contexto, esse estudo de caso nico foi realizado, sempre direcionado pelo seguinte
problema

de

pesquisa:

interorganizacionais

Como

cooperativos

so
pela

gerenciados
empresa

focal

os
com

relacionamentos
seus

clientes,

fornecedores, prestadores de servios e parceiros? A coleta de dados foi realizada


atravs: de observao participante, efetivada ao longo de 10 meses, entrevistas
semi-estruturadas e anlise documental. Concluiu-se que so estabelecidos
relacionamentos cooperativos nesse conjunto organizacional, sendo identificados
entre a empresa focal com seus clientes, prestadores de servios e parceiros,
ficando portanto, excludo o grupo de fornecedores. Para estes relacionamentos
existe uma gesto de relacionamentos, ou seja, existe a implantao pela empresa
focal dos mecanismos de coordenao e controle que visam construir uma relao
duradoura e que auxiliam as empresas participantes da relao: a utilizar de forma
eficiente seus recursos, diagnosticar problemas e suas possveis solues, otimizar
custos, melhorar a qualidade de seus servios e produtos, ou seja, atingir boa parte
de seus objetivos organizacionais. Sempre com o propsito de enfrentarem os
obstculos impostos pelo mercado.
Palavras-chave: relaes interorganizacionais, relaes cooperativas, gesto dos
relacionamentos, mecanismos de coordenao e controle.

ABSTRACT
Commitment and reliability are characteristics that can be observed in the
cooperative relationships that are formed and maintained between organizations
through shared projects and common goals. The management of these relationships,
which is through coordination and control, aims at building long-lasting relationships
that, together with the mutual benefits conquered, can be a determining factor for the
survival or maintenance of these companies in the market. This study was carried out
within an organizational assembly made up of a focal company, a provider of cargo
vehicle monitoring service, its suppliers, its clients, its outsourcers and its partner
companies. In this context, this single case study was carried out always having in
mind the following research problem: How has the cooperative inter-organizational
relationship of the focal company with its suppliers, its clients, its outsourcers and its
partner companies been managed? The data collection was realized through
participative observation carried out during ten months, semi-structured interviews,
and documental analysis. We concluded that cooperative relationships have been
established between the focal company and its clients, outsourcers and partner
companies, but not with its suppliers. Those relationships require managing, that is,
the focal company deploys mechanisms of coordination and control that aim at
building a long-lasting relationship and that aid the participating companies to: utilize
its resources in an efficient way, diagnose problems and possible solutions, optimize
costs, and improve the quality of services and products, that is, fulfill most of its
organizational goals, always with the objective of facing the obstacles imposed by the
market.
Keywords:

inter-organizational

relationships,

cooperative

management of relationships, mechanisms of coordination and control.

relationships,

11
1 INTRODUO

So muitos os motivos e formas pelas quais as organizaes se relacionam.


Atualmente, o que se observa, num mercado competitivo, turbulento, de rpidas
mudanas e globalizado so movimentos em direo a uma maior lucratividade, a
um melhor desempenho, a aes que levem conquista de novos clientes, ao
desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, a formao de novos
fornecedores. Neste sentido as organizaes agrupam-se, incorporam-se, dividemse, fundem-se, interagem, por longos perodos ou temporariamente, sob acordos
formais ou sob simples relaes de compras e vendas, reguladas por contratos
formais ou relaes informais.
Portanto, organizaes so afetadas por organizaes (HAUNSCHILD;
MINER, 1997) e o sucesso das relaes ir depender, entre outros fatores, das
relaes de cooperao que se formam e que se mantm entre os parceiros atravs
de projetos compartilhados, objetivos comuns, comprometimento na relao,
confiana que se estabelece, dos processos e das normas de interao. Dada sua
importncia, a cooperao deve ser vista e objetivada como parte da estratgia
corporativa, (DOZ; HAMEL, 2000) com o intuito de alcanar novos mercados,
acesso a oportunidades, novos recursos e competncias (CHILD; FAULKER, 1998).
Contudo, este estudo tem como foco as relaes interorganizacionais, se
limitando a identificar as relaes de cooperao e analisar como a empresa focal
realiza a gesto destes relacionamentos. Cabe ressaltar que a gesto dos
relacionamentos interorganizacionais cooperativos ser compreendida, para este
estudo, como mecanismos de coordenao e controle nos relacionamentos
interorganizacionais cooperativos. Os mecanismos so elementos que tem por
objetivo fomentar o funcionamento das organizaes (LENZ et. al, 2007). Neste
sentido, os mecanismos de coordenao so estabelecidos para assegurar que as
organizaes possuam um sentido de governana sobre as aes desenvolvidas
(LENZ et. al, 2007) e utilizados como instrumentos pelos gestores para alcanar de
forma eficiente os objetivos das organizaes (SANTOS; VIEIRA, 1998). Os
mecanismos de controle ficam inseridos no que se refere s questes estruturais e

12
processuais das relaes cooperativas, que envolvem a regulao formal das
relaes (HAKANSSON; SHARMA, 1996). Para Child, Faulkner e Pitkethly (2000) o
controle nas relaes interorganizacionais deve variar de acordo com o tipo de
relao empreendida, onde o maior ou menor uso dos mecanismos de controle pode
influenciar na cooperao e na confiana estabelecida.
Compreender a importncia de gerenciar os relacionamentos, ou seja:
apropriar-se dos objetivos de cada mecanismo; planejar como, aonde e com quem
implant-lo; acompanhar e coordenar a implementao e controlar os resultados e
benefcios obtidos poder ser um fator determinante para sobrevivncia, ou
manuteno de uma organizao no mercado.
Neste contexto, o conjunto interorganizacional formado pela empresa focal
GR Parceria com seus clientes, fornecedores, prestadores de servio e parceiros foi
analisado e originou esse estudo, sempre focado na problemtica central e
direcionado pelo objetivo geral de pesquisa e seus desmembramentos, intencionado
a responder as questes de pesquisa apresentadas no transcorrer deste trabalho.
A preocupao central deste estudo est na anlise da gesto dos
relacionamentos interorganizacionais cooperativos, formulados pela empresa focal
na relao com seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Portanto, define-se o seguinte problema de pesquisa, que ir direcionar este


estudo:
Como so gerenciados os relacionamentos interorganizacionais cooperativos
pela empresa focal com seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e
parceiros?

13
1.2 OBJETIVO GERAL

Como objetivo geral destaca-se a anlise de como so gerenciados os


relacionamentos interorganizacionais cooperativos pela empresa focal GR Parceria
com seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos norteadores so:


1. Identificar o conjunto de relacionamentos interorganizacionais da empresa
focal;
2. Identificar o padro de relacionamentos interorganizacionais estabelecido
entre a empresa focal e os grupos (clientes, fornecedores, prestadores de
servios e parceiros) pertencentes a este conjunto;
3. Identificar qual (is) grupo(s) (clientes, fornecedores, prestadores de
servios e parceiros) se relaciona (m) cooperativamente com a empresa
focal;
4. Caracterizar os relacionamentos cooperativos entre a empresa focal e
este(s) grupo(s);
5. Analisar os mecanismos de coordenao e controle dos relacionamentos
interorganizacionais cooperativos utilizados pela empresa focal.

1.4 JUSTIFICATIVA TERICA - EMPRICA

intensificao

nos

relacionamentos

interorganizacionais

desenvolvimento da cooperao nestes relacionamentos so recursos encontrados


pelas organizaes para sobreviver em mercados turbulentos (CASTELLS, 1999;

14
CHILD; FAULKNER, 1998), portanto a gesto destes relacionamentos passa a ser
uma ferramenta gerencial estratgica.
Neste sentido, como justificativa terica o presente estudo props-se,
baseado em referncia clssicas e atuais, que sero apresentadas no segundo
captulo, identificar as relaes interorganizacionais cooperativas, vindo a contribuir,
enriquecer e desenvolver os estudos j realizados nesta rea. Analisar os
mecanismos de coordenao e controle destas relaes, desenvolvidos e utilizados
nas empresas possibilita compreender, ou seja, se apropriar da gesto.
Cabe ressaltar, que so inmeros e significativos os estudos para o tema de
relaes interorganizacionais cooperativas, porm no que diz respeito gesto
destes relacionamentos, compreendido para este estudo como mecanismo de
coordenao e controle, acredita-se que ainda existam grandes possibilidades de
crescimento e aprimoramento atravs do estudo nesta rea. Sendo assim, a maior
contribuio deste estudo ser na conceituao e anlise da gesto das relaes da
empresa focal.
Atualmente, a pertinncia dos estudos a serem desenvolvidos est
diretamente relacionada com avanos de estudos j existentes, sendo assim, as
contribuies que somarem conhecimento se mostraro eficiente e justificvel
(VERGARA, 2005).
Como contribuio prtica, este estudo poder auxiliar, atravs da experincia
das anlises da empresa focal, os gestores na sua necessidade de compreender o
conjunto dos relacionamentos interorganizacionais em que suas empresas esto
inseridas

analisar

relevncia

contribuio

dos

relacionamentos

interorganizacionais cooperativos dentro de suas organizaes. Pode ainda, ser


utilizado como ferramenta para identificao e desenvolvimento de mecanismos de
coordenao e controle dos seus relacionamentos.

15
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Este estudo foi estruturado em seis captulos. Neste primeiro captulo


introduz-se a temtica esclarecendo o foco e o alcance a que se limita o estudo. Em
seguida apresentado o conjunto interorganizacional analisado e posteriormente o
problema de pesquisa e seus objetivos so devidamente expostos. As justificativas
aparecem ressaltando as principais contribuies desse estudo.
O referencial terico exposto no segundo captulo, apresentando os
conceitos que norteiam e embasam a pesquisa, contemplados nas categorias
analticas, nos tpicos abordados por categoria e os principais autores citados.
Seguidos da apresentao de uma breve evoluo histrica, das perspectivas
tericas, cada uma com o nvel de anlise compreendido e principais contribuies.
Neste captulo, ficam ainda, definidos, o que foi chamado de padro dos
relacionamentos interorganizacionais, que compreende: as fases do processo de
desenvolvimento, as fases de interao, as formas e bases de interao nos
relacionamentos interorganizacionais. Alm disso, a conceituao das relaes de
cooperao, gesto de relacionamentos e mecanismos de coordenao e controle.
O terceiro captulo apresenta a escolha metodolgica sendo definidas as
questes de pesquisa, as etapas do processo de pesquisa incluindo o paradigma,
mtodo, estratgia e classificao de pesquisa, contendo a fonte de coleta,
tratamento e anlise dos dados. Sendo tambm contempladas as categorias
analticas e categorias para anlise dos dados, juntamente com as definies
constitutivas e operacionais. Outros pontos se referem seleo do caso e as
limitaes de pesquisa.
O quarto captulo apresenta a anlise dos dados coletados atravs das
entrevistas semi-estruturadas, observao participante e anlise documental
realizada junto empresa focal com seus clientes, fornecedores, prestadores e
parceiros. A anlise contempla as trs categorias analticas, subdivididas nas
categorias para anlise de dados nos diferentes grupos pertencentes ao conjunto
interorganizacional estudado. Ao longo desta anlise foram respondidas as questes

16
de pesquisa e consequentemente contemplados os objetivos propostos neste
estudo.
Por fim o quinto captulo apresentou as concluses, sempre direcionadas pela
problemtica central do estudo, e sugestes para estudos futuros seguida das
referncias bibliogrficas e apndices.

2 REFERENCIAL TERICO

O tema gesto dos relacionamentos interorganizacionais cooperativos, foi


desdobrado em trs categorias de anlise: relaes interorganizacionais, relaes
cooperativas e gesto de relacionamentos. Compreender cada uma dessas
possibilita que os objetivos do estudo sejam alcanados com maior clareza. Ento,
em uma perspectiva mais ampla pode-se identificar o conjunto de relacionamentos,
direcionando um pouco este tema identifica-se qual o padro de relacionamentos
estabelecidos entre a empresa focal e os grupos pertencentes a este conjunto. Mais
pontualmente identifica-se com quais grupos a empresa focal se relaciona
cooperativamente e suas caractersticas, para somente ento focar na anlise da
gesto destes relacionamentos, ou seja, entender as partes para ento focar no
problema de pesquisa. Integrando-as possibilita compreender com mais robustez o
contexto pesquisado.
Na categoria relaes interorganizacionais: foi apresentado o conceito que
embasou o estudo; houve a descrio de uma breve evoluo histrica com o
objetivo de contextualizar o tema; foram apresentadas as perspectivas tericas;
identificadas as fases do processo de desenvolvimento, as fases de interao, as
formas e bases de interao dos relacionamentos interorganizacionais.
Na categoria relaes cooperativas: foi apresentado o conceito que sustentou
o estudo; foram definidos conceitos e ideias relacionadas a esse tema e
diferenciados os conceitos de aliana estratgica e relaes cooperativos.

17
Na categoria gesto de relacionamentos: foram apresentados o conceito de
gesto de relacionamentos e identificados os conceitos e tipos de mecanismos de
coordenao e controle que orientaram este estudo.
Os tpicos abordados em cada uma destas categorias de anlise esto
pautados em autores clssicos e atuais e formam o marco conceitual que sustentou
o presente estudo.
O quadro a seguir sintetiza a base terica, apresenta as trs categorias de
anlise, os tpicos abordados em cada uma destas categorias, bem como os
principais autores pesquisados para formao do referencial base deste estudo.
CATEGORIAS DE
ANLISE
Relaes
Interorganizacionais

TPICOS ABORDADOS

Relaes Cooperativas

Gesto de
relacionamentos

Apresentar o conceito
adotado;
Descrever a evoluo
histrica;
Apresentar perspectivas
tericas das Relaes
Interorganizacionais
(RIOs);
Identificar as fases do
desenvolvimento das
RIOs;
Identificar as fases de
interao das RIOs;
Identificar formas e bases
de interao das RIOs.
Conceituar relaes
cooperativas;
Definir conceitos e ideias
relacionadas;
Diferenciar alianas
estratgicas e relaes
cooperativas.

PRINCIPAIS
AUTORES
CLARK et al., 1977
BURREL e MORGAN,1979
WHETTEN, 1981
DWYER et al., 1987
OLIVER, 1990
COOK e WHITMEYER, 1992
HALL, 1994
RING e VAN DE VEN, 1994
GALBRAITH, et al., 1995
SALANCIK et al., 1995
ARAUJO, 2000
CUNHA, 2002
BASTOS, 2006

ANDERSON e NARUS, 1990


FAULKER,1992
MORGAN e HUNT, 1994

MOHR e SPEAKMAN, 1994


GULATI, 1995

MONCZKA et al., 1998


MENTZER et al., 2000
HIBBARD et al., 2001
JAP e ANDERSON, 2003
Conceituar gesto de DWYER et al., 1987
DAS, 1989
relacionamentos;
Conceituar mecanismos GERINGER e HEBERT, 1989
de
coordenao
e ROSEN e BAROUDI, 1992
MORGAN e HUNT, 1994
controle;
Identificar
tipos
de MOHR e SPEAKMAN,1994
mecanismos
de MINTZBERG, 1995
GRANDORI e SODA, 1995
coordenao e controle.
CHILD e FAULKNER, 1998
SANTOS e VIEIRA, 1998
LIMEIRA, 2003
BALESTRO, 2002
Quadro 1- Resumo da Base Terica

Fonte: Elaborado pela autora

18
2.1 RELAES INTERORGANIZACIONAIS

Segundo Hall (2004), as relaes interorganizacionais so processos de


interao entre organizaes que ocorrem no interior de redes e conjuntos
organizacionais, uma vez que os envolvidos nestas relaes se conscientizem da
impossibilidade de executar de maneira adequada toda e qualquer funo,
compartilhando, portanto, com outras organizaes: informaes, servios e
experincias (GALBRAITH et. al, 1995).
Para este estudo, compreendem-se como relaes interorganizacionais as
transaes, fluxos e ligaes de recursos relativamente duradouros que ocorrem
entre duas ou mais organizaes (OLIVER, 1990). Complementada pela definio
de Cook e Whitmeyer (1992) para estrutura de rede e adaptada para relaes
interorganizacionais como: configuraes de relaes entre atores sociais, ou seja,
um conjunto de organizaes ligado por diferentes relacionamentos.
Portanto, os tpicos abaixo nos permitem refletir sobre estas relaes.
Primeiramente, com a breve evoluo histrica seguida da apresentao e definio
das perspectivas tericas de anlise. Na continuidade, a identificao do que foi
chamado no estudo como padro dos relacionamentos interorganizacionais: as
fases do processo de desenvolvimento, fases de interao, formas e bases de
interao dos relacionamentos interorganizacionais. Foram os meios utilizados como
facilitadores dessa reflexo acerca das relaes interorganizacionais e iniciam-se a
seguir.

2.1.1 Evoluo Histrica

O tema relaes interorganizacionais vem se expandindo desde os anos 70,


quando diversos estudiosos interessados neste tema realizaram importantes
estudos, que at hoje so referncia para pesquisa. A importncia dos estudos
referente s relaes interorganizacionais e formas de cooperao foi estabelecida

19
ao longo de mais de 20 anos e partiu de um conjunto de afluentes diversos e
desligados (ARAJO, 2000).
Portanto, a apresentao dessa evoluo tem como objetivo contextualizar
brevemente as relaes interorganizacionais, informando o perodo, os autores de
importantes estudos e a contribuio apresentada por seus estudos.
Perodo
Anos 70

Autor

Estudos

Van de Ven (1976)

Limitava-se a procurar expandir o domnio da anlise

at

organizacional a um novo territrio. Progressivamente, a

meados

teoria

anos 80

complexidade de estruturas e processos. As questes de

interorganizacional

foi

descrevendo

interdependncia entre organizaes e o fluxo de


recursos associados s relaes interorganizacionais
aproximaram as relaes interorganizacionais de outras
teorias do final dos anos 70.
Pfeiffer

Salancik

Teoria do controle externo das organizaes.

Whetten

Definio de conceitos referentes a redes e relaes

(1978)
Anos 80

Aldrich
(1981)

interorganizacionais.

Hakansson (1982);

Salienta a variedade e riqueza das formas de relaes

Turnbull & Valla (1985)

interorganizacionais.

Mowery (1988)

A importncia das relaes interorganizacionais para a


inovao tecnolgica constitui importante fator para o
desenvolvimento terico e emprico.

Anos 90

Helper

Estudos histricos dos construtores norte-americanos e

(1991, 1993)

as relaes com sua cadeia de fornecedores ajudam a


caracterizar diferentes fases da evoluo das relaes
interorganizacionais neste setor.

Baker e Faulker (1991)

Neste mesmo perodo surgiu o interesse nas formas de

e Robins (1993)

organizaes temporrias que poderiam servir de


plataformas para avaliar possibilidades de cooperao.

20
Best (1990);

Relaes interorganizacionais e formas de cooperao

Lazerson & Lorenzoni

duradouras.

(1999)
Sillicon Valley e a Route

Influente estudo comparativo sobre distritos industriais e

128 conduzido por

aglomerao geogrfica com enfoque para formas de

Saxenian (1994).

cooperao duradouras entre empresas.

Dcada

Fryxel, Dooley e Vryza

O estudo concluiu que o maior nvel de confiana

Atual

(2002)

permite que o controle informal melhore os resultados


dos relacionamentos

Balestrin e Vargas

O estudo apresentou que a participao em redes

(2004)

interorganizacionais resulta em diversos benefcios s


organizaes participantes: acesso a novos mercados,
reduo de custos de transao, aprendizagem melhoria
nos fluxos de informaes entre outros.

Leo (2005)

Os relacionamentos interorganizacionais cooperativos


resultando

em

maior

acesso

ao

mercado

interorganizacional e melhoria da qualidade de servios.


Pereira (2005)

O estudo conclui que a satisfao dos proprietrios para


com a rede de relacionamentos interorganizacionais
estava diretamente relacionada capacidade da rede
contribuir para o alcance dos seus objetivos individuais.

Woitchumas e Sausen

As evidncias empricas indicam que as aes das

(2005)

relaes de cooperao interorganizacionais trazem


resultados individuais e coletivos contribuindo para o
desenvolvimento.

Quadro 2 Evoluo Histrica


Fonte: Elaborado pela autora baseado em Arajo (2000) e Castro (2007)

21
2.1.2 Perspectivas Tericas das Relaes Interorganizacionais

Uma vez que as relaes interorganizacionais podem ser estudadas,


compreendidas e interpretadas sob diversas perspectivas, sejam estas subjetivas ou
objetivas (BURREL; MORGAN, 1979) este estudo apresenta as principais
perspectivas tericas referentes s relaes interorganizacionais: teoria da troca,
ecologia organizacional, dependncia de recursos, redes cooperativas, redes
sociais, estratgia, institucionalismo, custos de transao e viso baseada em
recursos (VBR). O entendimento de cada uma destas teorias poder ser til para
melhor compreender as relaes interorganizacionais (CUNHA, 2002), bem como,
auxiliar no desenvolvimento de trabalhos futuros sugeridos junto s concluses.

2.1.2.1Teoria da Troca

Para Blau (1978) dois fatores so essenciais para as anlises das relaes
interorganizacionais: a recompensa pela associao dos participantes e a distino
da forma de transao. Enquanto a primeira pode ser intrnseca como em uma
relao amorosa ou extrnseca como em uma relao de cooperao, a segunda
pode ser uma transao recproca ou unilateral. Essas duas divises do origem a
quatro tipos de associaes.
INTRNSECO

EXTRNSECO

RECPROCA

Atrao Mtua

Troca

UNILATERAL

Conexo unilateral

Poder

Quadro 3 -Cruzamento dos Fatores Teoria da Troca


Fonte: Cunha (2002)

Blau (1978) concentrou seus estudos nas recompensas pelas associaes


extrnsecas e recprocas, ou seja, na troca, sendo que esta pode ser tanto

22
econmica quanto social, existindo para ambos os casos similaridades e diferenas.
As similaridades referem-se a expectativas de retorno, sendo esta a expresso de
gratido ou de pagamento por servios e produtos. As diferenas referem-se s
obrigaes, a impessoalidade e ao foco.
Assim,

as

associaes

entre

organizaes

podem

ser

analisadas

considerando os padres particulares, ou seja, o status atribudo e valorizado pelo


grupo ou considerando os interesses dos parceiros nos resultados e aes (BLAU,
1978).
Essa perspectiva terica abrange tanto as relaes interorganizacionais
quanto os nveis mais elevados, apresentando maior destaque ao nvel supra
organizacional (CUNHA, 2002).

2.1.2.2 Ecologia Organizacional

O objetivo central nessa teoria entender os fatores que influenciam na


formao, manuteno e reformulaes das estruturas organizacionais (CUNHA,
2002). Este modelo segundo Aldrich (1979) est focado na natureza e distribuio
de recursos no se detendo a processos internos, sendo estudado como tipos
representativos e levando-se em conta o contexto histrico, restabelecendo assim, a
ligao entre a sociologia organizacional e o nvel geral de anlise das
organizaes. Complementam esse entendimento Silva et.al, (2005) que sustentam
que a teoria da ecologia populacional refere-se ao ambiente como um fator crtico na
definio de quais organizaes tm sucesso e de quais falham, por isso o foco
recai na sobrevivncia do mais apto.
Para Cunha (2002) essa viso amplia o escopo de anlise, pois seus nveis
de anlises (populao e comunidade) apresentamse como alternativas ao nvel
organizacional. O nvel de anlise dessa perspectiva, para Silva et.al, (2005) envolve
um conjunto de organizaes que procuram entender as foras que moldam a
estrutura das organizaes com o tempo. Nessa observao, os autores apresentam
que a teoria da ecologia organizacional recria a perspectiva da anlise

23
organizacional, definindo a relao ambiente-organizao em termos de co-criao,
na qual um produz continuamente o outro.
Os autores Silva et.al, (2005) criticam essa perspectiva no que se relaciona
dificuldade em especificar fontes originais de variao das populaes, os processos
gerenciais e as dificuldades em considerar aspectos relacionados ao poder, conflito
e a anlise dos processos sociais. Expem ainda que a perspectiva da ecologia da
populao, um modelo complicado de ser adotado nos dias de hoje para o estudo
dos processos de mudana e adaptao. Entretanto, para os mesmos autores,
existem organizaes flexveis que possuem a capacidade de se adaptar s
mudanas de seus ambientes. As organizaes, sob esse enfoque, so levadas a
compartilhar valores comuns e soluo partilhada de problemas ocorrendo a
formao de relacionamentos interorganizacionais, que podem proporcionar a
formao de parcerias e cooperao interorganizacional (SILVA et.al, 2005).

2.1.2.3 Dependncia de Recursos

Este tema observa as organizaes como um sistema aberto, que necessita


manter o balano de recursos e contribuies entre todas as organizaes (CUNHA,
2002).

modelo

da

dependncia

de

recursos

do

comportamento

interorganizacional trata a dependncia como um conceito central, enfatizando a


extenso na qual uma organizao dependente de outras organizaes que
controla recursos e mercados necessrios para assegurar sua sobrevivncia
(ALDRICH; WHETTEN, 1984, p.393). Assim como a perspectiva da ecologia das
populaes, a dependncia de recursos considera que o ambiente exerce uma
influncia crtica nas organizaes, pois enfatiza os fluxos de recursos atravs das
interaes ambientais. Entretanto, sua nfase principal concentra-se no fluxo de
recursos crticos e escassos, onde as organizaes tentam manipular o ambiente
em que atuam para seu prprio benefcio, implicam-se por isso, em decises
estratgicas para se adaptar ao ambiente (Silva et. al, 2005).

24
Nesse contexto, conceituar o termo recurso torna-se importante para o
entendimento dessa teoria, portanto algumas conceituaes esto expostas na
sequncia: na concepo de Grant (1991), recursos so os elementos ingressados
no processo de produo; segundo Amit e Schoemaker (1993), os recursos so
estoques de fatores disponveis que so propriedade ou so controlados pela
empresa; Hunt (1995), por sua vez, conceitua recursos como sendo entidades
tangveis ou intangveis disponveis para a empresa, que so capazes de produzir
eficientemente e/ou efetivamente um produto ou servio; assim como Hunt (1995),
Hoffmamm (2002) versa sobre os recursos intangveis como: competncias,
capacidades e capital intelectual.
Segue-se o panorama terico acima, onde o nvel de anlise situa-se nas
relaes interorganizacionais (NETO; TRUZZI, 2002) e por isso tem variado da
organizao para o conjunto de interdependncias, e complementa-se com Axelrold
(1978) que quanto menos conflito de interesses existir entre as organizaes,
maiores sero as possibilidades de desenvolver relaes cooperativas.

2.1.2.4 Redes Sociais

Para Aldrich e Whetten (1984) as redes so sistemas complexos, compostos


por inmeros subsistemas e responsveis pela formao de um conjunto de
funes. Interpretar as relaes que se formam entre estas organizaes garante
melhores oportunidades de sobrevivncia nos ambientes competitivos e turbulentos
da atualidade.
Nessa base, a perspectiva de redes nas organizaes guiada por cinco
premissas bsicas apresentadas por Nohria (1992):
a) Todas as organizaes so redes sociais que precisam ser consideradas
e analisadas como tal;
b) O ambiente organizacional passa a ser visto como o mantenedor das
relaes interorganizacionais;

25
c) As atitudes e comportamentos dos atores das organizaes podem ser
melhores compreendidas em funo do posicionamento da sua
organizao na rede;
d) Redes determinam aes e consequentemente podem ser modificadas
por elas;
e) A perspectiva de redes oferece muitas formas para desenvolver anlises
comparativas entre organizaes.
Utilizar a teoria redes sociais como foco pressupe que as prprias
organizaes e transaes econmicas estejam imersas em uma rede de relaes
sociais. Por isso, diferentes tipos de relacionamentos formados entre as
organizaes, podem facilitar ou dificultar a ao organizacional, e portanto,
orientam a formao de interesses e da tomada de decises (MARTES et.al, 2006).
Assim, a perspectiva das redes sociais amplia o escopo da anlise
organizacional, sendo alternativa para integrao dos diversos nveis de anlise
(CUNHA, 2002).

2.1.2.5 Redes Cooperativas

A aplicao dos conceitos de redes no contexto do ambiente atual decorre de


duas premissas bsicas, a primeira refere-se ao constante e crescente aumento da
concorrncia e competitividade e, a outra ao fato de que as organizaes que atuam
de forma isolada diminuem suas chances em obter as devidas condies de
sobrevivncia e desenvolvimento (CANDIDO; ABREU, 2000). Ainda segundo os
mesmos autores, a teoria de redes est diretamente relacionada com o
reconhecimento

da

importncia

dos

relacionamentos

interorganizacionais

estabelecidos.
A perspectiva de redes cooperativas surgiu como uma alternativa para a
teoria da dependncia de recursos sendo seu conceito amplamente utilizado para
analisar relaes interorganizacionais e intra-organizacionais (CUNHA, 2002).
Segundo Daft (1999) as empresas procuram se relacionar como meio de

26
compartilhar riscos e recursos se beneficiando dos resultados e tornando-se assim,
mais competitivas. Complementando a ideia, Grandori e Soda (1995) entendem que
as organizaes utilizam-se ainda de coordenao e cooperao para fomentar suas
atividades e neste processo desenvolvem mecanismos como: comunicao,
negociao, tomada de deciso, controle e coordenao social, integrao de
unidades, compartilham informaes e pessoal, sistemas de planejamento e
incentivos.
Segundo Cunha (2002) os princpios organizacionais das redes diferem das
organizaes tradicionais em certos aspectos: os integrantes esto interessados e
possuem habilidades para agir construtivamente; os integrantes da rede participam
voluntariamente do sistema; as atividades e a tomada de deciso visam um conjunto
de objetivos gerais que atendem aos interesses de diversas organizaes, grupos e
indivduos integrantes no sistema.

2.1.2.6 Perspectiva Estratgica

Nessa proposta, as relaes interorganizacionais so utilizadas para melhorar


a competitividades da organizao, desenvolvendo assim alianas que possibilitem,
segundo Auster (1994), a aquisio de novas competncias e a diversificao de
negcios. Park (1996) completa e enfatiza, que este movimento estratgico tende a
aumentar a competitividade das organizaes envolvidas minimizando custos e
aumentando a flexibilidade.
Segundo Cunha (2002), conceitos de alianas estratgicas, estratgias
cooperativas e arranjos hbridos so entendimentos utilizados por estrategistas que
descrevem relacionamentos entre organizaes. A noo de estratgia
comumente entendida como referindo-se deciso por cursos de ao e, como tal,
traz implcita a discusso relativa natureza da realidade das organizaes e das
formas de relacionamentos entre organizaes e seus ambientes (CRUBELLATE et.
al, 2004). Para os mesmos autores, o ambiente organizacional pode ser
compreendido como um conjunto objetivo e unvoco de foras e demandas, que

27
exigem resposta apropriada dos agentes no intuito de posicionar a organizao de
modo que ela sobreviva a presses do mercado em que est inserida. Nessa
perspectiva, estratgia e planejamento so sinnimos (CRUBELLATE et. al, 2004).
Para Cunha (2002), o nvel de anlise nessa teoria percebido nas relaes
didicas, isto , aos pares de organizaes, principalmente em processos de fuses,
aquisies e alianas estratgicas, tende a enfatizar a questo da competio e da
competitividade.

Apresenta

tambm

pesquisas

nos

nveis

de

conjuntos

organizacionais e redes.

2.1.2.7 Institucionalismo

A teoria institucional observada por Machado-da-Silva e Gonalves (1999,


p. 220), como: o resultado da convergncia de influncia de corpos tericos
originrios principalmente da cincia poltica, da sociologia e da economia, que
buscam incorporar em suas proposies a idia de instituies e de padres de
comportamento, de normas e de valores, de crenas e de pressupostos, em que se
encontram imersos indivduos, grupos e organizaes. De acordo com os
institucionalistas, crenas e valores cristalizados e racionalizados na sociedade
orientam a ao dos atores sociais (MACIEL et.al, 2008).
A perspectiva institucional acredita que as organizaes adotam estruturas e
processos para serem aceitos pelas entidades internas e externas, sendo que estas
atividades passam a ser entendidas como regra para as organizaes (CUNHA,
2002). Nesta viso as organizaes possuem duas dimenses: a tcnica e a
institucional sendo que o ambiente tcnico caracteriza-se pela troca de bens e
servios, enquanto o ambiente institucional conduz o estabelecimento e a difuso de
normas de atuao, necessrias para o alcance da legitimidade organizacional
(MACHADO-DA-SILVA et. al, 1999, p.113).
Dessa forma, para essa perspectiva as ligaes interorganizacionais e as
diversas trocas advindas dessa atuam como construtora do ambiente em que as
organizaes participantes encontram-se inseridas (CUNHA, 2002).

28
2.1.2.8 Custos de Transao

Esta teoria considera que o mercado imperfeito, com informaes e


condies para a competio desiguais para os diferentes agentes. Neste contexto,
as empresas tendem a minimizar os custos de transao e por isso, buscam
eficincia no planejamento, nos processos de adaptao e no monitoramento, como
forma de atingir seus objetivos organizacionais (FARIAS, 2007). Os custos
transacionais compreendidos por Bitencourt e Kliemann (2004) como os custos de
funcionar o sistema econmico, ocorrem no momento da contratao, quando se
referem s contingncias enfrentadas pelos envolvidos e depois da contratao no
monitoramento do contrato e nos custos legais envolvidos (WILLIAMSON, 1993).
A elaborao contratual tem sido tratada como ponto crtico nesta teoria
(CUNHA, 2002). Nesses relacionamentos contratuais entre organizaes segundo
Farias (2005), as relaes interorganizacionais e as parcerias so entendidas como
relaes tpicas de produo onde os custos de transao estariam associados
coleta de informaes, aos custos de negociao e aos acordos entre as partes. Se
por um lado os contratos podem definir as formas de relacionamento, por outro, no
abrangem uma srie de outros mecanismos inseridos no contexto das relaes
interorganizacionais. Um dos aspectos negligenciados pela economia dos custos de
transao, segundo a mesma autora, a existncia ou no de recursos que
possibilitem a transao. Essa perspectiva tende a desenvolver sua anlise no nvel
organizacional.

2.1.2.9 Viso Baseada em Recursos (VBR)

A VBR (resource-based view) preocupa-se em traduzir os recursos em


vantagem competitiva e conduzir as organizaes a estratgias de integrao
(FARIAS, 2005). Portanto prevalece o entendimento do ambiente organizacional,
onde a fonte da vantagem competitiva encontra-se na aquisio e proteo de seus

29
recursos internos (BALBINOT et.al, 2006). A viso baseada em recursos uma
teoria dentro da rea da estratgia, que possibilita novas formulaes e
implementao de estratgias, voltada para prprios recursos e competncias das
empresas (BARNEY; HESTERLY, 1996). De acordo com este entendimento a
gesto estratgica tem um papel na coordenao e alocao de recursos tanto
internamente, quanto atravs de seus relacionamentos interorganizacionais, e esta
forma de atuar tende a gerar relaes cooperativas entre as organizaes (COLLIS;
MONTEGOMERY, 1995).
Ainda essa perspectiva, estabelece a vantagem competitiva que a
organizao tem ou venha a ter, relacionada a um conjunto de recursos estratgicos
que sustentam essa posio (MOWERY et.al, 1998). Portanto a organizao uma
coleo de recursos, cuja forma de utilizao produtiva depende das percepes e
viso estratgica de seus gestores (FARIAS, 2005, p.46).
Encerradas as exposies, cabe esclarecer que no houve o intuito de
aprofundamento e sim o objetivo de auxiliar ou complementar o entendimento das
relaes interorganizacionais e suas teorias. Na continuidade apresenta-se
resumidamente, o quadro com as perspectivas anteriormente citadas, mencionando
os nveis de anlise das teorias e suas principais contribuies.
Perspectivas Tericas
Teoria da Troca

Nveis de Anlise
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes

Principais Contribuies
Mostra que alm de trocas
econmicas existem as trocas
sociais.

Ecologia Organizacional

Conjunto de Organizaes
Populao
Comunidades de populaes
Nichos Ecolgicos

Analisa o ambiente como um fator


crtico
e
versa
sobre
a
sobrevivncia organizacional.
Amplia o escopo de anlise.

Dependncia de Recursos

Organizacional
Conjunto de Organizaes

Percebe as relaes ocorridas no


ambiente.
Concentra-se no fluxo de recursos
crticos e escassos.
Recria a perspectiva da anlise
organizacional, definindo a relao
ambiente-organizao em termos
de co-criao, na qual um produz
continuamente o outro.
Analisam
variveis
como:
cooperao, conflito de interesses,
interdependncia.

30
Redes Cooperativas

Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes

Alia a perspectiva de redes sociais


com a estratgica.
Entende que as organizaes
utilizam-se ainda de coordenao
e cooperao para fomentar suas
atividades.

Redes Sociais

Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Populao
Comunidades de populaes

Amplia a viso do sistema


ambiental para uma rede de
relacionamentos.
Orienta a formao de interesses e
da tomada de decises.

Estratgia

Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes

Analisa o ambiente e as relaes


focadas
nos
objetivos
da
organizao.
Nessa perspectiva, estratgia e
planejamento so sinnimos.

Institucionalismo

Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Populao
Comunidades de populaes

Insero da cultura e de valores no


entendimento do ambiente.
Crenas e valores cristalizados e
racionalizados
na
sociedade
orientam a ao dos atores
sociais.

Custos de Transao

Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes

Perspectiva
calculista
para
entendimento das relaes.
Busca por minimizar os custos de
transao com eficincia no
planejamento, nos processos de
adaptao e no monitoramento.

Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes

Observa a vantagem competitiva


como diretamente relacionada aos
recursos que a sustentam.
A principal varivel o tipo de
recurso envolvido.

Viso
Baseada
Recursos (VBR)

em

Quadro 4 Nveis de anlise das teorias e Principais contribuies


Fonte: Elaborado pela autora baseado em Grandori e Soda (1995);Cunha (2002); Crubellate
et. al, 2004);Silva et.al, (2005); Martes et.al, 2006); Farias (2007); Maciel et.al, 2008

A pesquisa no est pautada em uma nica perspectiva terica, ficando


portanto, permeada por algumas dessas teorias e sem o intuito de nortear-se
rigorosamente por uma delas. Foram observadas ento, algumas caractersticas e
contribuies vindas das redes cooperativas, redes sociais e viso baseada em
recursos.
Complementa-se as escolhas, com Cunha (2002) que sugere os termoschave para a perspectiva das redes cooperativas como as associaes, os
mecanismos de controle e as parcerias. Neste estudo os mecanismos de controle

31
so um dos principais focos de anlises e a parceria foi observada. Ainda para
Cunha (2002), os termos chave da perspectiva das redes sociais so: interao,
estrutura de relacionamento, comunicao e normas, termos estes que de alguma
forma associam-se a este estudo. Contribuindo tambm, Grandori e Soda (1995)
entendem que as redes so uma forma de organizar atividades atravs dos
mecanismos de coordenao e da cooperao, fatores novamente observados no
estudo, visto que os mecanismos de coordenao foram analisados para as
relaes interorganizacionais cooperativas.
Como exposto anteriormente, o entendimento de Aldrich e Whetten (1984)
para redes de que so sistemas complexos, compostos por inmeros subsistemas
e responsveis pela formao de um conjunto de funes. Interpretar as relaes
que se formam entre as organizaes garante melhores oportunidades de
sobrevivncia nos ambientes competitivos e turbulentos da atualidade. No estudo a
anlise e a interpretao da gesto das relaes interorganizacionais cooperativas
observa essa interpretao.
No que se refere viso baseada em recursos a autora entendeu que o
desenvolvimento de atividades cooperativas e sua gesto, descritas na anlise de
dados desse estudo nos captulo referentes a relao cooperativa e gesto dos
relacionamentos, tendem a ser uma das fontes ou ferramentas estratgicas de
sobrevivncia

para

as

organizaes

pertencentes

esse

conjunto

interorganizacional. Concorda-se nesse entendimento, com o exposto por Farias


(2005, p.46) onde a organizao uma coleo de recursos, cuja forma de
utilizao produtiva depende das percepes e viso estratgica de seus gestores e
tendem a conduzir as organizaes para estratgias de integrao (FARIAS, 2005).
No que diz respeito ao nvel de anlise, as redes cooperativas, redes sociais e
VBR contemplam os conjuntos organizacionais que o caso da empresa focal com
seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros.
Na sequncia, esto apresentadas as etapas que fazem parte do padro de
relacionamentos interorganizacionais, definidos para essa dissertao como:.

32
2.1.3 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais

Segundo Ring e Van de Ven (1994) as fases do desenvolvimento dos


relacionamentos interorganizacionais seguem as seguintes etapas:
a) Negociao: segundo Boehs e Segatto Mendes (2007, p.4) nessa fase
ocorre a negociao de expectativas conjuntas a respeito de motivaes,
de possveis investimentos e da identificao de incertezas a ser
desenvolvido entre as partes. As partes selecionam, argumentam e
persuadem sobre termos e condies do relacionamento. Os contatos
contnuos, no sentido informal e formal, podero desenvolver entre as
partes variveis referentes confiana e a cooperao.
b) Comprometimento: os mesmos autores sustentam que esse momento
entre as partes ocorre por meio de contratos formais e contratos
informais. Uma srie de interaes das partes necessria para que haja
consentimento mtuo legitimado. Dependendo da relao desenvolvida
pelas partes no que diz respeito cooperao e confiana, muitos
objetivos sero alcanados informalmente. As expectativas a respeito do
que cada parte ir receber no relacionamento iro variar dependendo da
clareza e abertura de informaes das partes envolvidas na relao. O
comprometimento, segundo Morgan e Hunt (1994), uma crena entre as
parte na qual o relacionamento com o outro to importante, que vale o
esforo para mant-lo.
c) Execuo: ainda para Boehs e Segatto Mendes (2007), a execuo
compreende a efetivao da formao do relacionamento ou da parceria.
Portanto, os compromissos e regras so concretizados. Assim, o
relacionamento passa a ser mais previsvel e as incertezas so reduzidas
firmando as percepes em relao cooperao, comprometimento e
confiana.

33
COMPROMETIMENTO

NEGOCIAO

DECISO

EXECUO

Figura 1 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos


Interorganizacionais
Fonte: Adaptado de Ring e Van de Ven (1994)

A inter-relao das etapas anteriormente definidas pode ser representada


conforme a figura acima, pois demonstra que as fases so etapas individuais porm
no isoladas, visto que se completam e se sucedem at a finalizao do processo
do desenvolvimento dos relacionamentos interoranizacionais. So tambm seguidas
ou

mesmo

intercedidas

pelas

fases

de

interao

dos

relacionamentos

interorganizacionais, pelas formas e bases de interao expostas e identificadas na


sequncia.

2.1.4 Fases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais

Para

identificao

das

fases

de

interao

dos

relacionamentos

interorganizacionais, Dwyer et al (1987) apresentou o seguinte modelo conceitual,


que trata o modelo comprador-fornecedor pela perspectiva do comportamento
organizacional. O conceito define quatro fases utilizadas na anlise dos dados deste
estudo e identificadas como fases de interao:
a) Conscientizao: reconhecimento de que a outra parte um parceiro
potencial.

34
b) Explorao: processo de teste e avaliao do parceiro. Engloba os
subprocessos de atrao, comunicao e barganha, poder e justia,
desenvolvimento de normas e de expectativas.
c) Expanso: aumento contnuo dos benefcios obtidos pelos parceiros,
crescimento da interdependncia e da motivao para manter o
relacionamento.
d) Dissoluo:

possibilidade

de

descontinuidade,

durante

as

fases

anteriores, por no haver mais interesse em manter o relacionamento.


Para Bastos (2006) o modelo conceitual de Dwyer et al., (1987) revela os
atributos considerados importantes para evoluo do relacionamento, alm disso,
para o autor o modelo pode ser generalizado para diferentes tipos de
relacionamentos entre empresas e usado como referncias para pesquisas em
outros contextos.
2.1.5 Formas de Relacionamentos Interorganizacionais

As

relaes

relacionamento

interorganizacionais

duplo

ou

em

par,

apresentam
conjunto

trs

formas

interorganizacional

bsicas:
e

rede

interorganizacional (HALL, 2004), que esto esclarecidas na continuidade:


a) Duplo ou em par: segundo Whetten (1981) uma simples forma de
interao entre duas organizaes, onde ambas encontram nesta relao
benefcios.
b) Conjunto interorganizacional: segundo Whetten (1981) referem-se
totalidade de relacionamentos estabelecidos por uma organizao. Sendo
que o conjunto organizacional se forma ao redor de uma organizao
focal. Completando a definio, segundo Hall (2004) a ideia de conjunto
interorganizacional originou-se da anlise de conjunto de papis
desempenhados, onde a nfase reside em um rgo central e em seus
relacionamentos duplos com outras organizaes.
c)

Rede interorganizacional: segundo Whetten (1981) consiste em todas as


interaes entre organizaes. Enquanto para Oliver e Ebers (1998) o

35
foco

das

redes

interorganizacionais

est

no

posicionamento

da

organizao na rede de relaes e no contedo destas relaes, para


Salancik et al. (1995) a posio desta organizao na rede est
relacionada ao poder e a estrutura de recursos pertencentes a esta
organizao.

2.1.6 Bases de Interao nos Relacionamentos Interorganizacionais

Segundo Clark et al, (1977) as bases para interao podem ser: base de
troca, base mandatria e base de acordo formal, expostas abaixo.
a) Na base de troca: a formulao de Levine e White (apud Hall, 2004) a
teoria

da

troca

enfatiza

que

nas

relaes

troca

no

deve

necessariamente envolver elementos econmicos de valor, elas podem


envolver servios, clientes e valores econmicos (CLARK et.al, 1977).
Ainda de acordo com Levine e White (apud Hall, 2004) o intercmbio ou
troca toda atividade voluntria entre duas organizaes, que gera
consequncias, reais ou previstas, para realizao de suas respectivas
metas ou objetivos.
b) Na base mandatria: as interaes envolvem leis ou regulamentaes
especficas, informao e fluxo de clientes e obrigaes financeiras (Hall,
2004).
c) Na base de acordo formal: acontece a assinatura de um contrato
formalizando aquela relao. Portanto, refere-se ao grau em que
relacionamentos so regidos por leis ou regulamentos (Hall, 2004).
Para Clark et. al, (1977) as organizaes podem interagir com outras
organizaes em mltiplas bases de interao e podem ser formalizadas em graus
variados. Alm disso, durante a formao de um relacionamento interorganizacional
uma srie de contingncias pode estimular a criao de diferentes tipos de
formaes contratuais ou formalizaes (Oliver, 1990). Hall (2004, p.218) argumenta
ainda, que alguns aspectos devem ser observados:

36
1. Os relacionamentos podem ser padronizados.
2. Relacionamentos variam em sua importncia.
3. A frequncia de interao pode estar relacionada cooperao e ao
conflito entre organizao (Hall et.al, 1978).
4. Os relacionamentos podem variar em sua reciprocidade ou na simetria
das transaes entre organizaes.
5. Nas redes interorganizacionais o papel central das organizaes lhes
proporciona o poder que detm.
6. Relacionamentos organizacionais podem assumir a forma de cooperao
ou de conflito. O desenvolvimento dessas formas baseia-se nas diferenas
de poder e na reciprocidade das prprias.

A parceria uma das formas mais simples de cooperao, diferencia-se pelo


elevado grau de informalidade. A parceria raramente um acordo contratual formal
(Linton, 1997, p. 266).
Estas caractersticas finalizam as etapas definidas como padro dos
relacionamentos interorganizacionais e concluem a apresentao referente s
relaes interorganizacionais. Na continuidade so identificadas as relaes de
cooperao, apontada como segunda categoria de anlise para esse estudo.

2.2 RELAES DE COOPERAO

Para Anderson e Narus (1990) as relaes de cooperao so definidas como


aes coordenadas, similares e complementares, empreendidas pelas empresas
participantes da relao para atingir metas comuns e resultados mtuos ao longo do
tempo. Podem ser caracterizadas segundo Bastos (2006), por variveis como:
comprometimento, confiana e cooperao.
O estudo de Anderson e Narus (1990) apresenta suporte ideia de que a
cooperao influenciada positivamente pela confiana existente entre os parceiros.
Acrescenta-se a essa, com Morgan e Hunt (1994) que apiam os fatos da
cooperao ser essencial nos relacionamentos entre empresas e da interao entre
comprometimento e cooperao permitir que a parceria funcione adequadamente
(WILSON, 1995).

37
Dessa forma, alguns conceitos podem ser relacionados s relaes de
cooperao dando complementao s ideias que permeiam este tema. Entre eles
os conceitos de parceria, de comprometimento e de confiana. A parceria definida
como uma forma de relacionamento entre duas organizaes independentes,
caracterizada por um comprometimento mtuo, baseado em confiana e alto nvel
de cooperao. Envolvem o compartilhamento de metas comuns, comunicao
intensa, trocas formais e informais de informao, interdependncia, gesto de
conflitos e riscos (MOHR; SPEKMAN, 1994; MORGAN; HUNT, 1994; BASTOS,
2006; MENTZER et. al, 2000; MONCZKA et. al, 1998). Ocorrem atravs de vnculos
sociais, econmicos e tcnicos que se estendem ao longo do tempo (MORGAN;
HUNT, 1994; BASTOS, 2006).
O comprometimento segundo Morgan e Hunt (1994) uma crena entre as
partes de que o relacionamento com o outro to importante, que vale o esforo
para mant-lo.
A confiana a crena de que a palavra do parceiro confivel, que este
parceiro cumprir com seus deveres e obrigaes, fazendo sua parte no
relacionamento, sem tomar atitudes inesperadas que possam acarretar resultados
negativos (DWYER et al, 1987; MOHR; SPEKMAN, 1994; BASTOS, 2006). A
presena da confiana na relao trar uma melhora na qualidade do
relacionamento (JAP; ANDERSON, 2003). Esta melhora acontece, pois a confiana
torna as atitudes do parceiro menos imprevisveis, encorajando a cooperao
(GULATI, 1995; BASTOS, 2006).
Complementa-se os conceitos com Hibbard et. al, (2001), pois salientam que
desenvolver

relacionamentos

cooperativos

baseados

em

confiana

comprometimento pode gerar benefcios para as empresas participantes da relao.


Portanto, os relacionamentos interorganizacionais cooperativos devem ser
vistos, segundo Ring e Van de Ven (1994), como mecanismos socialmente
constitudos

para

ao

coletiva,

constantemente

formado,

reformulado

ou

reestruturado por aes das partes envolvidas.


Assim como alguns conceitos se relacionam e se complementam outros so
utilizados e interpretados ora como sinnimos, ora como antnimos de acordo com o

38
autor e o momento empregado, o caso das alianas estratgicas e as relaes
cooperativas.

2.2.1 Alianas Estratgicas e Relaes Cooperativas

Para Eiris (2001), as relaes de cooperao e alianas estratgicas so


frequentemente, porm no necessariamente, sinnimos para uma mesma
realidade. No entender de autores como Faulkner (1992) uma aliana estratgica
uma forma de organizao das atividades dos parceiros que envolvem um maior
grau de integrao do que outras formas de relaes de cooperao. Uma
significativa diferena est no fato, das primeiras reunirem um conjunto de
caractersticas que lhes confere a dimenso estratgica que no est presente em
outras formas de relacionamento (EIRIS, 2001).
Segundo este mesmo autor o conjunto de caractersticas das alianas
estratgicas pode ser conforme abaixo apresentado:
a) Resultante de um conjunto coerente de decises;
b) Meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel;
c) Tem um impacto organizacional de longo prazo;
d) um meio para responder a ameaas e oportunidades externas;
e) baseada em recursos organizacionais que mostram recursos e
fraquezas;
f)

Afeta decises operacionais;

g) Envolve todos os nveis hierrquicos da organizao;


h) influenciada pelo contexto cultural e poltico;
i)

Envolve direta ou indiretamente todas as atividades da organizao.

Para este estudo, o conceito de relaes de cooperao descrito


anteriormente, no ser entendido como aliana estratgica concordando com o
entendimento de Faulkner (1992).

39
Por fim, a ltima categoria de anlise definida para essa dissertao, a gesto
dos relacionamentos, encerra a apresentao do referencial terico que sustentou
essa pesquisa.

2.3 GESTO DOS RELACIONAMENTOS

A gesto do relacionamento para Limeira (2003) uma estratgia que visa


construir

uma

relao

duradoura,

baseada

em

confiana,

cooperao,

comprometimento e parceria. Este conceito foi adaptado para o estudo e foi


compreendido, como mecanismos de coordenao e controle que visam construir
uma relao duradoura, baseada em confiana, cooperao, comprometimento e
parceria.

Validado

pela

ideia

de

diversos

autores,

que

definem

como:

comprometimento, confiana e cooperao, os atributos relevantes e responsveis


por manter relaes cooperativas duradouras (DWYER et al., 1987; ANDERSON;
NARUS, 1990; MOHR; SPEKMAN, 1994; WILSON, 1995; BASTOS, 2006).

2.3.1 Conceito de Mecanismos de Coordenao e Controle

Os mecanismos de coordenao so instrumentos utilizados pelos gestores


para alcanar de forma eficiente os objetivos da organizao (SANTOS; VIEIRA,
1998), estes mecanismos esto cada vez mais intangveis e imperceptveis
(ROSEN; BAROUDI, 1992) e surgiram como um caminho para a obteno de
atividades sincronizadas e integradas (SANTOS; VIEIRA, 1998). Das (1989)
considera que os mecanismos de coordenao so vitais para sobrevivncia das
relaes controlando as diferentes tarefas que envolvem estas relaes.
Mintzberg (1995) adota os mecanismos de coordenao como cruciais para
atingir os objetivos estabelecidos pelas organizaes, propondo cinco mecanismos
abrangentes apresentados a seguir:

40
a) Ajustamento mtuo: onde a coordenao do trabalho obtida pelo
processo simples da comunicao informal;
b) Superviso direta: onde a coordenao do trabalho obtida atravs de
um responsvel pelo trabalho de outras pessoas, fornecendo instrues e
monitoramento das aes destas;
c) Padronizao dos processos de trabalho: obtida quando as etapas para
a realizao do trabalho so especificadas ou programadas;
d) Padronizao dos resultados: a coordenao obtida atravs das sadas
padronizadas quando os resultados do trabalho so especificados;
e) Padronizao das habilidades dos trabalhadores: a coordenao obtida
atravs da especificao do tipo necessrio para executar o trabalho.
Complementa-se essa conceituao com Grandori e Soda (1995) e Allegretti
(2006) que prope para os mecanismos de coordenao ser observados em vinte e
duas proposies:
a) Comunicao entre participantes;
b) Reunies e encontros dos participantes;
c) Presena de regras para tomada de deciso;
d) Negociao permanente;
e) Normas de comportamento;
f)

Existncia de contrato;

g) Desenvolvimento do esprito coletivo;


h) Existncia de um responsvel pela relao;
i)

Participantes com atividades voltadas a manuteno do esprito coletivo;

j)

Responsvel pela coordenao destas atividades;

k) Formalizao da troca de informaes e conhecimento;


l)

Equidade de poder;

m) Presena de liderana interna;


n) Monitoramento das aes;
o) Controle de resultados pelos responsveis;
p) Participao nos ganhos advindos da relao;
q) Critrios de seleo para novos participantes do conjunto;
r)

Existncia de planejamento estratgico;

41
s) Tecnologia como ferramenta de comunicao;
t)

Presena de apoio governamental;

u) Ajuda de organizaes de suporte;


v) Insero de marca nica.
Estas proposies segundo Lenz et al. (2007) so tratadas de forma isolada
onde sua relevncia dentro da relao varivel.
Balestro (2002) apresenta que para o funcionamento eficaz das relaes, a
existncia da coordenao e do controle so pressupostos para o sucesso da
formao da cooperao. Sendo assim, entende-se o controle como um processo
pelo qual uma organizao influencia, em diferentes graus, o comportamento de
outra organizao visando coordenar atividades, implementar estratgias e o uso
eficiente de recursos (GERINGER; HEBERT, 1989). Ainda para Child e Faulkner
(1998) existem alguns possveis mecanismos de controle prticos.
No quadro abaixo, so apresentados os mecanismos de controle, as funes
destes mecanismos e exemplos prticos aonde podem ser observados.
MECANISMOS DE
CONTROLE

FUNO DO MECANISMO

EXEMPLO

Controle de Entrada

Facilita a ao em condies
controladas

Distribuio
de
recursos,
gesto
da
informao,
treinamento de pessoal.

Controle Comportamental

Especifica o modo correto de


realizar um trabalho
Especifica
os
resultados
pretendidos, faz o monitoramento
e pagamento para resultados
alcanados.
Define e cria valores comuns.

Procedimentos,
mtodos,
regras e superviso direta.
Metas, reportar resultados e
pagamento
mediante
desempenho.

Controle de Sada

Socializao de Valores

Culturas
organizacionais
expressas por meio de sistema
de tradies.

Adaptao

Torna pessoas familiares com as


prticas e valores de outras.

Padronizao de prticas

Envolvimento Pessoal

Evidencia o que os gerentes


envolvidos na relao pensam
que seja importante.

Comunicao verbal, visitas e


participao
dos
gerentes
envolvidos na relao.

Estrutura Hierrquica

Apoio aos parceiros

Reunio entre os gerentes e


aes
para
troca
de
informao.

42
Estrutura Lateral

Influencia pessoas a relacionarse em torno de limites formais

Equipes formadas por pessoas


de ambas as organizaes
participante da relao.

Quadro 5 Tipos de Controles


Fonte: Elaborado pela autora baseado em Child e Faulkner (1998) e Boehs e Mendes(2007)

Uma vez definidos os conceitos que nortearam e embasaram a dissertao


ser apresentada a trajetria escolhida pela pesquisadora para orientao de seu
estudo. Segundo Ransay (1998) a metodologia diz respeito ao estudo dos meios
para obter conhecimento e foi exposta na sequncia.

43
3 METODOLOGIA

Os procedimentos metodolgicos adotados sero apresentados considerando


primeiramente as questes de pesquisa que direcionam o estudo. Em seguida, no
processo de pesquisa so definidos: o paradigma de pesquisa, o mtodo de
pesquisa, estratgia de pesquisa adotada e a classificao da pesquisa com a
abordagem, o nvel e unidade de anlise escolhidos. Posteriormente, sero
apresentadas as fontes de coleta, tratamento e anlise de dados. Na sequncia, as
categorias analticas, definies constitutivas e operacionais e a seleo do caso e
no final do captulo foram apresentadas as limitaes deste estudo.
Neste estudo foi analisado como so gerenciados os relacionamentos
interorganizacionais cooperativos pela empresa focal com seus fornecedores,
clientes, prestadores de servios e parceiros. Considerando este objetivo geral e os
objetivos especficos anteriormente apresentados, as seguintes questes de
pesquisa direcionam este estudo. Boaventura (2004, p.40) salienta que as questes
possibilitam

melhor

operacionalizao

e,

consequente,

compreenso

da

funcionalidade do problema.
a) Quais os grupos que fazem parte do conjunto de relacionamentos da
empresa focal?
b) Qual o padro dos relacionamentos interorganizacionais estabelecidos
entre a empresa focal e estes grupos?
c) Qual(is) destes grupo(s) se relaciona(m) cooperativamente com a
empresa focal?
d) Quais as caractersticas dos relacionamentos cooperativos entre a
empresa focal com este(s) grupo(s) identificado(s)?
e) Quais so os mecanismos de coordenao e controle utilizados pela
empresa focal com o(s) grupo(s) aonde foram identificados os
relacionamentos cooperativos?

44
3.1 PROCESSO DE PESQUISA

Uma vez definido claramente o problema de pesquisa, a etapa seguinte


consistiu em planejar todas as atividades que sero efetuadas durante a sua
execuo. Para SAUNDERS et. al, (2000) existe a necessidade de se tratar o
processo de pesquisa como uma cebola, em que cada uma das camadas faz
emergir uma questo e uma deciso sobre a linha metodolgica que se pretende
seguir.

3.1.1 Paradigma de Pesquisa

Em termos sociolgicos se observam trs grandes correntes: a hermenutica


ou a sociologia interpretativa, a sociologia fenomenolgica e o solipsismo (BURREL;
MORGAN, 1979). Alm dessas, segundo Carvalho e Vergara (2002) existem trs
tradies fenomenolgicas predominantes: a escola transcendental ou descritiva
criada por Husserl (1970); a abordagem interpretativista ou hermenutica estudada
por Heidegger (1962) e a perspectiva de integrao, que rene as duas primeiras. O
presente estudo buscar a tradio interpretativista ou hermenutica
Portanto, o paradigma de pesquisa adotado neste estudo o que faz uso dos
princpios do interpretativismo no se preocupando, contudo, em estudar objetos e
atores sociais isolados. O paradigma interpretativo regido pelo interesse de
compreender o mundo como ele , busca explanao dentro da subjetividade e est
dentro do quadro de referncia do participante em oposio ao do observador da
ao (BURREL; MORGAN, 1979). Segundo os mesmos autores, seus fundamentos
vem do trabalho de Kant cuja filosofia est aberta a uma ampla gama de
interpretaes, visto que o conhecimento deve preceder qualquer entendimento dos
dados dos sentidos da experincia emprica. A histria intelectual do paradigma
interpretativo complexa e rica, rejeitando qualquer viso que atribua ao mundo

45
social uma realidade que seja independente da mente dos homens (BURREL;
MORGAN, 1979).
Neste contexto e segundo os mesmos autores, a sociologia interpretativa est
interessada em compreender a essncia do mundo do dia a dia: conhecer o
fenmeno, compreend-lo e entender as ferramentas que permitem seu melhor
aproveitamento foram desafios a serem alcanados nessa investigao. A pesquisa
interpretativista parte da compreenso que orienta a ateno para aquilo que se vai
investigar (MARTINS, 1994). Portanto, um dos fenmenos na pesquisa a gesto
dos relacionamentos interorganizacionais cooperativos.
Esclarece-se que a abordagem interpretativista consiste em um mtodo
subjetivista de investigao cientfica (BURRELL; MORGAN, 1979). Por isso,
pressupostos e julgamentos so abandonados, por consequncia o conhecimento
nasce da experincia do pesquisador com a essncia de seu objeto de pesquisa
(CRESWELL, 1998). Que busca a relao entre o fenmeno e a essncia, o todo e
as partes, o objeto e o contedo. Assim, a validao cientfica objetivada no
processo lgico da interpretao e na capacidade de reflexo sobre o fenmeno,
objeto de seu estudo (MARTINS, 1994).
A justificativa para a escolha da utilizao dos princpios do interpretativismo
para este estudo se apoia em Carvalho e Vergara (2002) que define que os estudos
de

fenmenos

complexos

demandam

um

tratamento

multidimensional,

transdisciplinar e inter-relacional, como propicia o mtodo interpretativista. Ainda,


para Martins (1994) a abordagem interpretativista utiliza-se com maior frequncia de
anlises qualitativas, sendo que a busca dos dados se d principalmente atravs do
estudo de caso.

3.1.2 Mtodo de Pesquisa

O mtodo de pesquisa empregado neste estudo o qualitativo. O interesse


pela investigao qualitativa determinado pela concepo epistemolgica acerca
da relao entre sujeito e objeto (GODOI, 2006). Completando, Patton (1990) apud

46
Godoi (2006) associa sinteticamente a investigao interpretativista a abordagens
qualitativas para compreender indutivamente a experincia humana no contexto
especfico, o positivismo lgico e a investigao quantitativa para testar a
generalizao hipottica dedutiva. Cabe esclarecer, que este estudo no se trata de
uma pesquisa puramente indutiva, pois parte de um referencial organizado e
investigado previamente, que inclusive norteia as definies operacionais. Alm
disso, Godoi (2006, p.96) refora que mtodos qualitativos emergem de paradigmas
interpretativos, so frequentemente interativos, intensivos e envolvem compromisso
de longo prazo.
Considerando essas afirmaes, a pesquisa qualitativa ocorre em um cenrio
natural, emergente em vez de pr-configurada, fundamentalmente interpretativa
(CRESWELL,

2007). O

pesquisador qualitativo

os

fenmenos

sociais

holisticamente, reflete sistematicamente sobre quem ele na investigao e


sensvel sua biografia pessoal e maneira como ela molda o estudo, usa um
raciocnio complexo multifacetado, interativo e simultneo (CRESWELL, 2007).

3.1.3 Estratgia de Pesquisa

As estratgias de pesquisas podem ser diferenciadas pelas seguintes


condies: a) tipo de questo proposta; b) na extenso de controle que o
pesquisador tem sobre eventos comportamentais; c) no grau de enfoque em
acontecimentos contemporneos e oposio acontecimentos histricos (YIN,
2005). O quadro a baixo sintetiza as condies para um estudo de caso.
ESTRATGIA

ESTUDO

DE

FORMA DE

EXIGE CONTROLE

FOCALIZA

QUESTO DE

SOBRE EVENTOS

ACONTECIMENTOS

PESQUISA

COMPORTAMENTAIS

CONTEMPORANEOS

Como, Por que

No

Sim

CASO
Quadro 6 Condies para o Estudo de Caso
Fonte: Elaborado pela autora baseado em YIN (2005)

47
Nesta linha, a estratgia de pesquisa utilizada o estudo de caso, que pode
ser utilizado em muitas situaes, para contribuir com o conhecimento que temos os
fenmenos individuais, organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros
fenmenos relacionados (YIN, 2005).
Esclarece-se que segundo Goode e Hatt (apud Godi, 2006) o estudo de
caso se constitui: num meio de organizar os dados sociais preservando o carter
unitrio do objeto social estudado; uma abordagem que considera qualquer unidade
social como um todo e inclui o desenvolvimento dessa unidade, que pode ser uma
pessoa, uma famlia ou outro grupo social, um conjunto de relaes ou processos ou
mesmo toda uma cultura. O estudo de caso deve estar centrado em uma situao
ou evento particular cuja importncia vem do que ele revela sobre o fenmeno
objeto da investigao (GODOI, 2006; p.121). No entendimento de Yin (2005) o
estudo de caso uma investigao emprica que analisa um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
Complementam-se as ideias anteriores com Bonoma (1985), que sustenta que o
estudo de caso a narrativa de uma situao gerencial, gestores estes que vem
empregando o estudo de caso amplamente, no somente como modalidade de
pesquisa, mas tambm como valioso instrumento de consultoria e desenvolvimento
empresarial.
A escolha na estratgia de pesquisa por um estudo de caso nico apia-se na
ideia de Godoi (2006) que sugere ser esta modalidade especialmente indicada
quando se deseja capturar e entender a dinmica da vida organizacional, tanto no
que diz respeito s atividades e aes formalmente estabelecidas, quanto quelas
que so informais. indicada tambm na explorao de processos e
comportamentos dos quais se tem uma compreenso limitada. Para Laville e Dione
(1999), uma grande vantagem do estudo de caso a possibilidade de
aprofundamento, pois os recursos esto concentrados no caso a ser estudado, no
ficando assim submetido s restries referentes s comparaes com outros casos.
Ainda segundo os mesmos autores, o pesquisador poder ser criativo, adaptando
seus instrumentos, modificando sua abordagem, com o objetivo de examinar
elementos imprevistos.

48
Com relao qualidade de um estudo de caso, Yin (2005) recomenda a
utilizao de quatro testes: validade do constructo, validade interna, validade externa
e confiabilidade, expostos na quadro a seguir.
Testes

Fase da pesquisa na qual a


ttica deve ser aplicada

Ttica do estudo de caso


Utiliza fontes
evidncias.

Validade do constructo

Estabelece
evidncias.

mltiplas

de

encadeamento de

Coleta de dados
Coleta de dados

O rascunho do relatrio estudo


de caso revisado por informante- Composio
chave.

Validade interna

Faz adequao ao padro.

Anlise dos dados

Faz construo da explanao.

Anlise dos dados

Faz anlise de sries temporais. Anlise dos dados


Validade externa

Confiabilidade

Utiliza lgica de replicao em


Projeto de pesquisa
estudos de casos mltiplos.
Utiliza protocolo de estudo de
Coleta de dados
caso.
Desenvolve banco de dados
Coleta de dados
para o estudo de caso.
Quadro 7 Quatro Testes de Projeto para o Estudo de Caso.
Fonte: Elaborado pela autora baseado em Yin (2005)

A pesquisa utilizou-se do entendimento de Yin(2005) para conferir validade e


qualidade ao estudo. Conforme segue, diferentes classificaes tm sido adotadas
por diversos autores, isto ocorre porque o tipo de pesquisa um conceito complexo
que no pode ser descrito de maneira nica (MATTAR, 1996) e esto na sequncia
elencadas.

49
3.1.4 Classificao de Pesquisa

No que tange a classificao de pesquisa, identificam-se estudos de caso


exploratrios, estudos de caso descritivos e estudos de caso explanatrios (YIN,
1981 a 1981 b apud YIN, 2005). Saunders et. al, (2000) adotam a nomenclatura
como tipologia para as pesquisas em cincias sociais: estudos exploratrios,
descritivos e explicativos. Para estes autores, os estudos exploratrios tm como
grande vantagem serem flexveis e adaptveis s mudanas, enquanto os
descritivos retratam um perfil acurado das pessoas, fatos ou situaes. Portanto, o
que diferencia as estratgias no a hierarquia, muito embora cada estratgia tenha
suas caractersticas distintas, h grandes reas de sobreposio entre elas (YIN,
2005). Porm, para Godoi (2006) os estudos de caso podem ser classificados como:
descritivos, interpretativos e avaliativos. Sendo os descritivos um relato detalhado de
um fenmeno; os interpretativos, alm de uma rica descrio do fenmeno,
procuram padronizar os dados, desenvolvendo categorias conceituais; os avaliativos
procuram gerar dados e informaes de forma cuidadosa com o objetivo de julgar
resultados (GODOI, 2006).
O presente estudo um estudo exploratrio com abordagem qualitativa, pois
procura ilustrar a complexidade da situao e dos aspectos nela envolvidos sendo o
corte transversal. O nvel de anlise foram as relaes interorganizacionais, a
unidade de anlise foi interorganizacional e a unidade de observao a organizao.
Portanto, ao tomar a deciso de quem observar, o pesquisador identificou as
fronteiras do caso (YIN, 2005), sendo importante ter claro o interesse por um estudo
de caso nico ou mltiplo. Ao escolher o exame de um estudo de caso nico de
acordo com Yin (2005), a relevncia est em representar um caso decisivo no teste
de uma teoria bem formulada, ou um caso raro que valha a pena documentar ou
sirva a um propsito revelador.
Os critrios de escolha por um estudo de caso nico foram: acessibilidade
nas empresas participantes e junto ao pessoal envolvido; disponibilidade e interesse
por parte empresa focal em participar do estudo e de utiliz-lo posteriormente como

50
ferramenta de desenvolvimento e gesto; o tempo empreendido pela empresa focal
com o tema relacionamento e com o constante desenvolvimento da gesto destes
relacionamentos.

3.2 FONTES DE COLETA, TRATAMENTO E ANLISE DE DADOS

Segundo Creswell (2007) os passos para coleta de dados iro estabelecer as


fronteiras do estudo, sendo realizados atravs de observaes, entrevistas,
documentos e materiais visuais. Ainda, para o mesmo autor dever o pesquisador
estabelecer um protocolo para que as informaes sejam registradas.
As fontes de coletas de dados utilizadas neste estudo de caso foram: a
entrevista semi-estruturada, os documentos e a observao participante. As
respostas foram gravadas, depois transcritas, sem alteraes significativas. Para
justificar a utilizao de fontes variadas Godoi (2006) apresenta que um estudo de
caso de alta qualidade dever possuir vrias fontes de evidncias que direcionem
para o mesmo conjunto de fatos, um banco de dados e uma ligao explcita entre
as questes feitas, os dados coletados e as concluses a que se chegou.
As entrevistas segundo Yin (2005) so uma das mais importantes fontes de
informaes para o estudo de caso, so um evento de intercmbio dialgico, capaz
de promover o enriquecimento da prtica de pesquisa e construir novas situaes de
conhecimento (GODOI, 2006). Podendo ser conduzidas de forma espontnea,
permitindo que seja indagada ao entrevistado a sua opinio sobre determinado fato
e at mesmo sua interpretao de certos acontecimentos (YIN, 2005) ou ainda,
segundo o mesmo autor, ser formal o que exige perguntas mais estruturadas.
A entrevista para Godoi (2006) pode seguir trs modalidades:
a) Entrevista conversacional livre: permite o surgimento das perguntas no
contexto, sem que haja uma previso.
b) Entrevista baseada em roteiro ou semi-estruturada: permite a preparao
de um roteiro, porm d a flexibilidade para formular ou reformular
perguntas escolhendo sua ordem.

51
c) Entrevista padronizada aberta: permite empregar uma lista de perguntas
ordenadas e redigidas por igual.
A escolha da entrevista semi-estruturada consiste no fato de que para se
analisar o tema relaes seja no mbito da gesto ou de um conceito mais subjetivo
como cooperao, a espontaneidade e a abertura permitida por essa modalidade
trouxe riqueza e robustez aos dados coletados.(vide apndice, roteiros)
Neste contexto, os grupos entrevistados se dividem em:
Grupo 1 Empresa focal: gestores, que atuam em nvel estratgico da
empresa e que se relacionam diretamente com outros grupos pesquisados;
Grupo 2 Clientes: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 3 Fornecedores: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 4 Prestadores de servios: gestores, que atuam em nvel estratgico
e que se relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 5 Parceiros: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Foi realizada uma entrevista piloto dentro da empresa focal com o objetivo de
conferir validade ao instrumento utilizado. Foram realizadas 11 entrevistas semiestruturadas sendo, duas (2) entrevistas com o Grupo 1, trs (3) entrevistas com o
Grupo 2, duas (2) entrevistas com o Grupo 3, duas (2) entrevistas com o Grupo 4 e
duas (2) entrevistas com o Grupo 5. Como no estudo de caso qualitativo no se
trabalha com o conceito de amostragem estatstica, importante estabelecer algum
critrio que nos informe quando encerrar o trabalho de campo (GODOI, 2006
p.136), e ficou a critrio do pesquisador definir o ponto em que a aquisies de
informaes se tornou redundante, utilizando-se de parmetros: como o prazo
previsto para concluso da dissertao e saturao terica, para definir este
momento.
A empresa focal ou Grupo 1 teve suas entrevistas divididas em duas etapas:
a primeira para verificar as relaes interorganizacionais e os relacionamentos
cooperativos; na segunda etapa foi avaliada a categoria gesto dos relacionamentos
cooperativos ou mecanismos de coordenao e controle dos relacionamentos

52
cooperativos. Esta diviso se deu em funo do objetivo principal ser: analisar a
gesto dos relacionamentos cooperativos, portanto houve a necessidade de
primeiramente

identificar

qual(is)

eram

os

grupos

que

se

relacionavam

cooperativamente com a empresa focal para somente ento analisar como ocorre a
gesto por parte da empresa focal com os grupos identificados.
Os documentos so informaes relevantes a todos os tpicos do estudo de
caso segundo Yin (2005), podendo ser algo mais do que um pergaminho poeirento:
o termo designa toda fonte de informao j existente (LAVILLE; DIONNE, 1999
p.166). Os documentos no conceito de Creswell (2007) podem ser: pblicos, como
atas, reunies e jornais; privados, como registros, dirios ou discusses via e-mails.
Para Yin (2005) so fontes de evidncias estveis, discretas, exatas e de ampla
cobertura e quando cuidadosamente utilizados podem valorizar as evidncias
oriundas de outras fontes (YIN, 2005).
Os documentos analisados na pesquisa foram: contratos efetuados com os
clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros, bem como atas de
reunies.
A observao revela-se nosso privilegiado modo de contato com o real:
observando que nos situamos, orientamos nossos deslocamentos, reconhecemos as
pessoas e emitimos juzo sobre elas (LAVILLE; DIONNE, 1999, p.176). durante a
observao que o pesquisador tomar notas de campo sobre comportamentos e
atividades das pessoas no local de pesquisa (CRESWELL, 2007). Segundo Yin
(2005) poder ser direta ou participante, a primeira pode contemplar atividades
formais e informais e tratar dos acontecimentos em tempos reais e do contexto do
evento. Enquanto a segunda o pesquisador deve assumir diversas funes dentro
do estudo e pode de fato participar dos eventos estudados.
A observao participante foi opo escolhida e teve seu incio to logo o
tema, problema de pesquisa e organizao a ser estudada foram definidos,
totalizando 10 meses em campo. Em um primeiro momento em encontros semanais,
com o objetivo de conhecer as atividades, as pessoas e os processos. Em um
segundo momento o contato se intensificou e passou a ser dirio, com o objetivo de
coletar dados mediante a participao em reunies, treinamentos e palestras
oferecidas pela empresa focal, tambm em encontros informais como jantares. Essa

53
participao caracterizou-se da seguinte forma: nas reunies, foi dada
pesquisadora a possibilidade em emitir opinio em assuntos que julgou pertinente ou
quando solicitada; nos treinamentos interagiu com os demais participantes, realizou
todas as atividades propostas pelo treinamento e teve acesso aos materiais
disponveis; nas palestras oferecidas pela empresa focal assistiu juntamente com os
demais e participou ativamente nas dinmicas de grupo e perguntas decorrentes das
palestras. Essas atividades possibilitaram a autora e pesquisadora perceber a
realidade

do

ponto

de

vista

de

algum

de

dentro

desse

conjunto

interorganizacional e no somente do ponto de vista externo.


Aps coletados os dados foram registrados, seguindo os procedimentos de
dados apresentados por Creswell (2007):
a) Protocolo observacional, para registrar os dados da observao, contendo
tanto notas descritivas, quanto reflexivas.
b) Protocolo de entrevista, para registrar dados durante a entrevista,
contendo instrues, questes de pesquisa, notas reflexivas e descritivas.
c) Entrevistas podem ser registradas usando notas manuscritas, gravao
em udio e vdeo.
d) Registro de documentos, contendo notas com as principais ideias,
observando se as informaes so diretamente ligadas a situaes em
estudo ou situaes escritas ou relatadas por terceiros.
O registro dos dados para este estudo contemplou todos os procedimentos
indicados, visto que utilizou fontes variadas de coletas de dados.
Ainda nas palavras de Creswell (2007) a validao dos dados deve ocorrer
em todas as etapas do estudo, devendo haver a verificao da preciso e
credibilidade

dos

dados.

Para

mtodos

quantitativos

possibilidade

de

generalizao ou validade externa tem sido regra orientadora, porm para o estudo
de caso a questo da amostragem estatstica no se aplica (GODOI, 2006). A
validade vista como um ponto forte nos estudos de caso, sendo utilizada para
determinar se os dados so acurados do ponto de vista do pesquisador, do
participante ou dos leitores (CRESWELL, 2007). Portanto, o mesmo autor sugere
procedimentos para confirmar a exatido dos dados:
a) Fazer a triangulao de diferentes fontes;

54
b) Utilizar a conferncia, levando aos participantes o relatrio final;
c) Utilizar descrio rica e densa;
d) Esclarecer os vieses;
e) Apresentar as informaes discrepantes;
f)

Passar um tempo prolongado no campo;

g) Utilizar interrogatrio de pares;


h) Utilizar um auditor externo.
Para esse estudo os procedimentos sugeridos foram utilizados na sua grande
maioria, exceto a utilizao de interrogatrio de pares e utilizao de auditor externo,
com o objetivo de conferir validade aos resultados apresentados.

3.2.1 Anlise dos Dados

O processo de anlise dos dados consiste em extrair sentido. Envolvendo


neste processo: a preparao dos dados para anlise, a conduo de diferentes
anlises, o aprofundamento no entendimento, o desenvolvimento da representao
e a interpretao do significado mais amplo dos dados (CRESWELL, 2007).
Dentre as formas de anlises existentes, a anlise do discurso embora tenha
sido originalmente vinculada filosofia da linguagem constitui hoje um complexo
metodolgico fragmentado em diversas escolas e tendncias epistemolgicas
diversas (GODOI, 2006 p.375), sendo sua complexidade atribuda ao seu carter
interdisciplinar (GODOI, 2006). Ela visa refletir sobre as condies de produo e
significado de relatos, busca compreender a maneira como a organizao funciona e
apresenta e age dentro de seus princpios (MINAYO, 2000).
Nesse contexto, Alonso (1998) apresenta trs perspectivas bsicas para
anlise do discurso:
a) Informacional-quantitativa, sinnimo da perspectiva da anlise do
contedo, no h uma independncia metodolgica entre a metodologia
da anlise do discurso e do contedo, porm a segunda a mais
imediata, descritiva, quantitativa e exploradora na dimenso dos textos

55
(GODOI, 2006). Atravs da busca de distncias ou proximidades
semnticas, o texto passa a ser um espao de frequncias, repeties e
associaes de palavras, tornando-se uma ferramenta estatstica
(ALONSO, 1998). Para esta anlise, no h sujeito na leitura do texto,
no h interpretao, somente descrio e objetivao dos componentes
(GODOI, 2006).
b) Estrutural-textual,

nomeada

como

anlise

semitica

onde

so

identificados dois momentos: o primeiro busca a dissecao dos textos


em unidades mnimas de sentido, onde os sujeitos passam a ser simples
reprodutores do sistema de articulao de signos, dissociando elementos
do discurso dos elementos da intersubjetividade e intertextualidade
constituindo-se uma variao sofisticada da anlise do contedo (GODOI,
2006). O segundo momento constitui-se na dissociao entre a semntica
e sua relao obrigatria com o signo, que atribui autonomia e estatuto a
disciplina da semntica e a delimitao progressiva da cincia da
significao, deslocando a nfase dos significados ideolgicos para a
anlise das condies de produo, circulao e recepo dos discursos
(GODOI, 2006).
c) Social-hermenutica, nomeada interpretao social do discurso, no
uma anlise quantitativa do contedo, concebida como uma soma de
significados pr-determinados de palavras, nem uma anlise realizada no
plano semntico, mas sim, uma anlise contextual, na qual os
argumentos tomam sentido em relao com os atores que os enunciam
(ALONSO, 1998, p.212). No campo organizacional so constantemente
identificados discursos que no se desvinculam do enunciado, mas por
outro lado, encontramos discursos onde o sujeito esconde-se, pouco
contribuindo para a investigao (GODOI, 2006). Assim, esta anlise faz
sentir a necessidade de ir alm do discurso manifesto.
Para este estudo, a anlise de discurso social hermenutica (interpretao
social do discurso) foi a escolha para a efetuao da anlise dos dados em virtude
de no pretender desenvolver uma anlise interna de textos, e, sim, uma

56
reconstruo dos sentidos do discurso (GODOI, 2006) possibilitando a anlise das
relaes interorganizacionais constitudas bem como de sua gesto.
Complementando o tema, Orlandi (apud Minayo, 2000), a operacionalizao
da anlise do discurso deve seguir as seguintes etapas: anlise das palavras do
texto, anlise da construo de frases, construo de uma rede semntica que
entremeia o social e a gramtica e considerao da produo social do texto como
constitutivo de seu sentido. Para Billing (1991), a operacionalizao da anlise do
discurso no poder ser reduzida a uma srie de etapas seguidas mecanicamente,
pois se configura uma ampla e terica abordagem transdisciplinar (GODOI, 2006).

3.3 SELEO DO CASO

O problema de pesquisa, que orientou o processo investigativo objetivando


acompanhar e analisar a gesto dos relacionamentos interorganizacionais
cooperativos na empresa focal, foi respondido com a utilizao de um estudo de
caso nico que segundo Godoi (2006) constitui uma modalidade de pesquisa
especialmente indicada, quando se deseja capturar e compreender a dinmica da
vida organizacional, contemplando suas atividades e aes formalmente ou
informalmente estabelecidas. A opo por um estudo de caso nico apia-se em Yin
(2005), que afirma que o fundamento lgico para projetos de caso nico em geral
no pode ser satisfeito por casos mltiplos, bem como o caso incomum, crtico ou
revelador. Os critrios de escolha por um estudo de caso nico foram: acessibilidade
nas empresas participantes e junto ao pessoal envolvido; disponibilidade e interesse
por parte da empresa focal em participar do estudo e de utiliz-lo posteriormente
como ferramenta de desenvolvimento e gesto; tempo empreendido pela empresa
focal com o tema relacionamento e com o constante desenvolvimento da gesto
destes relacionamentos.
O conjunto interorganizacional analisado formado pela empresa focal GR
Parceria com seus clientes, fornecedores, prestadores de servio e parceiros. A
empresa GR Parceria de pequeno porte (enquadrada segundo lei complementar

57
123/2006), com sede em Curitiba/Pr e cinco (5) anos de atuao no mercado
brasileiro, que tem como atividade principal o monitoramento e rastreamento de
veculos de transporte - Gesto de Risco. Como atividades complementares realiza:
o mapeamento operacional, estabelece as rotas a serem percorridas, determina os
perodos de transporte em cada rota, verifica tempos e locais de paradas,
desenvolve o ciclo logstico de controle e de plano de ao para casos de roubos ou
suspeita de roubos.
Para este estudo no houve o estabelecimento de uma amostra
probabilstica. Dessa maneira, foram selecionados os respondentes a partir do
critrio de amostra por acessibilidade. A amostra no probabilstica se constitui o
menos rigoroso de todos os tipos de amostragem, sendo destituda de qualquer rigor
estatstico, o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que
estes possam de alguma forma, representar o universo (GIL, 1999).
Como exposto anteriormente, os grupos entrevistados se dividem em:
Grupo 1 - Empresa focal: gestores, que atuam em nvel estratgico da
empresa e que se relacionam diretamente com outros grupos pesquisados;
Grupo 2 - Clientes: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 3 - Fornecedores: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 4 - Prestadores de servios: gestores, que atuam em nvel estratgico
e que se relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 5 - Parceiros: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal.

3.4 CATEGORIAS

ANALTICAS,

DEFINIES

CONSTITUTIVAS

OPERACIONAIS

So

trs

as

categorias

analticas

utilizadas

no

estudo:

relaes

interorganizacionais, relaes cooperativas e gesto de relacionamentos. As

58
categorias analticas segundo Laville e Dionne (1999) so definidas em funo das
intenes do pesquisador, de seus objetivos e seu conhecimento na rea em estudo
e a anlise dos dados pode ser dividida em: categorias de modelo aberto, fechado
ou misto.
Os mesmos autores definem o modelo aberto: quando as categorias no so
fixadas no incio, e tomam forma no curso da prpria anlise; modelo fechado:
quando as categorias so definidas a priori, baseiam-se na teoria para submeter
prova da realidade; modelo misto: quando as categorias so definidas no incio, mas
podem ser modificadas em funo do que a anlise aportar. A pesquisa elegeu o
modelo misto, pois o pesquisador no desejou se limitar s categorias para a anlise
dos dados pr-determinadas, podendo considerar outros elementos que se mostrem
tambm significativos ao longo das entrevistas.
Na sequncia, foram apresentadas as definies constitutivas (DC), que so
definies tericas que descrevem palavras por outras palavras (KERLINGER,
1980), juntamente com as definies operacionais (DO). Em seguida as categorias
estabelecidas para a anlise dos dados.

3.4.1 Relaes Interorganizacionais

DC: Relaes interorganizacionais so as transaes, fluxos e ligaes de


recursos relativamente duradouros que ocorrem entre duas ou mais organizaes
(OLIVER, 1990). Complementada pela definio de Cook e Whitmeyer (1992) para
estrutura

de

rede

adaptada

para

relaes

interorganizacionais

como:

configuraes de relaes entre atores sociais, ou seja, um conjunto de


organizaes ligado por diferentes relacionamentos.
DO: Definida atravs: de entrevistas semi-estruturadas conforme apndice A
perguntas 6-14, de acordo com o apndice C perguntas 6-12 e baseada nas
categorias para anlise de dados segundo quadro 8; anlise de documentos e
observao participante descritas no captulo de metodologia subitem 3.2.

59
3.4.2 Relaes Cooperativas

DC: Para Anderson e Narus (1990) definida como aes coordenadas,


similares e complementares, empreendidas pelas empresas participantes da relao
para atingir metas comuns e resultados mtuos ao longo do tempo. Podendo ser
caracterizados segundo Bastos (2006) por variveis como: comprometimento,
confiana e cooperao.
DO: Definida atravs: de entrevistas semi-estruturadas conforme apndice A
perguntas 15-22, de acordo com o apndice C perguntas 13-20 e baseada nas
categorias para anlise de dados segundo quadro 8; observao participante
descrita no captulo de metodologia subitem 3.2.

3.4.3 Gesto do Relacionamento

DC: Segundo Limeira (2003) uma estratgia que objetiva construir uma
relao duradoura, baseada em confiana, cooperao, comprometimento, parceria
e benefcios mtuos. Adaptado para este estudo como mecanismos de coordenao
e controle que visam construir uma relao duradoura, baseada em confiana,
cooperao, comprometimento e parceria.
DO: Definida atravs: de entrevistas semi-estruturadas conforme apndice B
e baseada nas categorias para anlise de dados segundo quadro 8; anlise de
documentos e observao participante de acordo com captulo de metodologia
subitem 3.2.
O quadro abaixo sintetiza as categorias analticas e as categorias para
anlise dos dados anteriormente referidos:
Categorias
Analticas
Relaes
Interorganizacionais

Categorias para Analise dos Dados


1. Fases do processo de desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais
2. Fases de interao dos relacionamentos interorganizacionais

60
3. Formas de relacionamentos interorganizacionais
4. Bases de interao dos relacionamentos interorganizacionais
Relaes
Cooperativas
Gesto
Relacionamento

1. Comprometimento
2. Confiana
3. Cooperao
do

1. Mecanismos de coordenao
2. Mecanismos de controle
3. Confiana
4. Cooperao
5. Parceria

Quadro 8 Categorias Analticas e Categorias para Anlise dos Dados


Fonte: Elaborado pela autora

3.5 LIMITAES DA PESQUISA

As limitaes desse estudo esto no que se refere opo da estratgia


metodolgica, pois, o estudo de caso alvo de crticas por resultar em concluses
dificilmente generalizveis (LAVILLE; DIONE, 1999). Quevedo e Scheer (2007), na
linha de argumentao de defesa, sustentam que uma amostragem maior de casos
no significa uma maior qualidade e preciso na pesquisa, aplica-se portanto
erroneamente a lgica da experimentao, ou seja, a replicao das experincias,
onde o propsito outro mtodo. Ainda de acordo com Yin (2005), um nico estudo
de caso pode ser representativo para uma variedade de contextos, generalizao
analtica, ao contrrio da generalizao estatstica prpria da experimentao cuja
lgica apia-se na replicao de amostras sob diversas circunstncias.
Com relaes s limitaes impostas pelas fontes de coletas de dados na
observao participante segundo Yin (2005): o tempo um grande limitador; ela
pode ser seletiva; o acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada em virtude da
observao; o pesquisador pode ser visto como intruso; podem ser observadas
informaes privadas que no podem ser relatadas e existe ainda, a possibilidade
de ser limitada por pontos de vistas tendenciosos que venham a ser produzidos. Na
tentativa de minimizar estas limitaes o pesquisador: iniciou a observao
participante to logo definiu o tema, problema, objetivos e a empresa focal a ser

61
estudada e garantiu que esta ocorresse semanalmente; no primeiro momento o
pesquisador foi apresentado aos colaboradores das empresas, bem como seu
trabalho e o objetivo de sua presena dentro da empresa; o pesquisador procurou
manter-se neutro e isento de ideias pr-concebidas.
Para Creswell (2007) as entrevistas oferecem limitaes como: fornecer
informaes filtradas atravs das vises do entrevistado e a presena do
pesquisador pode viesar a resposta . Corroborando, Yin (2005) afirma que respostas
tendenciosas so limitadores para a entrevista, tambm a falta de receptividade ou
tempo de alguns entrevistados. Na tentativa de minimizar estas limitaes, o
pesquisador: apresentou-se as empresas participantes em atividades promovidas
pela empresa focal como treinamentos, reunies e eventos informais o que garantiu
maior receptividade e agendou as datas das entrevistas com antecedncia,
certificando-se anteriormente da disponibilidade de tempo dos entrevistados. Outro
ponto foi a triangulao dos dados, que permitiu minimizar a limitao referente as
informaes filtradas atravs da viso do entrevistado ou respostas tendenciosas.
No que se refere a documentao seguindo a teoria de Creswell (2007) as
limitaes so: a negao de algum acesso; a seletividade pode ser tendenciosa; os
documentos podem estar incompletos e no ser autnticos ou precisos. O
pesquisador no encontrou grandes limitaes neste quesito, visto que os contratos
analisados so rigorosamente desenvolvidos e avaliados por uma empresa de
advocacia especializada, portanto so completos e precisos. Tambm no houve
negao de acesso a demais documentos (atas de reunies, e-mails pertinentes ao
caso e documentao referentes a gesto dos relacionamentos).

62
4 ANLISE DE DADOS

O conjunto interorganizacional analisado formado pela empresa focal GR


Parceria com seus clientes, fornecedores, prestadores de servio e parceiros. A
empresa GR Parceria de pequeno porte (enquadrada segundo lei complementar
123/2006), sediada na cidade de Curitiba/PR, com 5 anos de atuao no mercado
brasileiro e que tem como atividade principal o monitoramento e rastreamento de
veculos de transporte Gesto de Risco. Como atividades complementares realiza
o mapeamento operacional, estabelece as rotas a serem percorridas, estabelece os
perodos de transporte em cada rota, estabelece os tempos e locais de paradas,
define o ciclo logstico de controle e desenvolve o plano de ao para casos de
roubos ou suspeita de roubos. Nos primeiros contatos, no ano de 2007, a empresa
focal contava com um quadro de 30 colaboradores e 39 clientes e 523 veculos de
transporte rastreados; 1 ano depois 50 colaboradores, 51 clientes e 795 veculos de
transporte rastreados e atualmente em 2009 composta por 72 colaboradores, 79
clientes e 1.490 veculos de transporte rastreados.
Neste contexto, os dados foram coletados atravs de entrevistas semiestruturadas, observao participante e anlise documental conforme apresentado
no captulo destinado a metodologia. Esses dados deram origem anlise a seguir,
sempre baseada no referencial terico proposto e direcionada pelos objetivos e
questes de pesquisa. Est dividida nas 3 categorias analticas e suas subdivises
expostas anteriormente e sempre apresenta individualmente os grupos e a empresa
focal pertencentes a este conjunto organizacional.

4.1 RELAES INTERORGANIZACIONAIS

O conjunto de relacionamentos ou relaes interorganizacionais identificadas


foram, entre a empresa focal e os seguintes grupos: seus clientes, so
transportadoras e embarcadores de pequeno, mdio e grande porte que realizam

63
operaes de logstica e transporte para empresas nacionais e multinacionais do
ramo automotivo, eletro-eletrnico, alimentos, farmacutica, higiene e limpeza,
cargas explosivas e qumicas. Seus principais fornecedores so empresas de
telecomunicaes e equipamentos de informtica. Seus principais prestadores de
servios so empresas de tecnologia de segurana de internet, empresa de
manuteno de hardware, empresa de contabilidade e recursos humanos e seus
parceiros so empresas de tecnologia detentoras de software para monitoramento
da tecnologia instalada nos veculos de transporte, corretores de seguros e
seguradoras. Esses grupos se enquadram no conceito apresentado no referencial
terico segundo Whetten(1981) que refere-se totalidade de relacionamentos
estabelecidos por uma organizao, onde o conjunto organizacional se forma ao
redor de uma organizao focal. Ainda caracteriza-se conforme Oliver (1990)
complementado por Cook e Whitmeyer (1992) onde as relaes interorganizacionais
so compreendidas como transaes, fluxos e ligaes de recursos relativamente
duradouros que ocorrem entre duas ou mais organizaes completada como sendo
configuraes de relaes entre atores sociais, ou seja, um conjunto de
organizaes ligadas por diferentes relacionamentos.
A figura a seguir representa o conjunto interorganizacional ou empresa focal
GR Parceria:

Clientes

Fornecedores

Empresa
Focal

Prestadores de
Servios

Figura 2 Conjunto Interorganizacional


Fonte: Elaborada pela autora baseada em Richard Hall, 2004.

Parceiros

64
Como padro dos relacionamentos interorganizacionais estabelecidos entre a
empresa focal e os grupos identificados, foram compreendidos: as fases do
processo de desenvolvimento, as fases de interao e as formas e bases de
interao destes relacionamentos. Esse padro foi identificado e est exposto
seguir.

4.1.1 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos


Interorganizacionais

No que diz respeito fase de negociao no desenvolvimento dos


relacionamentos interorganizacionais da empresa focal com clientes, fornecedores,
prestadores de servios e parceiros o que se observou foi que inicialmente so
identificadas as expectativas conjuntas, os possveis investimentos, e os termos e
condies do relacionamento. Visto que esta fase no fica definida num primeiro
encontro, no decorrer deste processo as aes de cooperao so expostas e as
partes comeam a perceber aonde podem cooperar e quais grupos esto dispostos
a estabelecer um relacionamento cooperativo. Foi observado que nesta fase existe
grande troca de informao para que os pares envolvidos na relao possam se
munir do maior nmero possvel de dados para decidirem sobre iniciar ou no este
relacionamento.
A negociao uma fase de grande importncia para o conjunto
organizacional, que investe muito tempo e trabalho nesta etapa, argumentando,
trocando informaes, desenvolvendo e estabelecendo novos processos de trabalho
o que possibilita a formao de relacionamentos slidos e de grande entrosamento.
Concordando com Boehs e Segatto Mendes (2007) que apontaram para fase de
negociao: como o momento onde as partes selecionam, argumentam e
persuadem sobre os termos do relacionamento, atravs de contatos contnuos
proporcionando o acesso a variveis como confiana e cooperao.
O trecho da entrevista transcrito na sequncia confirma a observao
realizada e a anlise gerada:

65

Gestor 1 (Empresa Focal): So inmeros os contatos antes de assinarmos


qualquer contrato, seja este com um cliente, fornecedor, prestador de servios ou
parceiro. Este momento muito importante para ns e para eles, o momento em
que captamos suas necessidades e expomos as nossas expectativas e qualidades.
Esclarecemos todos os pontos que possam gerar qualquer dvida para ambos os
lados, definimos aonde poderemos cooperar e aonde teremos que nos adaptar. (sic)

Na negociao os clientes so o grupo com que a empresa focal emprega


seus maiores esforos, na tentativa de esclarecer todos os pontos que possam
contribuir para realizao de suas atividades.
Nesta fase, a empresa focal recebe informaes como: qual a seguradora que
o cliente utiliza, para que seja verificado se a empresa focal ou no homologada;
qual o tamanho da frota; quais estados o cliente percorre, o que possibilita a anlise
do risco em funo de estatsticas de roubo; saber o que transportado pelo cliente,
o que viabiliza a distribuio interna dos veculos rastreados por estao de trabalho,
visto que mercadorias como: medicamentos, ao, pneus e eletrnicos so muito
visadas para roubo; qual a tecnologia embarcada nos veculos, outro ponto que
determina a distribuio interna do trabalho, pois, se for uma tecnologia j utilizada
compatvel que fique em uma mesma estao de trabalho, do contrrio ser
verificada a possibilidade de abertura de uma nova estao. Neste momento muitas
informaes adquiridas pela empresa focal atravs de seus clientes, auxiliam no
desenvolvimento de novos processos de trabalho.
Cabe tambm esclarecer que, nesse momento existe uma questo especfica
e importante que ocorre somente com as seguradoras, a chamada atividade de
homologao. Ou seja, uma seguradora identifica que a empresa de monitoramento
em questo tem determinado padro de servio, condies tcnicas e estruturais
para monitorar os veculos ou cargas asseguradas, ento certifica e autoriza
oficialmente a prestao de servios pela empresa de monitoramento (empresa
focal) para os seus clientes.
Durante as entrevistas foram identificadas estas caractersticas que esto
transcritas a seguir:

66
Gestor 1 (Empresa Focal): Sempre que iniciamos o contato com um
cliente, procuramos saber se este cliente j trabalhou com algum
concorrente nosso, quais as dificuldades que eles encontraram, por que ele
est buscando um novo parceiro, com isso conseguimos compreender
aonde suas expectativas no foram atendidas e vamos verificar todas as
possibilidades para atend-lo da melhor maneira possvel.
Gestor 1(Empresa Focal): Temos um cliente que negociamos durante
1 ano para montarmos uma operao de excelncia.(sic)

Gestor 2(Empresa Focal): Minha negociao se d no mbito tcnico.


Com os clientes a negociao inicial bem delicada, precisamos
primeiramente compreender toda sua operao, analisar o que podemos
atender o que podemos melhorar e aonde em conjunto poderemos nos
desenvolver, pois assim como eles so nossos clientes e queremos
conquist-los e mant-los eles tem grandes clientes que precisam
conquistar e manter. a lei da sobrevivncia neste mercado to
competitivo, precisamos cooperar. (sic)

Os clientes percebem a fase de negociao como de grande importncia: a


negociao

de

expectativas

conjuntas,

dissoluo

de

incertezas

estabelecimento de direitos e deveres entre as partes so os pontos que estimulam


a formao da confiana e atitudes de cooperao, reafirmando o que foi
apresentado nesse referencial segundo Boehs e Segatto Mendes (2007). Durante as
entrevistas realizadas, as caractersticas enunciadas pelos tericos ficaram
evidenciadas conforme trechos transcritos abaixo:

Cliente 1: Nossa empresa j conhecia o pessoal da GR, sabamos da


qualidade de seu servio, mesmo sendo uma transportadora pequena,
nossa negociao inicial foi tima, conversamos sobre o que espervamos,
sobre nossas condies de trabalho, em contrapartida eles nos
apresentaram suas condies de trabalho, chegamos a um denominador
comum, confiamos nessa relao. (sic)

Cliente 2: Tivemos uma experincia anterior negativa, portanto nossa


negociao inicial com a GR foi muito importante, colocamos todos os
nossos problemas anteriores, eles nos apresentaram solues e em
conjunto analisamos e definimos nossa operao, essa atitude diminuiu
nossa insegurana, hoje a ajuda mtua acontece em diversos momentos.
(sic)

Cliente 3: Nossa empresa possui uma frota muito grande, so mais de


150 veculos rastreados, para que fosse vivel terceirizar este servio,
seriam necessrios grandes benefcios e ns encontramos estes benefcios

67
neste fornecedor, foi uma negociao detalhada, bom negcio para ns e
para eles. (sic)

A negociao com os fornecedores, prestadores de servios e parceiros


tambm minuciosa. Porm com os dois ltimos grupos foram identificadas
caractersticas referentes negociao das expectativas conjuntas e possveis
investimentos, evidenciando que a comunicao contnua pode vir a propiciar
atitudes de cooperao e confiana entre estes grupos e a empresa focal.
Nas entrevistas realizadas ficaram identificadas as caractersticas apontadas,
conforme trechos transcritos abaixo:

Gestor 1(Empresa Focal): A negociao contnua, mesmo aps


termos conquistado o cliente ou definido um prestador de servios, estamos
constantemente revendo o que esperamos deles e o que eles esperam de
ns. (sic)

Gestor 2: (Empresa Focal) Estamos sempre passando para nossos


prestadores de servios onde esto nossos problemas. Em vrios
momentos realizamos investimentos e em outros foram eles, sempre com o
objetivo de manter a parceria e melhorar nosso trabalho. (sic)

Fornecedor 1: Estamos sempre procurando atender a GR, apresentando


produtos de alta qualidade.(sic)
Fornecedor 2: A GR esta sempre disposta a investir para melhorar a
qualidade de seus servios, cabe a ns atender essa necessidade. (sic)
Prestador de servios 1: Temos uma negociao aberta e frequente
sabemos de suas necessidades e investimos para atend-los. (sic)

Prestador de servios 2: Em uma negociao clara, aonde


informaes so
atender.(sic)

abertas

conseguimos

nos

desenvolver

melhor

Parceiro 1: Como gestor aprendi que o principal so os relacionamentos,


com eles nos mantemos no mercado.(sic)

Parceiro 2: Nossa relao informal, sem um contrato assinado, mas


no menos slida, estamos continuamente trocando informaes sobre o
mercado, sobre os problemas enfrentados, sobre novas possibilidades e
processos de trabalho.(sic)

68
Na anlise documental foi verificado que as negociaes so documentadas
pela empresa focal e em alguns casos tornam-se um procedimento regular, como
forma de garantir o cumprimento do que foi estabelecido.
No que diz respeito fase do comprometimento referida por Boehs e Segatto
Mendes (2007) e complementada por Morgan Hunt (1994), foi observado que
inicialmente ela se d por meio de um contrato formal, contratos informais ocorrem
ao longo do relacionamento medida que se realizam aes cooperativas e a
confiana j est estabelecida. Durante as entrevistas e na anlise documental foi
identificado que com os clientes o contrato formal foi desenvolvido por um grupo de
advogados especializados, contratados pela empresa focal para esta finalidade,
porm cada clausula discutida e poder ser adaptada ou modificada se for um ato
consensual. Os fornecedores e prestadores de servios possuem um contrato
padro, que pode sofrer alteraes aps toda fase de negociao esgotada e
oficializada, ocorrendo o comprometimento entre as empresas envolvidas. Os
parceiros no possuem contrato formal, porm informalmente, acordos do tipo
indicao de negcios so uma constante. Com exceo das seguradoras, no caso
especfico da homologao, atividade explicada anteriormente, onde existe um
contrato formal resultante desta atividade que vincula oficialmente a empresa focal
com este parceiro.
No que se refere aos contratos, pode-se justificar as diferentes formulaes
ou mesmo ausncia de contratos da empresa focal com os grupos, por Clark et.al,
(1977) pois sustentam sobre a interao entre organizaes em mltiplas bases e
graus variados de formalizao. Alm disso, (Oliver, 1990) observa que durante a
formao de um relacionamento interorganizacional uma srie de contingncias
pode estimular a criao de diferentes tipos de formaes contratuais ou
formalizaes. Ainda (Linton, 1997, p. 266), esclarece que a parceria uma das
formas mais simples de cooperao, diferencia-se pelo elevado grau de
informalidade. A parceria raramente um acordo contratual formal.
Outros pontos contemplam a fase de comprometimento como: a clareza e
abertura de informaes entre as partes que foram identificadas e compreendidas
como fundamental para a realizao de aes cooperativas por este conjunto
organizacional e a existncia de esforo mtuo para manter e melhorar o

69
relacionamento entre a empresa focal com todos os grupos pertencentes ao
conjunto organizacional.
Nas entrevistas realizadas com os diversos grupos foram confirmados os
dados da anlise apresentada conforme trechos transcritos na continuidade:

Gestor 1 (Empresa Focal): Com nossos clientes possumos contratos


cuidadosamente elaborados, j com nossos prestadores de servios e
fornecedores, geralmente as empresas nos apresentam um contrato pronto,
que sempre discutido e reformulado quando necessrio. No possumos
com nossos parceiros um contrato formal, porm esta relao levada
muito a srio, temos com eles um vinculo muito prximo, pois a partir
deles que muitas vezes comeamos um novo trabalho. (sic)

Fornecedor 1: Possumos um contrato por adeso que pode ser alterado


aps uma boa negociao. (sic)
Fornecedor 2: Quanto mais informaes possumos de um cliente, mais
podemos nos envolver com ele. (sic)

Prestador de servios 1: Informalmente obtemos muitas informaes


que melhoram nossa qualidade de servio.(sic)

Parceiro 1: No possuo um contrato formal com a GR, mas somos muito


prximos, estou sempre aqui passando informaes sobre meus clientes e
recebendo informaes isso faz minha empresa crescer e a deles
tambm.(sic)
Na

fase

de

execuo

do

desenvolvimento

dos

relacionamentos

interorganizacionais foi observada certa tranquilidade, visto que nas etapas


anteriores se empregou tempo, esforo, argumentao, esclarecimentos e
formalizao, enfim tudo realizado objetivando a reduo de incertezas, a
formao do relacionamento e o estabelecimento da cooperao, comprometimento
e confiana. Compreendendo conforme descrito por Boehs e Segatto Mendes (2007)
a efetivao da formao do relacionamento ou da parceria.
Com os clientes o marco da efetivao a montagem da operao que
contempla entre outras as seguintes etapas:
a) Desenvolvimento pela empresa focal de um documento chamado Relao
de frota, aonde o cliente dever informar dados do veculo, marca e ano
para cadastro;
b) Clientes devero informar relao de motoristas com seus celulares;

70
c) Clientes desenvolvem listagem com nomes e telefones, por prioridade,
para serem avisadas em caso de sinistro, pane ou roubo;
d) Clientes transmitem relao de macros existentes, ou seja, mensagens
pr-formatadas com respectivos cdigos como: inicio de viagem, paradas,
final de viagem ciclo logstico. Com o objetivo de auxiliar a empresa
focal a analisar e melhorar estas macros que podem vir a reduzir o custo
de comunicao do cliente no caso de equipamentos satelitais;
e) A empresa focal analisa as regras de segurana da aplice de seguros,
para desenvolver seu monitoramento baseado nestas regras. Por
exemplo, uma seguradora determina que num raio de 100 km da cidade
de So Paulo a empresa prestadora do servio de monitoramento, neste
caso a empresa focal, verifique o posicionamento de um veculo rastreado
a cada 10 minutos, para o caso de equipamentos satelitais, sendo o
normal 60 minutos. A empresa focal se adqua como forma de
preveno, pois uma seguradora pode recusar o pagamento do seguro de
uma carga roubada pelo descumprimento de uma regra de segurana.
As atividades realizadas e informaes prestadas nesta fase acarretam a
reduo de incertezas e o estabelecimento da cooperao.

4.1.2 Fases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais

As fases de interao descritas por Dwyer et al (1987) foram analisadas


individualmente e so expostas seguir: na fase de conscientizao, onde existe o
reconhecimento de que a outra parte um parceiro em potencial, foi observada uma
grande preocupao por parte da empresa focal em obter a maior quantidade
possvel de informaes de seus fornecedores e prestadores de servios. So
coletadas e analisas informaes obtidas no mercado e com as prprias empresas
para somente ento introduzi-los em seu grupo de relacionamentos. Nesse contato a
empresa focal tem por objetivo buscar o melhor fornecedor e o melhor prestador de
servios para garantir a qualidade de seus servios. O grupo de fornecedores por

71
sua vez preocupa-se em disponibilizar as informaes solicitadas pela empresa
focal, enquanto os prestadores alm de disponibilizar informaes procuram coletar
dados para certificarem-se da sua capacidade de atender e adaptarem-se as
necessidades da empresa focal.
Durante as entrevistas realizadas foi identificado o mesmo movimento
observado, nas transcries ficam confirmadas a anlise apresentada.

Gestor 1 (Empresa Focal): Num primeiro momento precisamos


entender se este o melhor fornecedor ou prestador de servios para
nossas necessidades ento buscamos informaes em todos os cantos,
tambm temos a necessidade de saber sobre a capacidade de negociao,
adaptao e colaborao deste parceiro. (sic)

Gestor 2 (Empresa Focal): Precisamos tomar conhecimento das


tecnologias disponveis no mercado para verificarmos se estas atendem as
nossas necessidades. (sic)
Fornecedor 2: Disponibilizamos todas as informaes solicitadas. (sic)
Prestador de servios 1: Aproveitamos nossos contatos para obter
informao, pois precisamos nos adaptar para melhor atender nosso
cliente. (sic)

Com os parceiros esta fase acontece de maneira diferente, pois atitudes e


atividades cooperativas so observadas desde o princpio. A relao de parceria s
se forma e se mantm se a cooperao e a confiana so constantemente
renovadas. Conforme foi verificado na entrevista realizada e transcrita abaixo:
Gestor 1 (Empresa Focal): Como o prprio nome diz parceria, nos
envolvemos e colaboramos desde o inicio. (sic)
Parceiro 1: Desde o incio um facilitador do outro, nos comprometemos
e sempre procuramos solues. (sic)

Com os clientes foi observado, na maioria dos casos, que esta fase no
acontece to precocemente, ela ocorre medida do avano das negociaes e o
contato torna-se contnuo.

72
Na fase de explorao, a anlise dos dados foi interpretada igualmente fase
de

negociao

para

fases

do

desenvolvimento

dos

relacionamentos

interorganizacionais, pois Dwyer et al.(1987) e Boehs e Segatto Mendes (2007)


apresentam pontos similares para estas fases: como sendo o momento que engloba
o processo de comunicao, barganha e desenvolvimento de normas e
expectativas.
Na fase de expanso, foi verificado o aumento contnuo dos benefcios
obtidos pelas empresas participantes da relao e identificado o crescimento da
motivao para manter esse relacionamento corroborando com o entendimento de
Dwyer et al. (1987) apresentado no referencial terico. Foi observado tambm, que a
empresa focal realiza continuamente com seus clientes atividades que geram
benefcios mtuos, como por exemplo: o treinamento de caminhoneiros para
utilizao da tecnologia, que uma atividade realizada pela empresa focal, sem
troca monetria, que no est em contrato e que no faz parte da atividade de
monitoramento. Essa iniciativa gera benefcios mtuos, pois uma vez que o
caminhoneiro (usurio da tecnologia de monitoramento) utiliza corretamente o
equipamento para monitoramento instalado em seu veculo, a empresa focal tem
suas atividades realizadas com maior qualidade. O cliente alm de receber um
servio de melhor qualidade tem seu custo de comunicao reduzido, visto que cada
vez que a tecnologia utilizada erradamente ou uma informao transmitida via
softwear desnecessariamente um custo gerado. Atividades dessa natureza so
proporcionadas pela empresa focal para seus clientes, o que gera aumento de
motivao e integrao entre as empresas participantes da relao. Nas entrevistas
transcritas na a baixo foram identificados esses fatores:

Gestor 2 (Empresa Focal): Existe o treinamento de caminhoneiros que


uma atividade que alm de proporcionar melhoria na qualidade dos
servios prestados, um momento aonde conhecemos pessoalmente quem
est do outro lado da linha, no mais o caminho x, mas o Joo, o Pedro,
isso muda tudo, outro relacionamento. (sic)

Cliente 1: A GR presta servios como o treinamento de caminhoneiros,


que no faz parte do servio de monitoramento em si, mas proporciona ao
caminhoneiro uma sensao de ser valorizado. (sic)

73
Cliente 3: A reduo do nosso custo de comunicao chegou a 70% com
o treinamento de nossa equipe de caminhoneiros.(sic)

Com os fornecedores e prestadores de servios foi observado que o maior


benefcio est na troca de informaes constante, pois quando algo no est
atendendo as necessidades da empresa focal, os prestadores de servios so
imediatamente comunicados e o fato deste prestador envolvido corrigir o erro ou dar
uma nova opo rapidamente cria entre a empresa focal e o grupo envolvido a
motivao para manter esse relacionamento. Nos trechos transcritos das entrevistas
se observa tal conduta.

Gestor 1(Empresa Focal): A troca de informaes com nossos


fornecedores e prestadores de servios constante, trabalhamos de forma
muito parecida com estes dois grupos, temos reunies mensais ou sempre
que necessrio, trocamos informaes para melhorarmos, assim eles
melhoram seus produtos e servios e ns melhoramos nosso servio.(sic)
Prestador de Servios 1: Estamos sempre buscando o que h de
melhor no mercado para oferecermos a GR, eles so clientes dispostos a
investir para melhorar sua qualidade de servio. (sic)

Na fase de dissoluo, apresentada nesse referencial, onde segundo Dwyer


et al.(1987), existe a possibilidade de descontinuidade do relacionamento por no
existir mais o interesse em mant-lo. Foi observado que so diferentes variveis que
determinam a descontinuidade de um acordo. Esta ruptura poder ser solicitada pela
empresa focal com qualquer um dos grupos bem como solicitada por uma empresa
pertencente ao conjunto para empresa focal. Este um ponto que est previsto nos
contratos e inclui multas contratuais para o caso da no observncia dos prazos que
so previamente discutidos, esclarecidos e muitas vezes adaptados ao longo das
negociaes. Para os grupos aonde no existem contratos, a descontinuidade pode
acontecer de forma menos formal.
Com os clientes, a empresa focal est continuamente buscando informaes
sobre a satisfao dos servios prestados, atendimento, preos e implementando
melhorias contnuas. Portanto, quando o cliente solicita um cancelamento de

74
contrato, ou seja, uma ruptura, o motivo desta solicitao cuidadosamente
analisado, e assim propostas no sentido de continuar com esta relao so feitas e
consideradas pelas partes. Nos casos em que o problema financeiro em virtude da
crise mundial ou da sazonalidade, algumas atitudes como parcelamento de dvida,
modificaes na forma de trabalho e reduo temporria de preos para casos
extremos (como na fase das enchentes em Santa Catarina onde diversos clientes
foram atingidos) reverteram a situao. Naqueles com problemas tcnicos ou
insatisfao na qualidade de servios, a pronta resposta, correo do erro e a
implantao de novos procedimentos reverteram a situao. Nos casos em que as
situaes no foram revertidas e a ruptura foi inevitvel, a empresa focal tem como
procedimento implantado contatar periodicamente o antigo cliente para apresentar
alguma novidade implementada e verificar o interesse no retorno. Em alguns casos
obtiveram sucesso. Durante os cinco (5) anos de atuao no mercado a empresa
focal teve onze (11) clientes que cancelaram seus contratos e desses, trs (3)
retornaram em menos de doze (12) meses.
No houve alterao no grupo de fornecedores, desde o incio das atividades
da empresa focal, contudo em contrato fica estabelecida a possibilidade de
dissoluo da relao no momento em que uma das partes no estiver mais
satisfeita ou interessada em mant-la.
No grupo dos prestadores de servios, houve dissoluo do contrato com a
empresa que fazia a segurana de sistema (firewall), visto que outra empresa
apresentou sistemas que atendem melhor as necessidades da empresa focal com
melhores custos. Cabe ressaltar, que antes dessa dissoluo a empresa prestadora
de servio foi consultada e afirmou no possuir condies tcnicas para atender a
necessidade da empresa.
No grupo dos parceiros, houve o aumento de parcerias, no havendo
dissoluo em nenhuma relao j existente. Porm a ruptura possvel a qualquer
momento por ambas as partes. O aumento no nmero de parceiros se deu em
virtude da disseminao do nome dessa empresa no mercado em que atua por sua
qualidade de trabalho e excelente relacionamento com os parceiros.
Os trechos de entrevistas transcritos na continuidade sustentam a anlise
apresentada.

75
Gestor 1 (Empresa Focal): O cancelamento de qualquer de nossos
contratos possivel e obedece a prazos e valores para este cancelamento,
no caso dos parceiros a relao baseada em atitudes de cooperao,
beneficiando as duas empresas, portanto o cancelamento seria informal,
digo seria, pois s aumentamos nossos parceiros deste o inicio. (sic)

Gestor 2 (Empresa Focal): Antes de perder um cliente ou trocar um


fornecedor prestador de servio tentamos verificar se existe uma nova
possibilidade, uma melhor forma de fazer, somos fiis aos nossos
fornecedores e prestadores de servios e nossos clientes quando perdemos
vamos sempre tentar recuper-los. (sic)

Cliente 1: Romper um contrato previsto e segue regras tambm


previstas. (sic)
Cliente 2: H algum tempo atrs cancelamos nosso contrato com a GR
por questo de preo, na poca eles nos mostraram os benefcios da nossa
relao, experimentamos outra gerenciadora e voltamos correndo,
percebemos que nossos benefcios vo alm do contrato e do preo. (sic)
Parceiro 2: Sabemos que a qualquer momento podemos declinar esta
parceria, mas nossa relao muito boa pretendemos sempre melhor-la.
(sic)

4.1.3

Formas

Bases

de

Interao

nos

Relacionamentos

Interorganizacionais

Conforme apresentado no referencial terico, segundo Hall (2004) so trs (3)


as formas bsicas de relacionamento: duplo ou em par, conjunto interorganizacional
e rede interorganizacional. A empresa focal se relaciona com grupos de clientes,
fornecedores, prestadores de servios e parceiros formando um conjunto
interorganizacional que segundo Whetten (1981) citado nesse referencial terico
refere-se totalidade de relacionamentos estabelecidos por uma organizao que
se formam ao redor de uma organizao focal.
As bases de interao nos relacionamentos segundo Clark et. al,(1977) so
base de troca, base mandatria e base de acordo formal. Segundo anlise
documental, observao participante e entrevistas semi-estruturadas a empresa
focal se relaciona com seus clientes em base de acordo formal, pois acontece a
assinatura de um contrato formalizando os direitos e deveres, em base mandatria,

76
pois envolve nesta relao informaes especficas e obrigaes financeiras e em
base de troca, pois servios como controle de custo de comunicao e teste de
equipamento so realizados. Essas aes no fazem parte da atividade de
monitoramento e no so previstas em contrato, porm so atividades que geram
benefcios para ambas as partes. Com seus fornecedores e prestadores de servios
as bases para interao so, assim como com os clientes base de acordo formal e
base mandatria, porm com os prestadores de servios observamos que a base de
troca tambm est presente. Com seus parceiros a empresa focal se relaciona em
base de troca, pois envolvem servios, clientes e podem ou no envolver valores
econmicos e esta relao gera indicao de novos clientes, melhoria de servios
prestados, teste em novas tecnologias, troca de informaes para desenvolvimento
de novos softwares e manuteno de clientes j conquistados que segundo Clark
et. al, (1977) e Levine e White (apud Hall, 2004) caracterizam a base de troca.
Durante as entrevistas realizadas foram identificados pontos dessa descrio
e esto aqui expostos:
Gestor 1 (Empresa Focal): Possumos com todos os nossos clientes,
fornecedores e prestadores de servios contratos formais, vinculados a uma
obrigao financeira e assinados por ambas as partes, j com os parceiros
nossa relao se baseia em confiana e como consequncia nos
envolvemos e cooperamos, as duas empresas tem muitos benefcios.(sic)

4.2 RELAES COOPERATIVAS

No conjunto interorganizacional estudado foram identificadas relaes


cooperativas, baseando-se nas ideias apresentadas nesse referencial terico,
citando Anderson e Narus (1990) completada pelas caractersticas citadas por
Bastos (2006). Definindo relaes de cooperao como aes coordenadas,
similares e complementares, empreendidas pelas empresas participantes da relao
para atingir metas comuns e resultados mtuos ao longo do tempo sendo
caracterizadas por variveis como: comprometimento, confiana e cooperao.

77
As relaes cooperativas foram percebidas e identificadas entre a empresa
focal e alguns dos grupos com os quais eles se relacionam durante a observao
participante e as entrevistas semi-estruturadas realizadas.
A empresa focal realiza com seus clientes atividades que no esto previstas
em contrato e tambm no fazem parte da prestao de servios de monitoramento
de veculos, as aes so propostas ao longo do tempo medida que a relao
solidifica-se, as partes envolvem-se e a confiana se estabelece. Atividades como:
a) Treinamento de caminhoneiros: apresentado anteriormente na fase de
expanso,

que

proporciona

ao

usurio

correta

utilizao

do

equipamento, como resultado desta ao o cliente reduz o seu custo de


comunicao e a empresa focal passa a receber a informao completa
sobre toda a rota do caminhoneiro, realizando com isto um servio de
monitoramento de melhor qualidade.
b) Controle do custo de comunicao: essa ao realizada pela empresa
focal com o objetivo de repassar informaes ao cliente sobre a eficcia
do treinamento de seus caminhoneiros e da correta utilizao dos
sistemas instalados, bem como o benefcio alcanado com a diminuio
de um custo operacional. Para a empresa focal, este controle um
grande diferencial de mercado, pois as empresas concorrentes no
mercado curitibano no realizam esta atividade (visto que esta atividade
no faz parte do monitoramento de veculos). Outro beneficio o controle
da qualidade dos equipamentos, pois se um equipamento gera custos
altos pode ser indcio de um problema tcnico. A deteco precoce do
problema auxilia a empresa focal, pois um erro no sistema instalado pode
gerar um erro de operao, que varia de leve at grave (como um
bloqueio de veculo indevidamente). A empresa parceira que detm a
tecnologia tambm se beneficia, pois a troca ou conserto do equipamento
instalado com antecedncia evitam problemas para a empresa focal, para
o cliente e para prpria empresa detentora do sistema.
c) Indicao

para

homologao

em

seguradora

(atividade

descrita

anteriormente na fase de execuo) uma ao que pode ser realizada


por clientes, que esto muito satisfeitos, comprometidos e confiam nos

78
servios prestados pela empresa focal, porm possuem seus veculos
segurados com uma companhia de seguros onde a empresa focal ainda
no possui homologao. Esta indicao e solicitao fora a
seguradora a homologar a empresa focal, pois a seguradora deseja
manter e atender seus clientes. Com esta ao a empresa focal passa a
ser homologada em mais uma seguradora, abrindo assim novas
oportunidades no mercado, onde novos clientes que utilizam a
seguradora que realizou a homologao passam a procur-los. O cliente
se beneficia, pois pode continuar a segurar seus veculos com a
companhia de seguros que mais lhe convm e continuar utilizando os
servios da empresa focal.
d) Diferencial: a empresa focal define com seus clientes parmetros que
passam a ser considerados por ambos como no conformidades, por
exemplo: o motorista no pode ir para sua casa com o veculo; a rota de
Curitiba para So Paulo no pode ter mais que uma parada; os tempos de
paradas no podem durar mais do que 1 hora; em cargas com atraso de
mais de 2 horas o cliente avisado. Para estes casos a empresa focal
desenvolveu um banco de dados que o cliente tem acesso via internet
mediante login e senha e pode ter acesso a todas as informaes por
data. O cliente passa a ter em suas mos uma ferramenta gerencial que
utilizada para tomadas de decises, em contra partida a empresa focal
garante ao operador de uma estao de trabalho o foco e a ateno ao
trabalho, pois ele precisa estar constantemente verificando se uma
viagem est dentro dos procedimentos, ou seja, sem no conformidades.
Portanto, este procedimento origina baixa sinistralidade, o que gera
confiana. Cabe esclarecer, que esta no uma atividade da prestao
de servios de monitoramento e sim um diferencial.
Depois de observadas, identificadas e esclarecidas durante as entrevistas
realizadas estas aes, o grupo de clientes foi identificado como sendo um grupo
que se relaciona cooperativamente com a empresa focal. A relao estabelecida se
caracteriza pelo comprometimento entre as partes que segundo Morgan e Hunt
(1994), a crena entre as partes de que o relacionamento com o outro to

79
importante, que vale o esforo para mant-lo. Evidenciado ainda, nas aes como a
indicao para homologao em seguradora. A confiana citada neste referencial
terico por autores como Mohr e Spekman (1994) e Jap e Anderson (2003) entre
outros, foi outra caracterstica identificada na mesma ao referida anteriormente, a
indicao

para

homologao

em

seguradora.

As

duas

caractersticas,

comprometimento e confiana, em conjunto geram benefcios para as empresas


participantes conforme Hibbard et.al,(2001). A cooperao outra caracterstica
marcante observada nas atividades de treinamento de caminhoneiros e controle de
custo de comunicao, sendo que a ltima gera benefcios inclusive a um parceiro
da empresa focal.
Nos trechos das entrevistas transcritos na sequncia foram verificados os
principais pontos dessa anlise.

Gestor 1(Empresa Focal): Realizamos com nossos clientes diversas


atividades que vo
muito alm da nossa atividade de monitoramento de
veculos, estas atividades proporcionam para ns e para eles um grande
envolvimento, melhoria na nossa qualidade de servios, preveno de erros
e retrabalho, alm de conquistarmos sua fidelidade, o treinamento de
caminhoneiros e o controle do custo de comunicao um exemplo
disso.(sic)
Gestor 2 (Empresa Focal): Com o treinamento de caminhoneiros
passamos a conhecer os nossos contatos pessoalmente, com certeza o
envolvimento outro. (sic)
Cliente1: A seguradora que quiser me ter como cliente, tem que
homologar a GR, somos clientes fiis. (sic)
Cliente 2: Com o controle do custo de comunicao diminumos nosso
custo operacional e passamos a investir essa diferena em tecnologia,
no encontramos esse tipo de trabalho no mercado. (sic)
Cliente 3: O treinamento de caminhoneiros proporciona segurana e
economia em nossas operaes, alm de motivao para nossos
funcionrios.(sic)

Com os fornecedores no foram identificadas relaes de cooperao, o


fornecimento previsto em contrato, mediante valor monetrio. Existe troca de
informaes entre as empresas e a busca dos fornecedores no sentido de oferecer

80
sempre produtos atuais que venham a atender a empresa focal da melhor maneira
possvel, porm as aes no foram identificadas como cooperao e, sim,
compreendidas como aes que fazem parte de uma boa qualidade de atendimento
ao cliente.
Com os prestadores de servios foram identificadas relaes de cooperao,
atividades que proporcionam as empresas envolvidas na relao a possibilidade de
atingir melhorias no processo de trabalho, otimizao do tempo nas operaes,
melhoria na qualidade dos sistemas e consequentemente as variveis como:
comprometimento, confiana e cooperao que, segundo Bastos (2006) citado
nesse referencial terico, caracterizam as relaes de cooperao que se fazem
presentes. As atividades que trazem os benefcios acima descritos so:
a) Aperfeioamento de sistemas: baseado em informaes coletadas, pela
empresa focal junto aos clientes e usurios dos sistemas e repassadas ao
prestador de servios, passa a existir a possibilidade de aperfeioamento
ou desenvolvimento de sistemas. Cabe esclarecer que esses no se
referem a tecnologia para monitoramento e sim sistemas de segurana de
internet e transmisso de dados. As informaes so referentes: ao
tempo de respostas e acessos dos sistemas, novas tecnologias de
segurana, resultados de testes realizados com outros sistemas dentro da
empresa focal.
b) Desenvolvimento de banco de dados: com a empresa de recursos
humanos e contabilidade a troca de informaes se refere ao tempo de
processamentos de dados como: documentos de demisses, admisses,
horrios de entrada, sada, folgas, turnos de trabalho. O tempo
empregado para realizao dessas atividades foi mensurado, e aps
analisado, deu originarem ao desenvolvimento em conjunto (empresa
focal e prestador de servios) de um banco de dados, ou seja, uma
ferramenta que possibilita que toda e qualquer informao referente a
recursos

humanos

seja

transmitida

eletronicamente

entre

as

organizaes, por exemplo, no momento em que o funcionrio passa no


ponto, sua entrada registrada em um banco de dados que est ligado

81
diretamente a folha de pagamentos, sem que haja a interferncia manual
todo o processo registrado na empresa focal e na prestadora.
Com estas aes a empresa focal conta com processos de trabalhos mais
eficientes e seguros e os prestadores de servios aperfeioam seus sistemas,
otimizam o tempo de servio, evitam erros e retrabalho gerando a melhoria da
qualidade dos servios prestados. A reduo de custos operacionais tanto para a
empresa focal quanto para os prestadores de servios so outro benefcio muito
importante nestas aes cooperativa.
Foram observadas que as constantes trocas de informaes de maneira
formal e informal, a disposio em trabalhar juntos para melhor desenvolver
atividades geram para ambas as empresas a confiana e o comprometimento
necessrios para manter o relacionamento cooperativo.
Durante as entrevistas realizadas foi identificada e caracterizada estas
atividades conforme trechos transcritos abaixo:

Gestor 1(Empresa Focal): Realizamos com nossos principais


prestadores de servios uma troca constante de informaes, baseada em
pesquisas que realizamos junto aos nossos operadores e anlises
realizadas por nosso pessoal estratgico, que geram dados que possibilitam
aos principais prestadores de servios o desenvolvimento e melhoria de
sistemas. Esta atividade trs muitos benefcios. (sic)
Prestador de Servios 1: Temos a GR como um cliente e grande
parceiro, pois estamos constantemente nos aperfeioando em virtude das
informaes que recebemos e prestando o nosso servio com maior
qualidade. Trabalhando juntos desenvolvemos uma ferramenta de gesto e
transmisso de dados que diminuiu nosso tempo de trabalho, nossos custos
e evitamos o erro. (sic)
Prestador de Servios 2: Somos beneficiados por nosso cliente e
beneficiamos nosso cliente, esta troca de dados e ideias rica, nos envolve
com o cliente e nos d segurana da melhora constante. (sic)

Com os parceiros foram identificadas relaes de cooperao, pois o


envolvimento grande, as trocas de ideias e informaes de maneira formal e
informal so constantes, existindo um alto nvel de comprometimento, confiana e
cooperao. Entre a empresa focal e esse grupo no existe o vnculo formal de um

82
contrato, porm formam-se vnculos pessoais, vnculos de confiana e credibilidade,
influenciando positivamente as aes cooperativas e o relacionamento que se
estabelece. Diversas atividades so realizadas pela empresa focal e tambm por
seus parceiros com o objetivo de conhecer a forma de trabalho, o dia a dia do outro,
e consequentemente envolverem-se na problemtica diria do outro. So elas:
a) Atividades informais: como visitas empresa focal, com o objetivo de
reunir grupos diferentes e muitas vezes complementares, que possam
trocar experincias e vivncias, permitindo a reflexo de problemas
dirios e possveis solues.
b) Encontros que possibilitam aos parceiros conhecer a rotina e os
procedimentos de trabalho do outro, o que gera confiana no servio que
este grupo presta.
c) Indicao de negcios: os parceiros aps verificarem a forma de trabalho,
os procedimentos e tecnologias utilizadas, a problemtica diria do seu
parceiro poder indicar ou receber indicao de um negcio ou novo
cliente. Como por exemplo, uma corretora de seguros que indica o
monitoramento da empresa focal ou a empresa focal que indica a
utilizao de determinada tecnologia de monitoramento. Em ambos os
casos os parceiros conhecem a qualidade do servio e equipamentos da
outra empresa tendo confiana em indic-lo. Quem indicou tambm
ganha, pois sabe que como reflexo de uma tecnologia ou um
procedimento utilizado corretamente, com alta qualidade de servios
existe a diminuio do erro, da incerteza e do risco na sua prpria
atividade.
Nos trechos transcritos a baixo, a partir das entrevistas realizadas foram
identificados os principais pontos da anlise anteriormente descrita:

Gestor 1 (Empresa Focal): Nosso nmero de parceiros vem


crescendo em virtude do nosso bom desempenho apresentado no mercado
de monitoramento, realizamos diversas atividades com o objetivo de nos
relacionarmos cada vez melhor com nossos parceiros, solidificamos esta
parceria a cada encontro. (sic)

83
Parceiro 1: Quando indicamos um parceiro que trabalha com alta
qualidade de equipamentos, tecnologia, prestao de servios e excelentes
procedimentos implantados como a GR e que permitiu que ns
conhecssemos tudo isso a fundo, temos a certeza que seus clientes tero
baixo ndice de sinistro e consequentemente a seguradora no perde, o
cliente no perde, ns corretores no perdemos. uma grande parceria.
(sic)

Parceiro 2: So encontros, reunies ou somente um bate papo com


grupos muitas vezes mistos, tem corretores, tem seguradores, tem
clientes, samos dela sempre com informaes preciosas, muitas vezes
indicaes de novos negcios e nessa informalidade que fechamos
grandes negcios. (sic)

Aps, observadas e entrevistadas algumas empresas inseridas no conjunto


organizacional, foram identificados os grupos que se relacionam cooperativamente
com a empresa focal e so: clientes, prestadores de servios e parceiros. Outro
ponto identificado foi que estes grupos apresentaram em seus relacionamentos
cooperativos caractersticas como comprometimento, confiana e cooperao.

4.3 GESTO DE RELACIONAMENTOS

A gesto dos relacionamentos compreendida para este estudo como


mecanismos de coordenao e controle, que visam construir uma relao duradoura
baseada em confiana, cooperao, comprometimento e parceria, segundo Limeira
(2003), foram analisados para os grupos identificados como aqueles que se
relacionam cooperativamente.
Foram observados na empresa focal relacionamentos muito duradouros, no
havendo grande rotatividade de clientes, prestadores de servios e parceiros. Os
relacionamentos so constantemente estimulados, objetivando sua manuteno, seu
fortalecimento e seu enriquecimento, portanto como mencionado anteriormente so
inmeras as atividades de cooperao, que estimulam o comprometimento e fazem
a confiana se concretizar. Proporcionando a formao de parcerias cada vez mais
eficazes com os diversos grupos.

84

4.3.1 Mecanismos de Coordenao

Os mecanismos de coordenao so instrumentos amplamente utilizados


pela empresa focal, com o objetivo de tornarem eficientes e eficazes as atividades
consideradas por este estudo como cooperativas. Os mecanismos utilizados para
diversas atividades, inclusive nas de cooperao (que so o foco desta anlise) do
origem a uma maior integrao, um aumento de qualidade e melhores resultados
entre as empresas concordando com a colocao de Santos e Vieira (1998).
As atividades cooperativas realizadas, que do origem a relacionamentos
cooperativos, so cuidadosamente desenvolvidas e propostas pela empresa focal.
Foi percebido grande interesse e receptividade por parte do grupo de clientes,
prestadores de servios e parceiros em fazer parte das atividades, sugerir mudanas
e compartilhar resultados alcanados. A empresa focal e os grupos envolvidos esto
cientes da importncia de se estabelecer mecanismos de coordenao para as
relaes cooperativas formadas, bem como de sua relevncia para obteno de
seus objetivos organizacionais, concordando com o exposto de acordo com
Mintzberg (1995).
Os mecanismos utilizados so: a comunicao informal como forma de obter
a coordenao de uma atividade; a formao de supervisores que ficam
responsveis por repassar instrues, informao e verificao dos procedimentos
utilizados; a padronizao de etapas e procedimentos; a expectativa em relao ao
resultado que pretende ser alcanado exposto e os atores envolvidos nestas
atividades recebem as mesmas informaes, treinamentos e suas habilidades so
verificadas como forma de garantir o bom andamento de uma atividade. Todos estes
mecanismos se enquadram nos cinco mecanismos abrangentes expostos por
Mintzberg (1995) que so: ajustamento mtuo, superviso direta, padronizao dos
processos de trabalho, padronizao dos resultados e padronizao das habilidades
dos trabalhadores. Ainda so identificadas nestes mecanismos de coordenao
utilizados pela empresa focal, algumas proposies que so contempladas por
Grandori e Soda (1995) e Allegretti (2006) e apresentadas abaixo:

85
a) A comunicao entre a empresa focal e a empresa participante da
atividade cooperativa intensa;
b) Reunies e encontros so realizados e podem ser sugeridos tanto pela
empresa focal como pela empresa participante;
c) Existem regras que so estabelecidas desde o princpio, que podem ser
sugeridas pelas empresas participantes, com o objetivo de garantir o bom
andamento das atividades e a obteno dos resultados esperados pelos
participantes da relao;
d) A negociao permanente entre as empresas envolvidas;
e) Existem normas de comportamento previamente acordadas entre a
empresa focal com seus clientes, prestadores de servios e parceiros;
f)

Existe sempre um responsvel pela coordenao da atividade nas


empresas participantes;

g) Toda troca de informao que gere um conhecimento necessrio para as


empresas participantes formalizado e transmitido para todos os
interessados e envolvidos;
h) Existe o monitoramento e controle dos resultados obtidos pelo
responsvel, bem como o compartilhamento destes dados.
No foram identificados mecanismos como: insero de marca nica e
presena de apoio governamental, visto que estes mecanismos no fazem parte dos
objetivos organizacionais das empresas pertencentes a esse conjunto.
Durante as entrevistas realizadas identificamos diversos pontos que
confirmam a anlise apresentada e que seguem a abaixo:

Gestor1 (Empresa Focal): As atividades que visam benefcios mtuos,


so sempre muito bem planejadas para que todos os envolvidos encontrem
o resultado que esperam. Temos sempre uma reunio aonde a ideia
apresentada, colhemos sugestes, para adequ-la se for o caso,
combinamos todos os detalhes e ouvimos e colocamos o que esperamos
com isso. J possumos um padro, mas cada caso um caso, cada cliente
tem uma necessidade especfica, cada parceiro trabalha de uma forma e
vamos sempre fazendo algumas adaptaes. (sic)
Gestor2 (Empresa Focal): Temos sempre um supervisor responsvel
por receber e repassar informaes, todos os erros e acertos so

86
compartilhados, isso gera envolvimento, compromisso e cooperao entre
as empresas. (sic)

Para a empresa focal os mecanismos de coordenao empregados como


forma de gesto dos relacionamentos interorganizacionais cooperativos influenciam
na consolidao dessas relaes, geram comprometimento, confiana e ainda mais
cooperao entre a empresa focal e seus clientes, prestadores de servios e
parceiros. Outro mecanismo empregado pela empresa focal como forma de gesto
so os mecanismos de controle que esto analisados a seguir.

4.3.2 Mecanismos de Controle

A empresa focal utiliza mecanismos de controle como forma de gesto,


visando implementar atividades que auxiliem a empresa a atingir seus objetivos e a
utilizao eficiente de seus recursos humanos e tecnolgicos concordando com a
ideia de Geringer e Hebert (1989) exposta no referencial terico. Outro ponto
evidente na utilizao dos mecanismos de controle proporcionar benefcios s
empresas participantes de seu conjunto organizacional.
Alguns controles prticos propostos por Child e Faulkner (1998) e expostos
neste referencial terico foram identificados durante as atividades cooperativas
realizadas entre a empresa focal com os grupos identificados:
a) Todo o pessoal envolvido na atividade treinado, recebendo informaes
adequadas e padronizadas com o objetivo de facilitar e garantir o
resultado planejado a ser alcanado pelos envolvidos. Estas so
caractersticas presentes no mecanismo chamado de Controle de
Entrada.
b) Nas atividades cooperativas desenvolvidas foi identificada a presena de
regras, procedimentos e superviso direta. A forma de realizao da
atividade esclarecida para todos os envolvidos durante encontros,
mediante apostilas, procedimentos em documentao oficial da empresa

87
e esclarecimentos orais. Estas so caractersticas presentes no
mecanismo chamado de Controle Comportamental.
c) Durante o planejamento e a troca de informaes entre as empresas
envolvidas so esclarecidos os resultados pretendidos por ambas as
partes. Aps a realizao da atividade, o monitoramento e transmisso
para todos os envolvidos referente aos resultados so efetuados. No
processo no foram identificados pagamentos individuais para resultados
alcanados, o que se observou foram ganhos financeiros ou no advindos
da relao estabelecida para as empresas envolvidas.
d) Durante os encontros, visitas e reunies realizadas entre a empresa focal
com os grupos de clientes, prestadores de servios e parceiros as rotinas
e procedimentos dirios de trabalho so conhecidas por todos com o
objetivo de compreender a problemtica do outro, visando melhoria na
qualidade das atividades e do relacionamento. Sempre que possvel
existe a padronizao de sistemas, processos e procedimento para
realizao das atividades cooperativas. Estas so caractersticas
presentes no mecanismo chamado de Adaptao.
e) Os gestores das empresas participantes esto sempre envolvidos nas
atividades, visto que toda negociao inicial sobre como fazer, aonde
fazer, quem envolver, resultados a alcanar, so decises no nvel
gerencial. Aps definidos esses pontos, os participantes so envolvidos
durante encontros, visitas e reunies e podero emitir suas sugestes,
que

so

analisadas

acatadas

conforme

caso.

Estas

so

caractersticas presentes no mecanismo chamado de Envolvimento


Pessoal.
f)

Nas reunies, encontros e visitas realizados existe a troca constante de


informao e a definio de como transmitir ou padronizar esta troca, com
o objetivo de apoiar, informar e suprir as necessidades dos envolvidos no
relacionamento cooperativo. Estas so caractersticas presentes no
mecanismo chamado de Estrutura Hierrquica.

g)

Nas

atividades

cooperativas

realizadas,

que

do

origem

aos

relacionamentos cooperativos, existe o envolvimento de pessoal de

88
ambas as empresas, isto torna o relacionamento mais formal, onde todos
ficam motivados a alcanar o objetivo. Estas so caractersticas presentes
no mecanismo chamado de Estrutura Lateral
A pesquisa no tem como foco estudar culturas organizacionais ou mesmo
sistema de tradies, por isso no foi identificada utilizao do mecanismo de
controle chamado de Socializao de Valores.
Os mecanismos de controle implantados pela empresa focal com seus
clientes, prestadores de servios e parceiros muitas vezes estimulam a cooperao,
que proporciona o comprometimento e estabelece a confiana. Consequentemente
a melhora da qualidade nos relacionamentos percebida, o que gera entre os
envolvidos: atitudes esperadas, diminuio de conflitos e riscos, envolvimento e
compartilhamento de problemas e metas, o que faz valer o esforo para manter este
relacionamento.

4.4 ANLISE INTEGRADA DE DADOS

Uma vez detalhadas e desmembradas as trs categorias analticas, os dados


foram integrados com objetivo de enriquecer a anlise. Fica constatado que a
empresa focal se relaciona em padres semelhantes com os diferentes grupos do
seu conjunto organizacional, obtendo respostas ou atitudes ora semelhantes, ora
distintas.
Na fase de negociao do processo de desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais ocorrem concomitantemente as fases de conscientizao e de
explorao, nessas etapas a troca de informaes, a identificao das expectativas
conjuntas e esclarecimentos sobre as condies do relacionamento, trazem o
reconhecimento de que a outra parte poder participar desse relacionamento. O
grupo de clientes percebe esses momentos como de grande importncia, servem de
estmulo ao comprometimento e ao desenvolvimento de atitudes cooperativas e de
confiana, porm ainda no so observadas de fato atividades cooperativas.
Considerou-se que os mecanismos de coordenao e controle somente foram

89
analisados para atividades cooperativas, por isso sua prtica no foi observada
neste momento. Com os fornecedores, apesar de detalhada a negociao e
consequnte conscientizao e explorao, no foram identificados relacionamentos
cooperativos, porm o comprometimento percebido no que diz respeito qualidade
de equipamentos fornecidos e prazos previstos fez com que este grupo
permanecesse inalterado desde o inicio das atividades da empresa focal. Com os
prestadores de servios e parceiros a fase de negociao e conscientizao muito
semelhante, principalmente no que diz respeito negociao de expectativas
conjuntas e possveis investimentos. Nesse momento as atividades cooperativas j
so sugeridas e esclarecidas aos prestadores de servios, porm ainda no
realizadas.

Identificaram-se: a

pr-disposio

inteno

em

cooperar; o

planejamento dos mecanismos de coordenao e controle.


Na fase de comprometimento do processo de desenvolvimento dos
relacionamentos interorganizacionais, os clientes assinam seus contratos com a
empresa focal, caracterizando as bases de interao de acordo formal e mandatria.
As atividades cooperativas, os mecanismos de coordenao e controle comeam a
ser negociados, o que estimula o comprometimento entre os envolvidos. Com os
fornecedores e prestadores acontece a assinatura de contratos caracterizando as
bases de interao de acordo formal e mandatria. Com os fornecedores no so
observados qualquer tipo de planejamento ou envolvimento em atividades
cooperativas, enquanto que com os prestadores de servios o planejamento das
atividades anteriormente apresentadas efetivado, assim como os mecanismos de
coordenao e controle. Como consequncia, a confiana comea a ser
desenvolvida e estabelecida. Com os parceiros que se caracterizam por se
relacionarem com a empresa focal em base de troca, o relacionamento cooperativo
efetivado, portanto, as atividades cooperativas so desenvolvidas bem como a
realizao da gesto destas atividades, gerando alto nvel de comprometimento,
confiana e cooperao.
Na fase de execuo do processo de desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais foi identificada concomitantemente a fase de expanso das
fases de interao dos relacionamentos interorganizacionais, onde a empresa focal
interage com os clientes em base de troca, pois realiza atividades que no fazem

90
parte

da

atividade

de

monitoramento.

Estas

so

aes

coordenadas

complementares que objetivam atingir metas e resultados comuns, geram benefcios


mtuos ao longo do tempo e foram identificadas como relaes cooperativas. A
efetivao dos mecanismos de coordenao e controle anteriormente negociados e
planejados entra em execuo, gerando entre as empresas participantes
cooperao e confiana no relacionamento. Com os fornecedores existe a
efetivao da contratao, a expanso dos relacionamentos e do comprometimento,
com a interao caracterizada por bases de acordo formal e mandatria sem que
haja a formao de relaes cooperativas. Com os prestadores de servios a
execuo e a expanso se confirmam pela efetivao do contrato aps grande troca
de informaes sendo caracterizada por interaes de base acordo, formal
mandatria e troca. Nesta fase as atividades cooperativas que antes foram
negociadas e planejadas so executadas com o objetivo de atingir melhorias no
processo de trabalho, otimizao do tempo nas operaes e melhoria na qualidade
dos sistemas. A implantao dos mecanismos de coordenao e controle
efetivada e as variveis como comprometimento, confiana e cooperao se fazem
presentes.
Na fase de dissoluo foi identificada a possibilidade de interrupo do
relacionamento em qualquer um das fases anteriores, sempre obedecendo aos
prazos e multas contratuais (quando for este o caso) previstas e previamente
negociadas pelas partes envolvidas na relao.
Com esta integrao de dados foi possvel identificar que as etapas,
chamadas para este estudo de padro dos relacionamentos, podem ocorrer
simultaneamente, sem que uma etapa exclua a outra. Tambm propiciou a
identificao dos momentos em que as relaes cooperativas so efetivadas e a
implantao dos mecanismos de coordenao e controle, ou seja, a gesto
concretizada. Cabe esclarecer, que os mecanismos de coordenao e controle so
entendidos, planejados, implantados e controlados para cada um dos grupos
identificados e foram expostos anteriormente. Tambm, foi percebido grande
interesse e receptividade por parte destes grupos, em participar das atividades
propostas, sugerir mudanas e compartilhar os resultados alcanados.

91
Na anlise de dados os objetivos de pesquisas foram alcanados, procurando
responder todas as questes de pesquisa. Para finalizar esse estudo a concluso
geral est na sequncia apresentada e na continuidade algumas sugestes para
trabalhos futuros.

92
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Atualmente vivenciamos uma crise mundial. Com o aumento da turbulncia e


instabilidade no mercado as organizaes tendem a se relacionar, muitas vezes com
o objetivo de se manter e at mesmo crescer neste contexto. Torna-se ento, muito
importante para as empresas conscientizarem-se dos seus relacionamentos
interorganizacionais e gerenci-los, devendo a organizao compreender, planejar,
implantar e controlar as ferramentas disponveis, que para esse estudo so
mecanismos de coordenao e controle. Os resultados obtidos neste processo
podem ser: relacionamentos de longo prazo, benefcios mtuos e objetivos
organizacionais atingidos.
A direo desse estudo foi definida pelo seguinte problema de pesquisa:
Como so gerenciados os relacionamentos interorganizacionais cooperativos pela
empresa focal com seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros.
Ao longo desta pesquisa realizada junto empresa focal GR Parceria, seus
fornecedores, seus clientes, seus prestadores de servios e seus parceiros as
primeiras concluses foram: so estabelecidos relacionamentos cooperativos neste
conjunto organizacional e existe uma gesto de relacionamentos, ou seja, existe a
implantao pela empresa focal dos mecanismos de coordenao e controle
definidos como parmetros.
A partir destas primeiras e importantes concluses ficaram definidos que os
grupos que estabelecem estes relacionamentos cooperativos com a empresa focal
so seus clientes, prestadores de servios e parceiros. Ficou excludo o grupo de
fornecedores, que mantm uma boa relao com a empresa focal, porm no se
enquadra nos parmetros estabelecidos para essa pesquisa como uma relao
cooperativa. Portanto, para este grupo no foi realizada a anlise da gesto de seus
relacionamentos com a empresa focal.
A anlise focou nos grupos acima citados. Pode-se determinar que os
mecanismos de coordenao e controle utilizados pela empresa focal so uma
forma de gesto, que visa implementar atividades que auxiliem as empresas
participantes da relao cooperativa a utilizar de forma eficiente seus recursos

93
humanos e tecnolgicos, diagnosticar problemas e suas possveis solues, otimizar
custos, ampliar seus negcios, melhorar a qualidade de seus servios e produtos, ou
seja, atingir boa parte de seus objetivos organizacionais.
Outra importante concluso, refere-se ao desenvolvimento de atividades que
propiciam um relacionamento cooperativo, estimulam o comprometimento e
estabelecem a confiana entre a empresa focal e os grupos identificados que
atravs do compartilhamento de metas comuns, comunicao intensa e o
cumprimento de deveres e obrigaes, diminuem as incertezas da relao.
Somados a implantao de uma gesto planejada, acabam por auxiliar as empresas
a se desenvolverem com o propsito de enfrentarem os obstculos impostos pelo
mercado.
Alm disso, concluiu-se que o padro de relacionamentos, definido para este
estudo como etapas denominadas: fases do processo de desenvolvimento dos
relacionamentos interorganizacionais, fases de interao dos relacionamentos
interorganizacionais, formas de relacionamentos interorganizacionais e bases de
interao dos relacionamentos interorganizacionais, possuem padres semelhantes
com os diferentes grupos do seu conjunto organizacional, obtendo respostas ou
atitudes ora semelhantes, ora distintas. No foi portanto identificado que somente
um padro especfico de relacionamento gere uma resposta cooperativa. Porm, foi
identificado que em relacionamentos onde atividades cooperativas so efetuadas, o
comprometimento se faz presente e a confiana entre as partes envolvidas se
estabelece permitindo que a relao funcione adequadamente
A empresa focal teve nesses ltimos 3 anos um crescimento significativo:
nos primeiros contatos durante o ano de 2007, a empresa focal contava com um
quadro de 30 colaboradores e 39 clientes e 523 veculos de transporte rastreados; 1
ano depois 50 colaboradores, 51 clientes e 795 veculos de transporte rastreados e
atualmente, em 2009 composta por 72 colaboradores, 79 clientes e 1.490 veculos
de transporte rastreados. Em um momento negativo para economia como um todo,
aonde muitas empresas do ramo de transportes diminuram seus volumes de cargas
transportadas, paralisaram suas frotas e demitiram grande nmero de funcionrios
esta empresa cresceu em nmero de veculos rastreados, em nmero de clientes e
em nmero de colaboradores. Acredita-se que um dos motivos tenha sido a

94
excelente capacidade de seus gestores de investir nos seus relacionamentos e
gerenci-los.
Quando no incio desse estudo falou-se da importncia de apropriar-se dos
objetivos de cada mecanismo, ou seja, planejar como, aonde e com quem implantlo; acompanhar e coordenar a implementao; controlar os resultados e benefcios
obtidos; e que este poderia ser um fator determinante para sobrevivncia ou
manuteno de uma organizao no mercado, pode-se confirmar, aps todo o
desenvolvimento dessa pesquisa, que a gesto dos relacionamentos um fator,
entre outros, de crescimento organizacional, mesmo em um cenrio econmico
desfavorvel.
Por fim, esse estudo de caso constatou a importncia de se estabelecerem
relacionamentos cooperativos para alcanar objetivos organizacionais e da
necessidade do planejamento e implantao de mecanismos de coordenao e
controle adequados para garantir este benefcio.
Esta

pesquisa

interorganizacionais

limitou-se

a analisar a gesto

cooperativos,

compreendida

dos

como

relacionamentos
mecanismos

de

coordenao e controle, entre a empresa focal com seus fornecedores, clientes,


prestadores de servios e parceiros, portanto no teve a pretenso de esgotar as
possibilidades de estudos. No intuito de dar continuidade s pesquisas sobre o tema
sugerem-se algumas possibilidades para trabalhos futuros:
a) Analisar as relaes entre mecanismos de coordenao e controle com o
desempenho organizacional;
b) Analisar as relaes entre mecanismos de coordenao e controle, poder
e desenvolvimento de relaes cooperativas;
c) Replicar este estudo em uma grande organizao com o intuito de
verificar a existncia de relaes cooperativas e as formas de
mecanismos de coordenao e controle aplicados;
d) Analisar as relaes entre cultura organizacional, mecanismos de
coordenao e controle e poder;
e) Desenvolver um estudo de relaes intra-organizacional, poder e
desenvolvimento de relaes cooperativas entre setores;

95
f)

Desenvolver um estudo intra-organizacional relacionando poder e


desempenho organizacional.

g) Analisar a gesto dos relacionamentos cooperativos sob o enfoque de


outras

perspectivas

tericas

como:

Teoria

da

Troca,

Ecologia

Organizacional, Dependncia de Recursos, Perspectiva Estratgica,


Institucionalismo e Custo de Transaes. O enfoque poder mesclar
algumas dessas teorias, apresentadas brevemente ao longo dessa
dissertao, ou mesmo optar por aprofundar-se e seguir rigorosamente
uma linha.

96
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106
APNDICE A

Roteiro de Emtrevista Empresa Focal (GR PARCERIA)


1 Etapa
Apresentao do estudo, dos objetivos da entrevista, acordo de como ser
realizada a entrevista.
1. Nome da empresa:
2. Setor de atividade:
3. Nome do entrevistado:
4. Cargo do entrevistado:
5. Atividades realizadas na empresa:

Categoria Analtica : Relaes Interorganizacionais

Formas de Relacionamentos Interorganizacionais

6. Como o conjunto de relacionamentos da empresa ou com que grupos de


empresas esta organizao de relaciona?
7. Quem so seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros?
8. Quais as principais atividades destes grupos?

107

Fases do Desenvolvimento dos Relacionamentos Interorganizacionais


9. Como os relacionamentos iniciam-se no que diz respeito negociao das
expectativas conjuntas? Com seus clientes, fornecedores, prestadores de
servios e parceiros.
10. No momento inicial da negociao so identificadas questes referentes a
possveis investimentos? Responder para cada grupo individualmente.
11. Neste momento tambm so esclarecidos e identificados os termos e
condies deste relacionamento que est iniciando?
12. Como estes relacionamentos se desenvolvem no que diz respeito ao
comprometimento entre as partes, ocorrido por meio dos contratos formais e
de contratos informais ( abertura de informaes, cooperao entre as
partes).
13. Como estes relacionamentos se efetivam?
Bases para Interao
14. Uma vez efetivados em que bases de interao estes ocorrem? Esclarecer
base de troca, base mandatria e acordo formal.
Categoria Analtica: Relaes de Cooperao
Comprometimento, Confiana, Cooperao e Formao de Parceria
15. Existem aes ou atividades realizadas ou completadas em conjunto pela
sua empresa com os grupos ( clientes, fornecedores , prestadores de servios
e parceiros) que tenham como objetivo atingir metas comuns, melhorar o
relacionamento?

108
16. Quais so estas atividades ou aes?
17. Com que grupos (clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros)
estas aes so realizadas ou efetivadas?
18. Nestas aes ou atividades observado ou empregado esforo das partes
envolvidas para manter o relacionamento?(comprometimento) Com os
clientes? Com os fornecedores? Com os prestadores de servios? Com os
parceiros?
19. Com que grupos alguns objetivos ou metas comuns so atingidas atravs de
aes ou atividades informais? (confiana e cooperao).
20. Nestas aes ou atividades observado ou sentido de que o outro
confivel, ou seja o outro cumprir com seus deveres e obrigaes, sem
tomar atitudes imprevisveis? (confiana) Com os clientes? Com os
fornecedores? Com os prestadores de servios? Com os parceiros?
21. Sua empresa sente-se parceira das empresa que formam seu conjunto de
relacionamentos, compartilhando metas, administrando conflitos e riscos,
formando vnculos tcnicos?
22. Sua empresa mantm um relacionamento de cooperao com seus clientes,
fornecedores, prestadores de servios e parceiros? Quais destes? Quais os
indcios?

109
APNDICE B
Roteiro de Entrevista Empresa Focal

2 Etapa

Uma vez identificados os grupos que se relacionam cooperativamente com a


empresa focal, ser iniciada a segunda etapa da entrevista com os gerentes da
empresa focal. O objetivo desta segunda etapa analisar como os mecanismos de
coordenao e controle so empregados pela empresa focal com os grupos
identificados.
Categoria Analtica : Gesto do Relacionamento

Mecanismos de coordenao

1. A

coordenao

dos

relacionamentos

desenvolvidos

com

os

grupos

identificados realizada utilizando-se de uma comunicao informal?


(Ajustamento Mtuo) Responder para cada grupo individualmente.
2. A

coordenao

dos

relacionamentos

desenvolvidos

com

os

grupos

identificados realizada mediante superviso de um responsvel, que


fornece instrues e monitora as aes?(Superviso direta) Responder para
cada grupo individualmente.
3. As atividades so padronizadas mediante processos especificados e
programados? (Padronizao dos processos de trabalho) Responder para
cada grupo individualmente.

110

4. A coordenao dos relacionamentos desenvolvidos resulta em respostas


especficas ou padronizadas? (Padronizao de resultados) Responder para
cada grupo individualmente.
5. Existe a padronizao das habilidades dos gestores responsveis pela
relao? (Padronizao de habilidades) Responder para cada grupo
individualmente .
6. Os mecanismos de coordenao realizados se utilizam de algumas destas
atividades?

1. Comunicao entre participantes;


2. Reunies e encontros dos participantes;
3. Presena de regras para tomada de deciso;
4. Negociao permanente;
5. Normas de comportamento;
6. Existncia de contrato;
7. Desenvolvimento do esprito coletivo;
8. Existncia de um responsvel pela relao;
9. Participantes com atividades voltadas a manuteno do esprito
coletivo;
10. Responsvel pela coordenao destas atividades;
11. Formalizao da troca de informaes e conhecimento;
12. Equidade de poder;
13. Presena de liderana interna;
14. Monitoramento das aes;
15. Controle de resultados pelos responsveis;
16. Participao nos ganhos advindos da relao;
17. Critrios de seleo para novos participantes do conjunto;
18. Existncia de planejamento estratgico;

111
19. Tecnologia como ferramenta de comunicao;
20. Presena de apoio governamental;
21. Ajuda de organizaes de suporte;
22. Insero de marca nica.

Mecanismos de controle
1. A empresa realiza treinamento de pessoal, disponibiliza informao e distribui
recursos com o objetivo de facilitar atividades?(Controle de entrada)
Responder para cada grupo selecionado.
2. A empresa possui procedimentos, mtodos e superviso com o objetivo de
especificar o modo correto de realizar uma atividade?(Controle de sada)
Responder para cada grupo selecionado.
3. Os valores da empresa so criados, definidos e repassados de modo a se
tornarem comuns as grupos selecionados? (Socializao de valores)
Responder para cada grupo selecionado.
4. A empresa possibilita que a forma ou modo que suas atividades dirias so
desenvolvidas sejam conhecidas pelos grupos selecionados? (Adaptao)
Responder para cada grupo.
5. A empresa evidencia o que os gerentes envolvidos na relao pensam que
seja importante atravs da comunicao, visitas e participao juntos aos
grupos selecionados?(Envolvimento pessoal).
6. A empresa apoia seus parceiros, realizando reunies e atividades para troca
de informao? (Estrutura hierrquica).

112
7. A empresa forma equipes formadas por pessoas da sua empresa e de outro
grupo influenciando formalmente neste relacionamento? (Estrutura lateral).

Confiana, Comprometimento, Cooperao e Parceria

Estes mecanismos de coordenao e controle estimulam ou propiciam a confiana,


a cooperao, o comprometimento e a formao de parceria? Responder para cada
grupo.

113
APNDICE C

Roteiro de Entrevista Clientes, Fornecedores, Prestadores de Servios


e Parceiros

Apresentao do estudo, dos objetivos da entrevista, acordo de como ser


realizada a entrevista.
1. Nome da empresa:
2. Setor de atividade:
3. Nome do entrevistado:
4. Cargo do entrevistado:
5. Atividades realizadas na empresa:

Categoria Analtica : Relaes Interorganizacionais

Formas de Relacionamentos Interorganizacionais


6. De que forma esta empresa se relaciona com a empresa GR Parceria?
Fases do Desenvolvimento dos Relacionamentos Interorganizacionais
7. Como os relacionamentos iniciam-se no que diz respeito negociao das
expectativas conjuntas?

114
8. No momento inicial da negociao so identificadas questes referentes a
possveis investimentos?
9. Neste momento tambm so esclarecidos e identificados os termos e condies
deste relacionamento que est iniciando?
10. Como estes relacionamentos se desenvolvem no que diz respeito ao
comprometimento entre as partes, ocorrido por meio dos contratos formais e de
contratos informais? ( abertura de informaes, cooperao entre as partes).
11. Como estes relacionamentos se efetivam?

Bases para Interao

12. Uma vez efetivados em que bases de interao estes ocorrem? Esclarecer
base de troca, base mandatria e acordo formal.
Categoria Analtica: Relaes de Cooperao

Comprometimento, Confiana, Cooperao e Formao de Parceria

13. Existem aes ou atividades realizadas ou completadas em conjunto pela sua


empresa com a empresa GR Parceria que tenham como objetivo atingir metas
comuns, melhorar o relacionamento e obter resultados mtuos ao longo do
tempo?
14. Quais so estas atividades ou aes?

115
15. Nestas aes ou atividades observado ou empregado esforo das partes
envolvidas para manter o relacionamento?(comprometimento).
16. Sua empresa e a empresa GR Parceria realizam atividades informais atravs
das quais informaes so trocadas, metas comuns diagnosticadas e aes so
planejadas e desenvolvidas? (confiana e cooperao).
17. Sua empresa e a empresa GR Parceria realizam atividades com clareza de
informaes e cooperao mtua?
18. Nestas aes ou atividades observado ou sentido de que o outro confivel,
ou seja o outro cumprir com seus deveres e obrigaes, sem tomar atitudes
imprevisveis? (confiana).
19. Sua empresa sente-se parceira da empresa GR Parceria compartilhando metas,
administrando conflitos e riscos, formando vnculos tcnicos?
20. Sua empresa mantm um relacionamento de cooperao com a empresa GR
Parceria?Se sim, quais so os indcios?