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CURITIBA
2009
CURITIBA
2009
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos os professores do setor de cincias sociais aplicadas, centro de
pesquisa
ps
- graduao em administrao
por compartilharem
seu
SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES..........................................................................................vi
LISTA DE TABELAS..................................................................................................vii
LISTA DE APNDICES.............................................................................................viii
RESUMO.....................................................................................................................ix
ABSTRACT..................................................................................................................x
1 INTRODUO........................................................................................................11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................12
1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................13
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................13
1.4 JUSTIFICATIVA TERICA EMPRICA.............................................................13
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO.......................................................................15
2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................16
2.1 RELAES INTERORGANIZACIONAIS ........................................................18
2.1.1 Evoluo Histrica.............................................................................................18
2.1.2 Perspectivas Tericas das Relaes Interorganizacionais...............................21
2.1.2.1 Teoria da Troca..............................................................................................21
2.1.2.2 Ecologia Organizacional.................................................................................22
2.1.2.3 Dependncia de Recursos.............................................................................23
2.1.2.4 Redes Sociais.................................................................................................24
2.1.2.5 Redes cooperativas........................................................................................25
2.1.2.6 Perspectiva Estratgica..................................................................................26
2.1.2.7 Institucionalismo.............................................................................................27
2.1.2.8 Custos de Transao.....................................................................................28
2.1.2.9 Viso Baseada em Recursos (VBR)..............................................................28
2.1.3 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais...................................................................................................32
2.1.4 Fases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais.......................33
2.1.5 Formas de Relacionamentos Interorganizacionais...........................................34
2.1.6 Bases de Interao dos Relacionamentos Interorganizacionais.......................35
2.2 RELAES DE COOPERAO ........................................................................36
2.2.1 Alianas Estratgicas e Relaes Cooperativas...............................................38
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais...................................................................................................33
Figura 2 - Conjunto Organizacional...........................................................................63
LISTA DE TABELAS
Quadro 1 - Resumo da Base Terica........................................................................17
Quadro 2 - Evoluo Histrica...................................................................................19
Quadro 3 - Cruzamento dos fatores Teoria da Troca.............................................21
Quadro 4 - Nveis de anlise das teorias e Principais contribuies.........................29
Quadro 5 - Tipos de Controles..................................................................................41
Quadro 6 - Condies Para o Estudo de Caso.........................................................46
Quadro 7 - Quatro Testes de Projeto para o Estudo de caso...................................48
Quadro 8 - Categorias Analticas e Categorias para Anlise dos Dados..................59
LISTA DE APNDICES
APNDICE A - Roteiro de Entrevista Empresa Focal (1 etapa)..........................106
APNDICE B - Roteiro de Entrevista Empresa Focal (2 etapa)..........................109
APNDICE C - Roteiro de Entrevistas: Clientes, Fornecedores, Prestadores de
Servios e Parceiros.................................................................................................113
RESUMO
Nas relaes cooperativas que se formam e se mantm entre organizaes atravs
de
projetos
compartilhados
objetivos
comuns
podem
ser
observadas
de
pesquisa:
interorganizacionais
Como
cooperativos
so
pela
gerenciados
empresa
focal
os
com
relacionamentos
seus
clientes,
ABSTRACT
Commitment and reliability are characteristics that can be observed in the
cooperative relationships that are formed and maintained between organizations
through shared projects and common goals. The management of these relationships,
which is through coordination and control, aims at building long-lasting relationships
that, together with the mutual benefits conquered, can be a determining factor for the
survival or maintenance of these companies in the market. This study was carried out
within an organizational assembly made up of a focal company, a provider of cargo
vehicle monitoring service, its suppliers, its clients, its outsourcers and its partner
companies. In this context, this single case study was carried out always having in
mind the following research problem: How has the cooperative inter-organizational
relationship of the focal company with its suppliers, its clients, its outsourcers and its
partner companies been managed? The data collection was realized through
participative observation carried out during ten months, semi-structured interviews,
and documental analysis. We concluded that cooperative relationships have been
established between the focal company and its clients, outsourcers and partner
companies, but not with its suppliers. Those relationships require managing, that is,
the focal company deploys mechanisms of coordination and control that aim at
building a long-lasting relationship and that aid the participating companies to: utilize
its resources in an efficient way, diagnose problems and possible solutions, optimize
costs, and improve the quality of services and products, that is, fulfill most of its
organizational goals, always with the objective of facing the obstacles imposed by the
market.
Keywords:
inter-organizational
relationships,
cooperative
relationships,
11
1 INTRODUO
12
processuais das relaes cooperativas, que envolvem a regulao formal das
relaes (HAKANSSON; SHARMA, 1996). Para Child, Faulkner e Pitkethly (2000) o
controle nas relaes interorganizacionais deve variar de acordo com o tipo de
relao empreendida, onde o maior ou menor uso dos mecanismos de controle pode
influenciar na cooperao e na confiana estabelecida.
Compreender a importncia de gerenciar os relacionamentos, ou seja:
apropriar-se dos objetivos de cada mecanismo; planejar como, aonde e com quem
implant-lo; acompanhar e coordenar a implementao e controlar os resultados e
benefcios obtidos poder ser um fator determinante para sobrevivncia, ou
manuteno de uma organizao no mercado.
Neste contexto, o conjunto interorganizacional formado pela empresa focal
GR Parceria com seus clientes, fornecedores, prestadores de servio e parceiros foi
analisado e originou esse estudo, sempre focado na problemtica central e
direcionado pelo objetivo geral de pesquisa e seus desmembramentos, intencionado
a responder as questes de pesquisa apresentadas no transcorrer deste trabalho.
A preocupao central deste estudo est na anlise da gesto dos
relacionamentos interorganizacionais cooperativos, formulados pela empresa focal
na relao com seus clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros.
13
1.2 OBJETIVO GERAL
intensificao
nos
relacionamentos
interorganizacionais
14
CHILD; FAULKNER, 1998), portanto a gesto destes relacionamentos passa a ser
uma ferramenta gerencial estratgica.
Neste sentido, como justificativa terica o presente estudo props-se,
baseado em referncia clssicas e atuais, que sero apresentadas no segundo
captulo, identificar as relaes interorganizacionais cooperativas, vindo a contribuir,
enriquecer e desenvolver os estudos j realizados nesta rea. Analisar os
mecanismos de coordenao e controle destas relaes, desenvolvidos e utilizados
nas empresas possibilita compreender, ou seja, se apropriar da gesto.
Cabe ressaltar, que so inmeros e significativos os estudos para o tema de
relaes interorganizacionais cooperativas, porm no que diz respeito gesto
destes relacionamentos, compreendido para este estudo como mecanismo de
coordenao e controle, acredita-se que ainda existam grandes possibilidades de
crescimento e aprimoramento atravs do estudo nesta rea. Sendo assim, a maior
contribuio deste estudo ser na conceituao e anlise da gesto das relaes da
empresa focal.
Atualmente, a pertinncia dos estudos a serem desenvolvidos est
diretamente relacionada com avanos de estudos j existentes, sendo assim, as
contribuies que somarem conhecimento se mostraro eficiente e justificvel
(VERGARA, 2005).
Como contribuio prtica, este estudo poder auxiliar, atravs da experincia
das anlises da empresa focal, os gestores na sua necessidade de compreender o
conjunto dos relacionamentos interorganizacionais em que suas empresas esto
inseridas
analisar
relevncia
contribuio
dos
relacionamentos
15
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO
16
de pesquisa e consequentemente contemplados os objetivos propostos neste
estudo.
Por fim o quinto captulo apresentou as concluses, sempre direcionadas pela
problemtica central do estudo, e sugestes para estudos futuros seguida das
referncias bibliogrficas e apndices.
2 REFERENCIAL TERICO
17
Na categoria gesto de relacionamentos: foram apresentados o conceito de
gesto de relacionamentos e identificados os conceitos e tipos de mecanismos de
coordenao e controle que orientaram este estudo.
Os tpicos abordados em cada uma destas categorias de anlise esto
pautados em autores clssicos e atuais e formam o marco conceitual que sustentou
o presente estudo.
O quadro a seguir sintetiza a base terica, apresenta as trs categorias de
anlise, os tpicos abordados em cada uma destas categorias, bem como os
principais autores pesquisados para formao do referencial base deste estudo.
CATEGORIAS DE
ANLISE
Relaes
Interorganizacionais
TPICOS ABORDADOS
Relaes Cooperativas
Gesto de
relacionamentos
Apresentar o conceito
adotado;
Descrever a evoluo
histrica;
Apresentar perspectivas
tericas das Relaes
Interorganizacionais
(RIOs);
Identificar as fases do
desenvolvimento das
RIOs;
Identificar as fases de
interao das RIOs;
Identificar formas e bases
de interao das RIOs.
Conceituar relaes
cooperativas;
Definir conceitos e ideias
relacionadas;
Diferenciar alianas
estratgicas e relaes
cooperativas.
PRINCIPAIS
AUTORES
CLARK et al., 1977
BURREL e MORGAN,1979
WHETTEN, 1981
DWYER et al., 1987
OLIVER, 1990
COOK e WHITMEYER, 1992
HALL, 1994
RING e VAN DE VEN, 1994
GALBRAITH, et al., 1995
SALANCIK et al., 1995
ARAUJO, 2000
CUNHA, 2002
BASTOS, 2006
18
2.1 RELAES INTERORGANIZACIONAIS
19
ao longo de mais de 20 anos e partiu de um conjunto de afluentes diversos e
desligados (ARAJO, 2000).
Portanto, a apresentao dessa evoluo tem como objetivo contextualizar
brevemente as relaes interorganizacionais, informando o perodo, os autores de
importantes estudos e a contribuio apresentada por seus estudos.
Perodo
Anos 70
Autor
Estudos
at
meados
teoria
anos 80
interorganizacional
foi
descrevendo
Salancik
Whetten
(1978)
Anos 80
Aldrich
(1981)
interorganizacionais.
Hakansson (1982);
interorganizacionais.
Mowery (1988)
Anos 90
Helper
(1991, 1993)
e Robins (1993)
20
Best (1990);
duradouras.
(1999)
Sillicon Valley e a Route
Saxenian (1994).
Dcada
Atual
(2002)
Balestrin e Vargas
(2004)
Leo (2005)
em
maior
acesso
ao
mercado
Woitchumas e Sausen
(2005)
21
2.1.2 Perspectivas Tericas das Relaes Interorganizacionais
2.1.2.1Teoria da Troca
Para Blau (1978) dois fatores so essenciais para as anlises das relaes
interorganizacionais: a recompensa pela associao dos participantes e a distino
da forma de transao. Enquanto a primeira pode ser intrnseca como em uma
relao amorosa ou extrnseca como em uma relao de cooperao, a segunda
pode ser uma transao recproca ou unilateral. Essas duas divises do origem a
quatro tipos de associaes.
INTRNSECO
EXTRNSECO
RECPROCA
Atrao Mtua
Troca
UNILATERAL
Conexo unilateral
Poder
22
econmica quanto social, existindo para ambos os casos similaridades e diferenas.
As similaridades referem-se a expectativas de retorno, sendo esta a expresso de
gratido ou de pagamento por servios e produtos. As diferenas referem-se s
obrigaes, a impessoalidade e ao foco.
Assim,
as
associaes
entre
organizaes
podem
ser
analisadas
23
organizacional, definindo a relao ambiente-organizao em termos de co-criao,
na qual um produz continuamente o outro.
Os autores Silva et.al, (2005) criticam essa perspectiva no que se relaciona
dificuldade em especificar fontes originais de variao das populaes, os processos
gerenciais e as dificuldades em considerar aspectos relacionados ao poder, conflito
e a anlise dos processos sociais. Expem ainda que a perspectiva da ecologia da
populao, um modelo complicado de ser adotado nos dias de hoje para o estudo
dos processos de mudana e adaptao. Entretanto, para os mesmos autores,
existem organizaes flexveis que possuem a capacidade de se adaptar s
mudanas de seus ambientes. As organizaes, sob esse enfoque, so levadas a
compartilhar valores comuns e soluo partilhada de problemas ocorrendo a
formao de relacionamentos interorganizacionais, que podem proporcionar a
formao de parcerias e cooperao interorganizacional (SILVA et.al, 2005).
modelo
da
dependncia
de
recursos
do
comportamento
24
Nesse contexto, conceituar o termo recurso torna-se importante para o
entendimento dessa teoria, portanto algumas conceituaes esto expostas na
sequncia: na concepo de Grant (1991), recursos so os elementos ingressados
no processo de produo; segundo Amit e Schoemaker (1993), os recursos so
estoques de fatores disponveis que so propriedade ou so controlados pela
empresa; Hunt (1995), por sua vez, conceitua recursos como sendo entidades
tangveis ou intangveis disponveis para a empresa, que so capazes de produzir
eficientemente e/ou efetivamente um produto ou servio; assim como Hunt (1995),
Hoffmamm (2002) versa sobre os recursos intangveis como: competncias,
capacidades e capital intelectual.
Segue-se o panorama terico acima, onde o nvel de anlise situa-se nas
relaes interorganizacionais (NETO; TRUZZI, 2002) e por isso tem variado da
organizao para o conjunto de interdependncias, e complementa-se com Axelrold
(1978) que quanto menos conflito de interesses existir entre as organizaes,
maiores sero as possibilidades de desenvolver relaes cooperativas.
25
c) As atitudes e comportamentos dos atores das organizaes podem ser
melhores compreendidas em funo do posicionamento da sua
organizao na rede;
d) Redes determinam aes e consequentemente podem ser modificadas
por elas;
e) A perspectiva de redes oferece muitas formas para desenvolver anlises
comparativas entre organizaes.
Utilizar a teoria redes sociais como foco pressupe que as prprias
organizaes e transaes econmicas estejam imersas em uma rede de relaes
sociais. Por isso, diferentes tipos de relacionamentos formados entre as
organizaes, podem facilitar ou dificultar a ao organizacional, e portanto,
orientam a formao de interesses e da tomada de decises (MARTES et.al, 2006).
Assim, a perspectiva das redes sociais amplia o escopo da anlise
organizacional, sendo alternativa para integrao dos diversos nveis de anlise
(CUNHA, 2002).
da
importncia
dos
relacionamentos
interorganizacionais
estabelecidos.
A perspectiva de redes cooperativas surgiu como uma alternativa para a
teoria da dependncia de recursos sendo seu conceito amplamente utilizado para
analisar relaes interorganizacionais e intra-organizacionais (CUNHA, 2002).
Segundo Daft (1999) as empresas procuram se relacionar como meio de
26
compartilhar riscos e recursos se beneficiando dos resultados e tornando-se assim,
mais competitivas. Complementando a ideia, Grandori e Soda (1995) entendem que
as organizaes utilizam-se ainda de coordenao e cooperao para fomentar suas
atividades e neste processo desenvolvem mecanismos como: comunicao,
negociao, tomada de deciso, controle e coordenao social, integrao de
unidades, compartilham informaes e pessoal, sistemas de planejamento e
incentivos.
Segundo Cunha (2002) os princpios organizacionais das redes diferem das
organizaes tradicionais em certos aspectos: os integrantes esto interessados e
possuem habilidades para agir construtivamente; os integrantes da rede participam
voluntariamente do sistema; as atividades e a tomada de deciso visam um conjunto
de objetivos gerais que atendem aos interesses de diversas organizaes, grupos e
indivduos integrantes no sistema.
27
exigem resposta apropriada dos agentes no intuito de posicionar a organizao de
modo que ela sobreviva a presses do mercado em que est inserida. Nessa
perspectiva, estratgia e planejamento so sinnimos (CRUBELLATE et. al, 2004).
Para Cunha (2002), o nvel de anlise nessa teoria percebido nas relaes
didicas, isto , aos pares de organizaes, principalmente em processos de fuses,
aquisies e alianas estratgicas, tende a enfatizar a questo da competio e da
competitividade.
Apresenta
tambm
pesquisas
nos
nveis
de
conjuntos
organizacionais e redes.
2.1.2.7 Institucionalismo
28
2.1.2.8 Custos de Transao
29
recursos internos (BALBINOT et.al, 2006). A viso baseada em recursos uma
teoria dentro da rea da estratgia, que possibilita novas formulaes e
implementao de estratgias, voltada para prprios recursos e competncias das
empresas (BARNEY; HESTERLY, 1996). De acordo com este entendimento a
gesto estratgica tem um papel na coordenao e alocao de recursos tanto
internamente, quanto atravs de seus relacionamentos interorganizacionais, e esta
forma de atuar tende a gerar relaes cooperativas entre as organizaes (COLLIS;
MONTEGOMERY, 1995).
Ainda essa perspectiva, estabelece a vantagem competitiva que a
organizao tem ou venha a ter, relacionada a um conjunto de recursos estratgicos
que sustentam essa posio (MOWERY et.al, 1998). Portanto a organizao uma
coleo de recursos, cuja forma de utilizao produtiva depende das percepes e
viso estratgica de seus gestores (FARIAS, 2005, p.46).
Encerradas as exposies, cabe esclarecer que no houve o intuito de
aprofundamento e sim o objetivo de auxiliar ou complementar o entendimento das
relaes interorganizacionais e suas teorias. Na continuidade apresenta-se
resumidamente, o quadro com as perspectivas anteriormente citadas, mencionando
os nveis de anlise das teorias e suas principais contribuies.
Perspectivas Tericas
Teoria da Troca
Nveis de Anlise
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Principais Contribuies
Mostra que alm de trocas
econmicas existem as trocas
sociais.
Ecologia Organizacional
Conjunto de Organizaes
Populao
Comunidades de populaes
Nichos Ecolgicos
Dependncia de Recursos
Organizacional
Conjunto de Organizaes
30
Redes Cooperativas
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Redes Sociais
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Populao
Comunidades de populaes
Estratgia
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Institucionalismo
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Populao
Comunidades de populaes
Custos de Transao
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Perspectiva
calculista
para
entendimento das relaes.
Busca por minimizar os custos de
transao com eficincia no
planejamento, nos processos de
adaptao e no monitoramento.
Interorganizacional
Organizacional
Conjunto de Organizaes
Viso
Baseada
Recursos (VBR)
em
31
so um dos principais focos de anlises e a parceria foi observada. Ainda para
Cunha (2002), os termos chave da perspectiva das redes sociais so: interao,
estrutura de relacionamento, comunicao e normas, termos estes que de alguma
forma associam-se a este estudo. Contribuindo tambm, Grandori e Soda (1995)
entendem que as redes so uma forma de organizar atividades atravs dos
mecanismos de coordenao e da cooperao, fatores novamente observados no
estudo, visto que os mecanismos de coordenao foram analisados para as
relaes interorganizacionais cooperativas.
Como exposto anteriormente, o entendimento de Aldrich e Whetten (1984)
para redes de que so sistemas complexos, compostos por inmeros subsistemas
e responsveis pela formao de um conjunto de funes. Interpretar as relaes
que se formam entre as organizaes garante melhores oportunidades de
sobrevivncia nos ambientes competitivos e turbulentos da atualidade. No estudo a
anlise e a interpretao da gesto das relaes interorganizacionais cooperativas
observa essa interpretao.
No que se refere viso baseada em recursos a autora entendeu que o
desenvolvimento de atividades cooperativas e sua gesto, descritas na anlise de
dados desse estudo nos captulo referentes a relao cooperativa e gesto dos
relacionamentos, tendem a ser uma das fontes ou ferramentas estratgicas de
sobrevivncia
para
as
organizaes
pertencentes
esse
conjunto
32
2.1.3 Fases do Processo de Desenvolvimento dos Relacionamentos
Interorganizacionais
33
COMPROMETIMENTO
NEGOCIAO
DECISO
EXECUO
mesmo
intercedidas
pelas
fases
de
interao
dos
relacionamentos
Para
identificao
das
fases
de
interao
dos
relacionamentos
34
b) Explorao: processo de teste e avaliao do parceiro. Engloba os
subprocessos de atrao, comunicao e barganha, poder e justia,
desenvolvimento de normas e de expectativas.
c) Expanso: aumento contnuo dos benefcios obtidos pelos parceiros,
crescimento da interdependncia e da motivao para manter o
relacionamento.
d) Dissoluo:
possibilidade
de
descontinuidade,
durante
as
fases
As
relaes
relacionamento
interorganizacionais
duplo
ou
em
par,
apresentam
conjunto
trs
formas
interorganizacional
bsicas:
e
rede
35
foco
das
redes
interorganizacionais
est
no
posicionamento
da
Segundo Clark et al, (1977) as bases para interao podem ser: base de
troca, base mandatria e base de acordo formal, expostas abaixo.
a) Na base de troca: a formulao de Levine e White (apud Hall, 2004) a
teoria
da
troca
enfatiza
que
nas
relaes
troca
no
deve
36
1. Os relacionamentos podem ser padronizados.
2. Relacionamentos variam em sua importncia.
3. A frequncia de interao pode estar relacionada cooperao e ao
conflito entre organizao (Hall et.al, 1978).
4. Os relacionamentos podem variar em sua reciprocidade ou na simetria
das transaes entre organizaes.
5. Nas redes interorganizacionais o papel central das organizaes lhes
proporciona o poder que detm.
6. Relacionamentos organizacionais podem assumir a forma de cooperao
ou de conflito. O desenvolvimento dessas formas baseia-se nas diferenas
de poder e na reciprocidade das prprias.
37
Dessa forma, alguns conceitos podem ser relacionados s relaes de
cooperao dando complementao s ideias que permeiam este tema. Entre eles
os conceitos de parceria, de comprometimento e de confiana. A parceria definida
como uma forma de relacionamento entre duas organizaes independentes,
caracterizada por um comprometimento mtuo, baseado em confiana e alto nvel
de cooperao. Envolvem o compartilhamento de metas comuns, comunicao
intensa, trocas formais e informais de informao, interdependncia, gesto de
conflitos e riscos (MOHR; SPEKMAN, 1994; MORGAN; HUNT, 1994; BASTOS,
2006; MENTZER et. al, 2000; MONCZKA et. al, 1998). Ocorrem atravs de vnculos
sociais, econmicos e tcnicos que se estendem ao longo do tempo (MORGAN;
HUNT, 1994; BASTOS, 2006).
O comprometimento segundo Morgan e Hunt (1994) uma crena entre as
partes de que o relacionamento com o outro to importante, que vale o esforo
para mant-lo.
A confiana a crena de que a palavra do parceiro confivel, que este
parceiro cumprir com seus deveres e obrigaes, fazendo sua parte no
relacionamento, sem tomar atitudes inesperadas que possam acarretar resultados
negativos (DWYER et al, 1987; MOHR; SPEKMAN, 1994; BASTOS, 2006). A
presena da confiana na relao trar uma melhora na qualidade do
relacionamento (JAP; ANDERSON, 2003). Esta melhora acontece, pois a confiana
torna as atitudes do parceiro menos imprevisveis, encorajando a cooperao
(GULATI, 1995; BASTOS, 2006).
Complementa-se os conceitos com Hibbard et. al, (2001), pois salientam que
desenvolver
relacionamentos
cooperativos
baseados
em
confiana
para
ao
coletiva,
constantemente
formado,
reformulado
ou
38
autor e o momento empregado, o caso das alianas estratgicas e as relaes
cooperativas.
39
Por fim, a ltima categoria de anlise definida para essa dissertao, a gesto
dos relacionamentos, encerra a apresentao do referencial terico que sustentou
essa pesquisa.
uma
relao
duradoura,
baseada
em
confiana,
cooperao,
Validado
pela
ideia
de
diversos
autores,
que
definem
como:
40
a) Ajustamento mtuo: onde a coordenao do trabalho obtida pelo
processo simples da comunicao informal;
b) Superviso direta: onde a coordenao do trabalho obtida atravs de
um responsvel pelo trabalho de outras pessoas, fornecendo instrues e
monitoramento das aes destas;
c) Padronizao dos processos de trabalho: obtida quando as etapas para
a realizao do trabalho so especificadas ou programadas;
d) Padronizao dos resultados: a coordenao obtida atravs das sadas
padronizadas quando os resultados do trabalho so especificados;
e) Padronizao das habilidades dos trabalhadores: a coordenao obtida
atravs da especificao do tipo necessrio para executar o trabalho.
Complementa-se essa conceituao com Grandori e Soda (1995) e Allegretti
(2006) que prope para os mecanismos de coordenao ser observados em vinte e
duas proposies:
a) Comunicao entre participantes;
b) Reunies e encontros dos participantes;
c) Presena de regras para tomada de deciso;
d) Negociao permanente;
e) Normas de comportamento;
f)
Existncia de contrato;
j)
Equidade de poder;
41
s) Tecnologia como ferramenta de comunicao;
t)
FUNO DO MECANISMO
EXEMPLO
Controle de Entrada
Facilita a ao em condies
controladas
Distribuio
de
recursos,
gesto
da
informao,
treinamento de pessoal.
Controle Comportamental
Procedimentos,
mtodos,
regras e superviso direta.
Metas, reportar resultados e
pagamento
mediante
desempenho.
Controle de Sada
Socializao de Valores
Culturas
organizacionais
expressas por meio de sistema
de tradies.
Adaptao
Padronizao de prticas
Envolvimento Pessoal
Estrutura Hierrquica
42
Estrutura Lateral
43
3 METODOLOGIA
melhor
operacionalizao
e,
consequente,
compreenso
da
funcionalidade do problema.
a) Quais os grupos que fazem parte do conjunto de relacionamentos da
empresa focal?
b) Qual o padro dos relacionamentos interorganizacionais estabelecidos
entre a empresa focal e estes grupos?
c) Qual(is) destes grupo(s) se relaciona(m) cooperativamente com a
empresa focal?
d) Quais as caractersticas dos relacionamentos cooperativos entre a
empresa focal com este(s) grupo(s) identificado(s)?
e) Quais so os mecanismos de coordenao e controle utilizados pela
empresa focal com o(s) grupo(s) aonde foram identificados os
relacionamentos cooperativos?
44
3.1 PROCESSO DE PESQUISA
45
social uma realidade que seja independente da mente dos homens (BURREL;
MORGAN, 1979).
Neste contexto e segundo os mesmos autores, a sociologia interpretativa est
interessada em compreender a essncia do mundo do dia a dia: conhecer o
fenmeno, compreend-lo e entender as ferramentas que permitem seu melhor
aproveitamento foram desafios a serem alcanados nessa investigao. A pesquisa
interpretativista parte da compreenso que orienta a ateno para aquilo que se vai
investigar (MARTINS, 1994). Portanto, um dos fenmenos na pesquisa a gesto
dos relacionamentos interorganizacionais cooperativos.
Esclarece-se que a abordagem interpretativista consiste em um mtodo
subjetivista de investigao cientfica (BURRELL; MORGAN, 1979). Por isso,
pressupostos e julgamentos so abandonados, por consequncia o conhecimento
nasce da experincia do pesquisador com a essncia de seu objeto de pesquisa
(CRESWELL, 1998). Que busca a relao entre o fenmeno e a essncia, o todo e
as partes, o objeto e o contedo. Assim, a validao cientfica objetivada no
processo lgico da interpretao e na capacidade de reflexo sobre o fenmeno,
objeto de seu estudo (MARTINS, 1994).
A justificativa para a escolha da utilizao dos princpios do interpretativismo
para este estudo se apoia em Carvalho e Vergara (2002) que define que os estudos
de
fenmenos
complexos
demandam
um
tratamento
multidimensional,
46
Godoi (2006) associa sinteticamente a investigao interpretativista a abordagens
qualitativas para compreender indutivamente a experincia humana no contexto
especfico, o positivismo lgico e a investigao quantitativa para testar a
generalizao hipottica dedutiva. Cabe esclarecer, que este estudo no se trata de
uma pesquisa puramente indutiva, pois parte de um referencial organizado e
investigado previamente, que inclusive norteia as definies operacionais. Alm
disso, Godoi (2006, p.96) refora que mtodos qualitativos emergem de paradigmas
interpretativos, so frequentemente interativos, intensivos e envolvem compromisso
de longo prazo.
Considerando essas afirmaes, a pesquisa qualitativa ocorre em um cenrio
natural, emergente em vez de pr-configurada, fundamentalmente interpretativa
(CRESWELL,
2007). O
pesquisador qualitativo
os
fenmenos
sociais
ESTUDO
DE
FORMA DE
EXIGE CONTROLE
FOCALIZA
QUESTO DE
SOBRE EVENTOS
ACONTECIMENTOS
PESQUISA
COMPORTAMENTAIS
CONTEMPORANEOS
No
Sim
CASO
Quadro 6 Condies para o Estudo de Caso
Fonte: Elaborado pela autora baseado em YIN (2005)
47
Nesta linha, a estratgia de pesquisa utilizada o estudo de caso, que pode
ser utilizado em muitas situaes, para contribuir com o conhecimento que temos os
fenmenos individuais, organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros
fenmenos relacionados (YIN, 2005).
Esclarece-se que segundo Goode e Hatt (apud Godi, 2006) o estudo de
caso se constitui: num meio de organizar os dados sociais preservando o carter
unitrio do objeto social estudado; uma abordagem que considera qualquer unidade
social como um todo e inclui o desenvolvimento dessa unidade, que pode ser uma
pessoa, uma famlia ou outro grupo social, um conjunto de relaes ou processos ou
mesmo toda uma cultura. O estudo de caso deve estar centrado em uma situao
ou evento particular cuja importncia vem do que ele revela sobre o fenmeno
objeto da investigao (GODOI, 2006; p.121). No entendimento de Yin (2005) o
estudo de caso uma investigao emprica que analisa um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
Complementam-se as ideias anteriores com Bonoma (1985), que sustenta que o
estudo de caso a narrativa de uma situao gerencial, gestores estes que vem
empregando o estudo de caso amplamente, no somente como modalidade de
pesquisa, mas tambm como valioso instrumento de consultoria e desenvolvimento
empresarial.
A escolha na estratgia de pesquisa por um estudo de caso nico apia-se na
ideia de Godoi (2006) que sugere ser esta modalidade especialmente indicada
quando se deseja capturar e entender a dinmica da vida organizacional, tanto no
que diz respeito s atividades e aes formalmente estabelecidas, quanto quelas
que so informais. indicada tambm na explorao de processos e
comportamentos dos quais se tem uma compreenso limitada. Para Laville e Dione
(1999), uma grande vantagem do estudo de caso a possibilidade de
aprofundamento, pois os recursos esto concentrados no caso a ser estudado, no
ficando assim submetido s restries referentes s comparaes com outros casos.
Ainda segundo os mesmos autores, o pesquisador poder ser criativo, adaptando
seus instrumentos, modificando sua abordagem, com o objetivo de examinar
elementos imprevistos.
48
Com relao qualidade de um estudo de caso, Yin (2005) recomenda a
utilizao de quatro testes: validade do constructo, validade interna, validade externa
e confiabilidade, expostos na quadro a seguir.
Testes
Validade do constructo
Estabelece
evidncias.
mltiplas
de
encadeamento de
Coleta de dados
Coleta de dados
Validade interna
Confiabilidade
49
3.1.4 Classificao de Pesquisa
50
ferramenta de desenvolvimento e gesto; o tempo empreendido pela empresa focal
com o tema relacionamento e com o constante desenvolvimento da gesto destes
relacionamentos.
51
c) Entrevista padronizada aberta: permite empregar uma lista de perguntas
ordenadas e redigidas por igual.
A escolha da entrevista semi-estruturada consiste no fato de que para se
analisar o tema relaes seja no mbito da gesto ou de um conceito mais subjetivo
como cooperao, a espontaneidade e a abertura permitida por essa modalidade
trouxe riqueza e robustez aos dados coletados.(vide apndice, roteiros)
Neste contexto, os grupos entrevistados se dividem em:
Grupo 1 Empresa focal: gestores, que atuam em nvel estratgico da
empresa e que se relacionam diretamente com outros grupos pesquisados;
Grupo 2 Clientes: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 3 Fornecedores: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 4 Prestadores de servios: gestores, que atuam em nvel estratgico
e que se relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 5 Parceiros: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Foi realizada uma entrevista piloto dentro da empresa focal com o objetivo de
conferir validade ao instrumento utilizado. Foram realizadas 11 entrevistas semiestruturadas sendo, duas (2) entrevistas com o Grupo 1, trs (3) entrevistas com o
Grupo 2, duas (2) entrevistas com o Grupo 3, duas (2) entrevistas com o Grupo 4 e
duas (2) entrevistas com o Grupo 5. Como no estudo de caso qualitativo no se
trabalha com o conceito de amostragem estatstica, importante estabelecer algum
critrio que nos informe quando encerrar o trabalho de campo (GODOI, 2006
p.136), e ficou a critrio do pesquisador definir o ponto em que a aquisies de
informaes se tornou redundante, utilizando-se de parmetros: como o prazo
previsto para concluso da dissertao e saturao terica, para definir este
momento.
A empresa focal ou Grupo 1 teve suas entrevistas divididas em duas etapas:
a primeira para verificar as relaes interorganizacionais e os relacionamentos
cooperativos; na segunda etapa foi avaliada a categoria gesto dos relacionamentos
cooperativos ou mecanismos de coordenao e controle dos relacionamentos
52
cooperativos. Esta diviso se deu em funo do objetivo principal ser: analisar a
gesto dos relacionamentos cooperativos, portanto houve a necessidade de
primeiramente
identificar
qual(is)
eram
os
grupos
que
se
relacionavam
cooperativamente com a empresa focal para somente ento analisar como ocorre a
gesto por parte da empresa focal com os grupos identificados.
Os documentos so informaes relevantes a todos os tpicos do estudo de
caso segundo Yin (2005), podendo ser algo mais do que um pergaminho poeirento:
o termo designa toda fonte de informao j existente (LAVILLE; DIONNE, 1999
p.166). Os documentos no conceito de Creswell (2007) podem ser: pblicos, como
atas, reunies e jornais; privados, como registros, dirios ou discusses via e-mails.
Para Yin (2005) so fontes de evidncias estveis, discretas, exatas e de ampla
cobertura e quando cuidadosamente utilizados podem valorizar as evidncias
oriundas de outras fontes (YIN, 2005).
Os documentos analisados na pesquisa foram: contratos efetuados com os
clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros, bem como atas de
reunies.
A observao revela-se nosso privilegiado modo de contato com o real:
observando que nos situamos, orientamos nossos deslocamentos, reconhecemos as
pessoas e emitimos juzo sobre elas (LAVILLE; DIONNE, 1999, p.176). durante a
observao que o pesquisador tomar notas de campo sobre comportamentos e
atividades das pessoas no local de pesquisa (CRESWELL, 2007). Segundo Yin
(2005) poder ser direta ou participante, a primeira pode contemplar atividades
formais e informais e tratar dos acontecimentos em tempos reais e do contexto do
evento. Enquanto a segunda o pesquisador deve assumir diversas funes dentro
do estudo e pode de fato participar dos eventos estudados.
A observao participante foi opo escolhida e teve seu incio to logo o
tema, problema de pesquisa e organizao a ser estudada foram definidos,
totalizando 10 meses em campo. Em um primeiro momento em encontros semanais,
com o objetivo de conhecer as atividades, as pessoas e os processos. Em um
segundo momento o contato se intensificou e passou a ser dirio, com o objetivo de
coletar dados mediante a participao em reunies, treinamentos e palestras
oferecidas pela empresa focal, tambm em encontros informais como jantares. Essa
53
participao caracterizou-se da seguinte forma: nas reunies, foi dada
pesquisadora a possibilidade em emitir opinio em assuntos que julgou pertinente ou
quando solicitada; nos treinamentos interagiu com os demais participantes, realizou
todas as atividades propostas pelo treinamento e teve acesso aos materiais
disponveis; nas palestras oferecidas pela empresa focal assistiu juntamente com os
demais e participou ativamente nas dinmicas de grupo e perguntas decorrentes das
palestras. Essas atividades possibilitaram a autora e pesquisadora perceber a
realidade
do
ponto
de
vista
de
algum
de
dentro
desse
conjunto
dos
dados.
Para
mtodos
quantitativos
possibilidade
de
generalizao ou validade externa tem sido regra orientadora, porm para o estudo
de caso a questo da amostragem estatstica no se aplica (GODOI, 2006). A
validade vista como um ponto forte nos estudos de caso, sendo utilizada para
determinar se os dados so acurados do ponto de vista do pesquisador, do
participante ou dos leitores (CRESWELL, 2007). Portanto, o mesmo autor sugere
procedimentos para confirmar a exatido dos dados:
a) Fazer a triangulao de diferentes fontes;
54
b) Utilizar a conferncia, levando aos participantes o relatrio final;
c) Utilizar descrio rica e densa;
d) Esclarecer os vieses;
e) Apresentar as informaes discrepantes;
f)
55
(GODOI, 2006). Atravs da busca de distncias ou proximidades
semnticas, o texto passa a ser um espao de frequncias, repeties e
associaes de palavras, tornando-se uma ferramenta estatstica
(ALONSO, 1998). Para esta anlise, no h sujeito na leitura do texto,
no h interpretao, somente descrio e objetivao dos componentes
(GODOI, 2006).
b) Estrutural-textual,
nomeada
como
anlise
semitica
onde
so
56
reconstruo dos sentidos do discurso (GODOI, 2006) possibilitando a anlise das
relaes interorganizacionais constitudas bem como de sua gesto.
Complementando o tema, Orlandi (apud Minayo, 2000), a operacionalizao
da anlise do discurso deve seguir as seguintes etapas: anlise das palavras do
texto, anlise da construo de frases, construo de uma rede semntica que
entremeia o social e a gramtica e considerao da produo social do texto como
constitutivo de seu sentido. Para Billing (1991), a operacionalizao da anlise do
discurso no poder ser reduzida a uma srie de etapas seguidas mecanicamente,
pois se configura uma ampla e terica abordagem transdisciplinar (GODOI, 2006).
57
123/2006), com sede em Curitiba/Pr e cinco (5) anos de atuao no mercado
brasileiro, que tem como atividade principal o monitoramento e rastreamento de
veculos de transporte - Gesto de Risco. Como atividades complementares realiza:
o mapeamento operacional, estabelece as rotas a serem percorridas, determina os
perodos de transporte em cada rota, verifica tempos e locais de paradas,
desenvolve o ciclo logstico de controle e de plano de ao para casos de roubos ou
suspeita de roubos.
Para este estudo no houve o estabelecimento de uma amostra
probabilstica. Dessa maneira, foram selecionados os respondentes a partir do
critrio de amostra por acessibilidade. A amostra no probabilstica se constitui o
menos rigoroso de todos os tipos de amostragem, sendo destituda de qualquer rigor
estatstico, o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que
estes possam de alguma forma, representar o universo (GIL, 1999).
Como exposto anteriormente, os grupos entrevistados se dividem em:
Grupo 1 - Empresa focal: gestores, que atuam em nvel estratgico da
empresa e que se relacionam diretamente com outros grupos pesquisados;
Grupo 2 - Clientes: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 3 - Fornecedores: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 4 - Prestadores de servios: gestores, que atuam em nvel estratgico
e que se relacionam diretamente com a empresa focal;
Grupo 5 - Parceiros: gestores, que atuam em nvel estratgico e que se
relacionam diretamente com a empresa focal.
3.4 CATEGORIAS
ANALTICAS,
DEFINIES
CONSTITUTIVAS
OPERACIONAIS
So
trs
as
categorias
analticas
utilizadas
no
estudo:
relaes
58
categorias analticas segundo Laville e Dionne (1999) so definidas em funo das
intenes do pesquisador, de seus objetivos e seu conhecimento na rea em estudo
e a anlise dos dados pode ser dividida em: categorias de modelo aberto, fechado
ou misto.
Os mesmos autores definem o modelo aberto: quando as categorias no so
fixadas no incio, e tomam forma no curso da prpria anlise; modelo fechado:
quando as categorias so definidas a priori, baseiam-se na teoria para submeter
prova da realidade; modelo misto: quando as categorias so definidas no incio, mas
podem ser modificadas em funo do que a anlise aportar. A pesquisa elegeu o
modelo misto, pois o pesquisador no desejou se limitar s categorias para a anlise
dos dados pr-determinadas, podendo considerar outros elementos que se mostrem
tambm significativos ao longo das entrevistas.
Na sequncia, foram apresentadas as definies constitutivas (DC), que so
definies tericas que descrevem palavras por outras palavras (KERLINGER,
1980), juntamente com as definies operacionais (DO). Em seguida as categorias
estabelecidas para a anlise dos dados.
de
rede
adaptada
para
relaes
interorganizacionais
como:
59
3.4.2 Relaes Cooperativas
DC: Segundo Limeira (2003) uma estratgia que objetiva construir uma
relao duradoura, baseada em confiana, cooperao, comprometimento, parceria
e benefcios mtuos. Adaptado para este estudo como mecanismos de coordenao
e controle que visam construir uma relao duradoura, baseada em confiana,
cooperao, comprometimento e parceria.
DO: Definida atravs: de entrevistas semi-estruturadas conforme apndice B
e baseada nas categorias para anlise de dados segundo quadro 8; anlise de
documentos e observao participante de acordo com captulo de metodologia
subitem 3.2.
O quadro abaixo sintetiza as categorias analticas e as categorias para
anlise dos dados anteriormente referidos:
Categorias
Analticas
Relaes
Interorganizacionais
60
3. Formas de relacionamentos interorganizacionais
4. Bases de interao dos relacionamentos interorganizacionais
Relaes
Cooperativas
Gesto
Relacionamento
1. Comprometimento
2. Confiana
3. Cooperao
do
1. Mecanismos de coordenao
2. Mecanismos de controle
3. Confiana
4. Cooperao
5. Parceria
61
estudada e garantiu que esta ocorresse semanalmente; no primeiro momento o
pesquisador foi apresentado aos colaboradores das empresas, bem como seu
trabalho e o objetivo de sua presena dentro da empresa; o pesquisador procurou
manter-se neutro e isento de ideias pr-concebidas.
Para Creswell (2007) as entrevistas oferecem limitaes como: fornecer
informaes filtradas atravs das vises do entrevistado e a presena do
pesquisador pode viesar a resposta . Corroborando, Yin (2005) afirma que respostas
tendenciosas so limitadores para a entrevista, tambm a falta de receptividade ou
tempo de alguns entrevistados. Na tentativa de minimizar estas limitaes, o
pesquisador: apresentou-se as empresas participantes em atividades promovidas
pela empresa focal como treinamentos, reunies e eventos informais o que garantiu
maior receptividade e agendou as datas das entrevistas com antecedncia,
certificando-se anteriormente da disponibilidade de tempo dos entrevistados. Outro
ponto foi a triangulao dos dados, que permitiu minimizar a limitao referente as
informaes filtradas atravs da viso do entrevistado ou respostas tendenciosas.
No que se refere a documentao seguindo a teoria de Creswell (2007) as
limitaes so: a negao de algum acesso; a seletividade pode ser tendenciosa; os
documentos podem estar incompletos e no ser autnticos ou precisos. O
pesquisador no encontrou grandes limitaes neste quesito, visto que os contratos
analisados so rigorosamente desenvolvidos e avaliados por uma empresa de
advocacia especializada, portanto so completos e precisos. Tambm no houve
negao de acesso a demais documentos (atas de reunies, e-mails pertinentes ao
caso e documentao referentes a gesto dos relacionamentos).
62
4 ANLISE DE DADOS
63
operaes de logstica e transporte para empresas nacionais e multinacionais do
ramo automotivo, eletro-eletrnico, alimentos, farmacutica, higiene e limpeza,
cargas explosivas e qumicas. Seus principais fornecedores so empresas de
telecomunicaes e equipamentos de informtica. Seus principais prestadores de
servios so empresas de tecnologia de segurana de internet, empresa de
manuteno de hardware, empresa de contabilidade e recursos humanos e seus
parceiros so empresas de tecnologia detentoras de software para monitoramento
da tecnologia instalada nos veculos de transporte, corretores de seguros e
seguradoras. Esses grupos se enquadram no conceito apresentado no referencial
terico segundo Whetten(1981) que refere-se totalidade de relacionamentos
estabelecidos por uma organizao, onde o conjunto organizacional se forma ao
redor de uma organizao focal. Ainda caracteriza-se conforme Oliver (1990)
complementado por Cook e Whitmeyer (1992) onde as relaes interorganizacionais
so compreendidas como transaes, fluxos e ligaes de recursos relativamente
duradouros que ocorrem entre duas ou mais organizaes completada como sendo
configuraes de relaes entre atores sociais, ou seja, um conjunto de
organizaes ligadas por diferentes relacionamentos.
A figura a seguir representa o conjunto interorganizacional ou empresa focal
GR Parceria:
Clientes
Fornecedores
Empresa
Focal
Prestadores de
Servios
Parceiros
64
Como padro dos relacionamentos interorganizacionais estabelecidos entre a
empresa focal e os grupos identificados, foram compreendidos: as fases do
processo de desenvolvimento, as fases de interao e as formas e bases de
interao destes relacionamentos. Esse padro foi identificado e est exposto
seguir.
65
66
Gestor 1 (Empresa Focal): Sempre que iniciamos o contato com um
cliente, procuramos saber se este cliente j trabalhou com algum
concorrente nosso, quais as dificuldades que eles encontraram, por que ele
est buscando um novo parceiro, com isso conseguimos compreender
aonde suas expectativas no foram atendidas e vamos verificar todas as
possibilidades para atend-lo da melhor maneira possvel.
Gestor 1(Empresa Focal): Temos um cliente que negociamos durante
1 ano para montarmos uma operao de excelncia.(sic)
de
expectativas
conjuntas,
dissoluo
de
incertezas
67
neste fornecedor, foi uma negociao detalhada, bom negcio para ns e
para eles. (sic)
abertas
conseguimos
nos
desenvolver
melhor
68
Na anlise documental foi verificado que as negociaes so documentadas
pela empresa focal e em alguns casos tornam-se um procedimento regular, como
forma de garantir o cumprimento do que foi estabelecido.
No que diz respeito fase do comprometimento referida por Boehs e Segatto
Mendes (2007) e complementada por Morgan Hunt (1994), foi observado que
inicialmente ela se d por meio de um contrato formal, contratos informais ocorrem
ao longo do relacionamento medida que se realizam aes cooperativas e a
confiana j est estabelecida. Durante as entrevistas e na anlise documental foi
identificado que com os clientes o contrato formal foi desenvolvido por um grupo de
advogados especializados, contratados pela empresa focal para esta finalidade,
porm cada clausula discutida e poder ser adaptada ou modificada se for um ato
consensual. Os fornecedores e prestadores de servios possuem um contrato
padro, que pode sofrer alteraes aps toda fase de negociao esgotada e
oficializada, ocorrendo o comprometimento entre as empresas envolvidas. Os
parceiros no possuem contrato formal, porm informalmente, acordos do tipo
indicao de negcios so uma constante. Com exceo das seguradoras, no caso
especfico da homologao, atividade explicada anteriormente, onde existe um
contrato formal resultante desta atividade que vincula oficialmente a empresa focal
com este parceiro.
No que se refere aos contratos, pode-se justificar as diferentes formulaes
ou mesmo ausncia de contratos da empresa focal com os grupos, por Clark et.al,
(1977) pois sustentam sobre a interao entre organizaes em mltiplas bases e
graus variados de formalizao. Alm disso, (Oliver, 1990) observa que durante a
formao de um relacionamento interorganizacional uma srie de contingncias
pode estimular a criao de diferentes tipos de formaes contratuais ou
formalizaes. Ainda (Linton, 1997, p. 266), esclarece que a parceria uma das
formas mais simples de cooperao, diferencia-se pelo elevado grau de
informalidade. A parceria raramente um acordo contratual formal.
Outros pontos contemplam a fase de comprometimento como: a clareza e
abertura de informaes entre as partes que foram identificadas e compreendidas
como fundamental para a realizao de aes cooperativas por este conjunto
organizacional e a existncia de esforo mtuo para manter e melhorar o
69
relacionamento entre a empresa focal com todos os grupos pertencentes ao
conjunto organizacional.
Nas entrevistas realizadas com os diversos grupos foram confirmados os
dados da anlise apresentada conforme trechos transcritos na continuidade:
fase
de
execuo
do
desenvolvimento
dos
relacionamentos
70
c) Clientes desenvolvem listagem com nomes e telefones, por prioridade,
para serem avisadas em caso de sinistro, pane ou roubo;
d) Clientes transmitem relao de macros existentes, ou seja, mensagens
pr-formatadas com respectivos cdigos como: inicio de viagem, paradas,
final de viagem ciclo logstico. Com o objetivo de auxiliar a empresa
focal a analisar e melhorar estas macros que podem vir a reduzir o custo
de comunicao do cliente no caso de equipamentos satelitais;
e) A empresa focal analisa as regras de segurana da aplice de seguros,
para desenvolver seu monitoramento baseado nestas regras. Por
exemplo, uma seguradora determina que num raio de 100 km da cidade
de So Paulo a empresa prestadora do servio de monitoramento, neste
caso a empresa focal, verifique o posicionamento de um veculo rastreado
a cada 10 minutos, para o caso de equipamentos satelitais, sendo o
normal 60 minutos. A empresa focal se adqua como forma de
preveno, pois uma seguradora pode recusar o pagamento do seguro de
uma carga roubada pelo descumprimento de uma regra de segurana.
As atividades realizadas e informaes prestadas nesta fase acarretam a
reduo de incertezas e o estabelecimento da cooperao.
71
sua vez preocupa-se em disponibilizar as informaes solicitadas pela empresa
focal, enquanto os prestadores alm de disponibilizar informaes procuram coletar
dados para certificarem-se da sua capacidade de atender e adaptarem-se as
necessidades da empresa focal.
Durante as entrevistas realizadas foi identificado o mesmo movimento
observado, nas transcries ficam confirmadas a anlise apresentada.
Com os clientes foi observado, na maioria dos casos, que esta fase no
acontece to precocemente, ela ocorre medida do avano das negociaes e o
contato torna-se contnuo.
72
Na fase de explorao, a anlise dos dados foi interpretada igualmente fase
de
negociao
para
fases
do
desenvolvimento
dos
relacionamentos
73
Cliente 3: A reduo do nosso custo de comunicao chegou a 70% com
o treinamento de nossa equipe de caminhoneiros.(sic)
74
contrato, ou seja, uma ruptura, o motivo desta solicitao cuidadosamente
analisado, e assim propostas no sentido de continuar com esta relao so feitas e
consideradas pelas partes. Nos casos em que o problema financeiro em virtude da
crise mundial ou da sazonalidade, algumas atitudes como parcelamento de dvida,
modificaes na forma de trabalho e reduo temporria de preos para casos
extremos (como na fase das enchentes em Santa Catarina onde diversos clientes
foram atingidos) reverteram a situao. Naqueles com problemas tcnicos ou
insatisfao na qualidade de servios, a pronta resposta, correo do erro e a
implantao de novos procedimentos reverteram a situao. Nos casos em que as
situaes no foram revertidas e a ruptura foi inevitvel, a empresa focal tem como
procedimento implantado contatar periodicamente o antigo cliente para apresentar
alguma novidade implementada e verificar o interesse no retorno. Em alguns casos
obtiveram sucesso. Durante os cinco (5) anos de atuao no mercado a empresa
focal teve onze (11) clientes que cancelaram seus contratos e desses, trs (3)
retornaram em menos de doze (12) meses.
No houve alterao no grupo de fornecedores, desde o incio das atividades
da empresa focal, contudo em contrato fica estabelecida a possibilidade de
dissoluo da relao no momento em que uma das partes no estiver mais
satisfeita ou interessada em mant-la.
No grupo dos prestadores de servios, houve dissoluo do contrato com a
empresa que fazia a segurana de sistema (firewall), visto que outra empresa
apresentou sistemas que atendem melhor as necessidades da empresa focal com
melhores custos. Cabe ressaltar, que antes dessa dissoluo a empresa prestadora
de servio foi consultada e afirmou no possuir condies tcnicas para atender a
necessidade da empresa.
No grupo dos parceiros, houve o aumento de parcerias, no havendo
dissoluo em nenhuma relao j existente. Porm a ruptura possvel a qualquer
momento por ambas as partes. O aumento no nmero de parceiros se deu em
virtude da disseminao do nome dessa empresa no mercado em que atua por sua
qualidade de trabalho e excelente relacionamento com os parceiros.
Os trechos de entrevistas transcritos na continuidade sustentam a anlise
apresentada.
75
Gestor 1 (Empresa Focal): O cancelamento de qualquer de nossos
contratos possivel e obedece a prazos e valores para este cancelamento,
no caso dos parceiros a relao baseada em atitudes de cooperao,
beneficiando as duas empresas, portanto o cancelamento seria informal,
digo seria, pois s aumentamos nossos parceiros deste o inicio. (sic)
4.1.3
Formas
Bases
de
Interao
nos
Relacionamentos
Interorganizacionais
76
pois envolve nesta relao informaes especficas e obrigaes financeiras e em
base de troca, pois servios como controle de custo de comunicao e teste de
equipamento so realizados. Essas aes no fazem parte da atividade de
monitoramento e no so previstas em contrato, porm so atividades que geram
benefcios para ambas as partes. Com seus fornecedores e prestadores de servios
as bases para interao so, assim como com os clientes base de acordo formal e
base mandatria, porm com os prestadores de servios observamos que a base de
troca tambm est presente. Com seus parceiros a empresa focal se relaciona em
base de troca, pois envolvem servios, clientes e podem ou no envolver valores
econmicos e esta relao gera indicao de novos clientes, melhoria de servios
prestados, teste em novas tecnologias, troca de informaes para desenvolvimento
de novos softwares e manuteno de clientes j conquistados que segundo Clark
et. al, (1977) e Levine e White (apud Hall, 2004) caracterizam a base de troca.
Durante as entrevistas realizadas foram identificados pontos dessa descrio
e esto aqui expostos:
Gestor 1 (Empresa Focal): Possumos com todos os nossos clientes,
fornecedores e prestadores de servios contratos formais, vinculados a uma
obrigao financeira e assinados por ambas as partes, j com os parceiros
nossa relao se baseia em confiana e como consequncia nos
envolvemos e cooperamos, as duas empresas tem muitos benefcios.(sic)
77
As relaes cooperativas foram percebidas e identificadas entre a empresa
focal e alguns dos grupos com os quais eles se relacionam durante a observao
participante e as entrevistas semi-estruturadas realizadas.
A empresa focal realiza com seus clientes atividades que no esto previstas
em contrato e tambm no fazem parte da prestao de servios de monitoramento
de veculos, as aes so propostas ao longo do tempo medida que a relao
solidifica-se, as partes envolvem-se e a confiana se estabelece. Atividades como:
a) Treinamento de caminhoneiros: apresentado anteriormente na fase de
expanso,
que
proporciona
ao
usurio
correta
utilizao
do
para
homologao
em
seguradora
(atividade
descrita
78
servios prestados pela empresa focal, porm possuem seus veculos
segurados com uma companhia de seguros onde a empresa focal ainda
no possui homologao. Esta indicao e solicitao fora a
seguradora a homologar a empresa focal, pois a seguradora deseja
manter e atender seus clientes. Com esta ao a empresa focal passa a
ser homologada em mais uma seguradora, abrindo assim novas
oportunidades no mercado, onde novos clientes que utilizam a
seguradora que realizou a homologao passam a procur-los. O cliente
se beneficia, pois pode continuar a segurar seus veculos com a
companhia de seguros que mais lhe convm e continuar utilizando os
servios da empresa focal.
d) Diferencial: a empresa focal define com seus clientes parmetros que
passam a ser considerados por ambos como no conformidades, por
exemplo: o motorista no pode ir para sua casa com o veculo; a rota de
Curitiba para So Paulo no pode ter mais que uma parada; os tempos de
paradas no podem durar mais do que 1 hora; em cargas com atraso de
mais de 2 horas o cliente avisado. Para estes casos a empresa focal
desenvolveu um banco de dados que o cliente tem acesso via internet
mediante login e senha e pode ter acesso a todas as informaes por
data. O cliente passa a ter em suas mos uma ferramenta gerencial que
utilizada para tomadas de decises, em contra partida a empresa focal
garante ao operador de uma estao de trabalho o foco e a ateno ao
trabalho, pois ele precisa estar constantemente verificando se uma
viagem est dentro dos procedimentos, ou seja, sem no conformidades.
Portanto, este procedimento origina baixa sinistralidade, o que gera
confiana. Cabe esclarecer, que esta no uma atividade da prestao
de servios de monitoramento e sim um diferencial.
Depois de observadas, identificadas e esclarecidas durante as entrevistas
realizadas estas aes, o grupo de clientes foi identificado como sendo um grupo
que se relaciona cooperativamente com a empresa focal. A relao estabelecida se
caracteriza pelo comprometimento entre as partes que segundo Morgan e Hunt
(1994), a crena entre as partes de que o relacionamento com o outro to
79
importante, que vale o esforo para mant-lo. Evidenciado ainda, nas aes como a
indicao para homologao em seguradora. A confiana citada neste referencial
terico por autores como Mohr e Spekman (1994) e Jap e Anderson (2003) entre
outros, foi outra caracterstica identificada na mesma ao referida anteriormente, a
indicao
para
homologao
em
seguradora.
As
duas
caractersticas,
80
sempre produtos atuais que venham a atender a empresa focal da melhor maneira
possvel, porm as aes no foram identificadas como cooperao e, sim,
compreendidas como aes que fazem parte de uma boa qualidade de atendimento
ao cliente.
Com os prestadores de servios foram identificadas relaes de cooperao,
atividades que proporcionam as empresas envolvidas na relao a possibilidade de
atingir melhorias no processo de trabalho, otimizao do tempo nas operaes,
melhoria na qualidade dos sistemas e consequentemente as variveis como:
comprometimento, confiana e cooperao que, segundo Bastos (2006) citado
nesse referencial terico, caracterizam as relaes de cooperao que se fazem
presentes. As atividades que trazem os benefcios acima descritos so:
a) Aperfeioamento de sistemas: baseado em informaes coletadas, pela
empresa focal junto aos clientes e usurios dos sistemas e repassadas ao
prestador de servios, passa a existir a possibilidade de aperfeioamento
ou desenvolvimento de sistemas. Cabe esclarecer que esses no se
referem a tecnologia para monitoramento e sim sistemas de segurana de
internet e transmisso de dados. As informaes so referentes: ao
tempo de respostas e acessos dos sistemas, novas tecnologias de
segurana, resultados de testes realizados com outros sistemas dentro da
empresa focal.
b) Desenvolvimento de banco de dados: com a empresa de recursos
humanos e contabilidade a troca de informaes se refere ao tempo de
processamentos de dados como: documentos de demisses, admisses,
horrios de entrada, sada, folgas, turnos de trabalho. O tempo
empregado para realizao dessas atividades foi mensurado, e aps
analisado, deu originarem ao desenvolvimento em conjunto (empresa
focal e prestador de servios) de um banco de dados, ou seja, uma
ferramenta que possibilita que toda e qualquer informao referente a
recursos
humanos
seja
transmitida
eletronicamente
entre
as
81
diretamente a folha de pagamentos, sem que haja a interferncia manual
todo o processo registrado na empresa focal e na prestadora.
Com estas aes a empresa focal conta com processos de trabalhos mais
eficientes e seguros e os prestadores de servios aperfeioam seus sistemas,
otimizam o tempo de servio, evitam erros e retrabalho gerando a melhoria da
qualidade dos servios prestados. A reduo de custos operacionais tanto para a
empresa focal quanto para os prestadores de servios so outro benefcio muito
importante nestas aes cooperativa.
Foram observadas que as constantes trocas de informaes de maneira
formal e informal, a disposio em trabalhar juntos para melhor desenvolver
atividades geram para ambas as empresas a confiana e o comprometimento
necessrios para manter o relacionamento cooperativo.
Durante as entrevistas realizadas foi identificada e caracterizada estas
atividades conforme trechos transcritos abaixo:
82
contrato, porm formam-se vnculos pessoais, vnculos de confiana e credibilidade,
influenciando positivamente as aes cooperativas e o relacionamento que se
estabelece. Diversas atividades so realizadas pela empresa focal e tambm por
seus parceiros com o objetivo de conhecer a forma de trabalho, o dia a dia do outro,
e consequentemente envolverem-se na problemtica diria do outro. So elas:
a) Atividades informais: como visitas empresa focal, com o objetivo de
reunir grupos diferentes e muitas vezes complementares, que possam
trocar experincias e vivncias, permitindo a reflexo de problemas
dirios e possveis solues.
b) Encontros que possibilitam aos parceiros conhecer a rotina e os
procedimentos de trabalho do outro, o que gera confiana no servio que
este grupo presta.
c) Indicao de negcios: os parceiros aps verificarem a forma de trabalho,
os procedimentos e tecnologias utilizadas, a problemtica diria do seu
parceiro poder indicar ou receber indicao de um negcio ou novo
cliente. Como por exemplo, uma corretora de seguros que indica o
monitoramento da empresa focal ou a empresa focal que indica a
utilizao de determinada tecnologia de monitoramento. Em ambos os
casos os parceiros conhecem a qualidade do servio e equipamentos da
outra empresa tendo confiana em indic-lo. Quem indicou tambm
ganha, pois sabe que como reflexo de uma tecnologia ou um
procedimento utilizado corretamente, com alta qualidade de servios
existe a diminuio do erro, da incerteza e do risco na sua prpria
atividade.
Nos trechos transcritos a baixo, a partir das entrevistas realizadas foram
identificados os principais pontos da anlise anteriormente descrita:
83
Parceiro 1: Quando indicamos um parceiro que trabalha com alta
qualidade de equipamentos, tecnologia, prestao de servios e excelentes
procedimentos implantados como a GR e que permitiu que ns
conhecssemos tudo isso a fundo, temos a certeza que seus clientes tero
baixo ndice de sinistro e consequentemente a seguradora no perde, o
cliente no perde, ns corretores no perdemos. uma grande parceria.
(sic)
84
85
a) A comunicao entre a empresa focal e a empresa participante da
atividade cooperativa intensa;
b) Reunies e encontros so realizados e podem ser sugeridos tanto pela
empresa focal como pela empresa participante;
c) Existem regras que so estabelecidas desde o princpio, que podem ser
sugeridas pelas empresas participantes, com o objetivo de garantir o bom
andamento das atividades e a obteno dos resultados esperados pelos
participantes da relao;
d) A negociao permanente entre as empresas envolvidas;
e) Existem normas de comportamento previamente acordadas entre a
empresa focal com seus clientes, prestadores de servios e parceiros;
f)
86
compartilhados, isso gera envolvimento, compromisso e cooperao entre
as empresas. (sic)
87
e esclarecimentos orais. Estas so caractersticas presentes no
mecanismo chamado de Controle Comportamental.
c) Durante o planejamento e a troca de informaes entre as empresas
envolvidas so esclarecidos os resultados pretendidos por ambas as
partes. Aps a realizao da atividade, o monitoramento e transmisso
para todos os envolvidos referente aos resultados so efetuados. No
processo no foram identificados pagamentos individuais para resultados
alcanados, o que se observou foram ganhos financeiros ou no advindos
da relao estabelecida para as empresas envolvidas.
d) Durante os encontros, visitas e reunies realizadas entre a empresa focal
com os grupos de clientes, prestadores de servios e parceiros as rotinas
e procedimentos dirios de trabalho so conhecidas por todos com o
objetivo de compreender a problemtica do outro, visando melhoria na
qualidade das atividades e do relacionamento. Sempre que possvel
existe a padronizao de sistemas, processos e procedimento para
realizao das atividades cooperativas. Estas so caractersticas
presentes no mecanismo chamado de Adaptao.
e) Os gestores das empresas participantes esto sempre envolvidos nas
atividades, visto que toda negociao inicial sobre como fazer, aonde
fazer, quem envolver, resultados a alcanar, so decises no nvel
gerencial. Aps definidos esses pontos, os participantes so envolvidos
durante encontros, visitas e reunies e podero emitir suas sugestes,
que
so
analisadas
acatadas
conforme
caso.
Estas
so
g)
Nas
atividades
cooperativas
realizadas,
que
do
origem
aos
88
ambas as empresas, isto torna o relacionamento mais formal, onde todos
ficam motivados a alcanar o objetivo. Estas so caractersticas presentes
no mecanismo chamado de Estrutura Lateral
A pesquisa no tem como foco estudar culturas organizacionais ou mesmo
sistema de tradies, por isso no foi identificada utilizao do mecanismo de
controle chamado de Socializao de Valores.
Os mecanismos de controle implantados pela empresa focal com seus
clientes, prestadores de servios e parceiros muitas vezes estimulam a cooperao,
que proporciona o comprometimento e estabelece a confiana. Consequentemente
a melhora da qualidade nos relacionamentos percebida, o que gera entre os
envolvidos: atitudes esperadas, diminuio de conflitos e riscos, envolvimento e
compartilhamento de problemas e metas, o que faz valer o esforo para manter este
relacionamento.
89
analisados para atividades cooperativas, por isso sua prtica no foi observada
neste momento. Com os fornecedores, apesar de detalhada a negociao e
consequnte conscientizao e explorao, no foram identificados relacionamentos
cooperativos, porm o comprometimento percebido no que diz respeito qualidade
de equipamentos fornecidos e prazos previstos fez com que este grupo
permanecesse inalterado desde o inicio das atividades da empresa focal. Com os
prestadores de servios e parceiros a fase de negociao e conscientizao muito
semelhante, principalmente no que diz respeito negociao de expectativas
conjuntas e possveis investimentos. Nesse momento as atividades cooperativas j
so sugeridas e esclarecidas aos prestadores de servios, porm ainda no
realizadas.
Identificaram-se: a
pr-disposio
inteno
em
cooperar; o
90
parte
da
atividade
de
monitoramento.
Estas
so
aes
coordenadas
91
Na anlise de dados os objetivos de pesquisas foram alcanados, procurando
responder todas as questes de pesquisa. Para finalizar esse estudo a concluso
geral est na sequncia apresentada e na continuidade algumas sugestes para
trabalhos futuros.
92
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
93
humanos e tecnolgicos, diagnosticar problemas e suas possveis solues, otimizar
custos, ampliar seus negcios, melhorar a qualidade de seus servios e produtos, ou
seja, atingir boa parte de seus objetivos organizacionais.
Outra importante concluso, refere-se ao desenvolvimento de atividades que
propiciam um relacionamento cooperativo, estimulam o comprometimento e
estabelecem a confiana entre a empresa focal e os grupos identificados que
atravs do compartilhamento de metas comuns, comunicao intensa e o
cumprimento de deveres e obrigaes, diminuem as incertezas da relao.
Somados a implantao de uma gesto planejada, acabam por auxiliar as empresas
a se desenvolverem com o propsito de enfrentarem os obstculos impostos pelo
mercado.
Alm disso, concluiu-se que o padro de relacionamentos, definido para este
estudo como etapas denominadas: fases do processo de desenvolvimento dos
relacionamentos interorganizacionais, fases de interao dos relacionamentos
interorganizacionais, formas de relacionamentos interorganizacionais e bases de
interao dos relacionamentos interorganizacionais, possuem padres semelhantes
com os diferentes grupos do seu conjunto organizacional, obtendo respostas ou
atitudes ora semelhantes, ora distintas. No foi portanto identificado que somente
um padro especfico de relacionamento gere uma resposta cooperativa. Porm, foi
identificado que em relacionamentos onde atividades cooperativas so efetuadas, o
comprometimento se faz presente e a confiana entre as partes envolvidas se
estabelece permitindo que a relao funcione adequadamente
A empresa focal teve nesses ltimos 3 anos um crescimento significativo:
nos primeiros contatos durante o ano de 2007, a empresa focal contava com um
quadro de 30 colaboradores e 39 clientes e 523 veculos de transporte rastreados; 1
ano depois 50 colaboradores, 51 clientes e 795 veculos de transporte rastreados e
atualmente, em 2009 composta por 72 colaboradores, 79 clientes e 1.490 veculos
de transporte rastreados. Em um momento negativo para economia como um todo,
aonde muitas empresas do ramo de transportes diminuram seus volumes de cargas
transportadas, paralisaram suas frotas e demitiram grande nmero de funcionrios
esta empresa cresceu em nmero de veculos rastreados, em nmero de clientes e
em nmero de colaboradores. Acredita-se que um dos motivos tenha sido a
94
excelente capacidade de seus gestores de investir nos seus relacionamentos e
gerenci-los.
Quando no incio desse estudo falou-se da importncia de apropriar-se dos
objetivos de cada mecanismo, ou seja, planejar como, aonde e com quem implantlo; acompanhar e coordenar a implementao; controlar os resultados e benefcios
obtidos; e que este poderia ser um fator determinante para sobrevivncia ou
manuteno de uma organizao no mercado, pode-se confirmar, aps todo o
desenvolvimento dessa pesquisa, que a gesto dos relacionamentos um fator,
entre outros, de crescimento organizacional, mesmo em um cenrio econmico
desfavorvel.
Por fim, esse estudo de caso constatou a importncia de se estabelecerem
relacionamentos cooperativos para alcanar objetivos organizacionais e da
necessidade do planejamento e implantao de mecanismos de coordenao e
controle adequados para garantir este benefcio.
Esta
pesquisa
interorganizacionais
limitou-se
a analisar a gesto
cooperativos,
compreendida
dos
como
relacionamentos
mecanismos
de
95
f)
perspectivas
tericas
como:
Teoria
da
Troca,
Ecologia
96
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eficazes:
estrutura
em
cinco
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NETO,
S.M.S; TRUZZI,
O.M.S.
Perspectivas
contemporneas
em
anlise
105
SANTOS,
J.F.;
VIEIRA,
M.M.F.
Mudana
tecnolgica
mecanismos
de
106
APNDICE A
107
108
16. Quais so estas atividades ou aes?
17. Com que grupos (clientes, fornecedores, prestadores de servios e parceiros)
estas aes so realizadas ou efetivadas?
18. Nestas aes ou atividades observado ou empregado esforo das partes
envolvidas para manter o relacionamento?(comprometimento) Com os
clientes? Com os fornecedores? Com os prestadores de servios? Com os
parceiros?
19. Com que grupos alguns objetivos ou metas comuns so atingidas atravs de
aes ou atividades informais? (confiana e cooperao).
20. Nestas aes ou atividades observado ou sentido de que o outro
confivel, ou seja o outro cumprir com seus deveres e obrigaes, sem
tomar atitudes imprevisveis? (confiana) Com os clientes? Com os
fornecedores? Com os prestadores de servios? Com os parceiros?
21. Sua empresa sente-se parceira das empresa que formam seu conjunto de
relacionamentos, compartilhando metas, administrando conflitos e riscos,
formando vnculos tcnicos?
22. Sua empresa mantm um relacionamento de cooperao com seus clientes,
fornecedores, prestadores de servios e parceiros? Quais destes? Quais os
indcios?
109
APNDICE B
Roteiro de Entrevista Empresa Focal
2 Etapa
Mecanismos de coordenao
1. A
coordenao
dos
relacionamentos
desenvolvidos
com
os
grupos
coordenao
dos
relacionamentos
desenvolvidos
com
os
grupos
110
111
19. Tecnologia como ferramenta de comunicao;
20. Presena de apoio governamental;
21. Ajuda de organizaes de suporte;
22. Insero de marca nica.
Mecanismos de controle
1. A empresa realiza treinamento de pessoal, disponibiliza informao e distribui
recursos com o objetivo de facilitar atividades?(Controle de entrada)
Responder para cada grupo selecionado.
2. A empresa possui procedimentos, mtodos e superviso com o objetivo de
especificar o modo correto de realizar uma atividade?(Controle de sada)
Responder para cada grupo selecionado.
3. Os valores da empresa so criados, definidos e repassados de modo a se
tornarem comuns as grupos selecionados? (Socializao de valores)
Responder para cada grupo selecionado.
4. A empresa possibilita que a forma ou modo que suas atividades dirias so
desenvolvidas sejam conhecidas pelos grupos selecionados? (Adaptao)
Responder para cada grupo.
5. A empresa evidencia o que os gerentes envolvidos na relao pensam que
seja importante atravs da comunicao, visitas e participao juntos aos
grupos selecionados?(Envolvimento pessoal).
6. A empresa apoia seus parceiros, realizando reunies e atividades para troca
de informao? (Estrutura hierrquica).
112
7. A empresa forma equipes formadas por pessoas da sua empresa e de outro
grupo influenciando formalmente neste relacionamento? (Estrutura lateral).
113
APNDICE C
114
8. No momento inicial da negociao so identificadas questes referentes a
possveis investimentos?
9. Neste momento tambm so esclarecidos e identificados os termos e condies
deste relacionamento que est iniciando?
10. Como estes relacionamentos se desenvolvem no que diz respeito ao
comprometimento entre as partes, ocorrido por meio dos contratos formais e de
contratos informais? ( abertura de informaes, cooperao entre as partes).
11. Como estes relacionamentos se efetivam?
12. Uma vez efetivados em que bases de interao estes ocorrem? Esclarecer
base de troca, base mandatria e acordo formal.
Categoria Analtica: Relaes de Cooperao
115
15. Nestas aes ou atividades observado ou empregado esforo das partes
envolvidas para manter o relacionamento?(comprometimento).
16. Sua empresa e a empresa GR Parceria realizam atividades informais atravs
das quais informaes so trocadas, metas comuns diagnosticadas e aes so
planejadas e desenvolvidas? (confiana e cooperao).
17. Sua empresa e a empresa GR Parceria realizam atividades com clareza de
informaes e cooperao mtua?
18. Nestas aes ou atividades observado ou sentido de que o outro confivel,
ou seja o outro cumprir com seus deveres e obrigaes, sem tomar atitudes
imprevisveis? (confiana).
19. Sua empresa sente-se parceira da empresa GR Parceria compartilhando metas,
administrando conflitos e riscos, formando vnculos tcnicos?
20. Sua empresa mantm um relacionamento de cooperao com a empresa GR
Parceria?Se sim, quais so os indcios?