Los administradores se encuentran cada vez ms a s mismos el papel de la

cuerda en un tira y muy real de guerra tirado por un camino por las demandas
crecientes de los clientes y en sentido contrario por la necesidad de la
compaa para el crecimiento y la rentabilidad. Muchos han descubierto que
pueden mantener la cuerda sin romperse y, de hecho, lograr un crecimiento
rentable mediante el tratamiento de la gestin de la cadena de suministro
como una variable estratgica.
Estos gestores experimentados reconocen dos cosas importantes. En primer
lugar, que piensan acerca de la cadena de suministro en su conjunto todos-los
eslabones que intervienen en la gestin del flujo de productos, servicios e
informacin de sus proveedores suministradores a sus clientes de los clientes
(es decir, los clientes del canal, tales como distribuidores y minoristas). En
segundo lugar, que persiguen resultados tangibles centrada en el crecimiento
de los ingresos, la utilizacin de activos, y el costo.
Rechazando la visin tradicional de una empresa y su componente piezas como
entidades funcionales distintas, estos directivos se dan cuenta que la medida
real del xito es lo bien que coordinan actividades a travs de la cadena de
suministro para crear valor para los clientes, mientras que el aumento de la
rentabilidad de todos los eslabones de la cadena.
Nuestro anlisis de las iniciativas para mejorar la gestin de la cadena de
suministro por ms de 100 fabricantes, distribuidores, minoristas y
espectculos muchos haciendo grandes progresos, mientras que otros fracasan
estrepitosamente. La exitosa iniciativas que han contribuido a la cuota de
crecimiento rentable varios temas. Por lo general son grandes esfuerzos,
combinando ambos cambio estratgico y tctico. Tambin refl ejan un enfoque
holstico, visualizacin de la cadena de suministro de extremo a extremo y la
orquestacin de los esfuerzos para que toda la mejora conseguida en los
ingresos, esfuerzos infructuosos Asimismo, tienen un perfil consistente.
Tienden a ser funcionalmente defi ne y se centr estrictamente, y carecen de
una infraestructura sustentable. Cambio descoordinado actividad estalla en
cada departamento y funcin y pone el
sociedad en grave peligro de "morir la muerte de un mil iniciativas ". La fuente
de fracaso es rara vez cultad de gestin cultad identificar lo que necesita
fijacin. La cuestin es determinar cmo desarrollar y ejecutar una
transformacin de la cadena de suministro plan que puede mover varios,
entidades operativas complejas (tanto interna y externa) en la misma
direccin.
Para ayudar a los gerentes a decidir cmo proceder, volvimos a visitar la
iniciativas de la cadena de suministro realizadas por los ms exitosos

fabricantes y destilado a partir de su experiencia de siete fundamental

principios de la gestin de la cadena de suministro.
Principio 1: Segmento de clientes basado en el servicio necesidades de los
distintos grupos y adaptar la oferta cadena para servir a estos segmentos Profi
provechosamente.
Segmentacin ha agrupado tradicionalmente clientes industria, producto o
canal de comercio y luego toma una sola sizefi ts-todo acercamiento a
servirlos, promediando los costos y la rentabilidad dentro ya travs de
segmentos. El resultado tpico, como uno gerente admite: "No entendemos
plenamente el valor relativo clientes depositan en nuestra oferta de servicios ".
Pero la segmentacin de los clientes por parte de sus necesidades particulares
equipa a una empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptados a
varios segmentos. Las encuestas, entrevistas y la investigacin de la industria
han sido las herramientas tradicionales para defi nir la segmentacin clave
criterios.
Visto desde el punto de vista clsico, esto necesita de base segmentacin
puede producir algunas parejas impares. Para el fabricante en el Anexo 1,
"innovadores" incluyen un distribuidor industrial (Grainger), un minorista de doit-yourself (Home Depot), y un comerciante de masas (Wal-Mart). La
investigacin tambin puede establecer los servicios valorados por todos
clientes frente a los valorado solamente por ciertos segmentos.
A continuacin, la empresa debe aplicar una disciplinada, multifuncional
proceso para desarrollar un men de programas de la cadena de suministro
y crear paquetes de servicios especficos del segmento que combinan
los servicios bsicos para todos los servicios desde el men
que contar con la mayor apelacin a segmentos particulares. Esta
no significa que la adaptacin por el bien de la sastrera. El objetivo es
para encontrar el grado de segmentacin y la variacin necesaria para
maximizar la rentabilidad profi.
Todos los segmentos en el Anexo 1, por ejemplo, el valor constante
la entrega. Pero los que estn en el cuadrante inferior izquierdo tienen poco
inters
en los programas avanzados de gestin de la cadena de suministro, tales
como embalaje personalizado y notificacin de envo por adelantado,

que la apelacin en gran medida a los que estn en el cuadrante superior

derecho.
Por supuesto, las necesidades del cliente y las preferencias no se lo digas
la historia completa. Los paquetes de servicios deben convertir un profi t, y
muchas empresas carecen de una adecuada comprensin financiera de
de sus clientes y sus propios costos para medir la rentabilidad probable profi.
"No sabemos qu clientes son ms rentables para servir, lo que generar el --A
mayor rentabilidad a largo plazo,
o que estamos ms propensos a retener ", confes un lder
fabricante industrial. Este conocimiento es esencial para
correspondan correctamente cuentas con servicio paquetes -que
se traduce en ingresos mejorados a travs de una combinacin
de los aumentos de volumen y / o el precio.
Slo mediante la comprensin de sus costos en el nivel de actividad
y el uso de ese entendimiento para fortalecer el control fiscal puede
empresas Profi provechosamente entregar valor a los clientes. Un "xito"
fabricante de alimentos agresivamente vendormanaged
inventario para todos los segmentos de clientes y aument
ventas. Pero el anlisis de costos basado en la actividad subsiguiente encontr
que
un segmento en realidad perdi nueve centavos de casos en una operacin
base margen.
La mayora de las empresas tienen una oportunidad sin explotar
para alinear mejor su inversin en un determinado cliente
relacin con el rendimiento que los clientes genera. Hacer
as, las empresas deben analizar la rentabilidad de los segmentos,
ms los costos y benefi cios de paquetes de servicios alternativos, a

garantizar un rendimiento razonable de su inversin y el ms

asignacin mesa profi de los recursos. Para lograr y mantener la
equilibrio adecuado entre el servicio y la rentabilidad profi, la mayora
las empresas tendrn que establecer prioridades a la secuenciacin del
lanzamiento
de la medida programas para capitalizar las capacidades existentes y
maximizar el impacto de los clientes.
Principio 2: Personalizar la red logstica de la
requisitos de servicio y la rentabilidad del cliente perfi
segmentos.
Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque monoltico
al diseo de la red logstica en la organizacin de su inventario, almacn,
y las actividades de transporte para cumplir con una norma nica.
Para algunos, la red logstica ha sido diseado para satisfacer
las necesidades medias de servicio de todos los clientes; para otros,
para satisfacer los requisitos ms exigentes de un solo cliente
Segmen - A
Ninguno de los enfoques puede lograr la utilizacin de activos superiores
o acomodar necesaria la logstica del segmento especfico
para una excelente gestin de la cadena de suministro. En muchas industrias,
especialmente esas industrias de productos bsicos como el papel fino,
sastrera
activos de distribucin para satisfacer las necesidades individuales de logstica
es una fuente mayor de diferenciacin para un fabricante de
los productos reales, que son en gran parte indiferenciada.
Una compaa de papel encontr radicalmente diferente al cliente
demandas de servicio en dos importantes segmentos de grandes editores con

largos plazos de entrega y las pequeas impresoras regionales necesidad de la

entrega
en 24 horas. Para servir a ambos segmentos bien y lograr
crecimiento mesa profi, el fabricante ha diseado un multi-nivel
red logstica con tres centros de distribucin de repoblacin completa
y 46 de respuesta rpida cruzadas muelles, almacenamiento nica de
movimiento rpido
artculos, ubicadas cerca de las impresoras regionales.
Rendimiento de los activos e ingresos sustancialmente mejoradas
gracias a la nueva estrategia de despliegue de inventario, con el apoyo
por la externalizacin de la gestin de los centros de respuesta rpida
y las actividades de transporte.
Este ejemplo pone de relieve varias caractersticas clave de segmentados
servicios especficos. La red logstica ser probablemente
ms complejos, que involucran alianzas con terceros logstica
proveedores, y sin duda tienen que ser ms flexible que el
red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en el
misin, nmero, ubicacin y estructura de propiedad de los almacenes
suelen ser necesarias. Por ltimo, la red requerir
logstica ms robustas Planificacin habilitadas por decisionsupport "en tiempo
real"
herramientas que pueden manejar la distribucin de flujo continuo y
enfoques ms sensibles al tiempo a la gestin de transporte.
Principio 3: Escuche a las seales del mercado y alinear
la planificacin de la demanda de acuerdo a travs de la alimentacin
cadena, asegurando pronsticos consistentes y ptima
asignacin de recursos.
Pronsticos ha procedido histricamente silo por silo, con

varios departamentos de la creacin independiente previsiones para

los mismos productos -todos con sus propios supuestos, medidas,
y nivel de detalle. Muchos consultar el mercado solamente
de manera informal, y pocos implican sus principales proveedores en el
proceso.
La orientacin funcional de muchas empresas acaba
empeoraron las cosas, lo que las previsiones de ventas para imaginan
creciente
la demanda mientras que la fabricacin de segundo conjeturas cunto
producto del mercado realmente quiere.
Tal, previsin egocntrica independiente es incompatible
con una excelente gestin de la cadena de suministro, como un fabricante
de imgenes fotogrficas encontrado. Este fabricante
apodado el almacn "acorden" porque tena
para hacer frente a una operacin de produccin que se peg a un establo
horario, mientras que la fuerza de ventas de ingresos centrado habitualmente
desencadenado demanda cclica, ofreciendo grandes descuentos en el
final de cada trimestre. El fabricante se dio cuenta de la necesidad de
implementar un proceso de planificacin de funciones cruzadas, con el apoyo
de
software de planificacin de la demanda.
Los primeros resultados fueron desalentadores. El volumen de ventas se redujo
bruscamente, como el exceso de inventario tuvo que ser consumido por el
mercado.
Pero hoy en da, la empresa cuenta con el inventario ms bajo y
costes de almacenamiento y mucho mayor capacidad para mantener los
precios
niveles y limitar el descuento. Como todas las mejores ventas y operaciones

planificacin (S & OP), este proceso reconoce las necesidades

y los objetivos de cada grupo funcional sino bases fi nal operativo
decisiones sobre el potencial de beneficio global.
Excelente gestin de la cadena de suministro, de hecho, exige
S & OP que trasciende las fronteras de la empresa para involucrar a todos los
eslabn de la cadena de suministro (desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente) en el desarrollo de las previsiones en colaboracin
y luego el mantenimiento de la capacidad requerida a travs de las
operaciones.
En todo el canal de S & OP puede detectar seales de alerta temprana
de la demanda que est al acecho en las promociones de los clientes,
ordenando los patrones,
y repoblacin algoritmos y tiene en cuenta de proveedores y
capacidades de transporte, capacidad y limitaciones.
Anexo 2 ilustra la diferencia que atraviesan la cadena de suministro
planificacin ha hecho por un fabricante de productos de laboratorio.
Como se muestra en la parte izquierda de esta exposicin, distribuidor desigual
la demanda no sincronizado con la demanda real del usuario final
inventario de bienes hecha necesita imposible de predecir y forzada
altos niveles de inventario que an no lograron evitar que fuera de las
existencias.
Distribuidores comenzaron a compartir informacin sobre real (y bastante
estable) la demanda del usuario final con el fabricante y el
fabricante comenz la gestin de inventario de los distribuidores.
Esta coordinacin de la programacin de la fabricacin y el inventario
decisiones de implementacin dado sus frutos, mejorando ll fi
tarifas, turnos de activos, y la mtrica de costo para todos los interesados.
Principio 4: Diferenciar el producto ms cerca de la

cliente y velocidad de conversin a travs de la alimentacin

cadena.
Los fabricantes han basado tradicionalmente metas de produccin
en las proyecciones de la demanda de bienes y tener terminados
inventario almacenado para compensar los errores de prediccin. Estos
fabricantes
tienden a ver los plazos de entrega en el sistema como fijo, con
solamente una ventana de tiempo finito en el que para convertir materiales
en productos que satisfagan los requisitos del cliente.
Mientras que incluso esos tradicionalistas pueden avanzar en
la reduccin de costes mediante la reduccin de set-up, fabricacin celular,
y just-in-time tcnicas, gran potencial permanece en
estrategias tradicionales menos como la personalizacin masiva. Por
ejemplo, los fabricantes se esfuerza por cumplir con cada cliente
necesidades de manera
personalizacin en masa

eficiente

travs

de

estrategias

como

la

estn descubriendo el valor de aplazamiento. Ellos son

retrasar la diferenciacin del producto hasta el ltimo momento posible
y superando as el problema descrito por un gestor
de un almacn de productos de salud y cuidado de la belleza: "Con la
proliferacin de requisitos de empaquetado de los principales minoristas,
nuestro nmero de SKUs (Stock unidades de mantenimiento) se ha disparado.
Nosotros
tener situaciones diaria donde pedido pendiente un minorista, como
Wal-Mart, en un artculo que es idntico al de un artculo en stock,
a excepcin de su embalaje. A veces incluso nos arrancamos cajas aparte
y volver a empaquetar a mano! "
El fabricante de hardware en el Anexo 3 solucionado este problema

determinando el punto en el que un soporte estndar

convertido en mltiples SKUs. Este punto se produjo cuando el soporte
tuvo que ser envasados 16 maneras de satisfacer al cliente particular,
requisitos. El fabricante concluy adems que
demanda global de estos soportes es relativamente estable y fcil
para pronosticar, mientras que la demanda para el 16 SKUs es mucho ms
voltil. La solucin: hacer que los soportes en la fbrica, pero el paquete
ellos en el centro de distribucin, dentro del cliente
ciclo de orden. Esta estrategia de mejora de la utilizacin de activos mediante
la reduccin
los niveles de inventario en ms de un 50 por ciento.
Al darse cuenta de que el tiempo es realmente dinero, muchos fabricantes
estn cuestionando la sabidura convencional de que los plazos de entrega en
la cadena de suministro son fijos. Ellos estn fortaleciendo su capacidad
para reaccionar a las seales del mercado mediante la compresin de los
plazos de entrega a lo largo de
la cadena de suministro, lo que acelera la conversin de materias primas
hasta los productos terminados a la medida de las necesidades del cliente. Esta
enfoque mejora su flexibilidad para realizar la configuracin del producto
decisiones mucho ms cerca el momento de la demanda se produce.
La clave para la diferenciacin de productos just-in-time es localizar
el punto de apoyo en el proceso de fabricacin en el que el
producto se confi gurado inalterablemente para cumplir un nico requisito
y para evaluar opciones, ese aplazamiento, modulares
diseo, o la modificacin de los procesos de fabricacin, que
puede aumentar la flexibilidad. Adems, los fabricantes deben desafiar
tiempos de ciclo: Puede el punto de apalancamiento ser empujados ms cerca

demanda real para maximizar la fl exibilidad del fabricante en

responder a la demanda del cliente emergente?
Principio 5: Gestionar las fuentes de abastecimiento estratgico
para reducir el coste total de propiedad y materiales
servicios.
Decidido a pagar un precio tan bajo precio posible para los materiales,
fabricantes no han tradicionalmente cultivado relaciones clidas
con los proveedores. En palabras de un gerente general:
"El mejor enfoque para el suministro es tener la mayor cantidad de jugadores
posible ghting fi para su pedazo del pastel, que es cuando
usted consigue el mejor precio ".
Excelente gestin de la cadena de suministro requiere una mayor
mentalidad de reconocimiento de la iluminacin, como ms progresista
fabricante hizo: "Los costos de nuestros proveedores estn en vigor
nuestros costos. Si forzamos nuestro proveedor para proporcionar 90 das de
material consignado cuando 30 das son sufi ciente, el costo
de ese inventario encontrarn su camino de regreso al proveedor de
precio para nosotros, ya que aumenta su estructura de costos ". Mientras
los fabricantes deben colocar grandes exigencias a los proveedores,
sino que tambin debe darse cuenta de que los socios deben compartir el
objetivo
de la reduccin de costos en toda la cadena de suministro con el fin de
disminuir
los precios en el mercado y mejorar los mrgenes. La lgica
extensin de este pensamiento es acuerdos de reparto de la ganancia
para recompensar a cada uno que contribuye a la
mayor rentabilidad profi.

Algunas empresas todava no estn preparados para tal

pensamiento progresista porque carecen de la fundamental
requisito previo. Es decir, un buen conocimiento
del total de sus costos de las materias primas, no slo para la directa
materiales, sino tambin para el mantenimiento, reparacin y
suministros de operacin, adems de los dlares gastados en servicios
pblicos,
viaje, temps, y prcticamente todo lo dems.
Este conocimiento basado en los hechos constituye la base fundamental
para determinar la mejor manera de adquirir
todo tipo de material y el servicio de la empresa
compra.
Con su posicin en el mercado y la industria
estructura en mente, los fabricantes pueden entonces considerar
cmo acercarse a los proveedores, solicitar a corto plazo
ofertas competitivas, que entran en largo plazo
contratos y relaciones con los proveedores estratgicos,
externalizacin o la integracin vertical. Excelente
gestin de la cadena de suministro requiere creatividad y
flexibilidad .--- A
Principio 6: Desarrollar una tecnologa de amplia cadena de suministro
estrategia que soporta mltiples niveles de la toma
decisiones y da una visin clara del flujo de
productos, servicios e informacin.
Para sostener los procesos de negocio rediseados (que al fin
abandonar la orientacin funcional del pasado), muchos progresiva
las empresas han ido sustituyendo inflexible, mal integrados

sistemas con los sistemas de toda la empresa. Sin embargo, muchos de

estas empresas se encontrarn las vctimas de los poderosos
nuevos sistemas transaccionales que ponen en su lugar. Desafortunadamente,
muchos sistemas de informacin de vanguardia pueden capturar resmas
de los datos, pero no puede fcilmente traducirlo en inteligencia procesable
que pueden mejorar las operaciones del mundo real. Como uno logstica
gerente con un sistema completamente nuevo, dijo: "Tengo tres
pies de informes con todos los detalles imaginables, pero no dice nada
me cmo dirigir mi negocio ".
Este entrenador necesita para construir un sistema de tecnologa de la
informacin
que integra capacidades de tres tipos esenciales. (Vase
Anexo 4.) Para el corto plazo, el sistema debe ser capaz de manejar
las transacciones del da a da y el comercio electrnico a travs de la
la cadena de suministro y de este modo ayudar a alinear la oferta y la
demanda mediante el intercambio de
informacin sobre pedidos y la programacin diaria. Desde el medio plazo
perspectiva, el sistema debe facilitar la planificacin y la toma
decisiones, el apoyo a la demanda y el envo de planificacin y
plan maestro de produccin necesaria para asignar recursos efi cientemente. Para agregar valor a largo plazo, el sistema debe permitir
estratgica
anlisis de las herramientas que proporcionan, como una red integrada
modelo, que sintetizan los datos para su uso en alto nivel "what-if" escenario
planificacin para ayudar a los gerentes a evaluar las plantas, distribucin
centros, proveedores y alternativas de servicio de terceros.
A pesar de hacer grandes inversiones en tecnologa, pocos
las empresas estn adquiriendo este complemento completo de capacidades.

Sistemas de toda la empresa de hoy en da siguen siendo-empresa ligada,

incapaz de compartir a travs de la cadena de suministro de la informacin que
socios de canal deben tener para lograr el xito mutuo.
Irnicamente, la informacin que la mayora de las empresas requieren
con ms urgencia para mejorar reside gestin de cadena de suministro
fuera de sus propios sistemas, y pocas empresas estn adecuadamente
conectado a obtener la informacin necesaria. Electrnico
conectividad crea oportunidades para cambiar la cadena de suministro
fundamentalmente, desde recortar los costos de transaccin a travs
electrnica
el manejo de pedidos, facturas y pagos a la contraccin
inventarios a travs de programas de inventario administrado por el vendedor.
Principio 7: Adoptar el rendimiento de canal que atraviesa
medidas para medir el xito colectivo para llegar
el usuario final eficaz y eficiente.
Para responder a la pregunta: "Cmo lo estamos haciendo?" La mayora de las
empresas
mirar hacia adentro y aplicar cualquier nmero de orientacin funcional
medidas. Pero excelentes gerentes de la cadena de suministro tienen un
vista, medidas ms amplias que adoptan que se aplican a todos los eslabones
de la
cadena de suministro y de servicios incluyen tanto y fi nancieros mtricas.
En primer lugar, miden servicio en trminos de la orden- perfecta
el orden en que llega cuando prometi, completa, con un precio y
facturado correctamente, y en buen estado. El orden perfecto no slo
se extiende la cadena de suministro, como la medicin del desempeo
progresiva
debe, sino tambin ver el rendimiento de la adecuada

perspectiva, la del cliente.

En segundo lugar, excelentes gerentes de la cadena de suministro de
determinar su
verdadera rentabilidad perfi del servicio mediante la identificacin de los
costes reales y
los ingresos de las actividades necesarias para servir a una cuenta, en especial
una cuenta clave. Para muchos, esto equivale a una revelacin,
ya que las medidas de costos tradicionales se basan en la contabilidad
corporativa
sistemas que asignan sobrecarga uniformemente a travs de las cuentas. Tal
medidas no diferencian, por ejemplo, una cuenta que
requiere de un equipo de cuentas de mltiples funciones, pequeos envos
diarios,
o embalaje especial. La contabilidad tradicional tiende a
enmascarar los costes reales de la cadena de suministro, que se centran en el
precio
escribir ms que el costo de las actividades e ignorando el grado
del control de cualquier persona tiene (o no tiene) sobre los factores de coste.
Derivado mximo beneficio de costeo basado en actividades
requiere tecnologa de la informacin sofisticada, especfi camente un dato
almacn. Debido a que el libro mayor organiza los datos segn
a un plan de cuentas, se oscurece la informacin necesaria
de costeo basado en actividades. Al mantener los datos en unidades discretas,
el almacn ofrece fcil acceso a esta informacin.
Para facilitar la medicin del desempeo de canales que atraviesan,
muchas empresas estn desarrollando boletines de calificaciones comunes.
Estos informes ayudan a mantener los socios que trabajan hacia la
mismos objetivos mediante la construccin de la comprensin profunda de lo
que cada

la empresa aporta a la asociacin y que muestra cmo aprovechar

sus activos complementarios y habilidades a la alianza de
mayor ventaja. La voluntad de ignorar empresa tradicional
lmites en la bsqueda de estas sinergias a menudo marca la
fi primer paso hacia un ambiente de "pago por desempeo".
Traduciendo principios a la prctica
Las empresas que han logrado la excelencia en la cadena de suministro
gestin tienden a acercarse a la aplicacin de la
principios rectores con tres preceptos en mente:
Orquestar los esfuerzos de mejora
La complejidad de la cadena de suministro puede hacer que sea difcil
imaginar el todo, de principio a fin. Pero la oferta exitosa
gerentes de la cadena se dan cuenta de la necesidad de invertir tiempo y
esfuerzo hasta
delante en el desarrollo de esta perspectiva total y de usarla para informar
un plan para el cambio que mapea los vnculos entre las iniciativas
y una secuencia de implementacin bien pensada. Este anteproyecto
tambin debe coordinar las iniciativas de cambio con marcha
las operaciones del da a da y debe cruzar los lmites de la empresa.
El proyecto requiere una evaluacin rigurosa de la totalidad
la cadena de suministro, desde relaciones con los proveedores a las
operaciones internas
para el mercado, incluyendo clientes, competidores,
y la industria en
despiadadamente

su

conjunto.

Las

prcticas

actuales

deben

sopesarse con las mejores prcticas para determinar el tamao

de la brecha que cerrar. Anlisis de costo / beneficio a fondo sienta las
fundamento esencial para las iniciativas de priorizacin y secuenciacin,

ser

el establecimiento de los requisitos de capital y de personas, y conseguir

un cuadro financiero completo de la oferta de la compaa
-cadena antes, durante y despus de la implementacin.
Un paso crtico en el proceso es la creacin de resultado explcitos
objetivos de crecimiento de los ingresos, la utilizacin de activos y reduccin
de costos.
(Ver Anexo 5) Si bien los objetivos tradicionales de costos y
activos, especialmente los objetivos para capital de trabajo, siguen siendo
esenciales para
el xito, la meta de crecimiento de ingresos en ltima instancia, puede ser an
ms
importante. Iniciativas destinadas slo para reducir costos y mejorar
la utilizacin de activos han limitado el xito estructuracin sostenible
relaciones ganar-ganar entre socios comerciales. Destacando
crecimiento de los ingresos
probabilidades de que una

puede

aumentar

significativamente

las

estrategia de la cadena de suministro crear, en lugar de destruir, de valor.

Recuerde que Roma no se construy en un da
Como esta lista de tareas puede sugerir, mejora significativa
de gestin de la cadena de suministro es una empresa de gran envergadura
con
profundo impacto financiero tanto en el balance y
la cuenta de resultados. Debido a que este esfuerzo no dar sus frutos
durante la noche, la gerencia debe equilibrar cuidadosamente su largo plazo
prometer contra las necesidades empresariales ms inmediatas.
La planificacin anticipada es de nuevo clave. Antes de disear especfica
iniciativas, las empresas exitosas suelen desarrollar un plan que
especifica financiacin, liderazgo y resultados esperados fi nancieros.

Este plan ayuda a evitar confl ictos sobre prioridades y mantiene

gestin enfocado y comprometido con la realizacin de los beneficios.
Reconocer la difi cultad de cambio
La mayora de los programas de cambio de las empresas hacen un trabajo
mucho mejor de
el diseo de nuevos procesos operativos y herramientas de tecnologa que de
fomentar actitudes y comportamientos apropiados en las personas que
son esenciales para que el programa funcione cambio. La gente se resiste
el cambio, sobre todo en empresas con una historia de "cambio-ofthemes "programas. La gente en cualquier organizacin tienen problemas
hacer frente a la incertidumbre del cambio, sobre todo la posibilidad real
que sus habilidades no encaja en el nuevo entorno.
La aplicacin de los siete principios de la gestin de la cadena de suministro
significar un cambio significativo para la mayora de las empresas.
La mejor receta para asegurar el xito y minimizar
resistencia es extensa, la participacin visible y comunicacin
por los altos ejecutivos. Esto significa defender la causa
y la eliminacin de los obstculos administrativos que tpicamente presentes
los mayores obstculos para el xito, mientras que la vinculacin con el cambio
estrategia empresarial global.
Muchas empresas progresistas han dado cuenta de que el tradicionalmente
la responsabilidad de la gestin de la oferta fragmentada
actividades de la cadena ya no hacer. Algunos incluso han elevado
gestin de la cadena de suministro en una posicin estratgica y
establecido una posicin de alto ejecutivo como vice presidentecadena de suministro (o su equivalente) que depende directamente
el COO o CEO. Este papel ignora producto tradicional,

fronteras funcionales y geogrficas que pueden interferir

con la entrega a los clientes lo que quieren, cundo y
donde lo quieren.
Cosechar los beneficios
Las empresas mencionadas en este artculo son slo algunas de
los muchos que han mejorado tanto la satisfaccin del cliente
y la rentabilidad mediante el fortalecimiento de la gestin de la oferta
cadena. Si bien estas empresas han seguido diversas iniciativas,
todos han dado cuenta de la necesidad de integrar las actividades a travs de
la cadena de suministro. Haciendo uso de los activos por lo que ha mejorado,
coste reducido, y las ventajas de precios creados que ayudan a atraer
y retener clientes y aumentar as los ingresos.