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TEORA DE LA PLANEACIN
Objetivo particular
Que el alumno conozca las generalidades de la planeacin y las diversas
formas de aplicarlas en la organizacin.
Temario detallado
1.1. Funcin y formas de planeacin
1.1.1. Formas de Planeacin estratgica tctica y operativa
1.2 Integracin de estrategia y cultura organizacional
Introduccin
El profesional en Administracin debe conocer en su formacin profesional las
etapas del proceso administrativo y la importancia que tiene cada una de ellas
para el cumplimiento cabal de su principal funcin, la cual es optimizar los
recursos de las organizaciones.
En este contexto, construir el futuro de las organizaciones es de vital
importancia. Para ello, tenemos que definir qu queremos, y en funcin de eso
tenemos que establecer un curso de accin, para ello se requiere determinar
un conjunto de lneas de accin que nos permita alcanzar lo que se desea en
un largo plazo. La herramienta que nos permite lograrlo es la planeacin
estratgica.
La planeacin estratgica es, hasta ahora, la manera ms efectiva de cumplir
con la visin y misin que se ha establecido para la organizacin, mediante
sta se analiza la situacin actual y lo que se espera para el futuro; se definen
metas organizacionales, estrategias y polticas para lograr esas metas, se
desarrollan planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y
as obtener los fines buscados, este es un proceso complejo que requiere de
un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la
organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa.
CONCEPTO DE PLANEACIN
Guillermo Gmez
Ceja 1
Agustn Reyes
Ponce2
Valds Hernndez,
Luis Alfredo 3
Harold Koontz 4
Adalberto
Joaqun Rodrguez
6
Michael Hitt7
Russell L Ackoff
Chiavenato 5
Valencia
PLANEACIN
TCTICA
Michael Hitt
PLANEACIN
OPERATIVA
Michael Hitt
Centran su atencin en el
futuro (en el sentido ms
amplio de la palabra) de la
organizacin e integran las
demandas del ambiente
externo y los recursos internos
con las acciones de los
administradores
Don Hellriegel10
Don Hellriegel
Don Hellriegel
Es el proceso de diagnosticar
los ambientes externo e
interno de la organizacin,
decidir una visin y una
misin, desarrollar metas
generales, crear y seleccionar
estrategias generales a seguir
y asignar recursos para lograr
las metas de la organizacin
Stephen Robbins11
Stephen Robbins
Centran su atencin en el
corto plazo y traducen los
planes tcticos en metas y
acciones especficas para
pequeas unidades de la
organizacin.
Stephen Robbins
Planes objetivos definidos
claramente y que no dan
cabida a los errores de
interpretacin
Horizonte
Temporal
PLANES
ESTRATGICOS
PLANES
TCTICOS
PLANES
OPERATIVOS
A menudo
En general abarcan
Suelen abarcar un
abarcan un
un periodo de entre
periodo de 12
periodo de entre 1
3 y 5 aos
meses o menos
y 2 aos
Son los ms
extensos; y se
originan y se
refieren a toda la
organizacin
Son ms limitados;
suelen referirse a
los departamentos
o a las unidades
ms pequeas de
una organizacin
Complejidad
Son los ms
complejos y
generales, por las
diversas industrias
y negocios que
potencialmente se
cubren
Un tanto
complejos pero
ms especficos,
ya que su dominio
de aplicacin es
ms limitado
Efecto
Sus efectos
(positivos o
negativos) tendrn
consecuencias
drsticas en las
vicisitudes y la
supervivencia
misma de la
organizacin
Pueden afectar
negocios
especficos
aunque en
general no las
vicisitudes , ni la
posibilidad de
supervivencia de
toda la
organizacin
Su efecto por lo
regular se limita en
especfico a un
departamento o a
una unidad de la
organizacin
Alcance
13
12
que
14
15
En un cierto sentido las ceremonias, las historias, los refranes y los ritos son
smbolos que representan los valores ms profundos de una organizacin. Otro
tipo de smbolo es un artefacto fsico de la organizacin. Los smbolos fsicos
son poderosos porque enfocan la atencin en un aspecto especfico.
El lenguaje. Una expresin, un refrn, metfora u otra forma de lenguaje para
transmitir un significado especial a los empleados.
20
La importancia de
Idalaberto,
Introduccin
la
Teora
General
de
la
Tomado de www.monografas.com
Angelo,
KREITNER,
Robert.
Comportamiento
organizacional.
Actividades de aprendizaje
A.1.1.
A.1.2.
A.1.3.
Analizar
la
cultura
organizacional
de
una
de
las
siguientes
A.1.5.
A.1.6.
A.1.7.
Define
otra
herramienta
que
te
permita
cambiar
la
cultura
A.1.9.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
Qu es la planeacin?
2.
3.
4.
5.
6.
Qu es la cultura organizacional?
7.
8.
9.
ritos,
creencias,
historias,
ancdotas,
lenguajes y
smbolos.
10.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Temario detallado
2.1. Estrategia a nivel personal
2.2. Estrategia a nivel funcional
2.3. Estrategia a nivel negocios
2.4. Estrategia a nivel global
2.5. Estrategia a nivel corporativo
Introduccin
Dentro de una planeacin estratgica, es indispensable conocer los diversos
niveles de estrategias que se pueden presentar en la organizacin. Sin duda,
se debe contemplar el alineamiento de objetivos entre los individuos que la
integran y la propia organizacin. En la medida que estos se interrelacionen de
la mejor manera, ms efectiva ser la planeacin.
Antes que iniciemos el desarrollo del temario, es necesario conocer lo que es
una estrategia. La palabra proviene del griego strategos que significa un
general. A su vez, esta palabra proviene de races que significan ejrcito y
acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar la destruccin de los
enemigos en razn del uso eficaz de los recursos Esto es, el profesional en
Administracin, tiene cierta competencia con la que se compite, la estrategia
segn su trmino griego, significa analizar que acciones se pueden realizar
para disminuir el impacto de la competencia y con la mejor utilizacin de los
recursos tener una ventaja competitiva con ellos. El concepto estrategia en un
contexto militar y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos. Sin
embargo, Igor Ansoff consideraba que la estrategia era un hilo conductor que
corra entre las actividades de la empresa y los productos /mercados.
21
Iidem, p. 3.
Recursos Humanos
Finanzas
Mercadotecnia
Produccin
Sistemas
2.3.
2.4.
TIPO DE
SE REFIERE A:
ESTRATEGIA
Exportacin
Licencias
Franquicias
Alianzas
Multinacional
Global
22
22
que la estandarizacin puede provocar que los clientes no estn contentos con
el producto .
Grupo
forma un:
Un grupo con un grupo forman un:
Pool
Cartel
Trust
Holding
Consorcio
Actividades de aprendizaje
A.2.1.
A.2.2.
A.2.3.
A.2.4.
A.2.5.
A.2.6.
A.2.7.
A.2.8.
A.2.9.
A.2.10. Investiga para cada uno tres ejemplos de: grupo, pool, cartel, trust,
holding y consorcio.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
Cules son los cinco niveles en que se puede plantear una estrategia en
la organizacin?
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
La divisin del trabajo siempre ha existido, esto quiere decir que se debe:
a. dividir por partes.
b. dividir por personas.
c. asignar las tareas.
d. especializarse.
e. encontrar una actividad estratgica.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
3.1.
PRESENTE
PASADO
PRONSTICO
Se refiere al desarrollo de eventos
futuros generalmente probables;
representa juicios razonados sobre
algn resultado particular que se
cree el ms adecuado para servir
como base de un programa de
accin
PROFERENCIA
PREDICCIN
PREVISION
Pretende dar una idea de los
sucesos probables a los cuales
ser
preciso
adaptarse,
conduciendo
a
decisiones
inmediatamente ejecutables
PROYECCION
PROSPECTIVA
Consiste en atraer y
concentrar la atencin
sobre el futuro,
imaginndolo a partir de
ste y no del presente
Brinda
informacin
sobre
la
trayectoria de un evento, asumiendo
la continuidad del patrn histrico.
Provee una serie de alternativas a
considerar
23
24
Demogrfico
EXPLICACIN
Este mbito tiene que ver con comportamientos de la sociedad.
Es decir:
a. Edad de la poblacin
b. Los niveles de riqueza
c. Composicin tnica
d. Distribucin geogrfica de la poblacin
e. Poblacin femenina
f. Poblacin masculina
ste tiene que ver con los valores, creencias y representaciones
que tiene la comunidad que va dirigido el producto o servicio, es
decir:
Sociocultural
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Poltico/legal
Tecnolgico
Econmico
Este punto tiene que ver con los indicadores econmicos, PIB,
inflacin, cotizacin del dlar, tipos de inters, ndices de
desempleo, ndice de precios al consumidor, etc.
Global
Todo aquello que tenga que ver con la materia prima, mano de
obra, profesionales tcnicos, incremento de comercio global, etc.
3.2.
desarrollo
tecnolgico,
gestin
de
recursos
humanos
3.3.
25
26
FACTORES
internos
Externos
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
Consideremos
tambin los riesgos
AMENAZAS
EXTERNAS
Lo que se considera
est mejor la
Competencia
FORTALEZAS
INTERNAS
FO
DEBILIDADES
INTERNAS
DO
Relacin
de
las
cualidades
de
la
organizacin con lo
malo que tenga la
competencia
Relacin de los
defectos
de
la
organizacin con
lo malo que tiene
la competencia, es
decir,
las
dos
andan mal en algo
FA
DA
Relacin de las
cualidades de la
organizacin con las
cualidades de la
competencia, es decir,
los dos andan bien en
algo
Relacin de los
defectos de la
organizacin con
las cosas buenas
de la competencia,
este es el ms
peligroso para la
organizacin
porque
la
competencia
es
mejor
(Narcia; 2006)
Precios
Recurso humano especializado
Conocimientos, habilidades y
actitudes
Caractersticas del producto
Apoyo
Presupuesto
Aplicacin del presupuesto
Promocin y publicidad
Ventas
Clientes
Elaboracin de programas
Equipo adecuado
Funciones
Procesos
Reglamentos
Manuales
Liderazgo
Sentimientos de identidad
Coordinacin entre reas
Seleccin de personal
Capacitacin
Tramo de control
Delegacin
Valores compartidos
Clima organizacional
Normatividad
Comunicacin de tareas
Solucin de conflictos
Comercializacin
Equipo insuficiente
Estructura
Autoridad
Responsabilidad
Misin
Visin
Logstica
Compras
Inventario
3.4.
Tipos de estrategia:
sistema
organizacional
tiene
varios
elementos:
las
entradas,
27
JOHNSON, Gerry (et al) Direccin Estratgica. Espaa, Prentice Hall, 2001.
estrategia
de
penetracin
del
mercado
se
puede
combinar
Ibidem,p.285.
hay
ocasiones en las que sta se puede utilizar . Las organizaciones que realizan
esa alianza, comparten el riesgo de la asociacin. Por ejemplo, Disney y
Televisin Azteca tienen desde hace unos aos una joint venture, Disney da
autorizacin de transmitir algunos programas y Televisin Azteca los transmite,
si por alguna circunstancia no se obtiene el beneficio-costo esperado, ambas
asumen el riesgo.
3.4.11. Reduccin
Esta estrategia se refiere al encogimiento, es decir, se reagrupan las
organizaciones con el objeto de disminuir activos y costos, como la reduccin
del personal, o bien las fusiones, etc,
3.4.12. Desinversin
La venta de una Divisin de la Organizacin con el objeto de obtener capital
para otras inversiones de tipo estratgico
es lo que
caracteriza a esta
estrategia
3.4.13. Liquidacin
Se refiere a vender la organizacin antes que perder o seguir perdiendo
recursos.
prcticamente no va a beneficiarlos,
Actividades de aprendizaje
A.3.1.
A.3.2.
A.3.3.
A.3.4.
A.3.5.
A.3.6.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
3.
Cules son los entornos que se tienen que investigar y para qu?
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Examen de autoevaluacin
1. Se le conoce como aquello que impacta en las organizaciones para el logro
de los objetivos:
a. globalizacin.
b. entorno.
c. administracin.
d. fortalezas y debilidades.
e. estrategia.
2. Serie de tcnicas con base en la experiencia. Se fundamenta en el pasado
para construir el futuro:
a. pronstico.
b. proferencia.
c. prediccin.
d. previsin.
e. proyeccin.
3. Se considera a la poblacin econmicamente activa un indicador para el
entorno:
a. entorno poltico.
b. entorno econmico.
c. entorno social.
d. entorno tecnolgico.
e. entorno legal.
4. Cuando se analiza las amenazas utilizando la herramienta FODA se dice
que:
a. la organizacin est muy bien administrativamente.
b. La competencia est mejor que nosotros.
c. la organizacin le falta mucho para lograr sus objetivos.
d. falta mucho por analizar.
e. la competencia est peor que nosotros.
5. Tipo de estrategia que tiene que ver con el transporte, la distribucin, las
reparaciones y el mantenimiento:
a. integracin hacia delante.
b. integracin hacia atrs.
c. integracin horizontal.
d. penetracin en el mercado.
e. desarrollo del producto.
6. Estrategia que permite la introduccin de los actuales productos o servicios
a otras zonas geogrficas:
a. desarrollo del producto.
b. integracin hacia atrs.
c. integracin hacia delante.
d. integracin horizontal.
e. desarrollo del mercado.
7. Estrategia tiene que ver con la adicin de productos o servicios nuevos no
relacionados:
a. diversificacin conglomerada.
b. integracin hacia delante.
c. integracin hacia atrs.
d. integracin horizontal.
e. desarrollo del mercado.
8. Estrategia que permite la venta de una divisin de la organizacin con el
objeto de obtener capital para otras inversiones:
a. diversificacin conglomerada.
b. desinversin.
c. integracin hacia delante.
d. integracin hacia atrs.
e. integracin horizontal.
Objetivo particular
Al finalizar el tema 4, el alumno comprender la principal aportacin de Michael
Porter, lo cual le permitir una vez que conoci el mbito interno y externo de la
organizacin, la forma de identificar la ventaja competitiva como sus fuerzas
estratgicas para alcanzarla.
Tema detallado
4.1. Estrategias genricas
4.1.1. Liderazgo en costos
4.1.2. Diferenciacin
4.1.3. Concentracin
4.1.4. Sustentabilidad
4.2.
Estrategias de diferenciacin
4.3.
4.4.
Estrategia focal
4.5.
Introduccin
En
una
planeacin
estratgica
es
fundamental
conocer
aquellas
4.1.
Estrategias genricas
29
El criterio bsico de un
de los dems. Para ello, es necesario determinar cules son las caractersticas
de los productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes. Los
productos o servicios pueden ser diferentes de distintas maneras, como
pueden ser: la tecnologa, el prestigio, la posicin social, los distintos gustos, el
diseo de ingeniera y el desempeo.
Porter considera
que es la segunda estrategia genrica. En ella, la organizacin intenta
distinguirse dentro de un sector industrial en algunos aspectos apreciados por los
compradores. Escoge uno o ms atributos que juzgue importantes y adopta un
posicionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su
singularidad con un precio ms alto 33
34
Tambin puede ser conocida como enfoque, segn sea la traduccin. Esta
estrategia es diferente a las primeras dos estrategias genricas, ya que esta se
basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro del rea de
distribucin del producto o servicio. Es decir, identifica un nicho de mercado en
el cual va a dedicar todos los esfuerzos para el logro de los mismos. Esta
estrategia tiene dos formas de expresarse: concentracin en costos y
concentracin en la diferenciacin. Es decir, una vez que se distingui el
mercado al que va a ir dirigido se estudia, analiza y se determina el liderazgo
en costos y diferenciacin de acuerdo a estas caractersticas.
Se puede considerar esta estrategia como aquella que est enfocada a un
sector. Es decir, explotar las diferencias y costos que van a satisfacer a un
mercado especfico en relacin a la competencia.
33
34
35
4.1.4.Sustentabilidad
A veces se usan indistintamente conceptos como sostenible y sustentable
aunque su significado no sea el mismo. Sostenible viene de sostener y
sustentable de sustentar, las cosas se sostienen desde afuera pero se
sustentan desde adentro. Mientras la sostenibilidad se podra lograr con
acciones decididas desde afuera, la sustentabilidad requiere que las acciones
se decidan desde adentro, en forma autnoma. Adems lo que interesa hacer
sustentable es la sociedad, no necesariamente el llamado desarrollo.
Un ejemplo de sustentabilidad es el que nos brinda la naturaleza, que ha
sabido integrar el comportamiento biolgico de millones de especies de flora y
fauna en un todo coherente; lo que le ha permitido garantizar su permanencia
por miles de millones de aos.
Con el advenimiento del ser humano los impactos en la naturaleza ya no
surgen nicamente a partir de necesidades biolgicas, sino que abarcan toda
una serie de instancias que surgen e influyen en la sociedad; por lo tanto, la
sustentabilidad debe abarcar tanto aspectos naturales como sociales.
La sustentabilidad debe ser global, regional, local e individual y en los campos
ecolgico, econmico, social y poltico.
Porter considera que
una estrategia genrica no favorece un desempeo sobresaliente si no puede ser
sostenida frente a los competidores, pero las acciones que mejoran la estructura
de la industria tambin pueden aumentar la rentabilidad en todo el sector
industrial aunque se imiten. La sustentabilidad de las tres que se han explicado
exigen que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el
comportamiento de los rivales o por la evolucin de la industria. Para que una
estrategia genrica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas
barreras que dificulten la imitacin de su estrategia. Pero como las barreras
nunca son insuperables, casi siempre se requiere que ofrezcan un blanco mvil,
invirtiendo para mejorar continuamente su posicin. 36
35
36
4.2.
Estrategias de diferenciacin
de
cambio
de
posicin,
atrincheramiento
reestructuracin corporativos.
6. Diversificacin multinacional.
Las primeras tres se refieren a formas de diversificarse, las ltimas tres a las
estrategias para fortalecer las posiciones y el rendimiento de compaas
que ya se diversificaron
37
37
Idem
Arthur Thompson, (et al), op. cit., p.190.
La globalizacin sin duda, nos ha trado una ampliacin del mercado. Con ella,
se multiplicaron las organizaciones que pueden competir. Lamentablemente en
Mxico no existe esa competitividad y se reduce esta diversificacin. Pero la
estrategia de diversificacin multinacional tiene que ver con las diversidades de
mercados y organizaciones.
40
41
2. De diversificacin relacionada.
Estrategias de
diferenciacin
Estrategias para
fortalecer la
diversificacin
3. De diversificacin no relacionada.
4. De desinversin y liquidacin.
5. De cambio de posicin,
atrincheramiento y reestructuracin
corporativos.
Formas
de
diversificacin
6. Diversificacin multinacional.
4.3.
se ver obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores
para lograr ventas.
La estrategia lgica de liderazgo de costos normalmente requiere que una
empresa sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta
posicin. Cuando hay ms de un lder de costos aspirante, la rivalidad es
normalmente dura porque cada punto de la participacin en el mercado se
considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en
costos y persuadir a las otras que abandonen sus estrategias, las
consecuencias en la utilidad pueden ser desastrosas.
4.4.
Estrategia focal
sta tiene que ver con enfocar la estrategia, ya sea a liderazgo en costos o
diferenciacin. Esto es, como hemos comentado, una de las estrategias
genricas de Porter, es decir, la concentracin o enfoque segn se traduzca, y
es cuando la organizacin selecciona un segmento de mercado, basado en
costos, obtiene una ventaja competitiva y basada en la diferenciacin procura
distinguirse en l.
4.5.
42
Porter dice que la cadena de valor est constituida por nueve categoras
genricas de actividades que se integran en formas caractersticas. stas
pueden dividirse en dos grandes rubros:
1. Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica,
comercializacin y los servicios de post-venta.
2. Las actividades de apoyo, como son las administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo
tecnolgico
(telecomunicaciones,
automatizacin,
43
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
LOGISTICA DE ENTRADA
ADQUISICIN
OPERACIONES
DESARROLLO TECNOLGICO
Actividades
mediante
las
cuales
se
transforman los insumos en el producto final:
maquinado,
empaquetado,
ensamblaje,
mantenimiento de equipo, realizacin de
pruebas, impresin y operaciones de la planta.
LOGSTICA DE SALIDA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA Y VENTAS
INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SERVICIO
Incluye las actividades por las que se da un
servicio que mejora o conserva el valor del
producto,
instalacin
,
repara cin,
capacitacin, suministro de partes y ajuste del
producto
44
Intervienen directamente
en la creacin de valor
para el comprador, a
saber:
ensamblaje,
maquinado de partes,
operacin de la fuerza de
ventas, publicidad, diseo
del
producto,
reclutamiento
ACTIVIDADES
INDIRECTAS
ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
Permiten
efectuar
actividades directas en
forma
continua:
mantenimiento,
programacin, operacin
de
las
instalaciones,
administracin
de
la
fuerza
de
ventas,
administracin
de
la
investigacin,
mantenimiento
de
registros por parte de los
proveedores
Garantiza la calidad de
otras
actividades:
supervisin, inspeccin,
realizacin de pruebas,
evaluacin, verificacin,
ajuste y retrabado
Para analizar una cadena de valor es necesario conocer las causas generales
de los nexos que existen entre las actividades de valor:
CAUSA
El costo o la realizacin de
actividades directas mejora poniendo
mayor empeo en las actividades
indirectas
RELACIN
Por ejemplo, las especificaciones
pueden
cumplirse
comprando
suministros
de
gran
calidad,
especificando una tolerancia exacta
en el proceso de manufactura o
efectuando una inspeccin completa
de los productos terminados.
Por ejemplo, una mejor programacin
(actividad indirecta) aminora el tiempo
de viaje de los vendedores o el tiempo
del vehculo de reparto (actividades
directas); un mantenimiento ms
adecuado
mejora
la
tolerancia
alcanzada por las mquinas
Por ejemplo, con una inspeccin
completa
pueden
aminorarse
considerablemente los gastos en el
campo
Cuadro 4.3. Causas Generales para Analizar los nexos entre las actividades 45
45
Actividades de aprendizaje
A.4.1. Investigar la bibliografa de Michael Porter.
A.4.2. Elaborar un cuadro que especifique lo siguiente:
Estrategia
Genrica
En qu
consiste?
Organizacin
Cmo aplica la
estrategia
genrica?
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
CONCENTRACIN
EN LIDERAZGO EN
COSTOS
CONCENTRACIN
EN
DIFERENCIACIN
A.4.3.
A.4.4.
Seala
la
diferencia
entre
diferenciacin
concentracin
en
diferenciacin.
A.4.5.
A.4.6.
A.4.7.
A.4.8.
A.4.9.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Examen de autoevaluacin
1. Se conocen como estrategias genricas:
a. integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin
horizontal.
b. liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin en los costos y
diferenciacin.
c. desinversin, reduccin y liquidacin.
d. liderazgo en costos, diversificacin conglomerado y liquidacin.
e. integracin hacia delante, diversificacin conglomerada y liquidacin.
5.2.
5.3.
5.4.
Introduccin
El enfoque sistmico con el que se debe analizar a la organizacin es muy
importante, cuando se define la planeacin estratgica de ella. Conocer las
reas funcionales y los factores que la componen es necesario. Como
sabemos,
existen
cuatro
reas:
Mercadotecnia,
Recursos
Humanos,
46
comportamiento diario de todos los individuos de todas las reas, de todos los
niveles y todos los das.
En este contexto, podemos mencionar en forma muy general la planeacin
estratgica para cada una de las reas funcionales, a continuacin
desarrollaremos cada una:
5.1.
la escasez de
c. Integracin vertical
Para mejorar la efectividad o eficiencia del servicio de una empresa en los
mercados existentes, se seleccionan las estrategias de integracin vertical. Tal
integracin frecuentemente se logra cuando una empresa se convierte en su
propio proveedor (integracin de regresin), o un intermediario (integracin de
avance). En trminos generales, estas estrategias son las ms apropiadas
cuando los mercados finales se proyectan con un alto potencial de crecimiento,
porque los recursos necesarios para la ejecucin de estas estrategias con
amplios.
Existen otras estrategias para nuevos mercados: Al examinar las fuerzas
ambientales y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir que el
crecimiento de las ventas, la estabilidad en las ventas o la rentabilidad de los
mercados actuales sern insatisfactorios en el futuro. Semejante conclusin
orientar a estas empresas a buscar nuevos mercados que les ofrezcan
mejores oportunidades.
e. Diversificacin sinrgica
En la diversificacin sinrgica, los nuevos productos se venden en nuevos
mercados cuando los recursos necesarios para producir o comercializar nuevas
lneas son altamente compatibles con los recursos existentes.
Es decir, la sinergia es una relacin de refuerzo mutuo que mejora la
eficiencia o efectividad con que se emplean los recursos de la empresa. La
sinergia puede resultar de tratamientos en comn de los recursos y procesos
de produccin, en las habilidades de la fuerza de ventas, en los canales de
distribucin, en las capacidades de investigacin y desarrollo, o en habilidades
gerenciales en particular (tal como la habilidad para manejar grandes
presupuestos publicitarios dirigidos al consumidor).
f. Diversificacin de conglomerado
La diversificacin de conglomerado es una estrategia diseada para
aprovechar oportunidades de crecimiento u oportunidades de estabilizacin de
ventas sin considerar ninguno de los efectos sinrgicos.
A. Etapa de Introduccin
Es el momento en que se lanza el producto bajo una produccin y programa de
comercializacin. Aqu se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo
piloto y prueba. Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas
y altos gastos promocionales. Esto se debe a las necesidades de: informar a
los consumidores potenciales sobre el producto, estimular la prueba del
producto y lograr su distribucin en las tiendas de menudeo.
Las caractersticas ms importantes de la etapa de introduccin son:
o Pocos competidores
o Lneas limitadas
o Distribucin reducida
o Conservacin de la demanda principal
B. Etapa de crecimiento
En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento
en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizndose por:
o Un aumento de la competencia
o Un manejo de calidad de los productos
o Mtodos de produccin en lnea
o Acaparamiento de otro segmento de mercado}
o Mejores canales de distribucin
o La promocin de otros usos para el producto
C. Etapa de madurez
Las tcticas de la mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas
durante esta etapa, adems de la lealtad de sus clientes y la participacin en el
mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a
que los precios se acercan ms a los costos (se estabilizan las ventas y
decrecen los beneficios para la empresa).
Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario, y se
dedica gran parte del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales;
dichos tratos permiten:
o Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa
o Incitar a los usuarios de otras marcas a probar sta
o Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y
refinamiento del mismo, mayor segmentacin del mercado.
Por eso este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso
nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto,
entre mayores innovaciones, menor declinacin en los precios y en las
utilidades.
D. Etapa de declinacin
En la ltima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos
productos empezaran un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos.
La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan al correr del
tiempo un periodo de declinacin en las ventas; este puede ser rpido o lento.
Las empresas utilizan diferentes estrategias durante este periodo: muchas
abandonan precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines ms
productivos; otras siguen operando, con la ventaja de que, al tener menos
competencia, tienen utilidades positivas y hasta mayores. Por lo tanto, este
periodo se caracteriza por:
Lnea de producto
F.
E. Lnea de producto
Grupo de productos que estn estrechamente relacionados, ya sea porque
satisfacen una clase de necesidad o porque se usan conjuntamente; es un
amplio grupo de productos dedicado, en esencia, a usos similares o a sus
caractersticas; esto constituye una lnea de productos.
Ejemplos:
1. Mezcla de productos
Es la lista completa de todos los productos que una empresa ofrece al
consumidor. La estructura de la mezcla tiene dos dimensiones: de amplitud y
profundidad.
Amplitud
Profundidad
productos
que
ofrece
la
Es
el
colores,
surtido
de
modelos,
tamaos,
precios
Son utilizadas tanto por fabricantes como por intermediarios y entre ellas estn:
2. Estrategia de producto
La estrategia de producto es una de las ms importantes dentro de la mezcla
de mercadotecnia, ya que estos productos fracasarn sino satisfacen los
deseos y necesidades de los consumidores.
3. Clasificacin de productos
Los productos se pueden clasificar en dos: de consumo e industriales
A. Los productos de consumo son los que estn destinados para ser
utilizados por el consumidor y se dividen en cuatro, tomando en cuenta el
comportamiento del consumidor: de conveniencia, de compra planeada,
especiales y no solicitados.
a) Los productos de conveniencia son productos que el consumidor
adquiere en forma frecuente, inmediata y con un mnimo de
esfuerzo. Ejemplo de estos son: dulces, gasolina, servicios
bancarios
Estos a su vez, se dividen en productos bsicos , de impulso, de emergencia y
de compra planeada.
a.1. Los bsicos son productos que se compran regularmente,
como por ejemplo: refresco (PEPSI); pauelos faciales: (kleenex);
cinta adhesiva (diurex)
a.2. Los de impulso son productos que se compran sin ninguna
planificacin ni esfuerzo, porque se experimenta una necesidad
inmediata como por ejemplo: productos que estn colocados
cerca de las cajas registradoras.
a.3. Los de emergencia son aquellos que por necesidad se
adquieren. Por ejemplo: papel para envoltura, flores, paraguas,
llantas.
a.4. Los de compra planeada, se adquieren cuando el consumidor
hace una lista y compra basndose por el precio, calidad y
disponibilidad.
adecuada.
Perfeccionar sus valores: se refiere al hecho de aumentar el
nmero de beneficios reales o psicolgicos del producto para el
consumidor.
Renovar o afinar su estilo: modificar el atractivo esttico del
producto, sin afectar su atractivo funcional.
6. Eliminacin de un producto
Los productos rigen los ingresos de una empresa; por eso, en ocasiones,
resulta necesario eliminar los productos no redituables pues, de no hacerlo,
mermaran la capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades.
La gran mayora de las empresas han adoptado procedimientos normales para
la eliminacin de los productos, estos procedimientos suelen hacerse poco a
poco o espordicamente.
7. Nuevos productos
Las empresas van comprendiendo cada da que su crecimiento est, quiz en
el continuo desarrollo y lanzamiento de productos nuevos y mejores. La
renovacin continua parece ser la nica manera de impedir que se vuelva
obsoleta la lnea de productos, aunque al mismo tiempo resulte caro y peligroso
dedicarse a innovar.
El xito de una innovacin consiste en adoptar buenas medidas organizativas,
administrar profesionalmente el nuevo producto, realizar investigaciones y
predicciones detalladas, as como adoptar criterios analticos para tomar
decisiones.
8. Estrategia de precios
Las polticas de fijacin de precios deben dar origen a precios establecidos en
forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la
empresa.
vendedor absorba el costo total, o bien que las dos partes compartan el gasto.
La decisin puede ser importante con base en:
Publicidad
Venta personal
Envase y empaque
Promocin de ventas
Para consumidores
en
Por ejemplo:
especfico.
Premios
agresiva
un
Por ejemplo:
Cupones
forma
Concursos y sorteos
Exhibidores
Vitrinas
Demostradores
producto
Reduccin
la etiqueta o en el paquete.
de precios:
Ofertas
d. Muestras
Las muestras son una estrategia de promocin de ventas en la que el producto
en s es el principal incentivo. Es una manera de lograr que un el cliente pruebe
el producto ya sea gratis o mediante el pago de una suma mnima, con el
objetivo de que use y conozca el producto y de esa forma, el cliente lo
comprar por voluntad propia; bsicamente el xito del producto depende de su
naturaleza. Si un artculo cuenta con ventajas que son inmediatamente
perceptibles, la utilizacin de muestras como estrategia promocional ser la
adecuada.
Tipos de muestras:
f. Concursos y sorteos
Los concursos y sorteos son estrategias promocionales en las que el incentivo
principal para el consumidor es la oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e
inversin mnimos.
Los sorteos ofrecen a los consumidores emocin y diversin, adems de que
con un esfuerzo mnimo pueden obtener premios varios; los concursos
requieren de cierto esfuerzo por parte del consumidor, pero ste participa en
algo que le agrada, en ocasiones pone a prueba su talento. Al elegir los
concursos y los sorteos como estrategia se le da un toque emocionante a la
campaa promocional.
Adems, su costo es relativamente bajo y los premios son repartidos entre un
gran nmero de participantes de los cuales solamente unos cuantos sern
ganadores; mientras tanto, la marca estar logrando un mayor reconocimiento
entre el pblico consumidor.
b. Vitrinas o aparadores
Clases de aparadores:
c. Demostradores
Para los comerciantes representan un medio importante para atraer la
atencin hacia un producto; para muchos productores lo mejor es demostrar
cmo se usa.
Los demostradores son proporcionados por los fabricantes. Algunos son
permanentes, pero la mayora van de tienda en tienda permaneciendo por lo
regular hasta dos semanas en cada establecimiento. y son pagados por los
fabricantes o son proporcionados por alguna agencia especializada en el
manejo de demostradores.
Premios
Cupones
Autorredimibles
Premios gratis
Mediante estampillas
Dos por el precio de uno
PARA
CONSUMIDORES
Reduccin de
Compre uno y reciba otro gratis
Premios y ofertas
Muestras
Muestras de puerta
Por correo
En las tiendas
Concursos y sorteos
Anuncios exteriores
Exhibidores
PARA
COMERCIANTES Y
DISTRIBUIDORES
Aparadores
Cartulinas
Vitrinas o aparadores
Cerrados
Demostradores
Semicerrados
Abiertos
Productores-consumidores
Productores-minoristas-consumidores
Productores-mayoristas-minoristas o detallistas-consumidores
Productores-intermediarios-mayoristas-minoristas-consumidores
Productores-usuarios industriales
Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales
Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales
Productores-agentes-usuarios industriales
5.2.
De aplicacin
de RH
De alimentacin
de RH
De mantenimiento
ESTRATEGIAS
Del control
de calidad
De desarrollo
de RH
De control
de RH
aspectos:
47
investigacin
de
mercado
de
recursos
humanos,
Estrategia de demanda
Estrategia de planeacin
Estrategias de seleccin
Estrategia de contratacin
47
Valuacin de puestos
Anlisis de puestos
Reclutamiento
Cuando la oferta....
Es mayor que la demanda
Es menor que la demanda
Se eleva la inversin en
Bajas inversiones de reclutamiento
reclutamiento
Criterios de seleccin ms rgidos y
Criterios de seleccin ms
rigurosos para aprovechar mejor la
flexibles
abundancia
de
candidatos
presentados
Elevada
inversin
en
Muy baja inversin en capacitacin
capacitacin de personal
Oferta salarial ms seductora
para atraer los candidatos
Elevada inversin en beneficios
sociales
nfasis
interno;
en
el
reclutamiento
Fuerte competencia
organizaciones
entre las
Los
recursos
humanos
se
convierten en un recurso difcil y
escaso, que merece atencin
especial
Cuadro 5.4. Consecuencias en las estrategias de demanda
b.
Estrategia de planeacin
48
Ibidem,.p.155.
El anlisis de ausentismo tiene que ver con las faltas o ausencias del personal
al trabajo. Las causas segn Chiavenato 49 pueden ser:
1) Enfermedad comprobada
2) Enfermedad no comprobada
3) Diversas razones de carcter familiar
4) Tardanzas voluntarias por motivos de fuerza mayor
5) Faltas voluntarias por motivos personales
6) Dificultades y problemas financieros
7) Problemas de transporte
8) Baja motivacin para trabajar
9) Escasa supervisin de la jefatura
10)Polticas inadecuadas de la organizacin
Podramos considerar una ms, que es la falta de capacitacin, la cual es una
razn muy importante por lo que la gente falta a su trabajo. As como en la
rotacin del personal, el ausentismo tiene una frmula para denotar el
porcentaje del tiempo no trabajado, la cual se presenta a continuacin:
c.
d.
Se debe analizar la edad del personal para programar el retiro por jubilacin y
la posibilidad para sustituir el personal o capacitar al personal que realizar
esas funciones.
49
Ibidem, p.162.
e.
Estrategias de reclutamiento
Valuacin de puestos
Anlisis de puestos
Reclutamiento
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es ms econmico
Es ms costoso
Es ms rpido
Carteles
y resultados
Basado en la informacin de su
entrenamiento recibido a lo largo
Contactos
de
organizaciones o sindicatos
su
vida
laboral
en
la
con
otras
organizacin
Cuadro 5.5. Cuando usar el reclutamiento interno y externo.
f.
Estrategia de seleccin
Esta puede definirse como la eleccin del candidato idneo para ocupar un
puesto especfico en la organizacin. Segn sea la necesidad de personal,
tendremos que definir los filtros para seleccionar. En forma general, los filtros
podran ser: revisin de solicitud, aplicacin de exmenes de coeficiente
intelectual, entrevista genrica, aplicacin de exmenes psicomtricos,
entrevista profunda, aplicacin de exmenes de cultura general y tcnicos y por
ltimo, entrevista con el jefe inmediato.
La principal estrategia al seleccionar al individuo idneo para ocupar un puesto
de la organizacin, es la de considerar la cultura organizacional y adems
identificar si el candidato tiene las caractersticas suficientes para adaptarse a
los valores, creencias y representaciones que establece la organizacin.
g.
Estrategia de contratacin
50
La
elaboracin
del
anlisis
de
puestos
(profesiograma
psicoprofesiograma).
b.
El primer punto tiene que ver con especificar las caractersticas de la persona
que tiene que realizar una funcin dentro de la organizacin y la descripcin del
puesto. El segundo es la estrategia que va a seguir la organizacin para
evaluar el desempeo del individuo despus de un tiempo de laborar en la
organizacin.
EN QU CONSISTE?
Escalas grficas
Los factores pueden ser:
produccin, calidad,
conocimiento del trabajo,
cooperacin, comprensin de
las situaciones, creatividad,
capacidad de realizacin,
responsabilidad, puntualidad,
iniciativa, espritu de equipo,
resultados
50
Ibidemp.p.221
Eleccin Forzada
Investigacin de Campo
Evaluacin de 360
Incidentes Crticos
Cuadro 5.6.
Recompensas y castigos.
b.
c.
Prestaciones.
d.
Seguridad e higiene.
e.
Resolucin de conflictos
las
necesidades
de
aprendizaje
existentes
en
una
51
Estrategias posibles
A. Estrategias definicin del sistema de produccin
Cuando uno inicia una organizacin, debe escoger el sistema de produccin, el
cual puede ser:
1. Sistema de produccin continua.
2. Sistema de produccin intermitente.
3. Sistema de produccin modular.
4. Sistema de produccin por proyectos.
54
55
Idem.
Gustavo Velzquez Mastreta, Administracin de los Sistemas de Produccin , p. 63.
54
Ibidem, p. 64
55
Ibidem, p.65.
53
56
b.
Mercado.
c.
Materia prima.
d.
Aspectos fiscales.
e.
Condiciones climticas.
f.
Agua.
g.
h.
Control ambiental.
i.
Medios de transporte.
j.
Medios de transporte.
k.
Mano de obra.
l.
m.
Factores de la comunidad.
n.
Comunicaciones.
o.
Legislacin local.
Idem.
Costos de oportunidad.
b.
c.
Punto de equilibrio.
d.
Anlisis de la oferta.
e.
Anlisis de la demanda.
f.
g.
1. Estrategia de Compras
En forma muy general, el sistema se maneja de la siguiente manera: compras,
las cuales reciben el insumo de los proveedores, controlando las rdenes de
compra en lo que respecta a precios, servicios y calidad, estableciendo al
mismo tiempo un control adecuado en las entregas de materias primas o
57
Ibidem, p.103.
materiales y en los pagos; inventarios, los cuales reciben como insumo los
materiales y los controlan; el sistema de manejo, el cual controla las salidas y
entradas del producto y los distribuye a las diferentes reas.
Peter Drucker deca La clave de una mercadotecnia eficiente y fructfera no es
el proveedor sino el comprador 58.
Los objetivos de compras son los siguientes, y en ellos estriba las diversas
consideraciones que se deben contemplar para fijar una estrategia de compras
adecuada a la organizacin:
a. Pagar precios razonablemente bajos por los productos obtenibles,
negociando y ejecutando todos los compromisos de la organizacin
b. Mantener los inventarios lo ms bajo posible, sin perjudicar la
produccin
c. Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y mantener buenas
relaciones con las mismas
d. Asegurar la buena actuacin del proveedor, en lo que se refiere a la
rpida entrega de los materiales y a una calidad aceptable
e. Localizar nuevos materiales y productos a medida que vayan
requirindose
f.
j.
58
59
59
Op cit p.185
Gustavo Velazquez Mastreta, p.137.
2. Estrategia de inventarios
La Administracin del sistema de inventarios consiste en establecer, poner en
efecto y mantener las cantidades ms ventajosas de materias primas, materiales
y productos, empleando para tal fin las tcnicas, los procedimientos y los
programas ms convenientes a las necesidades de una organizacin. En sentido
contable, inventario es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de
produccin, productos en proceso y productos terminados.60
60
Ibidem, p. 191.
Este sistema se encarga de proveer el transporte para las materias primas, los
productos en proceso y los productos terminados. La estrategia de fabricacin de
una organizacin debe esforzarse por implantar sistemas de manejo y embarque
de materiales, que proporcionen el nivel mximo de eficiencia 61
op cit., p.205.
op cit., p.211.
5.4.
Estrategias posibles
Cuando se trata de definir las estrategias financieras que puede llevar a cabo la
organizacin, se habla de las polticas que se pueden implementar en ella. As
que fundamentalmente estamos hablando del anlisis al balance general, al
estado de resultados y a todas aquellas polticas que nos permitan obtener
informacin y tener una toma de decisiones adecuada, como puede ser las
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, etc.
As pues, se podra pensar que existen ciertas razones para definir el plan
estratgico para las finanzas como: obtener fondos y recursos financieros,
manejar correctamente los fondos y recursos financieros, administrar el capital
de trabajo, administrar las inversiones, presentar e interpretar la informacin
financiera. Todo esto comnmente lo podemos llamar anlisis financiero
fundamental, pero existe otro anlisis que es el tcnico, este tiene que ver con
las acciones en la Bolsa de Valores y de la razn de la alza y baja de stas.
En este contexto, se requiere establecer las causas ms frecuentes por las
cuales los planes no se llevan a cabo, entre ellas podemos considerar: los
inventarios excesivos, ya sea por consecuencia de prdidas por deterioro,
almacenaje, obsolescencias, etc.; se sobrepasan las cuentas por cobrar y
cuentas por pagar, y, por lo tanto, representan inmovilizaciones de medios; se
pueden invertir en activos fijos tangibles ms de lo que necesita la
organizaciones, lo que aumenta el costo de produccin y, por ende, disminuye
la rentabilidad; se puede aumentar las ventas en forma diferente a la capacidad
de produccin o se puede producir y no tener la capacidad de distribucin
adecuada a las necesidades del volumen de produccin.
Antes que nada, se necesita hacer un anlisis financiero de la organizacin. El
estudio financiero tiene como finalidad demostrar que existen recursos
suficientes para llevar a cabo el proyecto de inversin, as como de un
beneficio, en otras palabras, que el costo del capital invertido ser menor que el
rendimiento que dicho capital obtendr en el horizonte econmico (periodo de
tiempo dentro del que se considera que los efectos de la inversin son
significativos).
La informacin que deber contener el estudio financiero consta de las
siguientes partes:
64
64
Que los productos que se adquieren para formar parte del inventario,
correspondan a mercanca que tiene una rotacin satisfactoria, para
rotacin continua.
Aquella que fsicamente ocupa la mayor parte de la bodega, pero
monetariamente vale una mnima parte. 65
Mximos y mnimos
Justo a Tiempo. Este mtodo busca que el inventario sea muy cercano
a cero, para lo cual se requiere conocer el tiempo de respuesta del
proveedor, el tiempo que se dilata en hacer el pedido y la mercanca que
se consume en el almacn, situacin que permitir hacer pedidos al
proveedor en un volumen similar al que se consume diariamente en la
empresa.
El inventario justo a tiempo es un enfoque moderno que se utiliza para
administrar los inventarios dependientes. La meta de este sistema es
minimizar los inventarios, para maximizar la rotacin. Este enfoque,
ideado en Japnes una parte fundamental de la filosofa japonesa de la
produccin. Como su nombre lo indica, la meta bsica de los inventarios
justo a tiempo es tener solamente a la mano inventarios suficientes para
satisfacer las necesidades inmediatas de produccin.
El resultado de los sistemas justo a tiempo es que los inventarios se
reordenan y se reabastecen frecuentemente. Hacer que tal sistema
funcione y evitar los faltantes requiere de un alto grado de cooperacin
entre los proveedores. Con frecuencia, los productores japoneses
cuentan con un grupo de proveedores relativamente pequeo y
estrechamente integrado, con el que trabajan intensamente para lograr
la coordinacin necesaria. Estos proveedores son una parte de un grupo
industrial de gran tamao (como Boyota) o keiretsu. Cada productor de
gran tamao tiene su propio keiretsu. Este sistema tambin ayuda a que
los proveedores se localicen en puntos cercanos, una situacin que es
comn en Japn.
El kanban es una parte integral del sistema de inventarios justo a
tiempo, los cuales reciben algunas veces el nombre de sistemas kanban.
El significado literal de la palabra kanban es "tarjeta" o "signo"; pero, en
general, un kanban es una seal que se emite hacia un proveedor para
que ste enve ms mercancas para el inventario. Por ejemplo puede
ser literalmente una tarjeta anexada a una gaveta de partes. Cuando un
66
financieras que tienen relacin con los inventarios, a que los resultados darn
una idea de lo que sucede en su administracin y a que decisiones se deben
implementar.
66
Costo de ventas
Promedio de Inventarios de Artculos Terminados
a la
b) Promedio de Inventarios
Para la obtencin del promedio de inventarios existen dos sistemas:
o Obteniendo el saldo mensual de los inventarios correspondientes al
periodo de revisin. Esto se hace obteniendo
posteriormente la media aritmtica.
la suma y
Tambin
existen
varios
mtodos
matemticos,
los
cuales
dan
una
aproximacin mayor para obtener el monto del lote ptimo, pero tiene la
restriccin que para su aplicacin, se requiere tener firmes conocimientos de
matemticas, los modelos ms conocidos son:
Programacin lineal
Mtodo Gauss Jordan
Mtodo Simples
Anlisis de la demanda
Ahora bien, sin necesidad de tener que utilizar las formulas matemticas, se
puede determinar el lote ptimo, con base a la frmula siguiente. Las literales
son:
D =
C1=
C2=
C3=
Q =
Demanda anual.
Costo de adquisicin.
Costo de elaboracin del pedido.
Costo de mantener el inventario, por pieza.
Lote econmico de compra.
67
c) Catlogo de proveedores
En funcin de las diferentes materias primas y materiales que utiliza la
empresa, se requiere tener una relacin de proveedores que fabrican y venden
estos productos para seleccionar al proveedor, tomando en consideracin lo
siguiente:
o El que ofrece menor precio.
o El que surte con oportunidad.
o El que surte con calidad uniforme.
Sobre el particular, es preferible tomar las dos ltimas consideraciones que
permiten una mayor uniformidad en la produccin
A continuacin presentamos una forma muy sencilla de determinar el lote
ptimo en unidades sin tener que utilizar formulas matemticas muy
elaboradas, esta forma requiere conocer:
Con este mtodo se registran las entradas al almacn, separando las unidades
y valores en funcin de la fecha en que se realiz la operacin, para que al
enviar la mercanca al rea de produccin se vale al precio de la ltima
68
Ibidem, p.167
compra y con ello el inventario final quedar valuado al precio de las primeras
entradas.
Precios Promedios.
Al aplicar el mtodo de precios promedios, tanto las entradas como las salidas
se valan con el promedio de los precios de venta, razn por la cual el
inventario final de almacn tambin estar valuado al precio promedio.
Mtodo Detallista
Mtodo identificado
Con este mtodo el inventario final est representado por el valor reportado en
cada una de las hojas de costos que sirve de control para cada unidad.
De los mtodos anteriores, el administrador financiero tendr que decidir el
mejor para utilizarlo en la empresa, tomando en cuenta el giro mercantil, la
rotacin del inventario y la fluctuacin de los precios. Otro aspecto que debe
tomarse en cuenta es que dependiendo del mtodo seleccionado, se reflejar
en el valor del inventario final y con ello su impacto financiero modificando la
utilidad del ejercicio, por las variaciones el costo de ventas.
Toma Fsica de Inventarios. -Tiene como finalidad verificar que lo que
aparece en libros y controles sea congruente con los productos que
fsicamente se encuentran en el inventario. Para ello, se deben establecer
calendarios para la toma fsica, programarse adecuadamente la toma
fsica del inventario.
llegado al almacn.
Verificacin fsica o mediante confirmaciones, sobre los productos
que se encuentran en custodia con terceras personas (mercancas
en consignacin o a comisin) y de igual forma proceder con la
mercanca que se encuentra en el almacn pero que es propiedad
de terceras personas.
a.
del
almacn
por
sueldos,
plizas
de
seguro,
papelera,
depreciaciones, etc.
c) Costo de financiero de los intereses.
El costo de oportunidad corresponde a la utilidad o beneficio que se deja de
obtener, por haber tomado otra opcin, lo anterior como se podr aplicar a la
inversin que se tiene en el inventario:
d) Qu productos se requieren en el almacn (para su venta o para su proceso
en el rea de fabricacin).
e) Cul es el valor de las mercancas que se tiene que adquirir.
f) Qu utilidad se obtendr en la venta de los productos.
Actividades de aprendizaje
A.5.1 Investiga las funciones principales de las reas funcionales de
Mercadotecnia, Recursos Humanos, Produccin y Finanzas.
A.5.2 Explica la importancia de determinar estrategias para cada una de las
reas funcionales de una organizacin.
A.5.3 Elabora un mapa mental con las principales estrategias del rea de
Recursos Humanos.
A.5.4 Elabora un plan para llevar a cabo cualquiera de las estrategias de
recursos humanos. Selecciona la organizacin y el giro, puede ser una
papelera, un restaurante de comida econmica o un sitio de taxis.
A.5.5 Elabora un plan para llevar a cabo cualquiera de las estrategias de
mercadotecnia. Selecciona la organizacin y el giro, puede ser una
papelera, un restaurante de comida econmica o un sitio de taxis.
Nombre de la organizacin.
b.
Giro.
c.
Misin y visin.
d.
e.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
Estrategia que tiene que ver con la fluctuacin del personal que existe:
a. reduccin del personal.
b. reclutamiento.
c. rotacin del personal.
d. contratacin.
e. polticas de la organizacin.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Tema desarrollado
6.1. Control del plan anual
6.2. Control de rentabilidad
6.3. Control de productividad
Introduccin
La importancia del control en una planeacin estratgica es muy importante,
porque se tiene que comprobar que los resultados que se estn obteniendo van
de acuerdo a los objetivos y acciones establecidas para lograr el futuro
deseable, probable y posible. Es necesario conocer la metodologa que se
requiere aplicar para determinar los indicadores necesarios que nos den la
informacin suficiente y nos permita valorar si estamos cumpliendo con lo
estipulado.
Sera importante identificar el control dentro de un plan estratgico como en
cualquier otro plan. Desde luego que la planeacin estratgica a lo largo de su
desarrollo estableci estndares y parmetros que se tienen que alcanzar. De
ah la importancia de establecer ciertos indicadores que nos den el ndice de
eficiencia del plan.
En una planeacin estratgica es necesario considerar las acciones a corto,
mediano y largo plazo. Ya que, como comentamos en el primer tema de estos
apuntes, una planeacin estratgica no se puede lograr si no se estipula la
planeacin operativa y tctica. En cada una de ellas, se deben considerar los
parmetros que nos van a indicar lo que estamos haciendo, de la forma cmo
pensamos y hacia el rumbo que deseamos llegar. Al establecer los indicadores
que nos den esa informacin, podremos corregir.
Es por ello que cualquier plan estratgico requiere llevar a cabo un control. Por
s misma, la palabra control implica restricciones, limitantes o revisiones. En las
organizaciones, el control implica regulacin de las actividades y conductas,
para ellas es inevitable llevar a cabo un control. Controlar, en el contexto
organizacional,
significa
ajustarse
estar
en
conformidad
con
las
Ejemplo:
OBJETIVO:
PARMETRO
UNIDAD DE
MEDICIN
Asistencias de
Un alumno al mes
Total de clases al
a clases
mes
Asistencias/Clases
Sin embargo, podemos considerar tres controles que se tienen que realizar: el
control del plan anual, el de productividad y el de rentabilidad, a continuacin
mencionaremos en que consiste cada uno:
6.1.
Existen dos smbolos, que nos permiten representar los eventos y las
actividades:
SMBOLO DEL
EVENTO
SMBOLO DE LA
ACTIVIDAD
b.
c.
Primer inicio
Duracin
Primer fin
Nombre de tarea
ltimo inicio
Margen demora
ltimo fin
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
No
ACTIVIDAD
TIEMPO
1
MAYO
2 3 4
JUNIO
2
3
Estimado
Real
Estimado
Real
Estimado
Real
PROGRAMA DE PAGOS
No.
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
UNA
ACTIVIDAD
DOS
ACTIVIDAD
TRES
MONTO ANTICIPO
POR
TOTAL
IMPORTE
10
100
10
DAS
EJERCER 5 10
10
50
20 25
0
5
10
15
5
25 75
100
25
25
75
ACTIVIDAD
% DEL
TOTAL
DAS
5
10
15
40%
60%
16%
24%
20
25
25%
75%
6.5%
19.5%
100
1
ACTIVIDAD UNA
34%
34%
ACTIVIDAD DOS
ACTIVIDAD TRES
SUMA TOTAL
40%
26%
100%
En fin, el control del plan anual es muy importante porque tiene que contemplar
todos los factores que garanticen su cabal cumplimiento.
Actividades de aprendizaje
A.6.1
A.6.2
A.6.3
A.6.4
A.6.5
Investiga qu es la rentabilidad?
A.6.6
Investiga qu es la productividad?
A.6.7
A.6.8
A.6.9
Investiga qu es una ruta crtica? Explica las reglas para elaborar una
ruta crtica. Elabora dos rutas crticas (escoger los proyectos que
desee).
Cuestionario de autoevaluacin
1.
Qu es el control?
3.
Bibliografa
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STEINER, George A, Pensamiento estratgico, editorial CECSA, Mxico
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