Introduccin al curso de reuniones efectivas

PRESENTACIN.
Un autor seala, y con justa razn, que en cierto modo, se ha
convertido ya en un lugar comn decir que uno de los fenmenos
ms representativos de nuestro siglo ha sido el paso desde las
formas de trabajo individuales o en pequeos grupos a otras
formas de trabajocolectivas , es decir, que requieren la
cooperacin de un gran nmero de personas.
Antes de comenzar nuestro curso, analicemos la siguiente situacin que
los autores Cartwright y Zander plantean: Si un ocupadsimo marciano
hipottico le fuera posible echar una nueva mirada a la gente de la
Tierra, probablemente le impresionara el tiempo que la gente ocupa en
hacer cosas en grupo. Notara que las personas, en su mayora, se
renen en grupos relativamente pequeos (...). Observara que la
educacin y la socializacin de los nios tienen a ocurrir en otros
grupos, generalmente mayores, en iglesias, escuelas u otras
instituciones sociales, en ntima interdependencia, dentro de
asociaciones relativas durables, le intrigara saber por qu tanta gente
pasa tanto tiempo en pequeos grupos que hablan, planifican y estn en
conferencia .
Como contraparte de nuestro hipottico marciano, nos encontraramos
nosotros, con las interrogantes siguientes: Cuantas veces nos han
convocado a una reunin y al final queda la sensacin de prdida de
tiempo?Sentimos que no se hizo nada productivo? Y siempre lo
mismo...
En realidad esto es algo que le sucede a muchas personas, a muchos
ejecutivos, ms de lo que imaginamos...
En todo tipo de negocios, sectores productivos, gobierno, etc., las
reuniones constituyen el vnculo de intercomunicacin ms utilizado, mal
usado en muchos casos y de gran abuso en otros casos.
Las reuniones no deben convertirse en encuentros de grupos en lucha
que produce desgaste entre sus integrantes, quebrantadores de
relaciones o simples consumidores de tiempo, recursos y energa, sino
que deben se encuentros en donde, adems de darle solucin a los
principales problemas que aquejan a la empresa, sirvan para coordinar

planes y proyectos, exista integracin grupal y e individual que

conformen un genuino equipo de trabajo.
Este breve curso aborda de una manera prctica y sencilla, cmo
planificar, ejecutar y supervisar una reunin, sin importar la institucin
en donde se deba llevar a cabo o el motivo de la misma, el fin ltimo es
que usted tenga una reunin que alcance el xito .

Aspectos importantes a considerar de las reuniones

Las reuniones y su costo.
Datos estadsticos nos dejan asombrados cuando de reuniones se
trata.Solamente en los Estados Unidos de Norteamrica, suceden al da
ms de 11,000,000 de reuniones. Consumen ms del 50% del tiempo
de los Gerentes y ms del 35% del tiempo de los Ejecutivos. Haciendo
una relacin monetaria, en las reuniones se invierte alrededor del 10%
del costo de la planilla de una empresa. El movilizar al personal a una
reunin durante una jornada, cuesta dinero, mucho dinero.
En la actualidad, cuando el trabajo en equipo es prioritario para el xito
empresarial, las personas deben reunirse con mucha frecuencia.
En la prctica, resulta difcil determinar el tiempo que un empleado, unidad u organizacin
debe emplear en reuniones. Todo depende del trabajo que se est llevando a cabo. Pero en
cambio, si es posible determinar la necesidad de la reunin o si ya se han conseguido los
objetivos previstos.
Para qu son tiles las reuniones?
Un reunin mal organizada no tiene mayor uso que la prdida del
tiempo que provoca a los asistentes.
No siempre se pueden evitar reuniones estriles y aburridas, y no
siempre es fcil trabajar en grupo. Pero resulta que:

Las reuniones brindan la oportunidad de acceder a informacin

muy importante.

La relacin "cara a cara" de las reuniones permite un rpido

convencimiento y una excelente venta de ideas, algo que no se
logra a travs delos escritos.

Las reuniones permiten el libre flujo y circulacin de ideas.

Pueden aclararse dudas al instante, en el mismo momento en que

se realiza la reunin.

El trabajo en equipo facilita encontrar fcilmente soluciones a las

problemticas planteadas.

Una reunin es la forma ms efectiva de lograr la interaccin y el

compromiso de personas hacia una meta determinada.

Objetivos de las reuniones.

En el caso de las reuniones debe establecerse de manera clara y
especfica, y por escrito, el propsito de la reunin; qu es lo que se
espera lograr, a dnde se quiere llegar. Si no se tiene claro el objetivo de
la reunin, este debe precisarse, ya que cualquier reunin que se
desarrolle sin tener claro lo antedicho, lo ms inequvoco es que resulte
desordenada, vaga y frustrante.
Si se tiene un propsito prefijado, lo ms indudable es que ya se tenga
establecido el motivo y si es posible el mote de la reunin, el cual de
alguna forma habr de decir a todos los implicados qu se pretende
tratar y qu persigue la sesin.
Las reuniones en el quehacer diario.
Una reunin, en pocas palabras, es agrupar en un principio lo que est
disperso, para exponer y debatir diferentes temas.
Agrupa, entonces, a personas que puede estar contrapuestas debido a
su educacin, los gustos y preferencias, el temperamento o las
aspiraciones, etc. Hace presentes a individuos, clanes, oportunistas,
intrusos, personas profundamente imbuidas en su misin y tambin a
perfectos hastiados.
Debido a la variedad y presencia de diferentes grupos activos y
dinmicos ya no permiten las decisiones arbitrarias y
unilaterales. Por intermedio de reuniones, seminarios y consultas se
llega a conciliar lo que pareca irreconciliable al comienzo. Las reuniones
sirven de catalizadores y de detonadores: cumplen, pues, un papel
social indispensable, ya que nos permite todos expresarnos
democrticamente en un marco amplio o estrecho.

Variables que influyen en la reunin

Existen variables del grupo que condicionan el desarrollo de una

reunin. Veamos a continuacin algunas de estas variables:

El tamao del grupo: Podemos hablar de tres distintos tamaos

de grupo. Un grupo pequeo , conformado por hasta doce
personas, es aquel en el cual los integrantes pueden relacionarse
cara a cara y la participacin se vuelve muy activa entre los
miembros. Un grupo mediano , conformado por ms de doce
personas y menos de cuarenta; tambin se puede lograr
participacin activa de los miembros, aunque no sea tan
espontnea como en un grupo pequeo. A veces es mejor
subdividirlo en grupos ms pequeos para provocar una mayor
participacin en un menor lapso de tiempo. Un grupo grande ,
compuesto por ms de cuarenta personas, suele suceder que los
miembros en forma espontnea forman subgrupos al interior del
mismo. Cuando se convoca a un grupo tan grande, generalmente
la convocatoria es de carcter informativo o divulgativo.

Los objetivos del grupo: Cuando los propsitos de una reunin

se encuentran centrados en el contexto de los objetivos ms
generales que persigue el grupo, se incrementa la posibilidad de
xito de la reunin. Por ejemplo, en una comunidad de jvenes,
cuando se trabaja, el grupo estar ms centrado en la tarea que
cuando asiste a una festividad.

Heterogeneidad (homogeneidad) del grupo: Se encuentra

condicionada por diversos factores, tales como edad, gnero, nivel
socioeconmico, nivel educativo, sentido de pertenencia al grupo,
etc. Cuando existe un denominador comn a los participantes y
este factor es el que los enlaza, entonces, es ah donde se debe
centrar la reunin. Un grupo puede ser muy heterogneo en
cuanto a sus atributos, pero puede tener un factor comn que los
cohesiona, verbigracia, los hijos, seguridad ciudadana, etc. La
homogeneidad y la heterogeneidad en un grupo presentan
ventajas y desventajas. Un grupo homogneo tiende a
relacionarse de una manera ms rpida, debido a que sus
integrantes presentan valores e intereses comunes. En los grupos
heterogneos existe un gran potencial, debido precisamente a la
pluralidad de experiencias, que sus miembros poseen y pueden
aportar al momento de llevar a cabo la reunin.

Personajes en el grupo: En toda reunin participan

determinados tipos caractersticos de personalidades, a las cuales
hay que saber cmo manejar durante el desarrollo de la misma.

Ms adelante dedicaremos una leccin para tratar ste asunto con

ms detalle.

Recursos: entre los recursos con que se cuentan podemos

mencionar los humanos (creatividad, capacidad de trabajo, etc.),
materiales (local, fondos, etc.), y el tiempo. Dependiendo de los
recursos con que se cuenta para realizar una reunin, as ser la
forma en que la misma se lleve a cabo.

Efecto multiplicador del facilitador: Cuando el facilitador de la

reunin logra motivar al grupo reunido para aprovechar los
recursos y lograr sus propsitos, y todo esto, centrado en el
grupo, se encuentra brindando normas para que el resto de los
integrantes aprendan a facilitar reuniones.

Frecuencia de las reuniones y permanencia de sus

miembros:Un factor determinante es la frecuencia de las
reuniones. Un grupo que se rene peridicamente (por ejemplo,
semanalmente) requiere de una facilitacin muy diferente de otro
que slo se rene un par de veces al ao. De igual manera, un
grupo en que sus miembros son libres de asistir o no, y por lo
tanto su composicin cambia constantemente, el lograr una
participacin es mucho ms difcil que en un grupo slido con
relacin a la asistencia.

Distribucin de la autoridad: la autoridad es el principio

coordinador de las responsabilidades del grupo al momento de
llevar a cabo la reunin. Funda las bases en cuanto a cmo
conseguir los objetivos. La autoridad que gua al grupo ocurre de
diferentes maneras y en distintos grados, dependiendo de lo que
est viviendo el grupo en cuanto a los planes de trabajo, la
organizacin y las relaciones afectivas. Las cualidades o atributos
de quin ejerce la autoridad son tiles solo en la medida en que
sirven a los requerimientos del grupo. Como stos van
transformndose a cada instante, las cualidades necesarias para
cumplir su rol, tambin son diferentes. Esto brinda posibilidades a
la actuacin de cada uno de los participantes del grupo en algn
momento, haciendo del liderazgo y convirtindolo en una funcin
compartida, una propiedad del grupo.

Estructura: entre los aspectos estructurales ms importantes

podemos mencionar: la distribucin entre los miembros, de las
obligaciones de cada uno, tareas, roles, y la organizacin de
recursos y tiempo con que cuentan. La estructura debe ser lo mas

flexible posible, para adaptarse a cada tarea del grupo. Una

revisin continua de la estructura grupal garantiza sta
adaptacin.

Normas: los integrantes de un grupo se comportan de acuerdo

con patrones, de maneras previsibles porque sus conductas estn
guiadas por expectativas comunes interiorizadas. Estas
expectativas y formas de comportamiento contribuyen a
configurar la historia del grupo que enlaza a sus integrantes. Estos
cnones definen el clima de un grupo; constituyen fuerzas
poderosas con respecto a la resistencia al cambio. Sin embargo, la
creacin de normas que originen la apertura interpersonal, la
colaboracin y la tolerancia, pueden incrementar la flexibilidad del
grupo

Preparativos previos a las reuniones - I

Opciones ante la reunin.
Nunca se insistir suficiente sobre el hecho de que una preparacin
sumamente minuciosa es un requisito "sine qua non" de una reunin
satisfactoria. Esta es la razn por la cual se dedica este apartado a la
parte de la preparacin de la reunin.
Si la preparacin es la adecuada, el desarrollo de la reunin no debe
tener ningn inconveniente o dificultad, incluso en el caso de que no
haya sido la persona que dirigir la reunin quien haya levado a cabo la
preparacin.
Es evidente que no se puede disponer correctamente ms que aquello
que conocemos de antemano, y en cierto grado. Los principios bsicos
de la preparacin son valederos en todos los casos y nicamente ciertos
detalles son realmente caractersticos de los diversos tipos de reuniones
que en una empresa ocurren.
Opciones ante la reunin.
Es importante comentar con algunos involucrados o con otros colegas, el
nombre de la reunin y su propsito, a manera de obtener diversos
puntos de vista o le realicen crticas, siempre que el tiempo y las
reservas del caso lo permitan. Las observaciones que recoja le
permitirn plantear y analizar la opcin de llevar a cabo la reunin o no
realizarla.

A continuacin se presentan opciones para convocar a una reunin, en

donde se enuncian las ventajas y desventajas de cada una:
Opciones para
convocar a una reunin

Ventajas

Desventajas

Entrevista con cada

individuo en su lugar
de trabajo

Relacin personal.

Llamada telefnica a
cada persona

Prontitud en preguntar Interrupciones en

y obtencin de
ambos lados, no hay
respuestas, acorta
control de lo que se
distancias, disminuye dice, falta de
costos
comunicacin y
contacto personal

Junta telefnica de
grupo

Evita costos de
organizacin y de
operacin; es ideal.

Solicitar comentarios
por escrito a
participantes (notas o
memorndum).

Brevedad, permite su No hay dinmica; no

archivo, meditacin,
hay respuesta ni
respuesta, etc.
explicaciones;
comunicacin rgida.

Solicitar comentarios
mediante informe,
reporte, etc.

Amplitud de puntos de Requiere mucho

vista y posturas;
tiempo; no hay
puede difundirse,
dinmica ni anlisis de
permite acumular
grupo.
informacin.

Comunicacin,
agradable ambiente,
pocas personas.

Miedo y desconfianza
mutuos, bajo
dinamismo, agota
demasiado tiempo al
agregar tiempos
parciales con cada
individuo.

No siempre se cuenta
con este sistema en los
aparatos o equipo.

Hacer juntas parciales Control de grupos ms No se produce el

interdepartamentales o reducidos; facilita la
impacto de la junta

interdisciplinarias.

asistencia, permite
conocer opiniones
aisladamente.

plenaria; si no resulta,
hay que repetir, reduce
la perspectiva y el
anlisis.

No hacer la junta, ni
nada ms

Evita aumentar un
Puede crear confusin,
problema, demuestra resentimiento y mal
que algunos problemas ejemplo.
se solucionan as.

Adaptado de: Calidad Total para Juntas y Reuniones, de Erasmo

Barbosa Cano, Tomo 2, McGrawHill, Colombia, 1998.

Tipos de reuniones. Cinco puntos importantes para el

xito de una reunin
Tipos de reuniones.
Erasmo Barbosa Cano propone cuatro tipos diferentes de reuniones, que
se describen a continuacin:
Reuniones informativas : consiste en aquellos tipos de reuniones en
las que se hace del conocimiento de los participantes una decisin
tomada; se les informa de un plan, de un nuevo proyecto, etc. Su
tiempo de duracin es corto ya que por lo general slo se brinda la
informacin, aunque en algunos casos se solicitan opiniones y
comentarios sobre lo informado. Entre los objetivos especficos que
persigue se encuentran los siguientes:
Difundir una decisin.
Rebatir un chisme o rumor.
Notificar un cambio o una serie de cambios.
Mostrar el funcionamiento de un equipo.
Coordinacin e informacin entre ejecutivos.
Reuniones de negociacin : ocurre en aquellas reuniones en las que
se toman decisiones, se establecen propsitos, se negocian necesidades

o deseos. Este tipo de reuniones son bastante dinmicas y su manejo

requiere de suma experiencia del moderador o conductor, adems exige
una planificacin en todos los aspectos, estudio minucioso del tiempo
requerido, etc. Entre algunos de los objetivos que persigue este tipo de
reuniones tenemos los siguientes:
Diagnosticar, estudiar y/o resolver un problema.
Fijacin o modificacin de normas y polticas.
Toma de decisiones.
Revisin de sueldos o salarios y tambin las prestaciones.
Revisin o modificacin de los estndares.
Revisin o ajuste del presupuesto.
Evaluacin de resultados.
Reuniones consultivas : en este tipo de reuniones se persigue
escuchar y recabar distintos puntos de vista, necesidades, eleccin de
un camino a seguir, etc. La alta gerencia casi no participa ms que para
realizar interrogantes, mantener las respuestas dentro del objetivo de la
reunin, hacer partcipes a todos los asistentes, etc. Este tipo de
reuniones requiere de mucho cuidado por parte de quin ausculta y
escucha. Entre algunos de los objetivos que persigue este tipo de
reuniones se encuentran:
Diagnstico de un problema o de una situacin problemtica.
Conocer reacciones ante un cambio.
Proponer alternativas de solucin.
Generar una innovacin.
Identificar posiciones ante un conflicto.
Analizar y estudiar las diversas opciones.
Realizar consultas entre los directivos.
Reuniones mixtas : Como su nombre lo indica, resulta de un "mix" o
una "mezcla" en la combinacin de las anteriores. Es bastante probable

que este tipo de reuniones sea la ms comn y generalizada en la

actualidad, en la mayora de compaas o instituciones, y en todos los
niveles de la empresa. Algunos de los propsitos que persigue este tipo
de reunin son:
Dar a conocer un proyecto e identificar situaciones problemticas
potenciales.
Desmentir un chisme y conocer las distintas reacciones.
Anunciar un cambio y acordar responsabilidades.
Dar instrucciones a un equipo de trabajo y establecer la manera y el
plazo para evaluar los resultados.
Tomar una decisin y generar candidatos o encargados que brinden el
seguimiento a la misma.
Cinco puntos importantes para el xito de una reunin.
El costo econmico y psicolgico de una reunin obliga a los
organizadores o a quienes la convocan a prever todos los detalles, por
ms mnimos que sean, a no dejar nada al azar y asegurarse de la
colaboracin de los participantes. Debemos tomar en cuenta que:
Incluso antes de llevarla a cabo, todos estarn de acuerdo en el
contenido a tratar en la reunin.
La metodologa que se utilice para dirigir la reunin debe ser aceptada
por los participantes, sin protesta.
Se nombrar a una persona (coordinador si es que no lo hubiere) de
oficio para asegurar un desarrollo armonioso del debate.
El coordinador no permitir ninguna agresin personal (entre los
miembros) o insinuacin perversa que perturbe el buen desarrollo de la
junta.
Antes de que comience la junta, se establecer y aprobar
explcitamente por todos el papel de los asistentes. No se tolerarn las
intervenciones sin pedir anticipadamente la palabra y se podr expulsar
a todo reacio que no se adapte ni acate las reglas establecidas.
El poder de mediacin que tiene el coordinador es enorme; acta como
un agente de seguridad que ordena la circulacin en un cruce de mucho

trnsito. Debe mostrarse ante todo, imparcial en el desarrollo de toda la

junta.

Planificacin de la reunin-Los asistentes a la reunin

Es necesario realizar una excelente planificacin de nuestra reunin, ya
que el xito de la misma siempre tienen efectos positivos sobre el
equipo de trabajo.
Verbigracia, todos los empleados de la Unidad saben del problema.
Dilucidan sobre l abiertamente en el caf. "Si no se ordena, esto no
camina" decan antes, detenidos en su trabajo, inhabilitados de caminar
y seguir adelante, mientras la situacin permaneca en suspenso, en
estudio.
En una compaa importante, algunos procesos pueden retardarse por
una situacin ambigua involucrando, en diferentes niveles, a varios
servicios. Al costo financiero que esto representa, se le aade el costo
de la inseguridad e incertidumbre.
Verbigracia, como Encargado de una Unidad, al fin se tiene una
comunicacin positiva para darles a sus colaboradores. Se les anuncia
que el debatido plan recibi en la reunin, el refrendo que todos
esperaban, como decimos, el "visto bueno".
Entonces, podemos continuar? -pregunta Jorge, el Supervisor-. Ya
estaba pensando en que nuestro trabajo de semanas y hasta meses no
iba a servir para nada.
Los renes y tu informe suscita el entusiasmo.
En la reunin se ha tenido la anuencia de todos. Todo marcha bien.
Ahora debemos seguir adelante segn lo previsto.
De una sola vez se ha eliminado un largo perodo de ambigedad y
vacilacin.
Para toda persona es difcil ser productiva si no sabe a dnde se va, si
desconoce qu es lo que se persigue.
Muchas de nuestras empresas, al conservar la indecisin, pierden
tiempo valioso y mucho dinero, y socavan las fuerzas vivas de sus
asistentes .

Si existe un proyecto sensato en anlisis, debe existir una pronunciacin

sobre l con un dictamen claro. El xito de una junta bien conducida
tiene un valor impactante en la moral de las tropas y/o grupos de la
empresa.
Como jefe de la Unidad, usted es el encargado de darles luz verde a los
trabaja dores y provocar su satisfaccin. Adems, ellos tendrn el
sentimiento de que usted es el forjador de ese acuerdo logrado en la
reunin.
Al planificar la reunin, debemos considerar los siguientes aspectos
bsicos:

Los asistentes a la reunin.

Cuando se realiza la convocatoria a una reunin, nos encontramos con
gerentes de diferentes niveles que disfrutan o necesitan que se
encuentren presentes todos los miembros de su equipo de trabajo, en
muchos de los casos no hay necesidad que todas estas personas
participen de la misma, y ms cuando se toma en cuenta lo que dejan
de laborar por concurrir a la reunin en la que poco o nada tienen que
atender u obrar.
Entre los motivos por los cuales un individuo debe ser escogido para
participar de una reunin, se encuentran los siguientes:
Tiene capacidad para tomar decisiones,
Posee amplia experiencia,
Deben estar conocedores,
Tomarn la responsabilidad,
Conocen parte de la informacin,
Pueden aportar soluciones,
Se encuentran involucrados en el asunto tratado,
Son quienes tienen la responsabilidad.

Con respecto al nmero de participantes, estudios recomiendan que las

mejores decisiones se toman en grupos reducidos de individuos, con
especial nfasis en los conformados por nmeros impar, por ejemplo, 5,
7, 9, 11. Algunos autores van ms all, y establecen que el nmero
ptimo de participantes en una reunin se encuentra entre 5 y 7.
Cuando la situacin lo requiera, para evitar que aspectos
trascendentales queden sin respuesta porque no se tienen todos los
datos o porque se trata de una cuestin desconocida para la mayora de
los participantes, puede utilizarse los servicios de un experto. Antes de
llevarse a cabo la reunin, se establece su papel, y no debe incomodarse
si en el curso de las discusiones puede que se le deje al costado.
Tambin puede solicitarse la participacin de un observador. Si un
individuo, con la autorizacin del grupo, obtiene permiso para asistir a
los debates, puede sentarse un poco alejado del grupo, escuchar,
guardar silencio, y expresar (tal vez mediante movimientos o gestos) su
acuerdo o su desaprobacin a lo que se dice en el grupo.
Si sucede que el observador no permanece dentro de los lmites que se
le han fijado, el moderador puede pedirle que abandone la reunin.
El autor Charles P. McCormick lo explica de la siguiente manera: "La
organizacin de un comit es un reconocimiento formal de la naturaleza
cooperativa de la accin administrativa y de la asociacin personal en el
desarrollo del equipo de trabajo. El equipo de trabajo se logra por la
integracin de individuos en lo que los socilogos han llamado grupos
primarios con propsito y sentimientos comunes. Estos grupos emanan
de la interaccin cara-a-cara, con otros sobre un periodo de tiempo. La
satisfaccin social de tales asociaciones tienen un significado
motivacional y las sanciones del grupo pueden ayudar a obtener un
propsito comn. Los resultados del grupo, ms bien que la
competencia individual, son promovidos. Como lo declar un ejecutivo,
el sistema de comit alienta al pensamiento cooperativo y hace ceder la
tendencia natural para buscar el reconocimiento y la promocin
mediante los esfuerzos individuales. Es otra herramienta en la
emancipacin del hombre de la tirana de su propio ego".
Como bien lo explica McCormick, en un Comit (o en una reunin), debe
existir el trabajo cooperativo, ya que sera imposible que una misma
persona "repique las campanas, de la misa y recoja la limosna" .

Una vez establecida la nmina de los participantes en la reunin, se

debe establecer la estructura organizativa de la misma. Es complicado
que una sola persona se haga responsable del contenido o tema de la
reunin, del proceso de socializacin y que tambin lleve el registro y
control de las ideas, comentarios u observaciones, etc., por ello es
importante que estas funciones recaigan en varias personas.
Bsicamente, en una reunin deben establecerse los siguientes roles:
Presidente o Director de la reunin (lder).
Moderador de los debates de la reunin
Secretario (redactor).
Asistente de Logstica (opcional)

Brevemente analicemos cada uno de los roles antes descritos:

Del moderador de la reunin.
Existen algunas pautas que un moderador debe seguir. A continuacin
se las detallamos:
Debe ser neutral porque est al servicio de todo el grupo.
No valora las ideas debatidas y tampoco impone sus propias ideas o
las vertidas en la discusin.
Encauza el empuje del grupo hacia un fin comn.
Plantea mtodos de trabajo o diversos procesos para avivar el
transcurso de los debates.
Alienta a los miembros a trabajar unidos.
Anula a los individuos agresivos e impide las agresiones personales.

 Vigila el desarrollo de la reunin y previene los mecanismos para que

marche a cabalidad.
Asiste a los participantes y los invita a la toma de decisiones.

Un buen secretario.
El secretario de la reunin se convierte en la memoria del grupo a partir
de las intervenciones de los participantes y del registro que l realiza de
la reunin.
Su tarea consiste en conservar cuanto ocurre y se dice en la reunin y
tener esa informacin a disposicin de quienes quieran saber lo que
sucedi en la junta. El que un grupo tenga secretario para tomar notas
presenta numerosas ventajas:
Hace que los asistentes se centralicen en el tema especfico .
Brinda a los participantes la perspectiva de recapitular los contenidos y
mtodos de trabajo utilizados en la sesin .
Evita faltas y duplicaciones a corto y largo plazo, pues es fcil olvidar
lo que se hizo o dijo en sesiones pasadas.
Brinda la ocasin de cavilar sobre las aseveraciones y proposiciones
anteriores, sobre las situaciones buenas y malas que ocurrieron en la
reunin.
Salva al grupo tomar apuntes mientras ocurre un debate, aun que eso
no impide que varios participantes tomen notas por su cuenta .
Otorga crdito de todo lo que se dijo en la sesin.
Permite comprobar si todas las mociones han sido apuntadas .
Ahorra las reiteraciones y los asuntos.
Las actas que redacta pueden ser usadas ms tarde, o en otras oca
siones, por otros grupos que necesiten reseas.

 Tambin los datos apuntados tienen la utilidad de interesar para otros

fines: grficos, croquis, diagramas, esquemas, etc.
El escrito es una prueba indudable de la faena desarrollada por un
grupo en particular.
Ayuda a las personas que llegan tarde a retomar el hilo de la sesin y
a entender lo que ocurri en su ausencia.
Posibilita la deteccin de lagunas, las lneas de fuerza, las pausas o
desvos y el camino recorrido, para poder tomar acciones correctivas en
futuras sesiones.
Resulta poco costoso y brinda muchos beneficios, y se encuentra al
alcance de todos los grupos que buscan efectividad.
Entre los requisitos que debe reunir una persona para que funja como
secretario se encuentran los siguientes:
Siempre y cuando su escritura sea asequible.
Debe tener la capacidad de escribir aceleradamente y buena escritura.
Cuando la caligrafa de una persona sea de difcil lectura, es mejor
declinar al puesto de secretario.
Un buen secretario entiende el lenguaje tcnico y maneja muy bien los
ordenadores.
Si no se poseen habilidades congnitas, verbigracia, un secretario
debe poseer algo de periodista, debe desistir y dejar a otros esa labor.
El secretario debe estar atento al desarrollo mismo de la reunin, y
sobre todo estar pendiente a la hora de tomar notas. He aqu algunos
consejos para ello:
No se puede apuntar todo en sus detalles ms mnimos.
Cuando un miembro de la reunin se atasca con las palabras y no se
expresa con soltura, no deben suplirse sus falencias.

 Reinventa una tcnica propia de frases cortas y palabras claves. Utiliza

abreviaturas. Ello te ser de utilidad.
Mantn fresco en la memoria todo aquello que no llegues a escribir.
Al momento de tomar nota, las faltas de ortografa no deben ser la
prioridad.
Recalca las ideas substanciales, las resoluciones y los resultados , as
como los acuerdos tomados.
Utiliza smbolos como asteriscos, flechas y cifras.
Las pgina que utilices para tomar nota es preferible que las numeres,
de esta forma las tendrs ordenadas al momento de redactar el informe
de la reunin.

En realidad, el secretario tiene un sitio privilegiado como observador

imparcial de la reunin, pues establece cul ha sido la dinmica del
grupo y el ritmo de la sesin. Forma un autntico do con el moderador
y le auxilia en su tarea sin intervenir nunca directamente con los
asistentes

Cmo elegir ejecutivos para una reunin?

En primer lugar, es recomendable consultar la posibilidad de designar a
un coordinador ajeno al grupo en cuestin. Esto posiblemente le brinde
considerable fuerza en el ejercicio de su funcin.
Tambin, debe buscarse la designacin de un perito en la temtica a
tratar, a fin de que funja como espectador, cuando as sea requerido y
las normas de la compaa lo permitan. Esta persona puede durante la
reunin o fuera de ella, opinar y criticar lo expresado en la sesin.
Adems, siempre es necesario nominar a una secretaria para el papel o
tarea de registro; en otros no. Regularmente la operacin de registro se
distribuye entre el presidente y el moderador quienes, al concluir la
reunin, intercambian e integran apuntes.

A continuacin se presentan algunos de los formatos que pueden

utilizarse para llevar un registro al momento de desarrollarse la reunin
(todos han sido tomados de Erasmo Barbosa Cano).
Ejemplo de un formato de control para el Presidente de la reunin.
META O
RESULTADO

RESPONSABLE

LOGRO
OBTENIDO

OBSERVACIONES

Ejemplo de un formato de control para el Moderador de la reunin.

TEMA O
ASUNTO

RESPONSABLE

TIEMPO
ESTIMADO

TIEMPO OBSERVACIONES
REAL

Ejemplo de un formato de control para el Secretario de la reunin

informativa.
TEMA O ASUNTO

REACCIONES Y
COMENTARIOS

NOMBRE

Ejemplo de un formato de control para el Secretario de la reunin de

negociacin.
ACUERDOS

RESPONSABLE
(S)

FECHA DE
INICIO

FORMA Y
NUMERO DE
VOTOS

Ejemplo de un formato de control para el Secretario de la reunin

consultiva.
NOMBRE

OPINIONES

SUGERENCIAS

Las tareas en una reunin. De la convocatoria a una

reunin
Las tareas en una reunin.
El modelo Deepand* se compone de siete labores frecuentes que se
dan en las reuniones de trabajo. En una buena reunin hay que
aminorar (si bien no excluir) las funciones de descripcin, previsin y
negociacin, que pueden ser efectuadas en otros instantes, y hay que
fortalecer las actividades de explicacin, evaluacin, formulacin de
alternativas y decisin.
Tarea

Accin

Meta

Pregunta
tpica

Ejemplo

Describir

Exponer o
Construir
relatar hechos conocimiento
que estn
detallados en el
proyecto en
cuestin.

Qu? Cul?
Dnde?
Quin?
Cundo?

Presentar un
cuadro con
estimaciones
de costes

Explicar

Revelar la lnea Entendimiento Por qu?

Articular
de raciocinio
profundo
soluciones con
Por qu no? los prerequisitos del
proyecto

Evaluar

Valorar la
eficacia de las
alternativas

Ordenar las
alternativas

Cul es la
mejor?

Prever

Establecer
valores dados

Elaborar
informacin

Qu pasara Mostrar en un
escenario

Demostrar que
la alternativa Z
es ms barata
Cumple con que alternativa
los requisitos? W, o que no
hay suficiente
inversin para
la opcin Z.

los escenarios
futuros

nueva sobre el si...?

proyecto

Formular
Originar nuevas Elaborar
Qu tal esta
alternativas alternativas de informacin
nueva
solucin
nueva sobre el alternativa?
proyecto

cunto costara
un cambio en
un material de
produccin
especfico
Proponer un
sistema
centralizado
para la
ventilacin de
la fbrica

Negociar

Convenir tareas Determinar el Quin har o Precisar la

y compromisos responsable de ser
empresa a
ejecutar las
responsable cargo de lograr
tareas
por ...?
una
autorizacin de
un organismo
fiscal

Decidir

Elegir la
Compromiso
alternativa que con el
se seguir (o
resultado
evadir)

Entonces
haremos...

Optaremos por
ceder la
sociedad X a la
compaa Y

* El nombre Deepand (Garca, Kunz y Fischer, 2003), viene de las

iniciales de las tareas en vocablo ingls: Describe, Explain, Evaluate,
Predict, Formulate Alternatives, Negociate y Decide.
De la convocatoria a una reunin.
Una reunin no es ms que una herramienta de trabajo; une a
individuos diferentes en sus ideas y forma de pensamiento, en el
discernimiento de las cosas y en su manera de ser.
La reunin permite la mezcla de ideas y el trfico de informacin para
llegar a la toma de decisiones en conjunto.
En qu momento hay que convocar una reunin?

Podemos considerar que depende de la situacin, pero algunos ejemplos

especficos pueden ser los siguientes:
El director, gerente general o presidente de una empresa necesita
informacin complementaria sobre algn proyecto de importancia para
el futuro de la compaa.
Para hacer partcipe de la decisin al equipo de trabajo.
Para aclarar algunas situaciones que no se encuentran bien
especificadas y no se quiere tomar una decisin dictatorial.
Para solucionar y erradicar problemas que surjan mes a mes, y que
desean resolver de una vez por todas.
Para aclarar dudas sobre un tema especfico, los colaboradores
solicitan tener una reunin.
Estn ocurriendo problemas que afectan la productividad de la
organizacin, y entre todos lo buscan una solucin al mismo .
Sucede una situacin problemtica, y no hay nadie encargado porque
la situacin es un poco confusa y nadie se hace cargo .
Como puede observarse, cada reunin requiere de un proceso en
particular. Algunas sesiones se realizan con un grupo de 5, 6 o 7
personas, otras con un nmero de participantes mucho mayor,
dependiendo de la magnitud del problema y de lo que est en juego
dentro de la empresa

Del inicio y duracin de una reunin

Para considerar la duracin de la reunin, es importante tomar en
cuenta el tipo de sesin que se llevar a cabo, y calcular el tiempo de
acuerdo a la misma.
Algunas pautas a considerar en este punto son:
Las reuniones que sobrepasen las dos horas, siempre es necesario de
efectuar un breve receso de 15 o 20 minutos, y este receso debe
realizarse al trmino de las dos primeras horas.
Reuniones de ms de cuatro horas, es necesario realizar algunas
actividades dinmicas, que involucren a todo el grupo.

 Para reuniones de media jornada, es necesario establecer el mejor

momento, ya sea por la maana o por la tarde.
Para reuniones con una duracin hasta de 8 horas, todo el da, es
necesario acordar el da de la semana que mejor se adapte al accionar
diario de la empresa.
Para la hora de inicio y finalizacin de la reunin, existen
algunos considerandos importantes, como los siguientes:
Puede que la reunin la est convocando un Jefe superior, de tal forma
que se establece hora de inicio y hora de finalizacin, y debemos
ajustarnos a este lapso de tiempo.
Si la reunin ser ms flexible, puede existir una consulta previa, en la
cual se pregunte cundo tiempo requerir la reunin, y con base en los
resultados, se establece la hora de inicio y finalizacin de la reunin.
Jefes y participantes de comn acuerdan la hora de inicio y finalizacin
de la reunin.
Un consejo extra, es que la convocatoria a la reunin no se realice en
una hora exacta, es decir, 8:00 a.m., 9:00 a.m., 2:00 p.m., etc. Sino
que se realice con unos minutos de retraso o adelanto a la hora exacta.
Por ejemplo, puede convocarse a una reunin el da de maana, de 8:15
a.m. a 10:15 a.m. Este es un consejo ms que todo psicolgico, pero le
sugerimos que lo pruebe en su empresa, ver los resultados que obtiene
y tambin notar que la mayora se encontrarn puntuales al momento
de iniciar la reunin

Sitio y recursos necesarios para la reunin

Eleccin cuidadosa de la sala.
Elegir el lugar adecuado para llevar a cabo la reunin no debe tomarse a
la ligera. El resultado satisfactorio de la reunin puede estribar en eso.
Si ms de alguna vez usted ha participado en una reunin, talvez alguno
de los siguientes puntos le parezcan familiares con respecto a una
reunin mal organizada:
Las butacas eran viejas, rechinaban cada vez que se mova alguien en
la reunin.

 No se entregaron todos los flderes o toda la documentacin necesaria

para todos los asistentes a la reunin.
El equipo audiovisual se encontraba en mal estado, no tena una
iluminacin adecuada y proyectaba una imagen borrosa o poco visible.
Exista en el lugar un calor sofocante.
El local no era el idneo para albergar la reunin, ya que haba ms
participantes que superaban la capacidad ptima del sitio.
Las butacas estaban incompleta, y hubo que buscar las faltantes en
otras oficinas o sala de recepcin.
No se tena una agradable ornato, lo que aminoraba el entusiasmo de
quienes haban asistido a la cita.
El ruido y el bullicio no permitan que la junta se desarrollara
normalmente. No haba aislamiento del sonido.
Ocurrieron muchas interrupciones en la reunin, por personas que
creyeron que el lugar se encontraba libre en ese mismo instante.
Como puede observar, existe un sinnmero de situaciones que ocurren
en una reunin mal organizada desde el punto de vista de los recursos
materiales, y las personas que tienen alguna experiencia en participar
en reuniones, en ms de alguna ocasin le habr pasado algo de lo
antes descrito.
Buscando el lugar idneo.
Debemos considerar que la sala debe adaptarse justamente al tipo de
reunin que se llevar a cabo. Una sala con cierta inclinacin (tipo
auditrium) es ideal para la proyeccin de cintas o celuloides,
transparencias, etc., pero no permite que los participantes tengan una
visin entre ellos.
Otro aspecto muy importante a evaluar es el de la iluminacin y la
ventilacin de la sala. Algunos sitios tienen una iluminacin muy pobre,
lo que incomodara a los participantes. Y tambin es necesario revisar la
ventilacin del lugar, si es una sala climatizada debe verificarse el
funcionamiento del mismo, y si no, debe verificar que las ventanas se
desplieguen cmodamente. Debe tenerse bajo control este tipo de
situaciones, que de alguna u otra manera afectan el buen desarrollo de
una reunin de trabajo.

Sobre la colocacin de las sillas.

La forma en que se colocan las sillas, en como se encuentran
distribuidas en la sala influyen psicolgicamente en todo el grupo.
Adems, hay que tomar en cuenta que existen individuos a quienes no
les gusta sentarse de frente a la pared o dando la espalda a la puerta,
de espalda a la ventana, etc., o en algunos sitios el brillo del sol entra de
lleno y causa molestias a la persona que se tiene en ese lugar.
Una manera de ordenar las mesas y sillas es en forma circular, en donde
todos los participantes puedan verse a los ojos cuando estn aportando
ideas, comentando situaciones, y puedan ver las reacciones de los otros
miembros; tambin estar sentados en forma circular o semicircular
establece que las miradas coincidan alrededor de un nico foco de
inters, a fin de que no se disemine la energa y el grupo se concentre
mejor.
De las sillas vacas.
Con respecto a este punto, se presentan las siguientes sugerencias:
Una silla vaca siempre significa ausencia o no comparecencia de un
participante.
Nunca deben permitirse en una reunin.
El hecho de tener una silla vacante, turba al resto del equipo.
Siempre deben realizarse esfuerzos para que nunca hayan sillas
vacas.
Cuando, por motivos de causa mayor, alguno de los asistentes faltar a
la sesin, es recomendable pedirle la resto de los participantes que
eliminen el asiento vaco y se unan ms, ya que el estar prximos ayuda
a la solidaridad y respaldo mutuos, fortifica la armona. Tambin, con un
grupo slido se facilita el trabajo y se logra encauzar la energa de cada
uno de los individuos.

Del contenido de la agenda. De la escritura de la agenda.

Orden del contenido. Formato de la agenda propuesta
Del contenido de la agenda.

La agenda es la correlacin de las cuestiones que han de concertarse en

la reunin y tambin en la libreta o cuaderno en que se apuntan, para
no olvidarlas, aquellas cosas que se han de hacer; la agenda es un
instrumento importantsimo de programacin personal y organizacional
cuyo uso vara de persona a persona.
La agenda dentro de una reunin es de gran prioridad, y repercute
grandemente en los logros y frutos de dicha reunin. Debe contemplar
los puntos o temas que se tratarn en la reunin, que se debern
convenir o sobre los que se consultar a los asistentes.
Adems, recuerde que ser de utilidad a los participantes para enterarse
y alistarse, a fin de juzgar, contribuir, etc. Indiferentemente del tipo de
reunin, los puntos de la agenda constituyen los objetivos intermedios
que posibilitarn alcanzar el objetivo final de la reunin.
Dependiendo del tipo de reunin, as ser la necesidad de enviar los
puntos de la agenda en forma anticipada. Algunos autores hablan de
hasta dos semanas de antelacin, pero un buen promedio es enviar la
agenda con 48 horas de anticipacin.
De la escritura de la agenda.
Al redactar los asuntos de la agenda vigile la composicin de la misma.
Su lenguaje debe ser claro, breve y explcito. Algunos autores tambin
sugieren que en la agenda se relacionen las actividades a tratar y los
resultados esperados de las mismas, con lo que se espera ahorren
energas y optimice el tiempo de la reunin, ya que los participantes se
centrarn ms en los resultados finales y no en el camino a seguir para
llegar a dichos resultados. De preferencia no utilice lenguaje rebuscado,
ni demasiado tcnico, salvo que la situacin y la reunin a tratar as lo
requieran.
Orden del contenido.
Una vez escritos los asuntos en la agenda, es evidentemente
significativo reflexionar qu sucesin debern llevar, debe tenerse en
cuenta que la sucesin de la agenda denota el comps de la reunin. He
aqu algunos ejemplos:
Sucesin por grupo uniforme: consiste en agrupar las cuestiones
similares, para tratarlas de forma contigua, tales como ventas,
decisiones, etc.

 Sucesin con agenda variada: Radica en tener una o ms agendas

alternativas para afrontar una operacin, las que se utilizarn de ayuda
segn se necesite. Como pueden observar, este tipo de secuencias se
utiliza en reuniones de negociacin, en donde se debe llegar preparado
con propuestas y contrapropuestas, segn el camino que la negociacin
tome.
Formato de agenda propuesta.
A continuacin se presenta un breve formato de agenda, para que usted
lo adapte segn su conveniencia y dependiendo de la reunin que
enfrente.
Nombre de la empresa:

Nombre de la Unidad /
Departamento:

Agenda de la junta /reunin de:

Motivo de la
convocatoria:

Lugar donde se
realizar:

Tiempo
previsto de
duracin de
la reunin:

Da:

Hora:

Lugar y
fecha:

Director de la reunin:
Secretario:

Conductor:

Objetivo de la reunin:
Puntos a tratar:

Responsable del
Tiempo
punto:
asignado al
punto:

Recursos
necesarios
que deben
ser llevados
por cada
participante:

Atentamente:
Nombre y firma:
Este es un formato que usted puede utilizar para planificar las agendas
de sus reuniones. Si le faltare algn punto o tem que usted considere
importante, dependiendo de su empresa y tipo de reunin, agrgueselo
al formato que proponemos.
El fin ltimo es que usted comience desde ya a utilizar las herramientas
que este breve curso le proporciona, para que sus reuniones sean de
ahora en adelante ms efectivas y con xito.

Forma y contenido de la invitacin a la reunin. Impedir

las sorpresas. Sobre los materiales impresos y
documentos adjuntos
Forma y contenido de la invitacin a la reunin.
Cualquier reunin bien coordinada debe poseer el orden del da , que
sirve de gua para evitar el desorden al momento de llevarla a cabo.
A continuacin se presentan los puntos importantes y que tiene validez
para todo tipo de reuniones:
Nombre del grupo o de la reunin:
Debe identificarse el nombre de la empresa:
Verbigracia: Consultores y Asociados Gutirrez, S.A.
Tambin es importante colocar el nombre de la reunin o junta que se
llevar a cabo:
Verbigracia: Reunin para evaluacin del Proyecto ABC.
Objeto de la reunin
La reunin debe realizarse con un propsito claro. La agenda lo debe
establecer claramente .

Ejemplo: Surgimiento de un nuevo competidor.

De una sola vez y viendo el propsito de la reunin, los asistentes
sabrn a qu atenerse.
Convocatoria
Aqu deben incluirse los datos genricos de la reunin, as como los
responsables de la misma, lugar de desarrollo, etc. Esto facilitar el
contacto previo de los participantes con alguno de los responsables, por
si quieren aclarar alguna duda o consulta.
Como muestra puede verse el siguiente ejemplo:
Fecha: Martes, 14 de noviembre de 2006.
Lugar: Hotel Belloso Durn (incluir la direccin completa ) Saln: Mayor.
Hora: 9 a 11 horas (2 horas)
Es necesario que se indique si habr estacionamiento y el lugar del
mismo, para que los participantes no tenga la excusa de llegar tarde por
culpa de no encontrar aparcamiento. Adems, cuando se establece la
hora de inicio y de finalizacin de la reunin, esto permite que los
participantes tengan una mejor organizacin de su tiempo.
Participantes
Es necesario que a cada participante se le haga saber el resto de los
asistentes a la reunin, as tendrn una idea con quienes compartirn la
sesin de trabajo. Los nombres del Director, moderador y del secretario
no deben faltar.
Director: Martn Fernndez
Moderador: Jaime Daz
Secretario: Jorge Lpez
No dejes nada al azar.
Mxime cuando es una reunin en la que se tomarn decisiones
importantes para la empresa, hay que definir de anticipadamente la
manera en que se llevar a cabo. Por ejemplo, a quin le
corresponder tomar la decisin final?

Otro punto importante es evitar improvisaciones, ni estar haciendo

cambios a ultima hora en la agenda o en el desarrollo de la reunin, ya
que esto no deja de incomodar a los participantes y crea una imagen
negativa de quin convoc originalmente o de la empresa misma. Esta
es una forma de ser transparente y no jugar con los invitados.
Ruegos y preguntas
Al incluir un punto de este tipo en la agenda, los participantes sentirn
que se toma en cuenta la opinin de ellos y que quin convoca se
encuentra atento a cada uno de ellos. Los asistentes pueden aportar sus
ideas antes o despus de la reunin, y cuando realicen sugerencias u
observaciones con respecto al desarrollo de la sesin, mucho mejor para
ir mejorando en las futuras reuniones. As que todos los comentarios
que hagan los participantes bienvenidos sean.
Impedir las sorpresas.
De antemano, todo asistente debe conocer lo que le espera al entrar en
sesin. Entonces:
Los objetivos deben estar claramente establecidos.
Se brindan instrucciones precisas sobre los documentos y/o materiales
que haya que llevar.
Si fuera el caso y se invita a un observador o a un perito, debe
definirse claramente su rol en la reunin.
Si alguno de los responsables directos (Director, Moderador,
Secretario) no estar presente por alguna causa justificada, debe
indicrseles a los participantes, as como precisar a la persona que
desempear ese rol en la reunin.
Con esto se evitarn confusiones y agitaciones en el desarrollo de la
sesin, y tambin evitaremos ver a personas corriendo de un lado a otro
porque olvidaron tal o cual documento que se analizara en la reunin.
Sobre los materiales impresos y documentos adjuntos a utilizar.
Si importar el tipo o tamao de la reunin, es muy probable que se deba
disponer de materiales impresos, copias o determinada informacin
escrita que consolide y apoye el contenido de la agenda. En
consecuencia, es necesario conciliar las fechas y horas de entrega para

que todos los miembros dispongan de su respectiva documentacin,

adems debe revisarse la calidad del mismo, compaginacin, etc.
Adems una advertencia, recordemos la poca cultura de lectura que
muchos tenemos, de tal forma que aunque nos enven documentacin
con muchos das de antelacin, lo ms probable es que no la leamos. Si
es necesario que los participantes revisen algn informe o documento,
trata que sea lo ms sinttico que se pueda, utiliza en la medida de lo
posible informes ejecutivos, etc., para que los participantes tampoco se
sientan abrumados con mucho material para leer y poco tiempo
destinado a ello.

Direccin de la reunin- Fase inicial de la reunin

Ninguna cosa puede cotejarse ms oportunamente a una reunin que
una reaccin qumica: una transformacin de este tipo, suscitada con el
panorama de lograr un resultado determinado (como por ejemplo, toma
de una decisin importante) debe ser preparada, controlada y
catalizada.
Debe ser preparada puesto que en la mayor parte de los casos la simple
relacin entre los cuerpos qumicos (los participantes en nuestro caso)
no es suficiente para desencadenarla y hace falta una mediacin
externa: un chispazo, etc. Esto atae, en una reunin, a la misin
introductiva del moderador, quien cuida de la comodidad de los
asistentes y origina el comienzo de las discusiones.
Debe ser controlada porque con mucha frecuencia, al abandonarla a s
misma, se desenvuelve de forma exponencial y confluye en un estallido
(alboroto, desorden, etc.). Es obligatorio pues restringir en todo
momento la temperatura e impedir, moviendo constantemente, que la
reaccin se desenvuelva ms rpidamente en ciertos sectores a
expensas de la uniformidad del grupo. Esto incumbe a la misin
ordenadora del moderador, que gua, controla y dirige la discusin
haciendo que todos participen en ella.
Debe ser catalizada , pues de lo contrario se corre el riesgo que los
productos finales sean desatendidos y dejados a la casualidad. El
catalizador (moderador) no concurre verdaderamente en la reaccin y
vuelve a hallarse indemne al final, pero su figura es necesaria para
obtener al final tal o cual resultado (conclusiones). Esta es la misin de
intrprete del moderador, que origina la manifestacin de ideas, brinda
forma a la reflexin del grupo y lo lleva a la fabricacin de resoluciones
o conclusiones.

Fase inicial de la reunin.

En una reunin no slo resulta importante su desarrollo, sino tambin su
inicio y final. Un buen inicio casi asegura el buen desarrollo, y un buen
final sirve de motivacin a los participantes para la prxima reunin, si
la hubiere.
El responsable directo del comienzo de la reunin es el moderador. Esto
no significa que l deba ocuparse de todos y de cada uno de los
detalles; debe estar listo el equipo de apoyo (logstica) para la reunin.
Sea que el moderador se ocupe personalmente o encargue a otros de
realizar algunas funciones, hay una serie de actividades que deben
desempearse para asegurar un buen comienzo y un buen final.
Iniciacin.
Por esto entenderemos no slo la puesta en marcha de la reunin, sino
tambin la preparacin de la misma y la iniciativa para plantear otra a
futuro.
Dentro de la preparacin de la reunin es necesario tomar en cuenta los
siguientes factores:
Lugar: iluminacin, ventilacin, nmero suficiente de sillas,
temperatura o clima agradable, ceniceros (por si se permitir fumar),
mesas de trabajo, etc.
Materiales: tener a mano, antes del inicio de la reunin, todos los
materiales que se van a utilizar. Cuando el moderador debe ausentarse
para buscar algo que extravi, queda la impresin de desorganizacin,
de improvisacin, y adems, se rompe el clima de la reunin. Entre los
materiales, conviene que el moderador tenga una pauta con la
secuencia de actividades y el tiempo destinado a cada una de ellas.
Motivacin: sirve para establecer un clima agradable y entrar
rpidamente en materia. Frente al inters por alguna materia o plan de
actividades, pueden suceder las siguientes posiciones: no hay inters;
existe cierto inters, pero la persona no tiene conciencia de l; hay
inters, pero se corre el riesgo de que ste decaiga.
La motivacin es el arte de estimular el inters, en el primer caso;
inducir al individuo a tomar conciencia, en el segundo, y cultivarlo, en el
tercero.

 Tiempo: es importante iniciar y culminar la reunin a la hora prevista.

El retraso en el comienzo y/o terminacin de una reunin da la
impresin de desorganizacin.
Presentacin: si los participantes no conocen al moderador, ste debe
ser presentado o presentarse l mismo de manera muy breve, aludiendo
los aspectos de su persona que tienen que ver con el grupo que
conducir. Tambin conviene que se presenten los participantes entre s,
si son pocos o si es primera vez que la reunin se llevar a cabo, o bien
que el moderador haga alusin a aquello que tienen en comn y por lo
cual estn reunidos. Adems, esto contribuye a ir rompiendo el hielo y el
nerviosismo (si hubiere) entre los participantes. Como sabemos, es casi
imposible retener de una sola vez el nombre de cada uno de los
participantes, mxime cuando el grupo es numeroso, y aqu resulta
indicado utilizar el sistema ya clsico de colocar los nombres de los
participantes en la mesa, de manera que todos puedan tenerlo visible y
presente para referirnos a cada uno por su propio nombre. Adems, en
muchos de los casos, es interesante pedir a cada uno que explique en
breves palabras su situacin dentro de la compaa o empresa.
Introduccin.
Como el moderador habr preparado cuidadosamente su introduccin,
esta primera parte debe plantearse de modo natural. El moderador en la
introduccin debe:
No ser ni demasiado extenso ni demasiado breve (se recomiendan
cinco minutos como mximo).
Enlazas (en la medida de lo posible) esta reunin con las anteriores.
Establecer los lmites exactos de la temtica a tratar.
Convencer a los asistentes del inters del tema para ellos mismos.
Fijar el tiempo concedido y, de ser necesario, el control del tiempo.

Fase de desarrollo de la reunin

La primera cosa a hacer cuando han llegado los participantes, es
ayudarles a que se encuentren muy cmodos. Debe evitarse ante todo
tener una actitud altiva. Tambin, si el caso lo permite, puede
mantenerse con algunos de los participantes conversaciones particulares
antes de comenzar la reunin.

Una vez entablada la discusin, corresponde al moderador el procurar

que se desenvuelva o camine hacia el propsito preestablecido con la
velocidad idnea; para desempear esta misin dispone de un elemento
muy importante, cuyas sutilezas y estrategias debe conocer, nos
referimos a las "preguntas". Aqu encontramos que las preguntas se
dividen en dos grandes grupos:
Las preguntas dilema, que exigen una respuesta con un "si" o un "no"
y que deben evitarse en la medida de lo posible.
Las preguntas circunstanciales, que comienzan con: qu, por qu,
cundo, cmo, dnde, quin, etc., y su uso es mucho ms interesante
por cuanto obliga a una intervencin positiva del participante.
En esta etapa, encontramos que el moderador de la reunin desempea
en todo instante, tres grupos de funciones bsicas, a saber: clarificacin,
control y facilitacin.
Tambin se conoce que un grupo de accin vive simultneamente en
tres niveles: de contenido (actividades, trabajos, etc.), de
procedimientos(organizacin de los recursos) y de sentimiento entre los
integrantes(relaciones socio-emotivas).
Aun cuando ests tres instancias de relacin ocurren permanentemente,
cada grupo, segn el momento y la necesidad, estar mas centralizado
en alguna de ellas que en las otras dos, y el moderador debe estar
consciente de cada uno de estos aspectos sealados.
A cada uno de los niveles mencionados corresponde un grupo de tareas
especficas que debe desempear el moderador.
El moderador ayuda a clarificar.
Al nivel de contenido (actividades, tareas, trabajo) corresponde la
funcin de clarificacin. Esta funcin se desglosa en las siguientes:
Definicin: de los propsitos, de expresiones oscuras, etc.
Reformulacin: consiste en re-expresar una afirmacin con otras
palabras, parafrasear lo dicho o mencionado.
Hacer el puente: articular las partes, vincular el tema tratado, realizar
analogas, etc.
Resumen: sintetizar oportunamente lo manifestado por el pleno.

El moderador ayuda a controlar.

Esto ocurre a nivel de procedimiento, y puede dividirse en las siguientes
funciones:
Estimular: el moderador fomenta la participacin de todo el grupo.
Suspender: evita que uno de los participantes o un grupo menor de
participantes domine la reunin; evita que hablen demasiado.
Recordatorio del tiempo: el moderador hace conciencia del tiempo
disponible y la distribucin del mismo.
Dar la palabra: conduce el flujo de las intervenciones de los asistentes.
No hace falta recordar que una de las principales condiciones para el
xito de la reunin es que cada miembro haya participado activamente
en la discusin. Cuando en la reunin tenemos personas tmidas que no
emiten ninguna opinin, un consejo que siempre funciona es
preguntarles directamente qu opinan del tema tratado, podemos lanzar
una pregunta as: todava no hemos escuchado la opinin de los seores
del fondo, qu dicen a esto?.
Aunado a lo anterior, el moderador, durante todo el tiempo que dure la
sesin, no deber de cesar de tener presente en la mente esta
pregunta: seguimos dentro de la temtica ?
Suele suceder que el grupo se aparte claramente del tema, que antes de
iniciar la reunin haba sido cuidadosamente delimitado. Entonces se
puede hacer volver al grupo por el buen camino de las siguientes
maneras:
Directamente , haciendo la observacin que la discusin se encuentra
mal encaminada (aunque esta forma se desaconseja por el impacto que
pueda tener en el grupo);
Indirectamente , que es la que los autores recomiendan. Verbigracia,
se puede plantear una interrogante cuya respuesta haga volver al grupo
automticamente al tema.
Con respecto al orden (temperatura), se evitar realizar demasiadas
llamadas al orden, ya que son desagradables y coartan la libertad de
expresin. En todo caso, lo que cuenta es el objetivo final y la forma de
llegar a l es cosa bastante secundaria.

Una de las tareas esenciales del moderador es regular

convenientemente la velocidad del curso de la discusin. Para acelerar o
retardar el ritmo, el moderador puede obrar directamente, ya sea
haciendo preguntas que lleven al grupo a detenerse en un detalle
pasado por alto, o por el contrario, que ayudan a hacer progresar el
debate, como citando ejemplos o casos, que juegan un papel anlogo.
El moderador ayuda a facilitar.
De aqu que algunos autores denominen al moderador como
"facilitador". Esto ocurre en el nivel socio-emotivo o socio-afectivo. Los
subroles pueden dividirse as:
Acogimiento : de los individuos, de sus participaciones y aportes.
Relajacin : a travs de la evasin de tensiones intiles.
Objetivacin : diferenciar entre las cargas emotivas y las
argumentaciones.
Verbalizacin : En momentos de tensin es interesante que las
personas expresen oralmente lo que sienten. Las emociones
verbalizadas son ms faciles de controlar.
Ocurren en ocasiones, dentro de una reunin, discusiones incluso dentro
del tema, pero que no llevan a ninguna parte, ya sea porque su carcter
es eminentemente terico y no tiene ninguna influencia sobre las
decisiones prcticas de la reunin, o porque plantean situaciones de
principio cuya resolucin sobrepasa el marco de posibilidades de los
reunidos, etc. En estos casos, el moderador debe cortar los debates
intiles, y enfocarse en los resultados a que se espera llegar con la
reunin que el grupo sostiene.
Otro aspecto importante que todo moderador debe tomar en cuenta
para ir llegando a las conclusiones son los siguientes:
Puntos de acuerdo : lo primero que debemos hacer, y lo ms
importante, es buscar en una discusin, por muy acalorada que se
encuentre, el mnimo sobre el cual los participantes estn de acuerdo.
Le corresponde al moderador subrayarlos, y para que nadie los ignore
escribirlos en un lugar visible dentro de la sala en donde se sesiona.
Puntos en desacuerdo : El moderador se encontrar bastante a
menudo ante opiniones discordantes e incluso del todo opuestas. No se

trata de disimular las diferencias de opinin para hacer prevalecer la

unanimidad cuyo carcter disfrazado no dejara de saltar a la vista, sino
muy al contrario, se trata de recalcarlas, ya que son el propio nutriente
de la comprensin humana.
Bsqueda de la mayora : la opinin del grupo es, en general, la de la
mayora de sus miembros; se trata pues, de detectar la opinin del
mayor nmero de ellos. Para hacer esto, en casi todos los casos, una
sutil oracin como "la generalidad de ustedes piensa, pues, que... etc.",
ser buena en esta situacin.
Cundo suspender una reunin?
Existen diversos motivos y situaciones por las cuales se puede
suspender una reunin. A continuacin se detallan algunos de ellos:
Cuando el pleno decide que necesita tener ms informacin al respecto
para tomar la mejor decisin.
Cuando existen demasiadas discusiones entre los participantes, se
muestra que se necesitan ms puntos de vista e informacin adicional,
especialmente de quines no se encuentran presentes.
El tiempo asignado a la reunin ha caducado, y se requiere de ms
tiempo para concluir sobre algn aspecto y tomar las decisiones del
caso.
Cuando los asistentes no logran ponerse de acuerdo.
Cuando se requiere reflexionar sobre algn punto en particular, y se
requiere hacer una pausa para ello.

Fase de finalizacin de la reunin

El moderador debe promover en el grupo un anlisis de lo vivido, de los
hallazgos del grupo, a fin de que sus miembros tenga una claro juicio
del punto en donde se hallan; de cmo ha sido el camino recorrido hasta
ahora, qu se hizo bien y conviene mantenerlo.
Qu se hizo mal y conviene evitar repetir para la prxima reunin, qu
actividades faltaron cumplir en el corto, mediano y largo plazo, etc. En
definitiva, realizar una evaluacin y autoevaluacin del desarrollo de la
reunin.

Al acercarse el final de la sesin, hay que tomar en cuenta y verificar de

manera detallada los siguientes puntos:
Revisar el control de acuerdos del secretario, y confrontarlos con el
pleno, para que queden claramente definidos.
Prevenir la insercin y la realizacin de mecanismos de supervisin de
los acuerdos concertados y de los variaciones a que ello d lugar, por
ejemplo nuevas obligaciones, nuevos esquemas de rendimiento,
medidas a tomar o evitar, procesos, etc.
Establecer fechas lmite, con el calendario y la agenda en la mano,
preponderantemente en presencia de todo el grupo, sancionndolos.
Designar responsables o supervisores. Los encomendados del
seguimiento y los encargados de la ejecucin.
Debemos tomar en cuenta que el objetivo no estar alcanzado en este
momento, sino hasta cumplir, obedecer, hacer o dejar de hacer lo
acordado en la reunin.
Un principio claro es "no dejar las ideas en el aire", es necesario
que queden plasmadas en papel, dejarlas por escrito, para que
puedan ser llevadas a la prctica.
Cierre de la reunin.
En esta etapa, muchos autores aconsejan dedicar algunos minutos a fin
de eliminar las tensiones que ocurren como algo normal en los equipos
de trabajo, a travs de alguna actividad o dinmica grupal que,
prioritariamente, no consuma mucho tiempo.
Finalmente, agradezca a todos la asistencia, inters, y aportes a la
reunin. Concluya la sesin a tiempo, as respetar los planes y
programas subsiguientes de los participantes.
Formulario para evaluar una reunin de trabajo.
A continuacin se presenta una adaptacin de un formulario que bien
puede ser utilizado por ustedes para evaluar las reuniones que
desarrollen en su mbito laboral o profesional.
Nombre de la empresa

Nombre del Departamento

Nombre de la reunin
Al finalizar la
reunin, usted

MB

Se aclararon dudas MB
y se

se encuentra
informado del

Bueno

brindaron causas y B

asunto por el cual se Regular motivos?

le invit

a asistir?

Malo

Se tomaron en
cuenta sus

MB

Se motiv su
participacin

MB

discrepancias para
con el

y se le brind
suficiente

asunto tratado?

tiempo?

La forma de dirigir
la

Si

La agenda de la
reunin

Si

reunin fue la
idnea?

No

fue la correcta?

No

El ritmo de la

Dinmico

La moderacin de la Si

reunin

reunin fue

fue la idnea?

No

Aburrido

La organizacin de
la

Si

El momento de
llevar a

reunin fue la mejor? No

Si

cabo la reunin fue No

pertinente?
El local elegido fue
el ms

Si

La puntualidad de
los

MB

adecuado?

No

participantes fue:

El tiempo asignado a Si
la

La atencin y los

MB

reunin fue
conveniente?

No

refrigerios
brindados

fueron:

Durante la reunin
se

Si

El nmero de
asistentes

Si

respet su punto de
vista?

No

fue el adecuado?

No

Si tuviere comentarios u observaciones para futuras juntas

antelos aqu:
Este breve formulario puede ser adaptado dependiendo de sus
necesidades propias, lo importante es que lo utilice para evaluar la
calidad de sus reuniones y as, pueda mejorar continuamente.

Formato de una minuta. Modelo de acta

ASUNTOS TRATADOS Y RESULTADOS
ACUERDOS CONTRADOS
COMISIONES O COMITS FORMADOS
PROBLEMAS RESUELTOS Y PENDIENTES DE RESOLVER

OTROS PROBLEMAS DESCUBIERTOS

ALTERNATIVAS PENDIENTES DE ANALIZAR
LUGAR DE LA REUNION
FECHA EN QUE SE LLEVO A CABO
Formato de un modelo de acta.
ACTA No. ______
En ______________ A LAS _______ DEL
___________________________ SE REUNIERON EN
___________________________________________ LOS SEORES
_________________________________________________________

____________ DE ___________________________________ A FIN

DE EFECTUAR UNA ______________________________________ CON
CARCTER DE ___________________________________ A FIN DE
TRATAR Y REALIZAR LA SIGUIENTE AGENDA: I) Lectura del acta
anterior; II) Resultados de la ltima reunin; III) Seguimiento de
acuerdos; IV) Varios; V) Sumario; VI) Agenda propuesta de la prxima
reunin.
El consenso con relacin a los puntos anteriores son los siguientes:
I)
II)
III)
IV)
V)
VI)
No habiendo ms que tratar, se cierra la sesin a las
________________ horas del da _______ en el lugar
__________________.
NOMBRE

FIRMA

Tipos de personas que participan en una reunin

Un elemento que el moderador debe tener en cuenta, lo constituyen los
distintos tipos de personas que existen en toda reunin. El moderador
tiene la obligacin de disciplinar al grupo y llevarlo poco a poco a que
siga su objetivo. Cuenta con un tiempo determinado que no puede
perder. Por lo tanto, hay que aprovecharlo dando la oportunidad para

que todos participen sin perder su tiempo y el de los dems,

equilibrando as la reunin.
A continuacin se presenta una lista de posibles tipos de personas que
se pueden encontrar en un grupo y algunas sugerencias sobre cmo
tratarlos.
El que siempre pregunta . Siempre quiere hacerse notar o quiere
hacer prevalecer lo que l opina, buscando el apoyo del grupo. El
moderador debe con mucha energa desviar sus interrogantes al grupo,
que sea el grupo quin le conteste, y no contestar las preguntas
directamente o tomar partido.
El necio . Es el tipo que no entiende razones, no quiere aprender nada
de los dems. El moderador puede hacerle ver y pedirle como un favor
personal que de momento acepte el punto de vista de la mayora, y que
posteriormente habr oportunidad para discutir lo de l.
El mudo voluntario . No participa porque se siente muy sobre el tema,
entonces toma una actitud aburrida, se dedica a or. Tambin puede
ocurrir que se sienta muy bajo el tema, entonces no se atreve a
participar. El moderador debe instarle a participar, halagndole y
dicindole lo imprescindible que es para el grupo su contribucin. Hay
que despertar su inters hacindole preguntas directas y sencillas sobre
algo que l conoce. Cuando no hay probabilidad de motivarlo con una
pregunta, entonces podemos explicar con palabras sencillas lo que
creemos que l no entiende.
El silencioso tmido . Es un hombre que tiene ideas pero le cuesta o no
se atreve a formularlas. En este caso, el moderador debe hacerle
preguntas fciles, debe procurar aumentar la confianza en s mismo y
atraer su atencin sobre lo que diga de interesante.
El charlatn. Es el que habla todo el tiempo, salindose del tema de un
modo cansador, su tema ms interesante es l mismo. El moderador no
debe dejarle lanzarse a una discusin ociosa, obrar como si no existiera
y conceder la palabra a uno de sus compaeros. Adems podemos
interrogarle sobre el sentido exacto de su intervencin, y tambin
podemos dejarlo que se meta en un atolladero y que el grupo le ataque.
Al finalizar la reunin, podemos encargarle a l que haga el resumen.
El distrado. Salta de un punto a otro, desva a los dems de sus
propsitos hablando de cualquier cosa en cualquier instante. El
moderador no debe dejarlo divagar, interpelarlo con la ayuda de una

pregunta fcil dirigida a l. La pregunta debe ser tomada de alguna

opinin dada por el grupo y sobre ella, preguntarle qu opina.
El detallista. Es el individuo que se embrolla en los detalles ms
mnimos, no deja avanzar al grupo. El moderador debe tomarlo con
humor y hacerle comprender que los detalles son significativos, pero no
tanto. Que incluso se pueden tratar despus de la reunin. Lo que
interesa ahora es ponerse de acuerdo en las grandes lneas.
El gran tipo. Es el "siempre listo" del grupo, siempre quiere colaborar.
Est seguro de s y de su posicin en el grupo. Est preparado a or a los
dems y dejarse convencer. El moderador debe apoyarse en l como una
ayuda preciosa durante las reuniones. Hgale que realice sus aportes,
tmele en cuenta y mustrese agradecido de sus palabras.
El que cala profundo. Habla poco, pero cuando lo hace, es slido,
penetrante, va directamente al grano. Lo que le interesa es lo central del
problema y ah es donde l ataca. No pierde el tiempo en trivialidades.
Para el moderador este tipo de personas resulta de gran utilidad para el
grupo, no hay que dejar que los dems se sientan ni juzgados ni
abatidos por l. Hacerlo hablar pero no presentarlo como una autoridad
para que los otros miembros no sientan que dependen de l.
El que tiene buen humor. Posee la cualidad de hacer rer a los dems
fcilmente, contagia con su optimismo. Este tipo de personalidades, bien
guiadas, puede ser de gran ayuda al grupo para franquear los
momentos de mxima ansia y hacer las reuniones ms amenas y
joviales.
El concreto. Es el de los hechos de la vida, apela a la experiencia
vivida, a lo real. A veces sus ejemplos son de tipo hogareo, muy
sencillos y simples. Para el moderador puede ser de gran ayuda en un
grupo para hacerlo aterrizar, hay que darle esa oportunidad, pero
teniendo cuidado de no quedarse en soluciones simplistas de casos
particulares. Lo ms recomendable es tratar de integrar lo tcnico con lo
prctico.
El positivo. Es el que encuentra siempre el lado bueno de las cosas y
de las personas. A menudo defiende a los ms dbiles. Usa mucho el
halago. El moderador tambin puede apoyarse en l en el transcurso de
la reunin, pero a veces es necesario hacerle ver algunos aspectos
negativos, no solo lo positivo.

 El flojo. Se levanta antes de que termine la reunin y se escabulle.

Siempre hace los mismo. Al abandonar el grupo antes que acabe la
reunin, el flojo atrae con l una parte de la energa del grupo. Lo turba.
Si algunos individuos van a marcharse antes del final de la discusin,
sera bueno que se le informe al moderador para que tome las
disposiciones apropiadas a las situaciones.
El grun. Si no se expresa verbalmente, se manifiesta mediante una
conducta compulsiva. Se alza bruscamente, agita la cabeza con energa,
mueve los ojos en seal de reprobacin, golpea la mesa, etc., pero no
se sabe exactamente lo que quiere o piensa. A la larga es fatigoso. La
mejor estrategia para el moderador es hablarle francamente y
directamente.
El agresivo. Con gran constancia aprovecha las menores ocasiones
para irritarse y altercar con todo el mundo, aunque sus argumentaciones
no sean de peso, sabe que se impone por su saa y su mal genio. Si
este tipo de personas la emprende contra el moderador, lo mejor es
dejar que sus ataques se los lleve el viento. El moderador debe
agradecerle sus crticas y regresarle el baln (tcnica del boomerang).
En un grupo aparecern otros tipologas de personalidades, pero
lo realmente importante es extraer lo mejor de cada participante
en beneficio del grupo.

Algunos consejos utilies para desarrollar mejor una

reunin
Es recomendable que al momento de organizar una reunin, nos
realicemos las interrogantes de todos conocidas: quin?, qu?,
cmo?, cundo?, dnde?, por qu?, cunto?, etc.
Al iniciar la reunin:
Comienza puntual, a la hora fijada.
A los participantes que vayan llegando pregntales qu es lo que
esperan de la reunin.
Debe definirse visiblemente los roles.
Hacer un resumen de la agenda, y si fuera preciso, su contenido debe
reorganizarse en funcin de las necesidades encontradas.

 Deben tenerse presentes las conclusiones de la reunin anterior.

Durante la reunin
Una sugerencia que debe tomarse en cuenta es que no hay que tratar
ms de un problema a la vez, resolverlo y seguir adelante, punto por
punto.
Al final de la sesin
Es necesario establecer las actividades que hay que desarrollar:
quin?, qu?, cundo?
Realizar una relectura de la agenda.
Debe fijarse la hora, da y lugar de la prxima reunin. Si es posible,
presenta un borrador de la agenda de la prxima reunin.
Realizar una evaluacin de la actual reunin.
Cierra la sesin con ecuanimidad.
Despus
Prepara un bosquejo de conclusin con el resultado de la sesin.
Hay que planificar la siguiente reunin, ver que estrategias y
metodologas se utilizarn a partir de lo realizado en la presente
reunin.