UNIDAD II EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 INOVACION Y CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas
y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la
nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a
nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar
un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un
mundo de creciente competencia.
Las empresas poderosas con el avance tecnolgico, la integracin econmica
internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las
regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos
los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeos y crea mas desafos asi
como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las
segundas, las compaas contemporneas estn experimentando cambios radicales en
todas las reas de sus operaciones.
Muchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de
estructuras horizontales con equipos autnomos que mejoran la comunicacin y la
colaboracin, la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las
barreras de tiempo y espacio a travs de la tecnologa de la informacin y los negocios
electrnicos.
Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar
oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han
implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para
concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan
de otras actividades. Adems, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de
un cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas
en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos.
2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Enfoque clsico
En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el
mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan
una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones,
eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla
y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran

carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin,

Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena
de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia
especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin,
facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores
clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en
que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los
servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin
de las organizaciones.
Enfoque tecnolgico de las Tareas
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los
aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios
clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su
estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas
britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las
tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes
partidas y en masa y 3, produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de
acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La
tecno loga usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos
son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas
pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas
independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La
produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran
cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras).
La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por
peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino,
cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren
una supervisin y coordinacin.

En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel

aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los
empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de
procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de
trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser
supervisada por un solo gerente.
En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta
su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el
papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y
programacin, adems lo dos generan ms papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la
estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas
estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece
que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la
organizacin.
Enfoque ambiental
Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el
ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker
sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el
orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen
en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas
trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.
Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de
que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que
el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos
sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando
la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un
ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante

para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la

organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar,
de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y
comunicacin abierta.
Reduccin de tamao
Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de
reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de
la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban
sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico
sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas
cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la
privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos
de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar
estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los
conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder
con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de
tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.
2.1.2 TECNOLOGIA
ORGANIZACIONAL

AVANZADA

DE

LA

INFORMACION

COMUNICACIN

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas
formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o
alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen
actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de
presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de
recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones
correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza,
las que se establecen de antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las

mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera
habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO

Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la
empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa
mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.
1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi
por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un
edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio
desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios
tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas
trabajo con menos gente.
2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite
a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de
decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en
las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la
organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de
diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los
altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse
y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre
grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a
distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que
alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin
remota.
3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la
tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la
comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las
personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del
mundo.
4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la
coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes
y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compaas con
fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada
5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional
necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de
tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se
denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se

ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede

unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en
red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes
compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad
y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable
para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades
o su presencia en el mercado.
2.2 EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL
Diferenciacin e integracin
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida
necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente.
Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos
explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn
distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo
tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con
referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La
sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere
relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor
cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto
de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica
coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la
organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada
organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la
integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible,
adems, definir roles para cumplir esta labor int
Esta depende del tamao Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera
no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho
sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.
2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA
El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue
desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia
como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex.
El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se
conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la
nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la

complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada
implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una
complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el
proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio
consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a
su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos:
Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser
operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las
necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin
en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es
mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte
del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy
capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por
compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La
fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en clulas de manufactura, algunas de las
cuales producen solo 10 unidades al da.
Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un
proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes
estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se
surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los
ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas
rodantes.
Grupo III: Produccin de proceso continuo. En la produccin de proceso continuo, este
es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y
la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas
automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre
los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de
petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa
nuclear.
2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado
consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen
nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la
equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito,
habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad,
han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de
afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su
significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su
composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se
conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se

tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de
efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan
creado.
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se
seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite
calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a
corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series
histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que
el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la
integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente.
Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente,
manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan
alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales
del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control
sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados
con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los
procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia
en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema
en estado de riesgo.
Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que
proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la
organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la
organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con
influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La
perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la
organizacin.
Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que
son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de
84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese
trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para
atacar problemas inusuales.
2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo;
alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.
3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro
de la organizacin.
4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del
trabajo.

5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin.

6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.
7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de
las personas dentro de las organizaciones.
8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores.
9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en
los procedimientos.
10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones;
desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin.
11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando
las instancias de apoyo.
12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles
bajos.
13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el
entendimiento con los directivos.
14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por
problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la
ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos.
16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados.
17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo.
18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con
bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades.
19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto
entre supervisores y subordinados.
20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de
la organizacin.
21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la
tarea.
22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y
operaciones en el trabajo.

23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar

el progreso en el trabajo.
2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTERNA DE LAS
EMPRESAS
Dentro de una compaa pequea se tiene una estructura organizacional demasiado
complicada y formalizada para su tamao limitado y tiempo en el mercado. Se debate en
la rigidez y burocracia por varios aos y es finalmente adquirida por una compaa ms
grande.
Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la
organizacin mucho ms tiempo despus de que se ha logrado su propsito, esto debido
a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la Compaa eventualmente ira a
la quiebra.
Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situacin de que un gerente es culpado
por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los
procedimientos que estn deteniendo la expansin en los nuevos mercados. Muchos
gerentes ms jvenes dejan la organizacin como consecuencia, la competicin se
instala, y las ganancias todava estn con tendencia a la baja.
Los problemas de estas compaas, como de muchos otros, est arraigado ms en las
decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinmica del mercado. Las
fuerzas histricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. Por otro lado la
direccin, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas crticas de
desarrollo, tales como: Dnde ha estado nuestra organizacin? Dnde est ahora?
Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relacin hacia donde
queremos llegar? Ms sin embargo, su atencin se centra en el exterior, hacia el ambiente
y el futuro, como si las proyecciones del mercado ms precisas proporcionarn una nueva
identidad organizacional.
Las compaas fallan al no percatarse de que su xito futuro depende de la situacin
interna y del estado de evolucin de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la
capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una
compaa que se estanque en su fase presente de evolucin o, finalmente, llegue al
fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.
La posicin del Dr. Larry E. Greiner en este artculo, es que el futuro de una organizacin
no es determinado por las fuerzas externas, sino ms bien por la historia de misma
organizacin. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la
organizacin en el pasado, ya que su comportamiento futuro ser determinado por dichos
eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr.
plantea una serie de fases de desarrollo a travs de que las compaas crecientes tienden
a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones:

Evolucin: se usa para describir perodos prolongados de crecimiento dnde no ocurre

ninguna alteracin en las prcticas de la organizacin.
Revolucin: se usa para describir los perodos de conflictos en la vida de la organizacin.
A medida que una compaa se desplaza a travs de las fases de desarrollo, cada
perodo evolutivo crea su propia revolucin. Por ejemplo, las prcticas centralizadas llevan
en el futuro a las demandas para la descentralizacin. Es ms, la naturaleza de la
evolucin de direccin a cada perodo revolucionario determina si una compaa avanzar
en su prxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la
organizacin, cada uno caracterizado por una evolucin y una revolucin, por lo menos.
Las Fuerzas Claves en el Desarrollo
Durante los ltimos aos se ha recopilado una cantidad pequea de conocimiento de la
investigacin sobre las fases de desarrollo de la organizacin. Alguna parte de esta
investigacin es muy cuantitativa, como el anlisis de la relacin tiempo-produccin, que
revelan modelos de actuacin econmica con el tiempo. La mayora de los estudios, sin
embargo, son casos orientados, as como el uso de los registros de la compaa para
tener una visin del desarrollo de la compaa. Todava ambos tipos de investigacin
tienden a ser muy empricos sin intentar las declaraciones ms generalizadas sobre el
proceso global de desarrollo.
Una notable excepcin es el trabajo histrico de Alfred D. Chandler, en su libro
Estrategia y Estructura. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las
vidas de cuatro compaas americanas grandes. En el se maneja que las oportunidades
del mercado determinan la estrategia de una compaa, que a su vez determina la
estructura de la misma. Esta tesis tiene una conexin vlida para las cuatro compaas
examinadas por Chandler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un
tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnolgicos. Pero evidencias ms
recientes sugieren que la estructura de la organizacin pueda ser menos maleable de lo
Chandler asumi; de hecho, la estructura puede jugar un papel crtico influyendo en la
estrategia corporativa. Es este nfasis inverso el cual pone de manifiesto cmo la
estructura de la organizacin afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo
presentado en este artculo.
De un anlisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la
esencia para construir el modelo de desarrollo de la organizacin; (1) la edad de la
organizacin; (2) el tamao de la organizacin; (3) las fases de evolucin; (4) las fases de
revolucin; y (5) la proporcin de Crecimiento de la industria.
En el presente articulo, el Doctor Larry E. Greiner, describe cada uno de estos elementos
por separado, resaltando el efecto combinado, as como la influencia de cada dimensin
en el tiempo; cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recprocamente,
logrando con ello una interaccin ms completa y dinmica de crecimiento.

La edad de la Organizacin.
La dimensin ms obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de
vida de una organizacin (represent como el eje horizontal en Figura 1). Todos los datos
histricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar
comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prcticas de la
organizacin no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un
punto bsico: los problemas de direccin y principios estn arraigados en el tiempo. Por
ejemplo, el concepto de descentralizacin puede tener relevancia el describir las prcticas
corporativas en un perodo, ms sin embargo no tendr el mismo poder en otro periodo.
El paso del tiempo tambin contribuye a la institucionalizacin de actitudes directivas.
Como resultado, la conducta del empleado no slo se pone ms predecible sino tambin
ms difcil cambiar cuando las actitudes estn anticuadas.
El tamao de la Organizacin.
Esta dimensin se pinta como el eje vertical en Figura 1. Los problemas de UNA
compaa y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el nmero de empleados
y el aumento en el volumen de ventas. As, el tiempo no es el nico determinante de la
estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los
mismos problemas de direccin y prcticas en largos perodos. Adems del aumento en el
tamao aumentado, sin embargo, los problemas de coordinacin y comunicacin, surgen
nuevas funciones, niveles en la jerarqua de direccin y los procesos se vuelven ms
interrelacionados.
Las fases de Evolucin.
Cuando se crece en edad y tamao, otro fenmeno se pone en evidencia: el crecimiento
prolongado que se tenga, terminar con el perodo evolutivo. La mayora de las
organizaciones crecientes no se expanden durante dos aos y entonces se retira durante
un ao; ms bien, aqullos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho
aos de crecimiento continuo sin un retroceso econmico mayor o una ruptura interior . El
trmino evolucin parece apropiado para describir estos perodos, ya que slo son ajustes
mnimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de
direccin.
Las fases de Revolucin.
Una evolucin uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la
organizacin es lineal. As nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de
casos que revelan perodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los perodos ms
lisos de evolucin.
El trmino para describir estos tiempos turbulentos es, los perodos de revolucin, porque
en ellos se exhibe un cambio serio en las prcticas de direccin. Las prcticas de
direccin tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamao ms

pequeo y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer
nivel y los gerentes de niveles medios.
Durante tales perodos de crisis, varios compaas fallan, son incapaz de abandonar
prcticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organizacin, tales como
reducir los niveles gerenciales en proporcin con su crecimiento.
La tarea crtica para la direccin en cada perodo revolucionario es encontrar un nuevo
conjunto de prcticas dentro de la organizacin, las cuales se volvern la base para
manejar el prximo perodo de crecimiento evolutivo. Estas nuevas prcticas en el futuro
decaigan generando con ello otro perodo de revolucin. Las compaas por consiguiente,
se enfrentan a una experiencia la irona, en la cual una solucin en un perodo de tiempo
se vuelve un problema mayor al siguiente periodo.
La Proporcin de crecimiento de la Industria.
La velocidad a que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin se
relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una
compaa en un mercado cambiante tendr que agregar empleados a nivel de las
exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la
organizacin para aumentar su personal se acelera.
Mientras los perodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de
rpido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento
estos periodos son mayores. La evolucin puede prolongarse, mientras que las
revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan
fcilmente. Por ejemplo, compaas que incurren en graves errores en una industria
todava pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de prdida; as ellos
pueden prolongar los cambios en sus prcticas directivas. La industria aeroespacial en su
etapa inicial es un claro ejemplo.
Las fases de Crecimiento.
En base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases
especficas de evolucin y revolucin a fondo. Como se muestra en la Figura 2, cada
perodo evolutivo se caracteriza por el estilo de direccin dominante mediante el cual se
logro el crecimiento, mientras que cada perodo revolucionario se caracteriza por el
problema de direccin dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda
continuar. Los modelos presentados en la Figura 2, parecen ser tpicos para las
compaas en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos perodos de
tiempo; las compaas que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado,
tienden a experimentar las cinco fases ms rpidamente, mientras que aqullos que se
desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran slo dos o tres fases durante
muchos aos.

Figura 2

Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera
consecuencias para la prxima fase. Por ejemplo, el estilo de direccin evolutivo en la
Fase 3 de la exhibicin es "Delegacin" que crece y se vuelve la solucin a demandas de
mayor "autonoma" en la revolucin de la Fase precedente 2. El estilo de delegacin
utilizado en la Fase 3, sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor
que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad
creada a travs del aumento en la delegacin.
La principal implicacin de cada fase es que dichas acciones de direccin se prescriben
estrechamente si el crecimiento ocurre. Por ejemplo, una compaa que experimenta una
crisis de autonoma en la Fase 2 no puede regresar a la direccin directiva en busca de
solucin, debe adoptar un nuevo estilo de Delegacin para seguir avanzando.
Fase 1: La creatividad. . .
En la fase de nacimiento de una organizacin, el nfasis est en crear un producto y un
mercado. Aqu son las caractersticas del perodo de evolucin creativa:

Los fundadores de la compaa se orientan normalmente a lo tcnico o a

las relaciones empresariales, soslayando las actividades de direccin; sus
energas, tanto fsicas y mentales, estn completamente enfocadas en
producir y vender el producto.
La comunicacin entre los empleados es frecuente e informal.

Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la
promesa de beneficios.

El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado;

la direccin acta segn la reaccin del cliente.
La crisis de direccin: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son
esenciales para colocar a la compaa en el mercado. Cuando la compaa crece, los
procesos de produccin ms grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de
fabricar. No pueden manejarse nmeros excesivos de empleados exclusivamente a travs
de la comunicacin informal; los nuevos empleados no son motivados por una intensa
dedicacin al producto u organizacin. El capita de trabajo adicional debe afianzarse,

generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el

manejo financiero.
As los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de direccin no
deseadas. As que ellos anhelan los "buenos tiempos", mientras todava intentan actuar
de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Y los conflictos entre los lderes
crecen con ms intensidad.
A estas alturas una crisis de direccin ocurre, lo cual es el ataque de la primera
revolucin. Quin llevara a la compaa fuera de la confusin, resolviendo los problemas
directivos que lo confrontan? obviamente, se necesita un gerente fuerte, quin tenga el
conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas tcnicas comerciales. Pero
esto es ms fcil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar juntos, aunque
ellos son probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. As que aqu
es la primera opcin de desarrollo crtica para localizar e instalar a un gerente comercial
fuerte que sea aceptado por los fundadores y quin puede unir a la organizacin.

Fase 2: La direccin. . .
Aquellas compaas que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente
comercial capaz se enrolan en un perodo de crecimiento sostenido bajo un buen
liderazgo y la direccin competente. Estas son las caractersticas de este perodo
evolutivo:

Se introduce una estructura de organizacin funcional, para separar los

procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una
mejor especializacin del trabajo.
Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisicin de
materia prima.
Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo.
La comunicacin se pone ms formal e impersonal.
El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayora de la
responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan
ms como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar
decisiones.
La crisis de autonoma: Aunque las nuevas tcnicas directivas encauzan la energa del
empleado de manera ms eficaz en el crecimiento, Estas se vuelven inapropiadas en el
futuro para controlar una organizacin ms grande, ms diversa y compleja. Los operarios
se encuentran restringidos por una jerarqua centralizada. Ellos han adquirido un
conocimiento ms directo sobre los mercados y maquinaria, de lo que los lderes en la
cima tienen; por consiguiente, ellos se encuentran en la posicin de seguir los
procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos.
As la segunda revolucin es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de
mayor autonoma por parte de los gerentes de niveles medios. La solucin adoptada por

la mayora de las compaas es acercarse a la mayor delegacin conveniente. Todava es

difcil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el xito en ser
director, el delegar la responsabilidad. Es ms, los gerentes de niveles medios no estn
acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Como resultado, las numerosas
compaas se debaten durante este perodo revolucionario, adhiriendo
mtodos
centralizados mientras los empleados operarios crecen ms desencantados y dejan la
organizacin.
Fase 3: La Delegacin. . .
La prxima era de crecimiento evoluciona de la aplicacin exitosa de una estructura de
organizacin descentralizada. Exhibe estas caractersticas:

Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.

Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la
motivacin.
Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes
peridicos del campo.
La direccin se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que
pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas.
La comunicacin desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por
correspondencia, telfono, o las visitas breves para presentar las
situaciones.
La fase de delegacin demuestra ser til a travs de la motivacin elevada a los
empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e
incentivo pueden penetrar los mercados ms grandes, responder ms rpidamente a
clientes, y desarrollar los nuevos productos.
La crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro, sin embargo, cuando
ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relacin de un
funcionamiento del campo favorablemente diversificado. Los gerentes del campo
autnomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes, dinero,
tecnologa, y mano de obra con el resto de la organizacin. La libertad engendra una
actitud parroquial.
La revolucin de la Fase 3 se pone en marcha cuando la direccin busca recobrar el
mando encima de la compaa total. Algunos intentan un retorno a la direccin
centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Esas
compaas que se mueven se encuentran con una nueva solucin en el uso de tcnicas
especiales de coordinacin.
Fase 4: La coordinacin. . .
Durante esta fase, el perodo evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por
lograr una mayor coordinacin y por ejecutivos de primer nivel que toman la
responsabilidad por la iniciacin y administracin de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:

Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto.

Se establecen los procedimientos de planificacin formal y revisiones

intensivas.
La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para
iniciarlos en los programas de control y revisar las lneas de mando.
Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes.
Cada grupo de producto se trata como un centro de inversin.
Se centralizan ciertas funciones tcnicas, como el proceso de datos, se
concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera
permanecen descentralizadas.
Las opciones accionaras se usan para animar la identidad como conjunto
de la empresa.

Todos que estos nuevos sistemas de coordinacin se demuestran tiles para lograr el
crecimiento a travs de la asignacin ms eficaz de los recursos limitados de una
compaa. Ellos incitan a los gerentes para ver ms all de las necesidades de sus
unidades locales. Mientras estos gerentes todava tienen mucha responsabilidad de
decisin-fabricacin, ellos aprenden a justificar sus acciones ms cuidadosamente en la
oficina principal.
La crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la
lnea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La proliferacin de Sistemas y
programas empieza a exceder su utilidad; una crisis de la cinta roja se crea. Por ejemplo,
los gerentes de la lnea perciben lo complicado de la direccin del personal que no est
familiarizado con las condiciones locales. El staff, por otro lado, se queja de la no
cooperacin y desigualdad en las lneas de direccin. Juntos ambos grupos critican el
sistema burocrtico que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia
anterior para resolver problemas y la innovacin se torna en franco declive. Para abreviar,
la organizacin se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a travs
de los programas formales y los sistemas rgidos. La revolucin de la Fase 4 se pone en
marcha.
Fase 5: La colaboracin. . .
La ltima fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte nfasis a la colaboracin
interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. Donde la fase 4 se
manej ms a travs de los sistemas formales y procedimientos, la fase 5 da nfasis a la
espontaneidad mayor en la accin de direccin a travs de los equipos y la confrontacin
hbil de diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina se posicionan en
lugar del mando formal. Esta transicin es especialmente difcil para esos expertos que
crearon los sistemas viejos as como para aqullos gerentes que confiaron en los
mtodos formales para obtener respuestas.
La evolucin de la Fase 5, entonces, se construye alrededor de un acercamiento ms
flexible y conductual a la direccin. Estas son sus caractersticas:

El enfoque est en resolver los problemas rpidamente a travs de la

accin del equipo.
Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo.
Los expertos de personal se reducen en nmero, se reasignan y combinan
en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades
del campo.
Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a
los equipos correctos para los problemas apropiados.
Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema
multiusos.
Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para
enfocar las energas en los problemas.
Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las
habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y
resolucin del conflicto.
Se integran los Sistemas de informacin de tiempo real en la toma de
decisin diaria.
Se enfocan los premios econmicos ms en los equipos que la actuacin
individual.
Se fomenta el experimentar en nuevas prcticas al interior de la
organizacin.
La crisis? : Cul ser la revolucin en respuesta a esta fase de evolucin? Muchas
compaas americanas grandes estn ahora en la Fase 5 evolutiva, por lo cual las
respuestas son crticas. Existe una pequea evidencia, la cual permite vislumbrar que la
revolucin se centrar alrededor de la "saturacin psicolgica" de empleados que crecen
emocionalmente y fsicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la
presin pesada para las soluciones innovadoras.
La percepcin es que la revolucin de la Fase 5 se resolver a travs de las nuevas
estructuras y programas que permitan peridicamente a los empleados descansar,
reflexionar y revitalizarse ellos mismos. Nosotros podemos ver las compaas incluso con
estructuras duales: una estructura del "hbito" por conseguir realizare el trabajo diario y
una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal.
Los empleados podran mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la
medida que sus energas se disipen o recuperen.
Una organizacin europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. Se han
establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propsito de
evaluar cinco actividades de la tarea bsica en la organizacin. Ellos informan
directamente al director, aunque sus informes se hacen pblicos a lo largo de la
organizacin. El nmero de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones
y se rotan los empleados a travs de estos grupos cada seis meses.
La prctica china de exigirles a ejecutivos que pasen ms tiempo en los trabajos de lnea
ms bajos tambin puede merecer la pena una evaluacin ideolgica. Para la direccin
americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un
camino ascendente hacia el ttulo, sueldo, y poder.

Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prcticas gerenciales.

Primero, en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusin que muestra las
acciones de direccin especficas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas
acciones tambin son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los perodos
revolucionarios.
Fase 1

El Enfoque Producir
de direccin vender

La
Estructura
Informal
de
la
organizacin

Fase 2

Fase 3

y Eficacia
operacin

de Expansin
mercado

Centralizada
funcional

Estilo
de
individualista Direccin
Direccin

Salario
aumento

Fase 5

Problemas a
de Consolidacin
resolver
e
del mercado
innovacin

Lnea-staff y
y Descentralizada
Matriz
grupos
de
y geogrfica
equipos
productos

Delegacin

Resultados Estandarizacin Informes

Sistemas de
en
el y Enfoque en centros
control
mercado
Costos
costos

nfasis
en
Propiedad
los premios

Fase 4

y Ganancias
individuales

Supervisor
y Planes
de centros
ganancia

de

Participativo
y
de Meta Mutua

Ganancia que
comparte
y Bonos
las opciones equipo
accionaras

por

Pero a un nivel ms reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son
ms percepcin retrospectiva que la previsin. Esos gerentes experimentados que han
habido terminado una sucesin de desarrollo pueden sentir empata ahora con l, pero
cmo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolucin o revolucin? Ellos
pueden revocar los lmites de su propia comprensin de desarrollo probablemente en ese
momento. Quizs ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron
emocionalmente en una revolucin sin poder proponer las soluciones constructivas. As
que permtame ofrecer algunas pautas explcitas a tener presente, para gerentes de
organizaciones en crecimiento.
Sepa cul es la secuencia de desarrollo. Cada organizacin y las partes que la componen
estn en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la direccin es ser consciente de

estas fases; por otra parte, no puede reconocer en qu momento se dar el cambio, o
puede imponer la solucin mala.
Los lderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de
contra l; siempre siendo cautos, desde el momento que est tentando para saltar las
fases. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organizacin
sern esenciales para el xito en las fases subsecuentes. Por ejemplo, un prodigio de
nio puede leer como un adolescente, pero l no puede comportarse como uno hasta que
l envejezca a travs de una sucesin de experiencias.
Yo tambin dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones.
Ms bien, estos perodos de tensin proporcionan la presin, ideas, y conocimiento que
se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introduccin de nuevas
prcticas.
Reconozca el rango limitado de soluciones. En cada fase revolucionaria es evidente que
esta fase slo puede acabarse por ciertas soluciones especficas; es ms, estas
soluciones son diferentes de aqullos que se aplicaron a los problemas de la revolucin
precedente. Demasiado a menudo est tentando para escoger soluciones que eran
probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para
evolucionar.
La direccin debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la
fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Mientras que los gerentes de la cima,
estn comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados, puede se
necesario salirse de la posicin de direccin. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta
Fase 3, podra ser ms sabio encontrar otra organizacin colocada en la Fase 2 en donde
se ajusten mejor sus talentos, o fuera de la compaa o con uno de sus ms nuevas
subsidiarias.
Finalmente, la evolucin no es un asunto automtico; es un concurso para la
supervivencia. Para seguir adelante, las compaas deben introducir estructuras
conscientemente planeadas que no slo son las soluciones a una crisis actual pero
tambin se encajan a la prxima fase de crecimiento. Esto requiere el conocimiento de s
mismo por parte de la direccin de la cima, as como la gran habilidad interpersonal
persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita.
Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes
a menudo no comprenden que las soluciones orgnicas crean los problemas para el
futuro (es decir, una decisin para delegar, causa en el futuro un problema de mando).
Las acciones Histricas son muy determinantes de lo que pasar con la compaa en el
futuro.
Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalen los problemas de
la compaa con el entender histrico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual.
Bien todava, los gerentes deben estar en una posicin de predecir los problemas futuros,

para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolucin se salga
de las manos.
Una direccin que es consciente de los problemas podra decidir bien no crecer. Gerentes
de la cima pueden, por ejemplo, preferir retener las prcticas informales de una compaa
pequea, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamao limitado de la
organizacin, no en sus personalidades anlogas.
Y qu sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? Ellos pueden encontrar
las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolucin? O ellos estn
alcanzando una fase dnde el gobierno actuar para separrselos porque ellos son
demasiado grandes?
Claramente todava hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las
organizaciones. Las fases perfiladas aqu son slo cinco en el nmero y todava son slo
aproximaciones. Investigadores estn empezando a estudiar los problemas de desarrollo
especficos de estructura, mando, premios, y estilo de direccin en las industrias
diferentes y en una variedad de culturas.
Uno no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a
gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensin crtica de
tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teoras de direccin y
prcticas. La paradoja intrigante es si aprendiendo ms sobre la historia de nosotros
podemos hacer un trabajo bueno en el futuro.
2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO
El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social, que tienen la
particular caracterstica de condicionar la pertenencia; esto es que las organizaciones
tienen las caractersticas de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean
ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros,
mientras permanezcan en ellas.
Las organizaciones constituyen una forma de construccin de sistema que surge a partir a
partir de la coordinacin de dos contingencias.
Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qu serlo. Es decir, es algo no
necesario, pero tampoco imposible. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se
produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta
doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide
optar por alguna alternativa distinta a la de estar all, no podr producirse el sistema
social.
Se trabaja con la teora de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que
de aqu parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los
departamentos de una empresa estn en funcin de las estructuras ms flexibles con
controles ms desde el punto de vista del empoderamiento.

A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional
se utiliz un instrumental basado en la comprensin de las organizaciones como sistemas
sociales y de sus fenmenos como procesos que ocurren en un contexto sistemtico
complejo.
El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador
explica las experiencias que tiene de una organizacin y de su operar. Un observador
hace uso de sus esquemas de distincin que les permiten destacar algo con respecto a
un trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles,
adema de esto los diferentes procesos y la participacin de los involucrados en estos
procesos.
Es importante tener presente que una organizacin es un sistema social y, como tal,
tambin tiene un auto diagnstico de su situacin. En este sentido, el diagnostico
organizacional constituye un caso de investigacin en que se produce la doble
hermenutica de que habla Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones que los
propios involucrados dan acerca de la organizacin y de su estar y actuar en ella, forman
parte importante del objeto de estudio.
A lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico- como en toda observacin- el
observador hace uso de esquemas de distincin. Con ellos, puede configurar el objeto
observado (en este caso, algn proceso, subsistema o fenmeno organizacional). Sin
embargo, ninguna observacin agota todas las posibilidades de observacin. Siempre se
trata de una perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para
el observador.
Por esta razn, el diagnostico organizacional deber siempre ser un co-diagnostico, en
que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organizacin en la
determinacin conjunta de los problemas y las alternativas de la organizacin.
2.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es
bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas
que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor
colectiva.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque
de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha
teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa.
En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona
interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organizacin en cinco partes esenciales:
i. cumbre estratgica;
ii. lnea media;
iii. ncleo operativo;
iv. estructura tcnica o tecnoestructura; y
v. staff de apoyo,

i. En la cumbre estratgica se ubica la alta gerencia.

ii. La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran
entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea
media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo
realizan.
iii. El ncleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de
producir los productos y servicios de la organizacin.
iv. La estructura tcnica o tecnoestructura est constituida por expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en
funciones de staff.
v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categorastaff de apoyo a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, juniores,
relaciones pblicas, asesora legal, etc.
Tambin pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bsicos:
i. ajuste mutuo;
ii. supervisin directa;
iii. estandarizacin de procesos de trabajo;
iv. estandarizacin de productos; y

v. estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en la
comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios
operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero tambin
puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin informal
de especialistas.
ii. La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo
de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la
tarea global.
iii. La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan
los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe
apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que
est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de estandarizacin de
procesos.
iv. La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del resultado
del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cmo hacer su clase,
sino simplemente cules son los contenidos que l debe transmitir.
v. La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una
forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser
realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por
ejemplo. la coordinacin entre los especialistas de un equipo mdico, que puede basarse
en la preparacin profesional previa de cada uno de sus integrantes.
A partir de este esquema bsico es posible representar distintas perspectivas tericas
acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones
formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organizacin
ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta
dar respuesta; etc.
Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que
intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones
situacionales o del ambiente.
i. Estmctura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor
importancia es la cumbre estratgica.
ii. Burocracia mecnica, cuya base de encuentra en la estandarizacin de procesos de
trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura tcnica.
iii. Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas
y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el ncleo
operativo.

iv. Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En ella la parte clave es

la lnea media.
v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a
veces unido al ncleo operativo.
El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene
la ventaja evidente de ofrecer posibilidades mltiples -al menos cinco- de combinacin de
los elementos bsicos de diseo organizacional.
Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de
distintas organizaciones en situaciones ambientales tambin diferentes, su objetivo est
principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. Sin embargo, sta no es una limitacin.
Por el contrario, gran parte de los modelos de anlisis organizacional tienen la misma
finalidad: hoy en da los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus
clientes para que les ayuden a buscar formas ms eficientes de organizacin. Los
modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven tambin como
modelos de diagnstico: indican cules son las variables relevantes, cmo deben ser
relacionadas y constituyen un patrn de comparacin que permitir reconocer cun cerca
-o lejos- est la organizacin estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta
medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho ms
normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente
con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.
2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF
Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar
un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo
para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de
organizaciones.
Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de
organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada
para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese sentido, la
estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este
enunciado fundante, que la posicin de Hax y Majluf es eminentemente dinmica; la
estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos
estratgicos de la organizacin y no un punto de partida, un dato desde el cual debera
partir cualquier intento de definicin de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las ms
modernas teoras organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos
culturales, normativos y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que sta
podr llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la
cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los
elementos bsicos de la estructura.

Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideracin que se hace de los
procesos de diferenciacin e integracin, como fenmenos centrales en la configuracin
de un sistema organizacional.
Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisin de las formas funcionales, divisionales y
matriciales de organizacin, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la
prctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situacin concreta. Las
organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones hbridas, con una forma
dominante e incrustaciones de las otras: la mayora de las organizaciones divisionales,
por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin; la mayora
de las organizaciones funcionales de gran tamao, por otra parte, generan operaciones
subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a ciertos segmentos
de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras
matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones
relativas a ellos.
Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los
siguientes pasos:
i. Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los
negocios en que se encuentra la organizacin. El orden jerrquico revela las prioridades
que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organizacin.
ii. Definicin detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir
la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales especficos que
hacen la organizacin.
iii. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance entre
la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin,
control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de gestin de recursos
humanos y de recompensas.
Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura
organizacional son dos. Esta consideracin es de especial inters para el diagnstico:
i. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos,
ii. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin.
Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero,
adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y
deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la
suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias
operacionales y estratgicas.
Es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada:

i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en

organizaciones orientadas funcionalmente.
ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho tiempo en temas
operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se
encuentra con demandas excesivas de trabajo.
iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional
debe estar en armona con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la
falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.
iv. Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados particulares,
falta de la adecuacin necesaria para maximizar crecimiento y beneficios.
Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva
posicin estratgica de la empresa.
v. Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de
integracin.
vi. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
No hay una adecuada diferenciacin entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o
fusionar unidades.
vii. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Esto podra estar
indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a
las distintas tareas.
viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se
requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. La empresa
debera replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta
estrategia.
En trminos generales, y dejando fuera de consideracin gran parte del extenso trabajo
de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad
de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda
organizacin. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan
para la elaboracin de recetas, la coherencia entre los tres elementos sealados es una
condicin sine qua non de una organizacin efectiva.
La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica
aprendizaje organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros de la
organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de
lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales.
Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma,
que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Esta visin de la

organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal

y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estratgicos de carcter crtico.
La plataforma estratgica es el vehculo que permitir comunicar los programas de accin
que pudieran desprenderse de esta visin organizacional.
Para que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en sta, se
requiere de dos procesos complementarios.
i. Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin, control, gestin de
recursos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La estructura organizacional
debe reflejar la visin de la organizacin en trminos de las selecciones que han sido
hechas para definir las unidades, la asignacin de autoridad y responsabilidades, los
mecanismos de coordinacin, etc.
ii. Adecuada comprensin y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con
los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder,
as como tambin de los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales
como expectativas, empata, obediencia. etc.
La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. Esta cultura se
encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto,
influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestin estratgica. La
cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias
compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. En la
cultura descansan las fuerzas de la organizacin y, tambin en ella, se encuentran las
resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organizacin se aparte bruscamente
de su estado normal.
Finalmente, los miembros de la organizacin actan como individuos o como grupos.
Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su
comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al
logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica deber
crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de
objetivos. Subyace a esta idea, la teora Y de Douglas Mc Gregor (1960).
El esquema que se presenta en la pgina siguiente permite visualizar las relaciones entre
los diferentes elementos de la gestin estratgica. Sirve, adems, como un excelente
modelo para el diagnstico de una organizacin.

2.6.3 MODELO HAGALO USTED MISMO

Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para
orientar el anlisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propsito del
diagnstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo
as una visin simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se

encuentra una aproximacin terica que explica el devenir de las organizaciones en la

sociedad actual. Una caracterstica compartida por todos ellos es que otorgan gran
importancia a los factores ambientales en la definicin de los rasgos organizacionales. Ha
pasado ya el tiempo en que los modelos de organizacin suponan un sistema cerrado,
vale decir, se concentraba en los fenmenos que tenan lugar al interior de la
organizacin, descuidando las intervinculaciones de sta con el entorno. Esta importancia
definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explcito de la falta de
definiciones que pretendan ser vlidas para cualquier circunstancia situacional. Se trate
de un modelo de contingencias, de la presentacin de configuraciones alternativas o de
un enfoque pragmtico, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de
organizacin, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se
encuentren las diferentes organizaciones concretas.
Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional. Este
modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los mltiples
modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y
Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de Likert, de Blake y
Mouton, etc.

Sin embargo, un modelo puede ser tambin confeccionado por el propio consultor, a
objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional.

En la elaboracin del modelo, se debe cuidar hacer explcitas las variables relevantes y
las relaciones entre stas. Subyacente a todo modelo hay una teora del funcionamiento
organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.
A continuacin, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a
escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo.
Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a l. Si lo desea, puede agregar
otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore
deber ser lo suficientemente simple, como para permitir una fcil manipulacin y lo
bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensin de un fenmeno de
suyo complejo: una organizacin en funcionamiento.
Hemos agrupado los conceptos en categoras ms amplias, que permiten una visin
rpida y global y que representan una forma posible de agrupacin, de construccin
conceptual. En esa medida, tambin esas categoras pueden ser redefinidas por usted, si
lo estima pertinente, de acuerdo a otras formas de elaboracin de los conceptos u otras
perspectivas de enfoque del fenmeno organizacional. Ahora, slo queda presentar los
conceptos y reiterar la invitacin: hgalo usted mismo!