Criatividade e Liderana:

o Desafio da Inovao

Mrcio Bambirra Santos

Copyright Mrcio Bambirra Santos, 2009

Projeto Grfico e Diagramao

Andra Estanislau
Ilustraes
Carlos Wild
DVD-Rom e Animao
Jomrio Murta

Aos meus bisnetos, na continuidade da busca pela

liderana e criatividade de seus pais, que meus filhos,
Sara e Diego, sabero ensinar.

SUMRIO
Introduo ...................................................................................06
CAPTULO I - Criatividade e Liderana
1.1 - Componentes da Gesto ....................................................11
1.2 - Desdobramento da Criatividade e Liderana .....................14
1.2.1 - Imaginao .......................................................................22
1.2.2 - Ousadia ............................................................................25
1.2.3 - Versatilidade .....................................................................28
1.2.4 - Cooperao .....................................................................32
Caso 1 .........................................................................................43
Caso 2 .........................................................................................45
Caso 3 .........................................................................................47
CAPTULO II - Idias Luminosas: Como acend-las?
2.1 - O Mix da Inteligncia e suas funes ..................................49
2.2 - O Espao da Aprendizagem ...............................................53
Caso 4 .........................................................................................58
Caso 5 .........................................................................................60
Caso 6 .........................................................................................61
CAPTULO III - Poucos exemplos de muita Histria
3.1 - A Versatilidade no Desafio do Tempo .................................62
3.2 - A Fora da Imaginao e da Ousadia ..................................64
3.3 - A Chave da Cooperao para a Complexidade ..................71
Caso 7 .........................................................................................73
Caso 8 .........................................................................................75
Caso 9 .........................................................................................77

CAPTULO IV - Ciclos e Diagramas: Da Criatividade s

Inovaes
4.1 - A Gesto da Inovao ..........................................................79
4.2 - Losango das Idias: O Mtodo FIAPI para Turbinar as
Mentes e as Patentes ..................................................................80
4.3 - O Ciclo EAAM e o Ciclo da Inovao .................................84
Caso 10 .......................................................................................94
Caso 11 .......................................................................................95
Caso 12 .......................................................................................96
Anexo 1 Princpios Inventivos do Mtodo TRIZ ....................98
CAPTULO V - Se no medir, no se administra
5.1 - Medio da Criatividade e Liderana nos Fatores VICO (30)...107
5.2 - Escores e Anlise da Normalidade Funcional ...................112
5.3 - As Cinco Dicas de Ouro do Lder
Dica 1 ........................................................................................117
Dica 2 .......................................................................................118
Dica 3 .......................................................................................119
Dica 4 .......................................................................................120
Dica 5 .......................................................................................121
6 - DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras) .............................122
Caso 13 .....................................................................................124
Caso 14 .....................................................................................125
Caso 15 .....................................................................................126
CITAES .............................................................................128
RESPOSTAS
DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras) ....................................138

i Introduo
Do prazer indivisvel da literatura, passando pela opo de
um trajeto diferente na caminhada ou no arrastado trnsito
urbano, at a pesquisa e aplicao de um novo tipo de tecnologia, procedimento ou padro no trabalho/estudos, ser criativo romper os grilhes de uma rotina pattica, e por vezes
massacrante. A busca de um novo estilo ou identidade, tem
como resultado sistematizado em um ambiente, a inovao.
J trabalhar a liderana dar o exemplo alm das palavras,
com aes ponderadas, opor-se ao faa o que eu digo,
mas no o que eu fao, resultando no controle da tomada de
deciso e, quase sempre, com o interesse de um grupo.
O primeiro passo ento dado: querer fazer melhor. Se for
diferente com processo bem definido e bons resultados, inovamos, seno reforamos o aprendizado; afinal, a experincia
vem daquilo que fazemos, e a sabedoria daquilo que fizemos
mal e, com certeza, no ser repetida, a no ser que exista
o dito falta de gerncia, acmulo de problemas. Paralelamente, qualquer esforo para a transformao ou mudana,
implica numa constncia de propsitos e minimizao do risco, caractersticas das boas lideranas.
Dois ambientes complementares favoreceram a elaborao dos temas aqui apresentados. Primeiro, na experincia
educacional com os alunos de graduao e ps-graduao da
rea tecnolgica e de gesto, vinculando a teoria de conceitos
com a prtica dos mesmos, sobretudo nas simulaes que
envolviam um laboratrio de computao e exerccios das
equipes extensivos da sala de aula para empresas. incrvel
o qu aparece de alternativas de solues em problemas parametrizados nas cabeas de pessoas (ainda) no bitoladas,
normalmente os jovens.

O segundo ambiente o empresarial, nas atividades de

consultoria e treinamento, principalmente em empresas de
pequeno e mdio porte onde a maior bandeira delas a sobrevivncia no mercado, forando-as a terem uma presteza
na tomada de deciso que lhes assegure relativa competitividade, numa busca incessante pela inovao. A criatividade
quase intuitiva, bruta, do tipo decifra-me ou te devoro,
uma vez que a normalidade encontrar _infelizmente, algumas mazelas nesse tipo de empresa_ a centralizao, chefias
autoritrias com formao restrita de competncias e planejamento precrio ou a sua ausncia. H muita criatividade e
pouca inovao.
Assim, o presente livro considera tanto o desempenho
pessoal como a performance coletiva, vidos por conceber e
aplicar idias luminosas que dem maior grau de satisfao
naquilo que fazemos, associados a uma participao motivada
e competente.
Embora no seja o intuito de se enveredar pelos caminhos
extenuantes da metodologia cientfica ou do academicismo,
por ser um livro tambm de entretenimento e fcil entendimento, os conceitos decorrentes e heursticos so postos
com a preocupao de referncias ou registros de fontes
comparativas, aos que se interessem em desdobrar algumas
consultas/pesquisas de tpicos atuais.
Por fim, uma grande aliada dos trabalhos a Internet. Dela
foi possvel no s conhecer parte da pesquisa citada anteriormente, como extrair algumas boas charges e causos
que povoam a rede nesses ltimos anos, e que so aqui apresentados no DVD em anexo. Tambm foram distribudos em
cada captulo como um momento de descontrao, ou um
resumo sem pretenses, e por isso mesmo, leve e divertido
compondo o cenrio temtico. Afinal, um esforo rumo
criatividade e liderana.
MB

As pessoas que vencem neste mundo so as que procuram as

circunstncias de que precisam e, quando no as encontram,
as criam.
Bernard Shaw

A melhor maneira de prever o futuro cri-lo.

Peter Drucker

CAPTULO I
Criatividade e Liderana
1.1 - Componentes da Gesto
A otimizao da gesto empresarial nas ltimas dcadas,
sem querer incorrer numa viso simplista ou por demais sofisticada, pode ser sintetizada como resultante do estilo que
cada organizao estabelece no mercado competitivo. A linha comum opo pelo melhor, pela excelncia gerencial
que leve Qualidade e Produtividade desejadas.
Em termos diagramticos o equacionamento e a realizao funcional de fatores como tcnicas, mtodos e criatividade, associados a um modelo de gesto, assim entendidos:

QUALIDADE & PRODUTIVIDADE =

Tcnicas + Mtodos + Criatividade
Modelo de
Gesto

onde,

11

Tcnicas ou ferramentas definem uma expresso

imprescindvel de dados & fatos sob a forma racional de
tabelas, grficos, diagramas, frmulas, matrizes e todo o encadeamento dedutivo da matemtica aplicada (Estatstica),
com suporte em uma tecnologia de informao (software)
de interface amigvel e robusta;
Mtodos a padronizao para executar atividades
que possam ser evidenciadas na organizao, corrigindo ou
prevenindo situaes anmalas. Possuem a consistncia e
origem no Mtodo Cientfico, atravs da aplicao de procedimentos divididos em etapas ou fases logicamente encadeadas e que devem ser sistematicamente seguidas, onde em
cada uma delas aplicam-se as tcnicas citadas, a fim de se obter os resultados desejados;
Criatividade resumida como algo
diferente ou original, avaliado e
aceitvel pela comunidade na
qual direcionada, como
uma caracterstica intrnseca de pessoas
ou equipes que
superam as expectativas
de
outras. So os
novos arranjos
das
tcnicas
e dos mtodos acima, e a
criao de outros modelos, na
busca de metas e
objetivos, que imprimem resultados diferentes na

12

combinao das Tcnicas e dos Mtodos. o impulso individual ou coletivo (equipe), que sob determinadas condies,
pode inclusive, provocar as inovaes necessrias de reconhecimento mais amplo;
Modelo de Gesto Princpios, critrios e requisitos bem
definidos que viabilizam a aplicao das tcnicas, mtodos e
criatividade nas organizaes, gerando um aprendizado regular _atravs de prticas e padres de trabalho_ e que ir
decorrer na formao da cultura daquela comunidade. O
modelo que o norte dessa equao compe-se dos critrios de excelncia classe mundial, tambm disseminado
pela Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), Programa Mineiro de Qualidade e Produtividade (www.pmqp.org.
br), Prmio Mineiro de Gesto Ambiental (www.ubq.org.br),
bem como todas as instituies que compem a Rede Nacional da Excelncia (RNE).
Muito j se falou por pesquisadores e profissionais, inclusive
em outro livro do autor, sobre as Tcnicas e os Mtodos da
equao acima, que auxiliam as mudanas em diversos ambientes nos quais h uma demanda por inovaes. Agora
enfatizado o terceiro fator, ou seja, a Criatividade, estratificada
e ancorada em quesitos comuns e convergentes com a Liderana, e ambas tambm direcionadas ao aprendizado, melhoria e inovao, individual ou coletivamente.
No preciso fazer muitos esforos, para entender que
a Criatividade, a Liderana e a Inovao, so conceitos vitais para qualquer estratgia que vise resultados expressivos,
individualmente ou em termos organizacionais. Experimente consultar esses termos na Internet para ver a ordem de
grandeza dos mesmos, na poca atual, em artigos, citaes e
sites: 75, 190 e 150 milhes, respectivamente, de referncias
no mundo inteiro. um tsunami de informaes.

13

1.2 Desdobramento da Criatividade e Liderana

No h nada de novo sob o sol (Eclesiastes), ou da natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma (Lavoisier),
ou ainda atualmente nada se cria, tudo se copia (Chacrinha),
percebe-se o quanto desafiador a criatividade.
Muitas vezes, as pessoas criativas so definidas como pessoas bem humoradas, de presena de esprito, donas de
respostas ou reaes rpidas e ferinas. Outras tantas tm a
criatividade vinculada a um dom ou herana gentica. A dimenso no tempo de resposta (reao) ou na iniciativa de
aes torna-se a intensidade desse talento nato. Contraporse a virtuose, genialidade ou a inteligncia _como ser vista
frente_ negar a funo normal (gaussiana) da raa humana,
dadas outras tantas variveis antropomtricas. Mas, a criatividade no exclusiva dos superdotados, pois o seu pressuposto que pode ser aprendida e realizada, e os resultados tero
diferenas de maior ou menor densidade e desdobramentos,
proporcionais a carga exigida dos fatores que a compe, em
cada necessidade especfica.
A liderana fruto da sinergia de uma equipe bem entrosada
e tambm pode ser aprendida e aperfeioada com o decorrer
da prtica de comando e superviso. A liderana no deve ser
individualizada ou cultuada em apenas uma pessoa, embora
muitas das vezes algum se destaque mais e a, infelizmente,
possa incorrer para a comunidade a quebra de expectativas
e frustraes. O lder (ou uma equipe lder) no apenas um
condutor de rebanho, mas principalmente um estrategista
que se diferencia dos demais pela confiana que o grupo interpreta nas suas decises, no como resultado da fora, mas
de seu senso de justia. H um contraponto dos iconoclastas,
que sugerem uma sociedade sem lderes, mas isso j se tornou
um debate meramente retrico na histria e na realidade presente. Eu no temo um exrcito de lees liderados por uma
14

ovelha, e sim
um exrcito de
ovelhas lideradas por um
leo (Alexandre, o Grande),
ou Um chefe
diz: v! O lder diz:
vamos! (popular).
Foi o taylorismo, no final do sc.
XIX, que inventou o chefe! No era para menos, pois na baguna que imperava a empresa emergente, com a figura do
capataz ainda mesclada ao feitor de escravos, os conflitos entre detentores do capital e da mo de obra, eram crescentes.
A unidade de comando, a diviso do trabalho e a escala hierrquica, advindas das estruturas militares e do clero, foram as
primeiras tentativas de se buscar um mnimo de organizao,
mas nem por isso isentas de crticas, como a realizada por C.
Chaplin em Tempos Modernos.
Se antes, era o despotismo esclarecido dos artesos e mestres de ofcio: fala quem pode, obedece quem tem juzo, o
sculo XX descobre dois personagens que o tipificam: o chefe
que no sabe ser lder e o lder que no quer ser chefe. Em
outras palavras, h pessoas que se impem exclusivamente
pela autoridade, e outras que assumem um comando, mas
no exercem a competncia (1) para a continuidade no mesmo. E lder no quer dizer onipotente ou mgico, a ponto de
conseguir provocar a mudana do pensar de uma comunidade, com o estalar dos dedos. Tanto um lder visionrio que
trabalhe um plano especfico a ser implementado, como um
lder adaptativo que desenvolva com a sua equipe um plano
em conjunto, precisam de TEMPO para implantarem as suas
idias e as estratgias que iro medir e que, posteriormente,
podero ampliar os resultados esperados.

15

A relao humana mais aberta, comprometida e confivel

desponta como uma alternativa persistente blindagem da
aridez tecnolgica na vida moderna das pessoas. A liderana aquela que promove as relaes
de qualidade nas equipes, fazendo as
pessoas agirem por conta prpria,
inspiradas na convico do exemplo e das palavras, sempre com
o zelo de quem se dedica ao
conserto de uma pea de
relojoaria. o exerccio do
compartilhamento das experincias bem sucedidas,
aprendendo, melhorando e proporcionando
um ambiente criativo e
equilibrado. Nada de
favorecimentos, parcialidades, meias verdades, numa isonomia
hipcrita que acoberta
os oportunistas. Agora
o desafio da liderana
a busca pela competncia: a cada um segundo
a sua capacidade e empenho, que se transformam
em valor agregado na equipe
e na cultura da organizao. A
liderana tem de saber e conviver
com o risco, pois precisa prover um
ambiente onde a inovao possa acontecer, e no que certamente, v ocorrer.
O sculo XXI, aps o consumismo desvairado de
tudo e de todos nos ltimos 50 anos, j se movimenta no
clamor global para uma era onde o cultivo de valores pessoais
16

e espirituais sejam inspiradores e motivadores convivncia

harmoniosa entre as pessoas e com o meio ambiente. Guerras, conflitos e devastaes j apontam sinais marcantes de
exausto, e reversveis em suas marcas, mesmo que
em longo prazo. Afinal, o conhecimento, o debate e a crtica despertam uma nova conscincia
nas relaes sociais e extensivas ao trabalho. O homem um animal que cr
e que cria.
Nesse contexto, que refuta o
imobilismo e o amadorismo na
busca de alternativas positivas,
estruturada uma transmutao de um par complementar
para as pessoas e s organizaes, de importncia vital:
Criatividade e Liderana.
Como a cara e coroa de uma
moeda, motor e combustvel
de um carro, linha e agulha
de uma costureira, caneta e
papel de um estudante. No
h a preocupao de saber
qual a parte mais importante,
ou o que vem primeiro (o ovo ou
a galinha?), mas entender que h
uma simbiose dinmica entre elas,
ora concentrando mais competncia
em uma, ora em outra.
A linha comum onde converge a Criatividade
e a Liderana, por sua vez, se desdobra em quatro
fatores comuns e significativos para ambos os fundamentos,
em um emaranhado de outros conceitos residuais existentes,
e que so: versatilidade, imaginao, cooperao

17

e ousadia,

numa
aliana que antecede
e realiza a ao. No
necessariamente
nessa ordem de importncia ou classificao, mas facilita
a denominao e,
por isso, vinculado ao acrstico
VICO, como uma
forma mnemnica
de se lembrar desses
fatores.
o empreendedorismo mental, com riscos
identificados e retorno dimensionado, que leva a credibilidade a toda equipe. exemplo da competncia, a Criatividade
e a Liderana tambm possuem forte
correlao positiva com o ambiente, ou seja, elas so fruto
de espritos empreendedores, atuando em ambientes que as
favoream e que busquem a inovao, ...surgindo em virtude
de um processo dialtico entre indivduos de talento, campos do
conhecimento e prticas, e esfera de juzes instrudos. (2)
A criatividade sem o seu resultado prtico de inovao _criao de coisas novas ou uma nova combinao
de coisas existentes_ um exerccio de diletantismo,
artstico, entretenimento ou passatempo, que no aqui cabe
nenhum sentido pejorativo a no ser para um workaholic (viciado no trabalho). A liderana, por outro lado, seno canalizada sinergia de um grupo, sua harmonia e reduo do
risco na tomada de posio coletiva, se torna a euquipe,

18

lder de si mesmo, exerccio do egocentrismo ou um eco audvel para apenas uma pessoa.
No mix VICO, h momentos onde a ousadia deve ser mais
intensa que a imaginao, em outros a cooperao deve sobrepor versatilidade, e assim, se vai dosando cada um dos fatores
para as situaes abordadas; no existe uma receita nica que
promova e sustente um lder ou uma cultura para a inovao.
Enquanto a inovao pode apresentar vrias formas (3), a
liderana, mesmo tendo diversos conceitos de diferentes autores, todos convergem para um: influncia (4). raro ocorrerem mudanas de impacto na organizao, mercado ou
sociedade, provocadas tanto por uma como por outra, uma
vez que difcil criar vantagem competitiva em curto prazo,
dado o incremento residual pouco expressivo nas chamadas micro rotinas dirias. No entanto, como nada acontece
por acaso, um ambiente propcio vai lentamente se formando, e possibilitando uma cultura de melhoria contnua, onde
os maiores efeitos so inevitveis. Quanto mais idias, mais
padres e possibilidades, o que gera mais oportunidades de combinao e multiplicao de idias, que
crescem. O efeito multiplicador de combinar

19

idias enorme. E, quando a grande idia surge, em seu devido

tempo, ser a inovao extra diria, graas a busca da perfeio,
que sustentar sua vantagem competitiva e o proteger dos imitadores. (5)
A

20

proteo entendida principalmente no registro de patentes, o que no Brasil mais um gargalo da burocracia que
retrata o afastamento abissal do meio universitrio que lidera
os investimentos em P&D (PINTEC 2002, Pesquisa Industrial sobre Inovao Tecnolgica, www.ibge.gov.br), com as
necessidades da estrutura econmica-produtiva da sociedade. Junta a fome com a vontade de comer. Na maioria das
universidades, so toneladas de papers, projetos, anlises,
pareceres, teses e artigos, que justificam os salrios, mas no
conseguem fugir da lixeira intelectual. Infelizmente, continua
o recrudescimento desse mundo parte: a competncia
avaliada pela titulao, sem qualquer preocupao com os
resultados e, principalmente, sem exigir ou propiciar aos
interessados uma experincia de realizao prtica em sua
atuao terica profissional. O binmio teoria-prtica no
passa de um arremedo acadmico, coisa para justificar as publicaes entediantes em revistas/congressos exigidas pelo
sistema. Aqui, o casamento entre Liderana e Criatividade j
teve separao litigiosa, h muito tempo.

21

1.2.1 Imaginao
O esforo de imaginao o estado de mentalizar no somente o exeqvel, o mais provvel, mas, em diversas situaes, um desejo recndito ou o ideal a ser perseguido. Um
esforo de imaginao, no somente se perder em devaneios difusos, mas buscar tambm uma objetividade alm do
rotineiro vivido. Se tal objetivo ser um dia atingido, ou no
passa de uma insistente sublimao, vai depender da magnitude do abismo entre o desejo e o real salientado na ousadia,
descrita frente.
No obstante, difcil, seno ilgico, algum imaginar
uma situao, vivendo a prpria situao! intuitivo querer
estar, ao menos, um passo frente. Assim, entende-se
que o esforo de imaginao o divisor de guas entre a
segurana do presente e a incerteza do futuro, e porque no
dizer, suscetvel informao rpida e intensa no mundo
de hoje. A razo bifurca-se entre a tecnologia no
plano quantitativo, e a arte em um nvel mais etreo
e qualitativo. Ambas, puslantes em todos os
recantos do planeta, proporcionando
as informaes chegarem
prontas e de forma macia
s pessaos; concebidas e
partilhadas, seja nas ondas
da Internet, seja em uma
exposio ou evento,
ou ainda pelo caminho
da mdia diretiva da TV,
rdio e jornal. O Museu de
Inhotim em Minas Gerais,
por exemplo, o esforo de
imaginao em transformar uma
tpica fazenda inteiorana, no maior
museu artstico a cu aberto da nao.
22

Dialeticamente, h certo conformismo ou acomodao nos

jovens que no exercem uma reao na avalanche do consumismo e da propaganda moderna. Eles so disciplinados
nas especialidades tcnicas a serem espectadores, ao invs
de refletirem a crtica como transformadores dos processos.
Esforar-se para qu? Ficar duplicando o gasto de energia
mental, reinventando a roda ou questionando uma aplicao,
se tem outros que faro o esforo por ns? Tal anttese um
anestsico para quaisquer pretenses e objetivos da criatividade, mas, como tudo na vida, tambm tem o seu lado positivo que a aproximao com uma versatilidade, at ento
desconhecida.
Por isso mesmo, o automatismo inerente s aes destinadas a permitir a sobrevivncia, deve ser intercalado com
momentos de reflexo, estimulando as pessoas a pensarem e
buscarem as alternativas das melhores mudanas, evitandose um teatro social de marionetes.
O exerccio ou hbito do esforo de imaginao focado
imprescindvel para manter a usina mental sempre ativa, turbinada com o principal combustvel da imaginao que , sem
dvida, a motivao. Esta reflete o interesse das pessoas; desde o sonho individual, at o ganho de produtividade de uma
equipe. No dito mais popular: Sem T no h soluo.
A tecnologia digital est democratizando rapidamente as ferramentas de criatividade e emancipando a imaginao humana(...) A nova tecnologia no est apenas dando asas imaginao; ela tambm a est expandindo.(6)
Da tradicional (e polmica) Caixa de Sugestes s Equipes de Melhoria (CCQs, MASP, 6 Sigmas, etc.), proporcionar um ambiente que mantenha a motivao e, consequentemente, a imaginao em alta, pode representar significativas

23

mudanas. Todas elas so meios para canalizar a imaginao

das pessoas, com foco operacional nas alternativas existentes
no ambiente. Mas, como toda ferramenta, s boa quando
bem empregada, da mesma forma tambm um FAQ (Frequently Asked Question - Perguntas Mais Freqentes) ou um
SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor), encontrados
em manuais ou sites computacionais, no podem comprometer uma perspectiva incentivadora de maior envolvimento
pessoal futuro. O calor humano, acompanhado de uma dose
de gentileza e um sorriso, at agora no possui substituto
nem para os idelogos do consumismo fcil.
No servio pblico, normalmente se v rotinas sufocadas
por uma burocracia pesada, o que leva ao senso comum da
falta de criatividade dos agentes dos processos e a banalizao
dos mesmos. A chave do enigma estimular a motivao dos
mesmos, para que possam lanar a imaginao alm de uma
licena mdica ou da aposentadoria. A avaliao por competncia, iniciada em alguns pases e corporaes, substituindo
a avaliao de desempenho at ento existente, promete ser

24

uma soluo de valorizao da performance real (comprometimento e motivao) do servidor. Mesmo que seja ainda
incipiente na maioria das estruturas pblicas, a renovao dos
quadros vem re-oxigenando e mudando o duro ambiente do
comodismo. Em outras palavras, pior que uma luz fraca de
um novo mtodo, a escurido total contrria evoluo.
As figuras anteriores dizem que Problemas banais, tm solues banais!. Ou em outras palavras: uma imaginao pequena para grandes necessidades, obtm pequenas mudanas
para uma grande realidade. O sentimento de desiluso. O
outro lado: pode-se ter uma grande imaginao para pequenas
necessidades, o que acarretar grandes mudanas para uma
realidade diminuta. O sentimento o de exagero. O ideal
trabalhar a imaginao proporcional s necessidades existentes, provocando mudanas adequadas a uma realidade.

1.2.2- Ousadia
A ousadia por sua vez, rompe e amplia as fronteiras da viso, proporcionando uma inquietude que agita, critica e reacende a emoo do fazer. o grito surdo da alma que vive
a intensidade da ruptura do status quo, assentada na determinao da crena pessoal que o sonho vire realidade.
ampliar o salto no abismo acima. Os limites imaginrios so
diretamente proporcionais ao presente conhecimento, e as
arestas da pretensa ao vo sendo colocadas em escala logartmica com o passar do tempo, isto , quanto mais demorar,
mais difcil de realizar.
A inconseqncia e o medo so inimigos clssicos da ousadia; a primeira por no dimensionar um controle mnimo sobre o processo, aumentando o risco do inesperado, j que A

25

capacidade de definir o que poder acontecer no futuro e de optar

entre vrias alternativas central s sociedades contemporneas (7), e no h sinais de abandono desse jogo. O segundo,
por dizimar qualquer chance de iniciar a ao, estabelecendo
a ausncia da firmeza de esprito, uma posio titubeante ou
nusea por qualquer risco. O contraponto define a convico,
a determinao e a coragem como elementos-chaves e sinnimos da segurana consciente. So os sinais, quase intuitivos,
na percepo dessa segurana e que, em adio com o conhecimento adquirido, transformam-se nos fatores de exerccio
dela, ou pelo menos na diminuio significativa do risco.
A improvisao pode (e deve) existir quando o acaso entrar
pela porta sem bater. Muitas das vezes, a busca pelo planejado
redimensionado, onde se encontra a vontade de continuar,
mesmo sofrendo alguns reveses. Isso no quer dizer que a intolerncia e teimosia obriguem a cometer os mesmos erros,
ou dar murro em ponta de faca. A ousadia equilibrada temperana indica opes para que uma queda no presente forta-

26

lea aes futuras mais realistas e (de novo) seguras. No h

como improvisar incorrendo numa expectativa de perda significativa; por isso que humildade e equilbrio so parceiros
inseparveis da ousadia nas pessoas que coordenam outras.
Por outro lado, a ousadia torna-se um barril de plvora, se
se considera os rastilhos naturais da inquietao e da rebeldia,
isoladamente, podendo trazer mais problema que soluo.
Atingir qualquer posio planejada depender da combinao
existente dos fatores contidos nos pratos da balana da criatividade. o caso, por exemplo, dos traos comportamentais
que se aproximam do dficit de ateno (ADD-Attention Deficit Disorder). Nesse, caracteriza-se a dificuldade de focar a
ateno em um nico objetivo, ou s vezes com pouco rendimento em certas questes, ou at mesmo com problemas de
seguir regras ou instrues, pela energia pessoal despendida
inutilmente. O que no quer dizer que as condies de um
pensamento rpido, memria fotogrfica naquilo que sente confortvel, sintoma de hiperatividade, e a curiosidade
extrema, associadas
a uma inteligncia
aguada, podem
tornar-se o rtulo de uma patologia clnica para
muita
gente.
Pelo contrrio,
podem ser os
componentes,
ainda que dispersos, do fator
de transformao
dessas mesmas pessoas em ncleos de

27

inovao, onde o campo de fora dos resultados alcanados

vai-se ampliando para aes em outros nveis (versatilidade,
no caso).
Se houvesse uma forma de blindagem da organizao ou
da pessoa contra os riscos inerentes s atividades em que se
envolvem, dever-se-ia, a exemplo do mercado futuro (aesopes e commodities), firmar contratos futuros para no
ocorrerem prejuzos ou desigualdades em qualquer negociao. Isso, decerto, no sistema atual, cairia na casa
das impossibilidades. Em outras palavras, reduzir
a incerteza sai caro, e a ousadia no apenas
uma sada, a nica sada. O ponto chave
que no h prisioneiros de um futuro inevitvel, isto , tomam-se decises, ento,
se muda o mundo. O combustvel na
tomada de decises a liberdade dada
aos colaboradores para que possam
responder de forma positiva perante
as suas aes, contribuindo ao ambiente de inovao.

1.2.3 - Versatilidade
A versatilidade pode ser entendida
como a no-cristalizao de realizar ou
expor funes rgidas ou repetitivas, que
no se contraponham na convivncia bsica das pessoas; ao contrrio, so atos que
favorecem a incorporao de outros valores
existentes. Em termos diagramticos, a mudana do plano cartesiano para outro objeto de conhecimento ou processo de trabalho, conforme figura 1
anterior; a superao da normalidade por outro plano de
normalidade, isto , a habilidade de transferir uma competncia para outro conjunto de atividades, na busca de resultados
28

ou melhorias. Escutar uma msica, por exemplo, da vitrolinha automtica que incorporou o som da radiola anci, com
a funo de ser porttil, passando pelos aparelhos modernos
de som com condies de serem rdio, CD, jogos ou tocafitas se bem que essa ltima funo exponencial no desuso
at um iPod, que alm de ser porttil quase invisvel, e armazena mais de 1.000 CDs ou 70.000 msicas, bem como
fotos e filmes. Um automvel tambm
pode ser verstil, urbano e off-road, gasolina e lcool, da mesma
forma que o aparelho celular
j deixou de ser um mero
telefone. Uma revista ou
jornal, na versatilidade
das comunicaes,
alm da informao
especfica deve entreter o leitor, o
que simtrico
na maioria dos
canais de TV e
rdio aos seus
espectadores/
ouvintes: entretm na diverso
do passado e informao do presente (ao vivo).
Porm, so nas pessoas que a versatilidade
mais se sobressai. Da polivalncia do atleta de futebol
que atua como um zagueiro ou
um armador; ou em uma prova
de nado medley (quatro estilos) ou de
uma competio de triatlo; ou ainda, o msico que faz de um nico instrumento a sua orques29

tra, at o poliglota que se comunica na sutileza das inflexes

e concordncias dos idiomas, o ser humano surpreendente
nas suas condies de apreenso, anlise e adaptao. Um
exemplo de excelncia o maestro Joo Carlos Martins, que
debilitado na sua condio de pianista, levantou vo como
regente e lder de uma orquestra (bachiana) privada no pas.
Da mesma forma, um profissional na organizao, mesmo
sendo um especialista na rea, no deve perder a oportunidade de, no mnimo, ser flexvel na lida de seu trabalho,
pois causa simpatia e empatia de quem recebe o resultado,
resguardando-se, entretanto, em no incorrer na leviandade,
inconstncia ou volubilidade. Vidas de gado, maria-vai-comas-outras, denotam uma tolice to grande quanto uma mula
empacada, e sem cabea. O imediatismo na mudana _com
a conseqente elevao do risco em se dar mal ou no obter
o resultado esperado_ pode ser substitudo, com ponderao, na mudana planejada.
Assim, chupar cana, assobiar, plantar bananeira e escovar
os dentes ao mesmo tempo no sinnimo de versatilidade.
Absolutamente, pois nessa no incorre o stress ou o desgaste emocional da carga obrigatria e simultnea de tarefas, mas muito mais o prazer e descontrao do realizar e
adequar-se. Principalmente nos ambientes de exerccio do
lazer, onde o comprometimento no ter comprometimento, seja na dinmica de uma jam session (improvisao no
jazz) ou danar com quem gosta.
Afinal, a versatilidade irm siamesa da diversidade, que
por sua vez democrtica e geradora de oportunidades que
devem ser construdas e no esperadas. Aqui, o equilbrio
atingido na construo de um cenrio amplo ou de uma viso
sistmica, mas sem perder o foco ou o objetivo naquilo que
prioritrio. Um dos fundamentos da moderna Administrao
no priorizar o retrovisor existente na realidade interna da

30

empresa, e sim a viso frente, de futuro, para dimensionar os rumos vitais do negcio. Mas, priorizar no quer dizer
quebrar ou dispensar tal retrovisor, pois os processos internos devem ser continuamente ajustados aos novos desafios.
De outra forma, os sonhos planejados da diversificao podem se transformar em mltiplos e desastrosos pesadelos.
Quanto menor o porte do empreendimento, maior a sua
necessidade de impor e disseminar um padro no mercado,
uma vez que a sua rede de influncia diminuta, e sua marca
idem. A imposio de uma maior versatilidade pode significar
a sobrevivncia do negcio. Diferentemente das corporaes
que utilizam a sua marca para aglutinar fornecedores e clientes que confiam na mesma, ao longo do tempo. A versatilidade uma convenincia ditada pelo domnio do mercado. o
caso do carry over da indstria automobilstica, isto , o mesmo projeto usado em todos os pases onde o automvel
montado ou produzido. Nesse nicho industrial, executa-se
tal estratgia, refletindo nos projetos dos veculos e dos seus
componentes, na incansvel busca da economia de escala e
objetivos comuns aos membros da cadeia de suprimentos. A
versatilidade um negcio de longo prazo, comparativamente ao pequeno empreendimento, at mesmo para justificar
altos investimentos realizados.
Por outro lado, h o exemplo de uma escola de samba, com
alas e bateria que se agrupam todo ano para o desfile na avenida. Mas, a versatilidade que vincula a aceitao do tema
(diretriz), definido pela diretoria e incorporado pelos compositores, at chegar ao aplauso e gosto popular e dos juzes
(clientes encantados) nos diferentes quesitos avaliados.
Se no fosse dessa forma, os sambdromos seriam os cemitrios
da criatividade, e a cada ano, haveria um golpe mortal, de uma toada
repetida e desinteressante, na pacincia e gosto popular.

31

Diametralmente oposto, para a satisfao geral da nao sambista, se constata nesse universo cultural uma exploso de novas idias.
Seja na traduo de uma crtica da realidade social, ou a narrativa
de um ditame histrico, ou ainda na transformao visual das coisas
que habitam a alma humana, carnavalescos-lderes como Joosinho
Trinta, Max Lopes e, mais recentemente, Paulo Barros, extravasam a
criatividade no desafio da melhoria contnua, ano aps ano.
Do samba-enredo aos carros alegricos, passando pelas fantasias,
musas ou breques da bateria, existe uma busca incessante pela inovao nos materiais, cores, coreografia, comisso de frente, harmonia,
dentre outros elementos, que se articulam funcionalmente na cultura
e valores da agremiao, com a viso nica da conquista do 1 lugar.
Na busca da total no-variabilidade _tudo tendo que sair conforme
o previsto_ h uma aproximao intuitiva a projetos da Qualidade
das empresas, como o 6 (Seis Sigmas), dada a performance que
se aproxima de uma curva leptocrtica (pequena variabilidade). A
apresentao de um produto envolvendo mais de 3.500 agentes do
processo, que realiza todas as atividades planejadas, do estratgico
32

ao operacional, em menos de 1,5 horas. a exaltao do samba, da

versatilidade e da execuo supersnica de um planejamento anual
que no tem prorrogao ou possibilidade de reviso, em apenas
um desfile.

1.2.4 - Cooperao
Os quartis da criatividade se completam com a cooperao:
o coletivo e interesse da coexistncia, ou ao menos a integrao da inteno individual no que foi discutido e realizado
com outros. A sntese das caractersticas da nova Economia
global o desenvolvimento baseado em redes de aprendizagem e inovao.
O trabalho cooperativo realizado atravs da diviso do trabalho entre os participantes, como uma atividade onde cada pessoa responsvel por uma poro da soluo do problema...,
ao passo que a colaborao envolve o ...empenho mtuo dos
participantes em um esforo coordenado para solucionar juntos
o problema. (8)
Grupos financiadores dos clssicos cientistas ou inventores,
ou a criao/manuteno em Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), pressupem um retorno sobre o investimento nas
empresas (capital) ou no governo (social). A proteo desse
conhecimento o registro da patente que resguarda os direitos comerciais de quem chegou frente, por certo tempo.
Quando o lucro significativo se evidencia, surge a engenharia
reversa, a quebra de patentes, ou simplesmente a cpia revestida de maquiagem (pirataria), ao alcance do consumidor
premido pelo preo. Tal pragmatismo consumista leva a um
acirramento imediato nas relaces de consumo, como o recrudescimento do contrabando, gastos em vigilncia/polcia,
aumento da corrupo e gerao de subemprego e marginalidade.
33

De qualquer forma, o fruto da rvore do conhecimento

no exclusivo de Ado e Eva , depois que os seus descendentes cresceram, multiplicaram e super habitaram o planeta. Atualmente, mudanas significativas comeam a apontar
no horizonte de muitos pases, inclusive dos dependentes
do conhecimento, seja amplamente por novos planos scioeconmicos ditados por governos, ou ainda pela iniciativa
isoladas de instituies, tais como o Sistema de Premiao
de Inovao da Siemmens, Procter & Gamble, EPRSC (Engineering and Physical Sciences Research Council UK) e da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) _com a sua disseminao programtica dos critrios de excelncia classe mundial_ que resultou na estruturao da RNE (Rede Nacional
da Excelncia) contando com mais de 50 instituies no
Brasil que promovem e premiam os esforos de suas associadas nas diferentes rguas de avaliao
(250, 500 e 1000 pontos)
na gesto integrada.
Tais
sistemas
alicerados na
cooperao
funcional
e
no reconhecimento dos
resultados
atravs
de
prmiaes
especficas,
em diferentes
reas e pases,
projeta uma espcie de consrcio ou comunidade (network)
para todos que
os aderirem, e
34

que publicar as suas prticas de gesto e inovaes, reforando um maior alcance mercadolgico de seus integrantes.
O propsito principal da colaborao institucionalizada e formal, diz respeito aos objetivos e aos resultados desejados e
compartilhados. Como se trata, em algumas das vezes, de
uma inovao e um desafio no prprio direito internacional
em termos de patente ou propriedade mltipla, no se perde
a perspectiva de interesses comuns apontados vrias oportunidades. Em outras palavras, quem se integra nessas redes
colaborativas pode alcanar um diferencial competitivo na
cincia bsica e aplicada, com requisitos contratuais
transparentes de um sistema legal. o que vem
ocorrendo nas atividades em que se empenham pessoas e organizaes no commom collaborative ou creative commons (CC) tais como os softwares
livres (LINUX), a enciclopdia
mundial (WIKIPEDIA), catlogos
de vendas (BESTBUY) pesquisas
na medicina e/ou biotecnologias
com estudos mdicos multicntricos randomizados (CONEP),
ou ainda em plataformas online
que permitem a cientistas de nvel mundial e companhias baseadas em cincia, colaborarem
em uma comunidade cientfica
global para o alcance de solues inovadoras para desafios
complexos (INNOCENTIVE).
Assim, cria-se um ambiente onde
incorrem maiores ou menores inovaes que, diferenciadas, apontam o
grau de competitividade daquele segmento
econmico.
O trabalho de equipe ou integrado em mdulos especficos, pressupe uma coordena35

o e liderana pr-ativa e gil que construa oportunidades

em sintonia com o potencial de seus componentes, e favorea a evidncia e adequao de normas existentes para uma
convivncia sem colises ou com um mnimo de vaidades.
A Internet, ou a propalada WEB 2.0 que possui o colaborativismo no seu contedo, ultrapassa a casa do milho em
sites direcionados ao CC que disponibilizam licenas flexveis
virtuais para trabalhos intelectuais em adio, imagens, educao, textos e vdeos, em nome do processo cultural universal,
mas sem responder ou garantir os resultados das utilizaes.
Em outras palavras, como ainda no se implementou mundialmente, o controle dos direitos do que disponibilizado
na rede, as aplicaes que geram ganhos comerciais em outros ambientes podem resultar em certo risco aos direitos
autorais. Tal equao, ainda sem resposta, com certeza no
incentiva os agentes de um processo existente, mas tambm
no impeditivo para a disseminao inicial da criatividade
em busca do espao de um reconhecimento mais amplo
para novos processos ou na participao em negcios como,
por exemplo, os existentes no www.beerbankroll.com e www.
myfootballclub.co.uk. No primeiro endereo trata-se de um
projeto societrio (50.000 membros) de um bar e cervejaria,
e no segundo o interessado se torna dono de um time de
futebol. A linha comum desses empreendimentos que as
questes de elaborao de estratgias, decises de administrao, venda e compra de ativos, dentre outros, so tomadas atravs dos votos da comunidade.
No caso das pesquisas de ponta CC, o desafio ainda formalizar as aes e resultados _sem cair no cipoal das leis e
jurisprudncia burocrtica_ entre as pessoas de um mesmo
projeto. Nas organizaes, isso feito numa equipe funcional
de forma mais explcita, resguardando a propriedade intelectual, para evitar desgastes e rupturas. No macro-panorama
(nacional ou internacional) ento, isso deve ser uma preocupao e ao quase cartorial, como forma adequada de
36

permitir o fluxo da criatividade, sem confrontar os diversos

interesses locais e internacionais, que dinamizem os direitos
e deveres dos que buscam resultados comuns. Como j foi
dito, ajustam-se padres e normas que espelhem um reconhecimento, valorizao, compensao (premiaes) e bem
estar na comunidade que se integra. Mesmo em trabalhos
ou processos nos quais uma s pessoa atua, a criatividade
referenciada com outrem, na necessidade de auto-avaliar o
seu desempenho (benchmarking) ou a prpria condio (ambiente) de busca, sob a superviso de algum.
O conjunto de normas ISO 9.000, internacional nos seus
requisitos quanto qualidade de produtos e servios, exemplifica a polmica que seguir um padro: Mesmo com a ISO
9.000, voc pode ter processos e produtos pssimos. Voc pode
certificar um fabricante que produz coletes salva-vidas de concreto, desde que estes sejam feitos de acordo com os procedimentos documentados e a empresa fornea instrues a respeito
de como reclamar sobre defeitos. Isto um absurdo. (Richard
Buetow diretor de qualidade corporativa para sistemas de negcios, Motorola) (9). Essa assertiva engrossa o lendrio corporativo, sobretudo na primeira verso da norma em 1994. J
na reviso em 2000, a empresa tem que implantar uma sistemtica para conhecer as necessidades tcitas e explcitas dos
clientes. De qualquer forma, qual cliente maluco iria comprar
coletes de concreto, ou quanto tempo uma empresa sobreviveria vendendo pra-quedas sem velame? Mas, mesmo com
a considerao do usurio/cliente final como uma das partes
interessadas no processo ou produto realizado, dada pela segunda verso da norma e reafirmada na terceira de 2.008, as
mazelas ainda existem no mercado altamente competitivo da
certificao. Na padronizao de processos seja da ISO ou
outra que atue na gesto (ONA, CMM, IEEC, SAI) e no em
produtos especficos (SOX, ANVISA, OMC), a tolerncia
significativamente elstica. No nada realista esperar que os
auditores _vrios mal remunerados e mal qualificados_ do
organismo certificador sejam totalmente objetivos. Para o organismo credenciado certificador (OCC), uma questo de
37

NORMAS

RECONHECIMENTO
VALORIZAO
CORRESPONDNCIA

COOPERAO
=
NORMAS
+
LIDERANA

L1 L2 L3 LN
RECONHECIMENTO

LIDERANA
NEGCIO/CLIENTELA
reter ou perder um negcio de longo prazo. por isso
que pouqussimas empresas tm sua certificao recusada e quase no ocorre suspenso ou cancelamento
de certificados ISO. a cultura da qualidade anrquica assegurada no aprender-fazendo, ou na inteno
de se arrumar a casa antes das derradeiras auditorias,
o que vem deslocando a Qualidade para um lugar residual, infelizmente, margem da estrutura principal de
deciso das empresas.
As correspondncias ou troca de informaes entre
as pessoas e ambientes, podem existir sejam na interpretao antropolgica e/ou arqueolgica, at a consulta atual de colegas, professores, livros ou ao orculo
da modernidade que a Internet, via os search engines
(Google, Alta Vista, Yahoo, etc) ou browsers (Internet

38

Explorer, Opera, Mozila, etc). A troca de informaes efetiva

a colaborao. Ningum uma ilha isolada que prescinda de
seu meio ou do escambo de referncias mental para uma
melhor qualidade de vida.
Obviamente as velocidades de atualizao/implantao de
processos formais na sociedade moderna e nas empresas so
muito diferentes entre si, ou para um individuo. O que vale
a regra de que empresa forte no empresa grande, mas empresa gil. A tomada rpida de deciso, com
informaes organizadas em um sistema dinmico, resulta
numa diminuio do risco e aumento da competitividade. A
gerao, revogao ou substituio de normas (leis), em um
ambiente amplo e complexo como o social, por outro lado,
bem mais demorado.

39

 por isso que a liderana no pode esmorecer, cabendo a

ela apontar com clareza e objetividade as diretrizes a serem
seguidas. Uma liderana esclarecida no nica ou exclusiva. Se isso acontecer, cria-se uma dependncia mitolgica
(Deus no cu, e o chefe na terra) na mesma que, em algum
momento, acaba perdendo a autocrtica, e comprometendo
o seu prprio comando. Exige-se ento, planos para o desdobramento dos lderes que comea nos nveis estratgicos
at os mais operacionais, isto , do presidente ao supervisor
de rea, em qualquer design organizacional, seja no matricial ou no linear hierrquico; neste, por exemplo, fcil
detectar o lder de peloto, de batalho, de regimento, e
assim sucessivamente.
O lder puxa para si a responsabilidade na tomada de
deciso, e muitas das vezes, ele assume o desconforto do
abandono do consenso, a bem da urgncia e da importncia numa situao a ser enfrentada. A confiana manifesta
pela equipe nesse momento pode ser crucial, na convico
que se tenta vencer as barreiras e dificuldades. Desde situaes que existam um consentimento limitado, quelas
de confronto aos opositores que causam uma instabilidade
no ambiente funcional. Decidir pelo consenso abdicar da
liderana, mas tomar uma deciso errada isoladamente
fragilizar todo o grupo. No mundo dos negcios muitas das
vezes cai-se na armadilha da miopia da deciso urgente, ao
invs da mais importante, ou na falta de equilbrio entre feedback e autoconfiana.
O foco, nesse momento, deve ser metafsico, isto , ocupar a
mente com a essncia da situao e no com a sua forma, relaes existentes e particularidades, que devido ao tempo embaam a viso e provocam distores. como aplicar o Princpio
80/20 de Pareto: 80% do efeito se relaciona a 20% das causas,
ou 80% da performance devido a 20% das condies que
a implementam. Posteriormente, realinham-se as prioridades
para trabalhar outras magnitudes, caso necessrio.
40

A outra face da moeda, e no-pouco usual, h a concentrao das responsabilidades que se antepe cooperao,
da mesma forma que a presuno da suficincia exclusiva:
Eu sou o the best, ou o the besta.... Nessa concentrao
passa a existir uma cristalizao ou enrijecimento da informao que no flui, favorecendo uma tomada de deciso
de maior risco. A autonomia das pessoas passa a ser uma
miragem, em processos engessados e estruturas retrgradas. O choque da realidade inevitvel: afinal, so os
problemas individuais, e suas solues, que apontam para
transformaes que evoluem para conquistas do todo.
Por isso, a solidariedade entendida como uma forma
de cooperao espontnea e sem expectativa de retorno _manifesta quase sempre pela caridade ou altrusmo_
e no invalida a relao formal do trabalho em equipes,
principalmente se descobrir o prazer de aspectos positivos
mais fortes que a obrigao, tais como: respeito, justia,
compensao, flexibilidade e perspectiva.
41

Em adio, no ambiente de livre concorrncia (ou quase), onde se projetam interesses de cartis econmicos, h
um coquetel ideolgico (capitalismo com controle de preos) com a tecnologia (diferencial nos servios), denotando
muitas vezes, o exerccio de dumpimg. Tambm definido
com o neologismo coopetio ... que expressa a relao
(dialtica) existente entre cooperao e competio que prevalece nas estruturas internacionais (10).

42

Caso 1
Um fazendeiro colecionava cavalos e s faltava uma determinada raa.
Um dia ele descobriu que o seu vizinho tinha este determinado cavalo.
Assim, ele atazanou
seu vizinho at conseguir comprlo. Um ms
depois o cavalo adoeceu, e ele
chamou o
veterinrio: -Bem,
seu cavalo est
com uma
virose,
preciso
tomar este
medicamento
durante 3 dias,
no terceiro dia eu
retornarei e caso ele
no esteja melhor, ser necessrio sacrific-lo. Neste momento, o porco escutava toda a conversa. No dia seguinte deram o medicamento e foram embora. O porco se aproximou
do cavalo e disse:

43

- Fora amigo! Levanta da, seno voc ser sacrificado!!!

No segundo dia, deram o medicamento e foram embora. O
porco se aproximou do cavalo e disse:
- Vamos l amigo, levanta seno voc vai morrer!
Vamos l, eu te ajudo a levantar... Upa! Um, dois, trs.
No terceiro dia deram o medicamento e o veterinrio
disse: - Infelizmente, vamos ter que sacrific-lo amanh, pois
a virose pode contaminar os outros cavalos.
Quando foram embora, o porco se aproximou
do cavalo e disse:
- Cara, agora ou nunca, levanta
logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, devagar! timo, vamos, um, dois,
trs, legal, legal, agora mais depressa vai...Fantstico!
Corre, corre mais! Upa! Upa!
Upa!!! Voc venceu,Campeo!!!
Ento de repente o dono chegou, viu o cavalo correndo no
campo e gritou:

- Milagre!!! O cavalo melhorou.

Isso merece uma festa...
Vamos matar o porco!!!

44

Moral: Isso acontece com freqncia no ambiente de trabalho. A direo no reconhece quem o funcionrio que
tem o mrito pelo sucesso.

Caso 2
Conta uma velha lenda dos ndios Sioux, que uma vez, Touro
Bravo, o mais valente e honrado de todos os jovens guerreiros, e Nuvem Azul, a filha do cacique, uma das mais formosas
mulheres da tribo, chegaram de mos dadas, at a tenda do velho feiticeiro da tribo ...
- Ns nos amamos... e vamos nos
casar - disse o jovem.
- E nos amamos tanto que
queremos um feitio, um
conselho, ou um talism... alguma coisa que
nos garanta que poderemos ficar sempre juntos... que nos
assegure que estaremos um ao lado do
outro at encontrarmos a morte. H algo
que possamos fazer?
E o velho emocionado
ao v-los to jovens, to
apaixonados e to ansiosos
por uma palavra, disse:
- Tem uma coisa a ser feita, mas uma
tarefa muito difcil e sacrificada...

45

Tu, Nuvem Azul, deves escalar o monte ao norte dessa aldeia,

e apenas com uma rede e tuas mos, deves caar o falco mais
vigoroso do monte... e traze-lo aqui com vida, at o terceiro dia
depois da lua cheia.
E tu, Touro Bravo - continuou o feiticeiro - deves escalar a
montanha do trono, e l em cima, encontrars a mais brava
de todas as guias, e somente com as tuas mos e uma rede,
devers apanh-la trazendo-a para mim, viva!
Os jovens abraaram-se com ternura, e logo partiram para
cumprir a misso recomendada... no dia estabelecido, frente da tenda do feiticeiro, os dois esperavam com as aves
dentro de um saco.
O velho pediu, que com cuidado as tirassem dos sacos... e
viu eram verdadeiramente formosos exemplares...
- E agora o que faremos? - perguntou o jovem - as matamos
e depois bebemos a honra de seu sangue?
Ou cozinhamos e depois comemos o valor da sua carne?
- props a jovem.
- No! - disse o feiticeiro, apanhem as aves, e amarrem-nas
entre si pelas patas com essas fitas de couro... quando as tiverem
amarradas, soltem-nas, para que voem livres...
O guerreiro e a jovem fizeram o que lhes foi ordenado, e
soltaram os pssaros... a guia e o falco, tentaram voar mas
apenas conseguiram saltar pelo terreno.
Minutos depois, irritadas pela incapacidade do vo, as aves

46

arremessavam-se entre si, bicando-se at se machucar.

E o velho disse: Jamais esqueam o que esto vendo... este
o meu conselho.
Vocs so como a guia e o falco... se estiverem amarrados um ao outro, ainda que por amor, no s vivero
arrastando-se, como tambm, cedo ou tarde, comearo a
machucar-se um ao outro...
Se quiserem que o amor entre vocs perdure...
Voem juntos... mas jamais amarrados

Caso 3
No aeroporto o pessoal estava na sala esperando a chamada
para embarcar.
Nisso aparece o Co-piloto, todo uniformizado, de culos escuros e de bengala branca, tateando pelo caminho. A atendente
da companhia o encaminha at o avio e assim que volta explica
que, apesar dele ser cego, o melhor Co-piloto da companhia.
Alguns minutos depois, chega outro funcionrio tambm uniformizado, de culos escuros, de bengala branca e amparado
por duas aeromoas.
A atendente mais uma vez informa que, apesar dele ser cego,
o melhor piloto da empresa e, tanto ele quanto o Co-piloto,
fazem a melhor dupla da companhia.
47

Todos os passageiros embarcam no avio preocupados com

os pilotos. O comandante avisa que o avio vai levantar vo e
comea a correr pela pista cada vez com mais velocidade. Todos
os passageiros se olham, suando, com muito medo da situao.
O avio vai aumentando a velocidade e nada de levantar vo. A
pista est quase acabando e nada do avio sair do cho.
Todos comeam ficar cada vez mais preocupados. O aviocorrendo e a pista acabando. O desespero toma conta de todo
mundo. Comea uma gritaria histrica no avio. Nesse exato
momento o avio decola, ganhando o cu e subindo suavemente.
O piloto vira para o Co-piloto e diz: Se algum dia o pessoal no
gritar, a gente t ferrado!
Moral: OUVIR OS CLIENTES FUNDAMENTAL !!!

48

CAPTULO II
Idias Luminosas: Como acend-las?
2.1 O Mix da Inteligncia e suas Funes
Qual o papel da inteligncia na criatividade? De acordo
com pesquisadores, uma parte necessria, mas no suficiente. Pelo menos o que demonstra estudos realizados
com grupos de crianas e acompanhados em dcadas por
cientistas do conhecimento, isto , ... inteligncia no condio suficiente para a criatividade elevada, embora em grau
menor, muitas das crianas fossem bem criativas em poesia,
cincia e arte. (11).
A bem da verdade, a pergunta acima deveria estar no plural, uma vez que a criatividade verstil como a inteligncia
mltipla. O quadro seguinte, desdobrado e adaptado a partir
dos diagramas de outros pesquisadores (12), ajuda a entender e visualizar, objetivamente, tal afirmativa:

49

QUADRO I VISO SISTMICA DA INTELIGNCIA E CRIATIVIDADE

Variveis Principais: Interao para a Criatividade

COGNITIVAS

AMBIENTAIS

PERSONALIDADE

Conhecimento

Poltico religioso

Motivao Interna

Habilidades

Cultural

Confiana

Inteligncias
Mltiplas

Scio-Econmico

No conformismo

Educacional

Trao/Dom/Talento

Indivduo
(principalmente em:)

Equipe Vis Organizao

(tolerncia grupal para:*)

-Relacionamento Eficiente
(respostas adequadas,
Liderana)
-Compreenso das
pessoas (intenes,
motivaes, humores,
desejos, temperamento)

-Vendedores, Advogados,
pastores, polticos,
Administradores e
profissionais que lidam
com pblico em geral.

Desenvolvimento de
competncias, superviso
e liderana.

Lingstica

-Uso objetivo da linguagem

escrita e oral (convencer,
agradar, estimular,
comunicar e relatar)

- Escritores, poetas,
oradores, professores e
jornalistas.

Maior desenvoltura da
informao e
credibilidade em
planos e projetos.

Intrapessoal

-Auto conhecimento e
postura (Idias, habilidades,
necessidades, sonhos e
desejos, desprendimento)
-Domnio, controle e
disciplina (tcnicas,
emoes e sentimentos)

-Mdicos, Juzes,
Psiclogos, religiosos e
terapeutas.

Crtica e ajustada nas

suas responsabilidades,
consciente de seus
deveres e sua misso.

Lgico
Matemtica

-Percepo** pragmtica
(smbolos, relaes,
padres)
-Raciocnio dedutivo
-Soluo de problemas
-Construo de modelos

-Cientistas, Matemticos,
Engenheiros,
Economistas,
pesquisadores Lab.

Consolidao de
estratgias, Sistema de
Medio do Desempenho
e planej. de negcios.

Espacial

-Percepo (formas
espaciais, relaes e
padres visuais, definio,
geo-espacial)
-Visualizao em 3D
(composio,
transformao, equilbrio,
orientao e tempo)

-Pintores, escultores,
pilotos, navegadores,
visagistas, arquitetos,
artistas plsticos,
programadores grficos
virtuais, estrategistas
militares.

Ocupar o espao e
otimizar o bem estar,
integrao ou
sobrevivncia das
pessoas no ambiente e
seus objetos ou recursos,
proporcionando um valor
esttico ou padres.

-Auto controle e domnio

corporal
-Coordenao motora e
alto desempenho fsico

-Atletas, danarinos,
iogues, mergulhadores,
astronautas, cirurgies.

Conhecimento do
potencial de grupos,
foco e obteno de
resultados com a
participao de todos.

Estratificao
Interpessoal

50
Corporal

escrita e oral (convencer,

agradar, estimular,
comunicar e relatar)

oradores, professores e
jornalistas.

informao e
credibilidade em
planos e projetos.

-Auto conhecimento e
postura (Idias, habilidades,
necessidades, sonhos e
desejos, desprendimento)
-Domnio, controle e
disciplina (tcnicas,
emoes e sentimentos)

-Mdicos, Juzes,
Psiclogos, religiosos e
terapeutas.

Crtica e ajustada nas

suas responsabilidades,
consciente de seus
deveres e sua misso.

Lgico
Matemtica

-Percepo** pragmtica
(smbolos, relaes,
padres)
-Raciocnio dedutivo
-Soluo de problemas
-Construo de modelos

-Cientistas, Matemticos,
Engenheiros,
Economistas,
pesquisadores Lab.

Consolidao de
estratgias, Sistema de
Medio do Desempenho
e planej. de negcios.

Espacial

-Percepo (formas
espaciais, relaes e
padres visuais, definio,
geo-espacial)
-Visualizao em 3D
(composio,
transformao, equilbrio,
orientao e tempo)

-Pintores, escultores,
pilotos, navegadores,
visagistas, arquitetos,
artistas plsticos,
programadores grficos
virtuais, estrategistas
militares.

Ocupar o espao e
otimizar o bem estar,
integrao ou
sobrevivncia das
pessoas no ambiente e
seus objetos ou recursos,
proporcionando um valor
esttico ou padres.

Corporal

-Auto controle e domnio

corporal
-Coordenao motora e
alto desempenho fsico

-Atletas, danarinos,
iogues, mergulhadores,
astronautas, cirurgies.

Conhecimento do
potencial de grupos,
foco e obteno de
resultados com a
participao de todos.

Musical

-Percepo (tons, timbres,

ritmos, temas e acordes)
-Concepo e Reproduo

-Msicos, interpretes e
cantores, compositores.

Busca pela qualidade

de vida, sensibilidade e
harmonia do ambiente.

Naturalista

-Sensibilidade (meio
ambiente, limites da
relao Homem-Natureza).
-Percepo e integrao
(composio e descrio
de macro e micro sistemas)

-Ecologistas, Bilogos,
preservacionistas e
componentes de
grupos/associaes de
proteo aos
animais/meio ambiente.

Integrao scio
ambiental, assegurando
equilbrio para o
desenvolvimento
sustentvel.

Intrapessoal

*Uma das vantagens dos mtodos combinados (grupal e individual) que as pessoas se tornam mais tolerantes com as idias alheias. Quando uma pessoa sabe que
se espera que ela formule uma idia, ela tende a ser mais construtiva com respeito s
idias dos outros.(13)

**O problema que enquanto todos nos temos a habilidade de pensar novos padres, nossos pensamentos so otimizados para pensar com padres j
existentes.(14)

51

Para determinadas atividades funcionais, sem dvida um leque de habilidades potencializam as inteligncias descritas para
a obteno de resultados positivos, mas no h indicadores
ou estudos confiveis sobre compensaes, substituies ou
aglutinaes entre as mesmas, como o sucesso generalizado e
expressivamente reconhecido em diferentes reas. Em outras
palavras, Pel Pel, Villa-Lobos Villa-Lobos, e Einstein no
se chama Albert Fittipaldi; d para entender que cada um no
seu quadrado. Os processos tm a ver com o foco, pois no se
pode ser melhor em tudo.
A maioria das pessoas possui um potencial criativo no utilizado
e que podem evocar quando confrontadas com um problema de
deciso. Para liberar esse potencial, precisam sair das tocas psicolgicas em que muitos de ns nos encerramos e aprender como
pensar sobre um problema de maneiras diferentes. (15).
O divisor de guas tambm nebuloso para a aprendizagem,
conjugada a educao formal. Tais categorias, aprendizagem e
educao, configuram uma relao biunvoca diretamente proporcional, isto , uma interfere positivamente no comportamento da outra. Como resultado especfico, a Educao no
contexto de alavancagem social, considerado uma funo
probabilstica assimtrica positiva, conforme Grfico I (Aprendizagem e Educao Formal). Sem muitos esforos, constata-se
o que a maioria das pesquisas (DIEESE, MTb, OIT, UNESCO).
sempre evidencia: as pessoas de maior renda, so aquelas que
possuem conhecimentos (interpretado e medido como Grau
de Instruo) acima da mdia populacional, e a menor proporo da populao (sobretudo nos pases em desenvolvimento), ocasionando concentrao da renda e estratificao social,
alicerados em um sistema educacional ultrapassado.

52

Entretanto, no cabem iluses na afirmativa de que os investimentos em Educao significam a chave para o crescimento
econmico de uma nao. Em termos macroeconmicos, infelizmente, a correlao (muito) fraca entre o crescimento do PIB
e o crescimento da escolaridade foi confirmada por diferentes
pases. A educao mais uma frmula mgica... A criao de
habilidades nas pessoas responder aos incentivos de investimento
no futuro. Nenhum pas tornou-se rico com uma populao universalmente destituda de capacidade. A matrcula na escola formal
pode ser uma medida precria na criao de aptides. (16).

2.2 O Espao da Aprendizagem

A aprendizagem da criatividade e do saber em geral, construda no Vetor do Conhecimento, que envolve trs variveis
bsicas: Apreenso, Compreenso, e Fase da Vida em que se
encontra o ser humano. A visualizao tridimensional desse vetor o ponto de convergncia das variveis, conforme o Grfico 2. Ressalta-se que as peculiaridades de cada idade, principalmente as das crianas, com as suas respectivas classificaes,
no se volatilizam na viso sistmica projetada pelas variveis
e suas divises. Em outras palavras, esse vetor no aponta um
divisor de fronteiras ou limites bem definidos das fases/escalas,
mas uma tentativa de exemplificar a extenso da combinao
53

das mesmas. Tal viso respeita e refora que os professores ou

orientadores envolvidos com o ensino de pessoas em diferentes
faixas etrias, devem procurar conhecer os fatores relacionados
com a idade, pois estes afetam o seu sucesso na aprendizagem.
A pedagogia de J.Piaget e a andragogia de M.Knowles, so as
referncias tericas que compem o cenrio da adaptao das
pessoas com as suas respectivas estruturas intelectuais (17).
Na primeira fase, Criana, conforme aponta o grfico, h
maior necessidade da assistncia do professor no contedo que
est sendo ensinado. O acompanhamento contnuo que, no
raras vezes, transcende a alfabetizao e aritmtica, para ter
contornos de cidadania e formao para toda a vida. Compreender com a ajuda dos pais, professores e nas relaes com os
colegas, para mostrar o princpio de um empenho individual, o
auto-estudo, sem esquecer os aspectos ldicos envolvidos nessa etapa da vida.
Posteriormente na fase seguinte, jovem, o papel do professor
muda para o de tutor ou orientador, pois o foco ser distribudo tanto no contedo como no processo. A contestao e
a necessidade de afirmao, inerentes a adolescncia, podem
ser canalizadas na diferenciao de se imprimir um ritmo prprio na aprendizagem. O foco de estudos (o que) mais voltado ao futuro, por que fazer, quando ser feito e por quem.
A assistncia formal menor para o jovem, mas com normas
e padres que assegurem a ateno, retorno e compensao
do participante, atravs de seu envolvimento e construo da
responsabilidade, com exigncia crescente no auto-estudo. As
atividades compulsrias (ainda) nessa etapa podem resultar na
ascenso dos graus educacionais e, quase sempre, na seleo da
profisso desejada.
Na fase final, adulta, tendo percorrido uma formao educacional e profissional, a estratgia do professor se prende s
anlises de cenrios existentes, da comparao de modelos

54

propostos e de estudos para contribuies cientificas. O grau

de liberdade do participante no processo ensino-aprendizagem
significativamente maior no que se refere ao cumprimento de
normas ou padres escolares, sendo substitudos pelo interesse
nos resultados positivos na profisso exercida. Cursos de psgraduao, lato e stricto sensu, alm de seminrios, congressos
e work-shops, so as fontes naturais nessa jornada. O foco de
estudos (o que) maior ao tempo presente, dirigido ao ambiente (onde feito) e como feito (know-how). Um movimento de inovao complexo e est associado formao
educacional de 1, 2, 3 e 4 Graus.

Grfico 2 - O espao da Aprendizagem e o Vetor do Conhecimento

O auto-estudo a reafirmao do autoconhecimento, ou

ainda do Conhece-te a ti mesmo, fixado no portal superior do
orculo profissional de cada um. Com o vetor apontado quase
totalmente na vertical nessa fase, um maior crescimento do conhecimento s ser possvel com a humildade no relacionamento com as outras pessoas, isto , um deslocamento gradativo
para o eixo da compreenso. Neste, mais estimulado uma troca dinmica de informaes, com o debate crtico no meio em

55

que se est inserido: professores, colegas de trabalho, coordenadores, familiares, comunidade virtual, enfim todos (Diga-me
com quem tu andas...) que podem proporcionar, alm de novas
informaes, a confirmao de que os estudos desenvolvidos,
pesquisas, cases, visitas tcnicas, simulaes e a prpria autoavaliao (reflexo de vida) , esto dilatando o aprendizado, a
resoluo ou a reduo do risco nos problemas.
As responsabilidades com os resultados obtidos na aprendizagem, tambm evoluem com o passar das fases da vida, denotando que o Vetor do Conhecimento dinmico, precisa de
esforo pessoal, deve ser compartilhado e est integrado nas necessidades de uma conjuntura. No incio a carga didtica mais
leve, preparando condies para que o comprometimento v
aumentando e o auto-estudo reflita a dedicao que o profissional possui em sua conduta tcnica e tica, ultrapassando os
muros da organizao para a sociedade que se insere. Acabou a
era do stand-alone, do inatingvel ou da iseno poltica na profisso, mesmo as consideradas altamente tcnicas, pois o mundo
atual impe conseqncias e satisfaes em cascata, numa rede
complexa e interativa, na maioria das aes individuais.
Finalmente, O que leva uma empresa a aprender (18)? A resposta, seja empresa ou ao indivduo, so os interesses e/ou
necessidades respectivas. Essas constroem aes deliberadas e
pertinentes para uma realizao cognitiva que possa atingir um
resultado esperado. Nesse sentido, nem todos aprendem da
mesma forma, pois as competncias so to diferentes quanto
os interesses ou necessidades existentes, e mesmo considerando as raias da fico cientfica, ningum pode ser detentor de
todo conhecimento mundial, consequentemente as escolhas
devem ser bem dimensionadas.
Uma instituio de ensino sria e/ou profissionais comprometidos ajudam os alunos e empresas a entenderem as opes do
conhecimento, sem transform-lo numa commodity atemporal,

56

e a tomarem as suas decises, baseado nos estmulos:

APRENDER PELA

CARACTERSTICAS

Curiosidade

Encontrar uma maneira melhor de realizar

um determinado processo ou tarefa

Experincia

Daquilo que se fez, e a melhor (sabedoria)

daquilo que se fez errado e ser evitado.

Circunstncia
Crise

Proporcionado pelo acaso, de possibilidade

difusa ou mnima.

Mudar para sobreviver (perigo) ou evoluir.

Realizao

Prazer pessoal no conhecer ou na definio

de uma posio social (econmica).

Formao

Expectativa de melhoria de vida na profisso,

atuao de conquista de mercado.

Cultura

Socialmente imposta pela tradio ou

costumes da comunidade em que se insere.

Quadro 2 Necessidade e Resultado no Desenvolvimento das Pessoas

57

Caso 4
A tcnica dos 5 Por qus e o Planejamento Estratgico
A bitola das ferrovias (distncia entre os
dois trilhos) nos Estados Unidos
de 4 ps e 8,5 polegadas.
Por
que
esse nmero
foi utilizado?
Porque era
esta a bitola
das ferrovias inglesas
e como as
americanas
foram construdas pelos
ingleses, esta
foi a medida
utilizada.
Por que os ingleses
usavam esta medida? Por que
as empresas inglesas que construam os vages eram as mesmas que construam as carroas
antes das ferrovias e se utilizavam os mesmos ferramentais
das carroas.
Por que das medidas (4 ps e 8,5 polegadas) para as carroas? Porque a distncia entre as rodas das carroas deveria
servir para as estradas antigas da Europa, que tinham esta
medida.
58

Por que tinham esta medida? Por que essas estradas foram
abertas pelo antigo imprio romano, quando de suas conquistas, e tinham as medidas baseadas nas antigas bigas romanas
Por que as medidas das bigas foram definidas assim? Porque foram feitas para acomodar dois traseiros de cavalos!
E finalmente
O nibus espacial americano, o Space Shuttle, utiliza dois
tanques de combustvel slido (SRB - Solid Rocket Booster)
que so fabricados pela Thiokol, em Utah. Os engenheiros
que os projetaram queriam faz-los mais largos, porm tinham a limitao dos tneis das ferrovias por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas baseadas
na bitola da linha.
Concluso:
O exemplo mais avanado da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado pelo tamanho da bunda
do cavalo da Roma antiga.
Moral : Ainda que voc trabalhe com alta tecnologia, pode
ser que suas diretrizes tenham sido definidas por bundes.
J se sentiu assim?
No foi o nico...

59

Caso 5
A tcnica dos 5 Por qus e a Economia
Lar de mineiros ingleses da 1 metade do sculo XX.
Filho: Me, acende a lareira porque estou com frio.
Me: Meu bem, no posso porque no temos carvo.
Filho: E porque no temos carvo?
Me: Porque no temos dinheiro para comprar.
Filho: E por que no?
Me: Porque seu pai est desempregado.
Filho: E por que est desempregado?
Me: Porque h carvo demais...
Moral: Seja um crtico da poltica econmica. Se no morar
em um pas tropical, saiba fazer um gato para o aquecedor
eltrico.

60

Caso 6
Quatro engenheiros esto em um carro quando, de repente, o carro enguia...
O engenheiro mecnico imediatamente sugere:
- A caixa de
cmbio deve ter
quebrado!
O engenheiro
qumico imediatamente discorda:
- Acho pouco
provvel! Pr mim,
o problema combustvel adulterado!
O engenheiro
eltrico ento d
tambm o seu palpite:
- Eu acho que o problema a bateria, que deve ter descarregado.
Faz-se um pequeno silncio, ento todos olham para o
Engenheiro de Computao que estava pensativo, olhando
o painel...De repente, ele rompe o silncio e diz:
- E se ns sassemos e entrssemos novamente?
61

CAPTULO III
Poucos exemplos de muita Histria
3.1- A Versatilidade no Desafio do Tempo
A criatividade salta na Histria, no apenas no que proporcionou de resultado positivo ou que a sociedade aceitou,
mas tambm no que ela rejeitou e considerou, no mnimo,
perverso ou desnecessrio. Por outro lado, pela documentao frgil, seno inexistente, sobretudo a mais remota, no
que existia (antes) e passou a existir (depois), as melhorias
ou novas solues agregadas denotando a inovao, so perceptivas, mas de comprovao tnue. A linha comum que
atravessa os sculos a que mostra a inovao como a realizao da criatividade, da engenhosidade e sensibilidade
humana (19).
Dentre dezenas de
exemplos significativos
ao longo dos tempos,
so apontadas a seguir, algumas das
pessoas que guardam as caractersticas da ousadia,
versatilidade, imaginao ou esprito
de equipe, sempre
num conjunto peculiar s suas prprias referncias.
Exemplo de criatividade com dose
62

maior de inquietao Leonardo da Vinci (1452-1519)

que concebeu desde mquinas de guerra como Bestas de
disparo potencializado, Morteiros com projeteis explosivos, Canhes, Submarino, at estruturas arquitetnicas
avanadas como um Templo Centralizado, ou um Porto
Circular. Mas, vrios desses projetos guarda uma linha comum: no saram do papel, ou em outras palavras, no
apresentaram inovao operacional ou de produtos/servios sociedade de sua poca.
O seu legado multidisciplinar compe cerca de 6 mil pginas de manuscritos, que podem apontar um trao comum:
a versatilidade seja na utilizao das tintas ou tcnicas de
pinturas, nos desenhos de anatomia humana retratando a fidedignidade dos nervos ticos, ou no planejamento e execuo de sistemas de canais com a fora do ciclo hidrolgico
(pntanos de Pontini, sul de Roma).
Mas, a sua manifestao e realizaes artsticas concludas
(Mona Lisa, So Joo, Batalha de Anghiari, dentre outras),
projeta a sua mente aos pontos mais elevados do talento humano, mesmo comprometendo um vasto potencial, atiado
no preconceito de considerar a escultura inferior pintura, o
que s reforou a muralha de arestas com o seu contemporneo Michelangelo (1475-1574). Este por sua vez, teve na

63

ousadia seu maior trunfo como artista genial, enfrentando o

desafio de pintar a Capela Sistina, quando foi convocado pelo
Papa Jlio II. Mesmo no dominando as tcnicas de afresco,
ousou recusando o que havia de mais moderno na poca em
termos de andaimes, em funo de uma maior viso do conjunto da obra. Mas, a marca da genialidade j havia sido feita,
quando a sua escultura de Davi foi colocada na praa central
de Florena, mesmo lapidada pela moral da poca; posteriormente, argido sobre o trabalho na capela dos Mdicis,
a respeito da semelhana das esttuas com os membros da
poderosa famlia, ele simplesmente respondeu: Quem perceber isso daqui a dez sculos? .

3.2 - A Fora da Imaginao e da Ousadia

Outros tantos (contra) exemplos, podem ser
citados em diversas pocas e diferentes locais,
onde a inovao, nos discursos e pensamentos
principalmente, era utilizada at para racionalizar comportamentos, justificar costumes e a
prpria conscincia, dando a manuteno
convenincia do poder. o caso da escravido, ao longo dos tempos.
Na Grcia antiga, domo dos mais criativos
matemticos, astrnomos, sbios e filsofos,
a liberdade no era patrimnio de todos os
cidados. Haviam os escravos, destitudos da
cidadania que foravam _com a prpria existncia voltada para o trabalho pesado e desgastante_
uma nova postura dos pensadores de ento. Aristteles (384-322 a.C.) considerava a escravido um
fato natural e decorrente s pessoas desprovidas de
capacidade intelectual ou alma potica (aiesthesis poesis) para os gregos. Uma adequao conveniente aos

64

costumes da poca, uma vez que na hierarquia das classes, a

dos trabalhadores ocupava o nfimo lugar, buscando a anteposio do trabalho material menosprezado destes, com o
raciocnio abstrato e terico dos detentores do poder. Posteriormente, veio o ressurgimento da escravido na Europa: ...o resultado mais deplorvel da Revoluo Comercial foi
o restabelecimento da escravido, sendo que por volta do ano
1000 (sic) ela havia desaparecido..., mas o desenvolvimento da
minerao e das fazendas de plantao nas colnias inglesas,
espanholas e portuguesas provocou enorme procura de trabalhadores no especializados. Tal Revoluo preparava o caminho
para a Revoluo Industrial (20). A escravido justa
teve na fora da nobreza e da igreja catlica, durante sculos, os seus principais alicerces, afinal ...
mesmo os jesutas foram pouco crticos em
relao aos escravos africanos, chegando
a possu-los em quantidade suficiente
para tocar suas obras(sic) (21).
A ironia dos deuses gregos
manifesta na cosmogonia,
eclodia na dialtica da alma
humana que se iniciava com
a cosmologia crtica, como
um dos traos milenares da
civilizao ocidental. Conta o
mestre da biografia Plutarco
(45-120 d.C.) que, alm de ter
narrado a vida de Alexandre,
o Grande, biografou tambm
Arquimedes (287-212 a.C.),
descrevendo que este quando
solicitado a escrever um manual de
engenharia, negou-se alegando que
considerava o trabalho de engenheiro,
assim como tudo o que dissesse respeito s necessidades da vida, como algo sem
nobreza e vulgar. Pelo visto inovou tambm em
65

suas exclamaes, assertivas e no esforo de imaginao.

Arquimedes desejava que sua fama diante da posteridade
fosse associada inteiramente em sua contribuio teoria
pura. No entanto o que lhe deu projeo, mais do
que o clculo de PI no qual se
debruou ou a elaborao
de um planetrio com
corpos celestes, foram coisas que se
prenderam s mais
simples observaes da realidade.
Em destarte, a que
ele constatou com
o seu prprio corpo
imergindo na gua de
uma banheira. O chamado
problema da coroa do Rei Hieron,
onde comparando a imerso do volume da coroa do rei,
com a mesma quantidade de ouro e prata, descobriu que
a liga da coroa havia sido recombinada, isto , no era de
ouro puro. Tal descoberta feita, no sem antes brandir publicamente o seu grito imortal: Eureka, Eureka! (achei, achei!).
Ainda com o Rei Hieron, ele afirmou, com ousadia:
Dem-me um ponto
de apoio e eu
levantarei a
Terra, na certeza de que o
seu princpio
da alavanca,
estabelecido
com o suporte
dedutivo da
Matemtica,
66

representava extraordinrio recurso prtico para a multiplicao de uma fora. H tambm o parafuso de Arquimedes (rosca sem fim) aperfeioado como sistema de bombeamento de gua, alm de ter construdo mquinas de guerra
eficientes na defesa da cidade de Siracusa contra a invaso
dos romanos.
Outro trao milenar da humanidade foi o paradigma de
Ptolomeu sobre a Terra como centro do universo. Mesmo
tendo sido superado por Coprnico (1543) e reforado por
Galileu (1610), foi com Isaac Newton (1643-1727) que se
explicou uma ampla gama de fenmenos at ento no correlatos: a rbita excntrica dos cometas; as mars e suas
variaes; a precesso do eixo da Terra; o deslocamento
da Lua perturbado pela gravidade do Sol, assim como
o movimento dos corpos estelares, e o
mtodo do pensamento cientifico que balizou
pesquisadores
e importantes
trabalhos da
academia. Tal
mtodo permitiu alinhar o
pensamento indutivo e o dedutivo proveniente dos
trabalhos de Francis
Bacon e Ren Descartes.
O imaginrio das pessoas descreve Newton
com uma ma caindo
sobre a sua cabea, por sua deduo da fora gravitacional,
mas sem dvida, ele foi um dos maiores cientistas que nossa
Histria apontou. Com uma mente arguta em matemtica
67

e fsica desenvolvida na cooperao com os colegas de

ensino de Cambridge ou na
Royal Society de Londres,
provou que a luz branca era
composta de diferentes raios
refratados em ngulos distintos, produzindo cores espectrais
diferentes, mas no o impediu de
errar ao afirmar _e ao construir o
seu modelo de telescpio com espelhos esfricos com uma tecnologia duvidosa_ que as lentes refratoras sempre
teriam uma aberrao cromtica.
Profissional zeloso exerceu sua verstil competncia
inclusive, como Guardio da Casa da Moeda Real, e pela
quantidade de livros de economia e finanas que possua,
associada ao seu talento, poderia ter engendrado qualquer
obra econmica mais sofisticada, embora no fizesse parte de seus desafios tericos, talvez pela pouca demanda na
poca. Mesmo assim, deu a sua contribuio inovadora nos
processos de cunhagem e distribuio das moedas no Reino
Unido. Com o mesmo empenho, buscava respostas na alquimia como parte dos mistrios que enfrentava, assim como
na cincia que o projetava na sociedade. Mais de 200 anos
aps o falecimento de Newton, Keynes (Jonh Maynard,
1883-1946), economista com trabalhos de alcance mundial,
apresentou, coincidentemente, na prpria Royal Society
uma viso mais pessoal do que cientfica do gnio ingls, destacando a sua obsesso pelo mundo metafsico da alquimia,
qualificando-o como ...o ltimo dos mgicos, que via o universo como um criptograma proposto pelo Todo Poderoso. Keynes, por sua vez, estruturou todo um arcabouo da poltica
econmica baseado no pleno emprego e financiamento das
despesas pblicas, mesmo no tendo conseguido escapar de
uma perda significativa (mais de 1 milho de dlares) de investimentos pessoais na Bolsa de Valores, pois se recusou a
68

vender as aes quando o mercado estava indicando forte

crise. Tentou ousar conjugando a tica com ganhos no sistema econmico; uma ingnua iluso, para a poca. Atualmente, aps sucessivos escndalos de empresas em diversos
paises, e o comprometimento da confiana dos menores
investidores, o epicentro do capitalismo mundial de negociaes, Wall Street, implementa-se um padro normativo (lei
Sarbannes-Oxley SOX, em 2002) com o objetivo de dar
transparncia (resgate tico) e boas prticas de governana
s empresas.
Lavoisier (Antoine Laurent, 1743-1794) tambm trilhou
os caminhos da criatividade, tendo a qumica como a sua catapulta para a projeo mundial. Com a clebre mxima que
abre o capitulo I deste livro, estabeleceu o principio da conservao da matria, ou seja, nas reaes qumicas ela no
desaparece, mas se transforma. Mais de cem anos depois,
no inicio do sculo XX, a criatividade concisa de Albert
Einstein (1879-1955), demonstrou que E=MC2 , ou seja, a
energia possui tambm a propriedade da inrcia ou massa,
teoria disseminada e conhecida como
Relatividade, que veio no s
proporcionar um adensamento da Fsica clssica, como
tambm serviu para impulsionar um novo modelo como a Fsica
Quntica, redirecionando a cincia dos
materiais e a astrofsica. O que a Qumica
de Lavoisier fez em
um primeiro impacto,
quando da ruptura geral do modelo alquimista, a Fsica Quntica est
fazendo com os clssicos,
ao considerar uma maior in69

tensidade da luz cientfica nas suas descobertas, como por

exemplo, que toda partcula ao mesmo tempo matria e
energia.
No entanto, no foi um marco bem definido ou inflexvel,
uma vez que mtodos e tcnicas de pesquisas, alm de grande parte da nomenclatura existentes na primeira, foram heranas muito bem acolhidas nos novos tempos anunciando
conceitos de molculas, tomos e reaes entrpicas. Apesar das fortes limitaes, muros estreitos tradicionais vinham
sendo derrubados e uma nova viso iniciada, como a considerao clssica da gua como elemento, por exemplo. Lavoisier comprovou, com a imaginao e ousadia de romper
uma verdade generalizada
(modelo), a sua composio qumica entre
dois elementos em
certa proporo
(H2O), o que
configura sim,
uma substncia. Todos os
outros fenmenos relacionados aos
calores de
reao, que
inauguraram a
juno da Fsica
com a Qumica,
passando pelo rigor
da experimentao tcnica, tiveram sua origem nos
estudos de combusto e calcinao
das substncias descritas por esse cientista. Seus contemporneos revolucionrios lhe deram a lurea mxima para a sua
cabea: uma cesta aps a guilhotina.

70

3.3- A Chave da Cooperao para a Complexidade

Com o passar dos tempos, a sistematizao do conhecimento vem tornando-se um fator preponderante na matriz
econmica (Teoria da Dependncia, CEPAL), e at ganhando a forma de onda (3. Onda, A.Tofler), uma vez que Se no
sculo XVIII era possvel inventar a mquina a vapor (tecnologia)
sem conhecer a estrutura da molcula dgua (cincia), hoje a
inveno dos circuitos integrados ou memrias-cache no so
possveis sem um progresso radical do conhecimento da fsica
dos materiais e da matemtica. (22), essa a tese e a anttese do desenvolvimento global atual, onde a guerra das
patentes est circunscrita no capital intelectual e na gesto
do conhecimento.
Nesse panorama, a substituio de antigos produtos e hbitos de consumir por novos, o que algumas pessoas denominam de modernismo ou consumismo, na realidade um
resgate da destruio criadora de Schumpeter (Joseph
A., 1883-1950), economista austraco, que na sua versatilidade e interpretao da obra marxista e as influncias (colaborao) dos tericos capitalistas, construiu um arcabouo
do processo de desenvolvimento econmico. Ele entendia
que medida que as inovaes tecnolgicas ou as modificaes nos produtos antigos so absorvidas pelo mercado e
seu consumo se generaliza, a taxa de crescimento diminui e
tem inicio um processo recessivo com a reduo dos investimentos e a baixa da oferta de emprego, em termos setoriais. Em outras palavras, a inovao como vetor na economia existe na medida que as novas combinaes podem, com
o tempo, originar-se das antigas por ajuste contnuo mediante
pequenas etapas, h certamente uma mudana, possvelmente
h crescimento, mas no um fenmeno novo nem um desenvolvimento em nosso sentido (23). o caso, na ltima dcada,
do telefone fixo para o do telefone celular.
No contexto geral de uma nao, iniciado um fluxo cir71

cular em toda a economia, quando outros investidores verificam e participam das altas taxas de lucro de uma inovao,
proporcionando uma onda de prosperidade e deslocando o
lucro para outros setores (24).
H de se considerar tambm que as reaes contrrias e
de resistncia s mudanas nas diversas pocas compem
a normalidade _infelizmente_ da histria, e a criatividade
apenas um valor crtico mais distanciado dos costumes
mdios, e por isso mesmo tornou-se uma ameaa grande
maioria pouco criativa, e foi severamente penalizada e suprimida. H os casos em que, inclusive, os transgressores foram
discriminados, presos ou mortos, sendo testemunhas e rus
da incompreenso coletiva tais como Scrates, Galileu,
Darwin e Luther King. Alm destes, uma viso mais ampla e diferenciada de seus contemporneos fizeram de So
Toms de Aquino, A.Sabin, Thomas Edson, Fleming,
Marie Curie, Chaplin, Santos Dumont, Confncio, Mozart, Channel e Niemeyer, expresses da genialidade
que possuam uma linha comum: inovar. Em suas respectivas
reas, da arte conquista cientifica, passando pelo aprofundamento do pensamento humano e suas relaes, o desafio
da criatividade permeou as suas atividades, sempre em um
mix de imaginao, ousadia, versatilidade e cooperao, definindo genialidades cada vez mais difceis de acontecerem
no mundo moderno (25).

72

O legado sociedade que deixaram e teima persistir como

herana na atualidade, felizmente, a tarefa de equacionar
a rigidez da cincia e tecnologia com o indelvel espirito
humano, resultando na superao de dogmas e tcnicas obsoletas, ou na melhoria do trabalho e de uma ordem internacional, que espelhe a justia e participao social.

Caso 7
Uma me e um beb camelo estavam por ali, toa, quando de repente o beb camelo perguntou:
-Beb: Me, me, posso te perguntar umas coisas?
-Me: Claro! O que est incomodando o meu filhote?
-Beb: Porqu os camelos tm corcova?
-Me: Bem, meu filhinho, ns somos animais do deserto,
precisamos das corcovas para reservar gua e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem gua.
-Beb: Certo, e porqu nossas pernas so longas e nossas

73

patas arredondadas?
-Me: Filho, certamente
elas so assim para permitir caminhar no deserto.
Sabe, com essas pernas
eu posso me movimentar
pelo deserto melhor do
que qualquer um! disse a
me, toda orgulhosa.
-Beb: Certo! Ento,
porqu nossos clios so
to longos? De vez em quando eles atrapalham minha viso.
-Me: Meu filho! Esses clios longos e grossos so como
uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteo
dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do
deserto! disse a me com orgulho nos olhos.
-Beb: T. Ento a corcova para armazenar gua enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar atravs do
deserto e os clios so para proteger meus olhos do deserto.
Ento que diabos estamos fazendo aqui no Zoolgico??
Moral : Habilidade, conhecimento, capacidade e experincias so teis se voc estiver no lugar certo (ONDE
voc est agora?)
Desdobramento: Ame o seu trabalho mas no caia de
amores por sua empresa, porque voc nunca saber quando ela vai parar de te amar!

74

Caso 8
Em um largo rio, de difcil travessia, havia um barqueiro
que atravessava as pessoas de um lado para o outro.
Em uma das viagens, iam um advogado e uma professora.
Como quem gosta de falar muito, o advogado pergunta
ao barqueiro:
- Meu caro barqueiro, voc entende de leis?
- No, senhor - responde o barqueiro.
E o advogado, compadecido:
- uma pena... Voc perdeu metade da vida!
O barqueiro nada responde.
A professora, muito social, entra

75

- Seu barqueiro, o senhor sabe ler

e escrever?
- Tambm no sei, senhora responde o remador.
- Que pena... - condi-se a mestra. Voc perdeu metade
da vida!
Nisso, chega uma onda bastante forte e vira o barco.
O canoeiro, preocupado, pergunta:
- Vocs sabem nadar?
- No! - responderam eles rapidamente.
- Ento, pena... - conclui o barqueiro. Vocs perdero
toda uma vida!
Moral: No h saber mais ou saber menos: h saberes
diferentes. (Paulo Freire)

Caso 9

76

Certa manh, um velho sbio, convidou seu jovem pupilo

para dar um passeio no bosque e ele aceitou com prazer.
Eles se detiveram numa clareira e depois de um pequeno
silncio o velho perguntou:
- Alm do cantar dos pssaros, voc est ouvindo mais
alguma coisa?
O jovem apurou os ouvidos alguns segundos e respondeu:
- Estou ouvindo um barulho de carroa.
- Isso mesmo, disse o sbio, uma carroa vazia ...
O jovem perguntou:
-Como pode saber que a carroa est vazia, se ainda no
a vimos?
-Ora, respondeu o velho, muito fcil saber que uma carroa est vazia por
causa do barulho. Quanto mais vazia a carroa, maior o
barulho que faz.
O jovem tornou-se adulto, e at hoje, quando v uma
pessoa falando demais, gritando (no sentido de intimidar),
tratando o prximo com grossura inoportuna, prepotente,
interrompendo a conversa de todo mundo e, querendo demonstrar que a dona da razo e da verdade absoluta, ele
tem a impresso de ouvir a voz do seu mestre dizendo:
Quanto mais vazia a carroa, mais barulho ela faz...
Moral: Conte com a sua humildade para no se transfor-

77

mar em carroa vazia

Captulo IV

78

Ciclos e Diagramas:
Aprendizagem da Inovao
4.1 A Gesto da Inovao
Cada indivduo, equipe, organizao ou sociedade apresenta
ritmos diferentes de lidar com procedimentos existentes e semelhantes na criatividade, em funo da competncia aplicada
e da necessidade no resultado esperado. Da idia, passando
pela criatividade at chegar inovao, um longo caminho.
Maior ainda, se o impulso ou energia despendida representar
um ato isolado que _uma vez obtendo-se o resultado desejado_ passa a ser apenas uma referncia histrica, como uma
certificao que se obtm, mas no praticada.
A Gesto da Inovao (GI) a forma parametrizada de estimular as pessoas para o lugar comum da descoberta, da criatividade, dos desafios que surgem no dia a dia. As solues so
encontradas no conhecimento tcito de cada um que resgatado para a equipe (explcito) atravs de uma ambientao
imaginativa. Em outras palavras, a GI o fio da navalha que
separa de um lado a necessidade de seguir rotinas e mtodo,
e de outro a ruptura com padres e normas que sufocam a
versatilidade, imaginao, cooperao e ousadia.
Como sempre, pode-se estimar uma mdia no tempo de
realizao dos procedimentos entre as pessoas ou equipes,
sem, no entanto, escorregar na posio simplista de uma generalizao pretensiosa. Em outras palavras, cada caso um
caso, mas possuem uma linha mestra, geral, que possibilita: (a)
detectar uma oportunidade, para em seguida (b) pesquisar

79

uma soluo. Logo aps, (c) tornar a soluo exeqvel e (d)

disponibiliz-la no mercado. Inspirao necessria, mas no
vale nada sem transpirao. A gesto da inovao no se esgota no conjunto de idias, nem tampouco no desenvolvimento
tecnolgico. preciso contemplar questes: financeiras, operacionais, comerciais e estratgicas que, algumas das vezes, se
encontram alm das fronteiras da empresa. Enfim, uma boa
idia no tem que ficar na gaveta; ela tem que ser viabilizada.
Assim, a disciplina nos passos do mtodo desdobrado dessa
linha mestra, apresentado a seguir, de fcil assimilao e prtica das boas idias.

4.2 - Losango das Idias: O mtodo FIAPI para

turbinar as mentes e as patentes:
* As tcnicas citadas na Figura 1 (Mtodo FIAPI de Criatividade) so, respectivamente: Formao de Equipes; Brainstorming/Brainwriting; Estratificao; Diagrama

1. Formao

Divergncia

- formar a equipe com Planos e Metas definidos pela liderana (FE*)

- Exercitar uma atitude positiva no grupo para os desafios futuros.

2. Incio

- Garantir e realizar formas adequadas para o trabalho coletivo.

- Pesquisar idias existentes e propor idias emquantidade (BB*).

3. Anlise

A
P
Convergncia

- Revirar, analisar e agrupar idias levantadas. (DI*).

- Identificar e destacar as idias originais.

4. Priorizao
- Aplicar os critrios de seleo (CS*) para hierarquizar idias.
- Relacionar e selecionar as idias com os objetivos iniciais.

5. Implementao
- Estratificar aes vinculadas a Anlise Custo-Benefcio.
- Estruturar e acompanhar o Plano de Ao (5w2h, GG*),
reforando ou reestruturando metas.

Figura 1 - Mtodo FIAPI de Criatividade

80

de Ishikawa; Critrios de Seleo como: GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia),

SETFI (Severidade, Emergncia, Tendncia, Facilidade e Investimento), 5 Por Qus,
Pareto, Matriz de Priorizao; Plano de Ao e Grfico de Gantt, existentes em
SANTOS (26).

A figura anterior, baseada no mtodo EPASIA (27), considera tambm os momentos de Divergncia e Convergncia, distribudos em 5 etapas. Nessas, o mtodo FIAPI
(tambm um acrstico mnemnico para facilitar o seu emprego) se ajusta no ciclo do PDCA, na sequncia : P-1, D-2
e 3, C-4 e D-5.
P= Plan; D= Do; C= Check e A=Act

Figura 2 - Ciclo PDCA e Mtodo FIAPI

81

No primeiro momento divergncia, com a equipe estimulada para atingir os objetivos do projeto, busca-se levantar
informaes em fontes adequadas, para no ficar reinventando a roda ou duplicar esforos; busca-se detectar as
oportunidades potenciais em um amplo leque. tambm o
momento de produzir idias em quantidade, ampliando ao
mximo as condies de originalidade das mesmas. Como?
A liderana estar direcionando o trabalho da equipe ao
gosto da superao humana: fugir do que razovel e normal, sempre com indicativos que representem a sagacidade,
comparativamente aos demais, e o humor no resultado. a
unio do til ao agradvel; a viso sistmica e mais distante,
que possibilita uma nova perspectiva da realidade onde os
conceitos no esto prontos e no so considerados como
verdades absolutas e eternas.
As tcnicas de gesto aplicadas no FIAPI (Estratificao,
por exemplo) ficaro turbinadas quando associadas aos princpios inventivos (PIs) do TRIZ (28), conforme Quadro I a
seguir, e seu desdobramento no anexo deste captulo. Este
mtodo (que tambm um acrstico russo de Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch ou Teoria da Soluo Inventiva de Problemas) surgiu da anlise comparativa de fatores comuns (PIs) de uma grande quantidade de patentes,
e consiste na identificao dos mesmos e posterior tentativa
de aplicao desses 40 PIs na melhoria do sistema, prxima
de um resultado final ideal.
J no momento de Convergncia, h a sntese, o agrupamento, a seleo das idias exeqveis considerando os seus
custos de implantao e os benefcios advindos para a satisfao da organizao ou rea funcional. Agora, a estratgia
do pensamento a vinculao dos conceitos aos problemas
ou questes centrais e, principalmente, Viso da empresa.
Esse o momento mais racional, formal e sistemtico na
construo de um Plano de Ao que premie as diferentes

82

idias selecionadas. Aqui preciso persistncia e disciplina

da abstrao para a realizao, tentando fazer as melhores
idias funcionarem. Essas so ento estratificadas em diversas (sub) atividades fceis de operar, que no conjunto iro
resultar em suas implementaes, e na avaliao de seus
impactos na estrutura desejada. Isso pode gerar a adoo de
padres e rotinas no processo, ou reformulao de objetivos
e/ou das prprias idias testadas.

Principios Inventivos
1. Segmentao ou fragmentao
2. Remoo ou extrao
3. Qualidade localizada
4. Assimetria
5. Consolidao
6. Universalizao
7. Alinhamento
8. Contrapeso
9. Compensao prvia
10. Ao prvia
11. Amortecimento prvio
12. Equipotencialidade
13. Inverso
14. Recurvao
15. Dinamizao
16. Ao parcial ou excessiva
17. Transio para nova dimenso
18. Vibrao mecnica
19. Ao peridica
20. Continuidade da ao til

21. Acelerao
22. Transformao de prejuzo em lucro
23. Retroalimentao
24. Mediao
25. Auto-servio
26. Cpia
27. Uso e descarte
28. Sustituio de meios mecnicos
29. Construo pneumtica ou hidrulica
30. Uso de filmes finos e membranas flexveis
31. Uso de materiais porosos
32. Mudana de cor
33. Homogeneizao
34. Descarte e regenerao
35. Mudana de parmetros e propriedades
36. Mudana de fase
37. Expanso trmica
38. Uso de oxidantes fortes
39. Uso de atmosferas inertes
40. Uso de materiais compostos

Quadro 1 - Principios Inventivos

83

4.3 O Ciclo EAAM e o Ciclo da Inovao

A transformao do conhecimento tcito em explcito
citado na GI uma especialidade complexa e, muitas das
vezes, abandonada prpria sorte das empresas que no
conseguem uma mobilizao necessria para uma vantagem competitiva. Afinal, antes de mudar preciso aprender para reforar, inclusive, se a mudana ou no prioritria. Mudar por mudar, no tem sentido.
Uma vez decidida a mudana, o Ciclo EAAM o caminho
mais simples para as primeiras exploraes e experimentaes do conhecimento da equipe.
P= Plan; D= Do; C= Check e A=Act

Figura 3 - Ciclo EAAM/ PDCA para Treinamento de Pessoal

84

No contra ponto do Ciclo EAAM se associa outro ciclo

pela sua simplicidade e naturalidade: Ciclo de Fases dos Sistemas proposto pela Teoria Geral dos Sistemas (29), que
estabelece que todo ser, vivo ou no, passa por 3 fases:
C= Criao; E= Evoluo e D= Degenerao

Figura 4 - Ciclo dos Sistemas

Isso acontece com o ser humano, com uma rvore, ou com

o planeta Terra ou a prpria galxia. Mas, algum ou alguma
organizao, gostaria de ficar (acelerar para) ou enfrentar
passivamente uma fase de degenerao, s porque natural? A resposta normal no! Tudo se faz para arrefecer
os impactos dessa fase, tanto que se pode observ-la com
diferentes perodos de durao, dependendo do processo
ou ambiente:

85

Figura 5 - Ciclo de Sistemas com Fases Distintas

Como esses conceitos so qualitativos na especificao de

cada tempo respectivo, fica o esforo de imaginao para
exemplificar as figuras acima.
No entanto, como toda regra tem excees, em alguns
processos h a possibilidade de superar a fase de degenerao, ou buscar outro patamar superior que reinicie o ciclo.
como visualizar a figura 3anterior, sendo estendida para o
ciclo dos sistemas:

Viso sistmica do aprendizado evoluindo com as

oportunidadades procuradas
Figura 6 - A Fuso do Ciclo EAAM e Sistemas

86

Como a figura 4 mostra, inexorvel as trs fases em

qualquer sistema. Mas uma mudana de perspectiva do
observador, compreende-se que, para muitos sistemas, h
alternativa de evoluo sem o desaparecimento do mesmo. E o que leva o reincio do ciclo em novo patamar?
o CLICK no aprendizado de resultados: conhecimento
explcito, tecnologias, ampliao do bem estar, etc.. So
esses que implantam novos (ou
reforam) procedimentos
padres, impulsionam a
cincia, aperfeioam
tcnicas ou produzem
inovaes.
Comeam
da
melhoria do nvel pessoal mais
restrito, para a
evoluo do nvel na equipe, e
deste para uma
rea funcional,
onde o objetivo
a desenvoltura de processos
e resultados. Para
a grande maioria das
empresas, isso j um
grande desafio.
Figura 7 - o CLICK na Evoluo do Ciclo

Uma empresa mais madura, ou confortvel em seu nicho

econmico competitivo, que pretenda a adoo de um modelo de gesto como catalizador de um ciclo de aprendizagem,
ir trabalhar as suas prticas de gesto e padres de trabalho
rumo a toda organizao. Dessa forma, considera-se o
fortalecimento da cultura organizacional como o grande objetivo que agrega valor e perenidade. A extenso dos resulta-

87

Figura 8 - Criatividade: do Indivduo Organizao

dos, em um efeito cascata, alm dos muros da empresa a um

nicho empresarial, define os clusters ou segmentos econmicos, at inferir em uma estrutura social ampla.
Esses so os sistemas que aprendem (expert systems),
mas em velocidades e contedos distintos, provocando o
diferencial competitivo e a obteno de (novas) taxas de lucro. Mas, a maioria dos competidores, por no entenderem
o valor dessa intensidade cultural ou a relegarem s noprioridades, v seus negcios em contnuas crises, ou com
resultados pfios, ou em rota de degenerao.

88

Em termos grficos, plano cartesiano, h uma comparao entre a empresa Escada e a empresa Serrote (30):

Figura 9 - Empresa Escada X Empresa Serrote

Qualquer empresrio, lder de equipe, ou profissional se

questionado qual das opes grficas acima prefere, bvio
que responder a opo escada. Ningum em s conscincia empreender esforos, ou dispender energia para ter
um resultado negativo ou em degenerao. Mas, uma coisa
querer e outra poder. Como conseguir uma evoluo sem investimentos: tecnolgicos, infraestrutura e, principalmente no
intelecto das pessoas? Essa mgica no existe! Sem tais investimentos, o negcio no passa de modismo para oportunistas.
Se o trabalho das pessoas em um certo momento e na prpria histria da humanidade fosse assumir, candidamente, a caracterstica natural da degenerao, ento para que despender tantos esforos, se tudo vai acabar desaparecendo ou sem
qualquer resultado?

89

O que significa essa manuteno mgica que estabiliza o processo e o faz melhorar novamente?
A resposta est na aprendizagem das pessoas, que tem a
oportunidade de transformar o conhecimento tcito em explcito na busca de resultados comuns. como possibilitar ou
facilitar a associao do diagrama helicoidal do Ciclo EAMM
com o Vetor do Conhecimento visto no Grfico 2, Capitulo II,
associados ao rigor de um mtodo que catalise para o esforo
coletivo (FIAPI). a transformao do Ciclo PDCA em Ciclo
PDCL, onde o L de LEARN (Aprender) significa o retorno ou
reforo do conhecimento na execuo das atividades e uma
mudana positiva nas mesmas. Essa unio fortalece o fator de
estabilidade, mantendo as conquistas atravs da padronizao,
e garantindo o potencial do trabalho das equipes nos objetivos
que viabilizem a evoluo a patamares superiores, que retratam a melhoria residual ou a inovao. Mais que uma interpretao rasa que considere as ondulaes paranides, todo
mundo quer evoluir, mudar para melhor, mas so poucos que
conseguem reforar e construir pontes que superem as crises
(longevidade) e sabem lidar com a incerteza ou possibilidade
de erro. Afinal, as empresas querem lidar apenas com a certeza, em funo dos esforos de apreenso e compreenso de
cada indivduo. Nesse ponto destaca-se a liderana que deve
educar a empresa.
Como as coisas novas surgem? O segredo ter a ateno nas
pessoas, j que so elas que tm as idias e se interagem umas
com as outras criando novos conceitos (termos, grias, expresses, necessidades), novas perspectivas e novos caminhos para
lidar com problemas existentes e, de repente, os solucionam
com preciso e qualidade. O futuro no linear, mas quando
ele se torna passado em seus dados e fatos, sendo ento avaliado criticamente, possui uma regra comum das situaes que
as alinham numa projeo interessante: ele sempre exige rupturas e desafios que no encontramos na realidade presente.

90

Micro rotinas dirias,

proporcionadas pelo Ciclo
EAMM com mudanas
incrementais. Baixo
impacto, atenuado pela
concorrncia, no gerando
reserva de mercado

Figura 10 - Grfico Mudanas Incrementais Rotineiras

Exemplos:
- capacidade de armazenamento HDD computacional;
- desempenho dos carros;
- design dos tnis;
- aparelhos de TVs.

As melhorias contnuas (kaizen) advindas de um processo

ou sistema qualquer, so incrementais na composio de seu
valor de mercado, bem como na novidade que trazem para
o usurio final. Podem ser conseqncias da implantao de
um padro necessrio s atividades e que demandam um
tempo maior em suas implantaes, mas no menos importantes pelos resultados residuais advindos, que imprimem
um ritmo na cultura das equipes.

91

Melhorias que
demonstram um ciclo de
amadurecimento maior.

Figura 11 - Grfico Melhorias Continuas e Padronizao

Exemplos:
- ISO 9001; 14.0001; 18.0001 ou outras certificaes;
- Planejamento estratgico;
- Programa de formao de competncias.
Por outro lado h a inovao, proporcionada por elevado
investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), com
mudanas significativas no fluxo de valor (kaikaku) ou na
substituio de bens. Isso pode levar a um alto impacto no
mercado, sem concorrentes imediatos, gerando estruturas
oligoplicas (cartis) ou monoplica, com altas taxas de lucro, em certo perodo.
Mas aqui, sem dvidas, o dito popular se faz muito presente: O inferno est cheio de boas intenes. E a inteno na busca da inovao no a garantia do sucesso, pois
no existe nada mais difcil de conduzir, nem mais arriscado
e perigoso do que iniciar uma nova ordem de coisas. A regra universal: ao se iniciar um novo modelo ou paradigma,
sempre se volta estaca zero em termos de padronizao
e processos. Qual a sua capacidade, ou de sua empresa, de
se antecipar ao futuro?
92

Melhoria ou inovao de
impacto na sociedade com
a criao de estruturas
mono ou oligoplicas em
um curto perodo
de tempo

Mudana
Significativa
de Patamar

Figura 12 - Grfico Mudanas Incrementais Significativas

Exemplos:
- Telex para o Fax;
- Vdeo cassete para o DVD;
- Tecnologia analgica para a digital na telefonia celular;
- Mquina de datilografar para o computador/impressora;
- Automvel eltrico (futuro do transporte individual);
- iPhone e Smartiphone.

93

Caso 10
Era uma vez, um pastor e suas ovelhas a beira da estrada.
Ento veio passando uma cherokee reluzente com um homem
ao volante. Terno e camisa Hugo Boss (importados) etc...etc....
Ento a cherokee parou e o homem diz para o pastor:
- Se eu adivinhar quantas ovelhas voc a no
pasto, voc me d
uma?
- O pastor
olhou para o
homem, olhou
para aquele
monte de ovelhas pastando
ao sol e disse:
- Sim.
- O homem voltou para o carro, ligou seu notebook, entrou
num site da NASA, esquadrinhou a rea, gerou um banco de
dados, uns 50 grficos em excel cheio de matrizes determinantes, mais um relatrio de 150 pginas impresso na sua mini impressora hightech. Virou para o pastor e disse:
- O senhor tem 1.343 ovelhas a no pasto.
- O senhor acertou em cheio, pode pegar a sua ovelha.
- O homem foi l pegou o animal e colocou na traseira da sua
cherokee.

94

Ento o pastor disse:

- Se eu adivinhar a sua profisso, o senhor me devolve a ovelha?
O homem respondeu:
- Certo.
O pastor disse prontamente:
O senhor consultor.
- Como que o senhor adivinhou? Perguntou o homem.
- Foi fcil, disse o pastor. Primeiro, porque o senhor veio aqui
sem eu lhe ter chamado; segundo, porque me cobrou uma ovelha para me dizer o que j sabia; e terceiro, porque no entende
nada do meu negcio, pois acabou pegando o meu cachorro.

Caso 11
Um rato corre desesperadamente pela casa, com um gato
em seu encalo.
Para sua sorte, o pequeno roedor encontra um buraco no
rodap da cozinha e se esconde l dentro.
Depois de algum tempo de silncio absoluto, o rato ouve latidos do lado de fora e pensa: Deve ter aparecido um cachorro,
que espantou o gato. Como cachorro no liga para rato, estou
salvo. E sai do buraco.
Imediatamente, apanhado pelo gato.

95

Assustado, o rato pergunta:

- Mas como voc pode estar aqui ainda, se eu ouvi uns
latidos de cachorro?

nos dois idiomas est perdido.

- Ah, meu caro, hoje em

dia, quem no falar pelo me-

Caso 12
O fazendeiro resolve trocar o seu velho galo por outro que
desse conta das inmeras galinhas que tinha.
Ao chegar o novo galo, e percebendo que perderia suas funes, o velho galo foi conversar com o seu substituto:
- Olha, eu sei que j estou velho e por isso que meu dono
o trouxe aqui; mas ser que voc poderia deixar pelo menos
duas galinhas para mim?
- Que isso, velhote? Vou ficar com todas, meu chapa.
- Mas s duas... - ainda insistiu o galo.
- No! J disse! So todas minhas!
- Ento vamos fazer o seguinte - prope o galo velho - apostamos uma corrida em volta do galinheiro. Se eu ganhar, fico
com pelo menos duas galinhas. Se eu perder, so todas suas.
O galo jovem mede o galo velho de cima abaixo e pensa que
certamente ele no ser capaz de venc-lo:
- Tudo bem, velhote, eu aceito.
- E olhe, j que realmente minhas chances so poucas, deixe-

96

me ficar vinte passos frente. Pode ser? - pediu o velho galo.

O mais jovem pensou por uns instantes e aceitou as condies.
Iniciada a corrida, o galo jovem dispara para alcanar o outro galo.
O galo velho faz um esforo danado para manter a vantagem,
mas rapidamente est sendo alcanado pelo mais jovem.
No momento em que o mais velho ia ser alcanado pelo mais
novo, o fazendeiro pega sua espingarda e atira sem piedade no
galo jovem.
Guardando a arma, comenta com a mulher:
- Num t intendendo, uai! J o quinto galo gay que a gente
compra este meis!
Moral: Nunca subestime a sabedoria dos mais velhos.

97

Anexo 1
Princpios Inventivos do
Mtodo TRIZ

98

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

1. Segmentao ou
Fragmentao
(Segmentation)

Descrio
Dividir um objeto em partes
independentes, tal como subdividir um espao em espaos
menores.
Segmentar um objeto, inclusive
para facilitar a montagem e a
desmontagem.
Aumentar o grau de segmenta-

o (ou fragmentao ) de um
objeto.

2. Remoo
ou Extrao
(Extraction, Taking Out)

3. Qualidade localizada
(Local Quality)

Exemplos
Projetar mveis modulares, que
podem ser montados pelo
consumidor.
Dividir livros em captulos, com
o objetivo de aprimorar o
entendimento e aceitao pelo
leitor.
Construir postes de sinais de
trnsito temporrios usando
partes conectadas por meio de
articulaes flexveis, para facilitar
o transporte e a instalao.

Remover ou separar a parte ou

propriedade indesejada ou
desnecessria do objeto.
Extrair apenas a parte desejada
ou necessria do objeto.

Remover o motor de um
aparelho e instal-lo em um lugar
apropriado, de modo a minimizar
o rudo.
Extrair ouro de um tipo de
minrio, por meio de um processo qumico que diferencia as
caractersticas dos dois materiais.
Criar reas para fumantes em
restaurantes.

Alterar a estrutura de um objeto

ou o ambiente externo de
homogneo para heterogneo.
Atribuir diferentes funes para
cada parte de um objeto.
Empregar cada parte de um
objeto na melhor condio para
sua operao.

Corrugar uma superfcie para

aumentar o atrito.
Construir um filtro para poeira
de modo que a membrana
externa possua poros maiores,
para uma filtrao preliminar, e a
interna apresente poros menores,
para a coleta de partculas mais
finas.
Usar o gradiente de temperatura em um forno para afetar o
modo de preparo de alimentos
assados.

99

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

Descrio

4. Assimetria
(Asymmetry)

Alterar a forma de um objeto de

simtrica para assimtrica.
Aumentar o grau de assimetria
de um objeto.

5. Consolidao
(Consolidation, Merging,
Combining, Integration)

Usar objetos idnticos ou

similares para executar operaes
em paralelo.
Executar operaes em paralelo.

6. Universalizao
(Universality)

Atribuir mltiplas funes a um

objeto, eliminando a necessidade
de outros objetos.

7. Alinhamento
(Nesting, Nested Doll)

8. Contrapeso
(Antiweight,
Counterweight,
Counterbalance)

100

Pr um objeto dentro de outro

e colocar esses dois objetos
dentro de um terceiro, e assim
por diante.
Passar um objeto atravs de
uma cavidade em outro objeto.

Compensar o peso de um objeto

por meio da unio com outro objeto
que fornea sustentao.
Compensar o peso de um objeto
por meio da interao com o
ambiente (uso de foras aerodinmicas, hidrodinmicas, etc.)

Exemplos
Corrugar uma superfcie para
aumentar o atrito.
Construir um filtro para poeira
de modo que a membrana
externa possua poros maiores,
para uma filtrao preliminar, e a
interna apresente poros menores,
para a coleta de partculas mais
finas.
Usar o gradiente de temperatura
em um forno para afetar o modo
de preparo de alimentos assados.
Combinar vrios formatos de
tecnologia em um nico equipamento eletrnico como um DVD
player que tambm toca CDs e
MP3.
Operar microcomputadores em
rede.
Sof-cama.
Ala da mala que possa ser usada
como ferro de passar roupas.
Conjunto de xcaras para
dosagem.
Mesas e cadeiras que podem ser
empilhados.
Embalagens de batatas fritas
contendo um sach com molho
em seu interior.
Antena telescpica.

Guindaste usado para elevar e

mover objetos pesados.
Aeroflio do carro de corrida.
Barco com hidroflios.

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

Descrio

Exemplos

Contrabalanar ou compensar
previamente uma ao que ser
executada.
Tensionar previamente e de
modo contrrio um objeto que
ser tensionado.

Coluna de concreto reforada.

Impermeabilizao de estofados
e tapetes.
Uso de protees, de modo
geral.
Eixo de uma turbina composto
por vrios tubos torcidos na
direo oposta rotao do eixo.

Realizar uma ao previamente

(completa ou parcialmente).
Arranjar objetos previamente de
modo que eles atuem de forma
mais conveniente e/ou mais
rpida.

Alimentos pr-cozidos.
Organizar previamente ferramentas e moldes necessrios para
o setup de uma mquina.

11. Amortecimento Prvio

(Cushion in Advance,
Beforehand Cushioning)

Compensar a baixa confiabilidade

de um objeto com medidas de
precauo preparadas com
antecedncia.

Placas magnticas colocadas nos

objetos vendidos em lojas para
evitar furtos.
Etiquetas especiais usadas na
identificao de frascos que
contm substncias venenosas.
Airbags em automveis.

12. Equipotencialidade
(Equipotenciality)

Modificar as condies de
trabalho para evitar levantamento
e/ou abaixamento de um objeto.

Carregamento de um container
em um caminho.

13. Inverso 3
(Inversion, The order
Way Around)

Fazer com que possam ser

otimizadas durante a operao as
caractersticas de um objeto,
ambiente ou processo.

Espelhos e luminrias ajustveis.

Veculos com suspenso
independente nas quatro rodas.

Substituir partes retilneas por

partes curvas, superfcies planas
por esfricas e formas cbicas
por redondas.
Usar rolamentos, esferas ou
espirais.
Substituir movimentos lineares
por rotatrios e utilizar a fora
centrfuga.

Mouse para microcomputador.

Porta-CD.

9. Compensao Prvia
(Prior Counteraction,
Preliminary Antiaction)

10. Ao Prvia
(Prior Action,
Preliminary Action)

14. Recurvao
(Spheroidality, Curvature)

101

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

Descrio

Exemplos

15. Dinamizao
(Dinamicity, Dynamics)

Fazer com que possam ser

otimizadas durante a operao as
caractersticas de um objeto,
ambiente ou processo.

Espelhos e luminrias ajustveis.

Veculos com suspenso
independente nas quatro rodas.

16. Ao Parcial ou Excessiva

(Partial or excessive Action)

Executar um pouco menos ou

um pouco mais quando difcil
conseguir 100% de um determinado feito.

Executar um pouco menos ou

um pouco mais quando difcil
conseguir 100% de um determinado feito.

17. Transio para

Nova Dimenso
(Moving to a New Dimension,
Another Dimension, Transition
into a New Dimension)

Mudar de linear para planar, de

planar para tridimensional.
Utilizar arranjos em prateleiras
ou camadas.
Inclinar ou virar o objeto para o
lado.
Utilizar o outro lado do objeto.

Caminho betoneira.
Placas de circuito impresso com
componentes dos dois lados.

18. Vibrao mecnica

(Mechanical Vibration)

Produzir a vibrao de um
objeto.
Aumentar a freqncia da
vibrao de um objeto.
Utilizar a freqncia de ressonncia de um objeto.
Substituir vibradores mecnicos
por piezoeltricos.
Combinar vibraes ultrasnicas e eletromagnticas.

Bateria vibratria de telefone

celular.
Usar vibrao para separar
objetos.
Ferramentas de corte ultrasnicas.

102

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

Descrio

Exemplos

19. Ao peridica
(Periodic Action)

Substituir aes contnuas por

aes peridicas.
Mudar a freqncia da ao
peridica.
Usar pausas entre os pulsos para
executar aes adicionais.

Parafusador de impacto.
Lmpadas de advertncia.

20. Continuidade da Ao til

(Continuity of Useful Action)

Fazer com que todas as partes

de um objeto trabalhem a plena
carga, todo o tempo.
Eliminar tempos mortos e pausas
durante o uso do objeto.

Evitar ligar e desligar o microcomputador para aumentar a vida

til do disco rgido.
Operar uma linha de produo

21. Acelerao
(Rushing Through,
Skipping, Hurrying)

Executar as operaes perigosas, nocivas ou destrutivas de um

processo em alta velocidade.

Broca odontolgica de alta

velocidade.
Corte em alta velocidade de
tubos de plstico para evitar
deformaes.

22. Transformao de
Prejuzo em Lucro
(Convert Harm into Benefit,
Blessing in Disguise,
Turn Lemons into Lemonade)

Utilizar fatores prejudiciais do

objeto ou ambiente para obter
resultados teis.
Remover o fator prejudicial pela
combinao com outro fator
prejudicial.
Amplificar o fator prejudicial at
que ele deixe de ser prejudicial.

Aproveitamento dos resultados

de um processo.
Radioterapia.

23. Retroalimentao
(Feedback)

Introduzir retroalimentao para

melhorar uma ao ou processo.
Se a retroalimentao j estiver
presente, alterar sua magnitude
ou influncia.

Bia na caixa dgua.

Componentes eletrnicos que
detectam uma instabilidade no
sistema e geram um sinal para
compensar a instabilidade.

103

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

Descrio

Exemplos

24. Medio
(Mediator, Intermediary)

Utilizar um objeto ou processo

intermedirio para executar uma
ao.
Misturar temporariamente um
objeto (que possa ser facilmente
removido) com outro.

Transporte de materiais abrasivos em suspenses lquidas.

25. Auto servio (Self Service)

Fazer com que um objeto ajude

a si mesmo por meio da execuo
de funes suplementares e/ou de
reparo.
Utilizar rejeitos de energia ou
materiais

Equipamentos que executam

auto-verificaes periodicamente.
Casca de salsicha.

26. Cpia (Copy)

Substituir objetos de difcil

obteno, frgeis, caros e/ou
difceis de usar por cpias simples
e baratas.
Substituir um objeto ou processo por cpias ticas.
Utilizar cpias infravermelhas ou
ultravioletas do objeto.

Avaliao da altura de um objeto

alto por meio da medio de sua
sombra.
Simulao de um produto ou
processo.

Substituir um objeto caro por

vrios objetos baratos, comprometendo outras propriedades
(durabilidade, por exemplo).

Copos descartveis.
Fraldas descartveis.

Substituir um sistema mecnico

por um sistema tico, acstico,
trmico ou olfativo.
Utilizar campos eltricos,
magnticos ou eletromagnticos
para interagir com o objeto.
Mudar campos de estticos para
mveis, de aleatrios para
estruturados.
Utilizar campos em conjunto
com partculas ativadas pelos
campos.

Substituio de sistemas
mecnicos de clculo por
sistemas eletrnicos.
Mecanismos para separao de
lixo residencial para reciclagem.

27. Uso e Descarte

(Disposable, cheap,
Short-living)

28. Substituio de meios

mecnicos (Replacement of
machanical System,
Mechanics Substituition)

104

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo
29. Construo Pneumtica
ou Hidrulica
(Pneumatic or Hidraulic
Construction, Pneumatics
or Hydraulics)

Descrio

Exemplos

Substituir partes slidas de um

objeto por lquidos ou gases.

Embalagens com bolhas de

plstico.
Airbag de um automvel.

30. Uso de Filmes finos e

Membranas Flexveis
(Flexible Membranes and
Thin Films, Flexible Shells
andThin Films)

Utilizar filmes finos ou membranas flexveis no lugar de estruturas

tridimensionais.
Isolar o objeto do ambiente
externo utilizando filmes finos ou
membranas flexveis.

Filmes para isolamento trmico

ou visual.
Caixa para ovos.

31. Uso de materiais

Porosos (Porous Materials)

Tornar o objeto poroso ou

adicionar elementos porosos.
Se o objeto j poroso, introduzir substncias ou funes teis
nos poros desse objeto.

Mancais obtidos por sinterizao

e impregnados com leo.
Uso de carvo ativo para
absoro de vapores.

32. Mudana de cor

(Changing the Color, Color
changes)

Modificar a cor do objeto ou

ambiente.
Mudar a transparncia do objeto
ou do ambiente.
Usar aditivos coloridos para
observar objetos ou processos de
difcil visualizao.
Usar aditivos luminescentes para
observar objetos ou processos de
difcil visualizao.

33. Homogeneizao
(Homogeneity)

Fazer objetos que interagem

entre si do mesmo material ou de
materiais de propriedades
idnticas.

Curativo transparente.
Uso de contraste em tomografias.

Reservatrio construdo com

mesmo material do seu contedo,
para evitar contaminao.

105

Figura 4 Descrio dos quarenta princpios inventivos

Princpio inventivo

Descrio

Exemplos

34. Descarte e Regenerao

(Rejecting and Regenerating
Parts, Discarting and
Recovering)

Eliminar ou modificar partes de

um objeto que j tenham cumprido sua funo.
Regenerar partes consumveis de
um objeto durante a operao.

Ejeo do cartucho aps o tiro.

35. Mudana de Parmetros

e Propriedades
(Transformation of Proprieties,
Parameter Changes)

Mudar o estado de agregao, a

concentrao, a consistncia, o
grau de flexibilidade ou a temperatura do objeto.

Congelar alimentos para facilitar

o transporte e a armazenagem.
Mudar a embalagem de um
produto de vidro para plstico
flexvel, para facilitar a retirada da
embalagem.

36. Mudana de fase

(Phase Transition)

Utilizar fenmenos relacionados

mudana de fase (liberao ou
absoro de calor , mudana de
volume, etc.).

Armazenagem de cidos no
estado slido, devido ao menor
poder corrosivo.

37. Expanso Trmica

(Thermal Expansion)

Usar a expanso ou a contrao

trmica dos materiais.
Associar materiais com diferentes coeficientes de expanso
trmica.

Tira bimetlica usada como

termostato.
Montagem de um eixo e um
mancal por interferncia.

38. Uso de Oxidantes Fortes

(Strong Oxidants, Accelerated
Oxidation, Enriched
Atmosphere)

Usar a expanso ou a contrao

trmica dos materiais.
Associar materiais com diferentes coeficientes de expanso
trmica.

Maarico para solda oxiacetilnica.

Acelerao de reaes qumicas
pela utilizao de oznio.

39. Uso de atmosferas Inertes

(Inert Environment,
Inert Atmosphere)

Substituir o ambiente normal por

um ambiente inerte.
Adicionar a um objeto partes
neutras ou aditivos inertes.

Usar espuma para isolar o fogo de

uma fonte de oxignio.
Para evitar que o algodo pegue
fogo quando armazenado, o
mesmo tratado com um gs
inerte no transporte at o depsito.

40. Uso de materiais

Compostos (Composite
Materials)

Substituir materiais homogneos

por materiais compostos.

Pneus de automveis.
Asas de avies militares.

106

Capitulo V

Se no medir, no se administra.
5.1 Medio da Criatividade e Liderana
nos fatores VICO (31)
Os quadros a seguir tem por objetivo orientar as pessoas na
avaliao e comparao de escores dos fatores que convergem para a Criatividade e Liderana, analisando a ocorrncia, em um perodo de tempo, e a sua intensidade (contedo
quanto ao desempenho realizado).

107

Perguntas

Avaliao

VERSATILIDADE
Aconteceram no ltimo ano, atividades
em sua vida, que no so relacionadas
com sua rotina especfica?
Qual o seu nvel de preocupao e
desgaste quando o planejamento
anterior quebrado e so propostas
aes que exigem ateno e velocidade,
num prazo curto e sob presso?
Voc acredita que os resultados
positivos de seu trabalho obtidos em
perodos passados, devam influenciar
a sua avaliao de seu atual desempenho?
No seu entender, a posio vacilante
de uma pessoa na hora da compra,
razo para ela fazer uma
negociao considerada:
Como voc. avalia a obteno
das metas estipuladas a uma equipe,
aps 2 perodos sem alcan-las,
sabendo-se que ela s possua
70% das condies necessrias
para o seu trabalho?
Na realizao de uma reunio,
para a aprovao de um projeto,
o responsvel tcnico da equipe
no aparece. Voc.assumiria tal papel?
Voc usaria a mesma roupa para dois
eventos sucessivos na empresa, sendo
o primeiro mais formal em uma reunio
com a Diretoria, e o segundo bem
descontrado, no almoo com a equipe?
Voc se prepara para situaes
inesperadas com um plano b,
plano c, etc, ou improvisa quando
o plano a no funciona?

108

Nunca

Raro

s vezes

Frequente

Sempre

Fraco

Regular

Bom

timo

Excelente

Perguntas

Avaliao

IMAGINAO

Nunca

Raro

s vezes

Frequente

Sempre
Excelente

Fraco

Regular

Bom

timo

Voc costuma conjugar o dever com o prazer,

ou separa-os com o objetivo de concentrao?
O seu planejamento de atividades de estudos
segue o mesmo mtodo das atividades
profissionais, visando uma
aprendizagem sistemtica?
Como voc avalia as suas idias ou intenes
de melhoria, na aplicao das mesmas
no exerccio de sua profisso?
A sua iniciativa para enfrentar situaes
inesperadas pode ser considerada como:
A avaliao da sua capacidade de previso,
e posterior constatao, sobre as coisas
corriqueiras, pode ser definida:
Nas leituras de lazer referentes a fatos
histricos remotos, voc considera o seu
entendimento do ambiente e costumes da
poca, relatados como:
Ao ler um trabalho j formatado e entregue,
voc considera que algumas mudanas e
acertos ainda teriam lugar nele?
Voc persegue os seus sonhos, nos ltimos
tempos?
Voc consegue se colocar na posio de dono
da empresa onde atua, e pensar as aes mais
antipticas que deveria desenvolver?

109

Perguntas

Avaliao

COOPERAO
Uma fora-tarefa representada pela sua equipe
se motiva frente s dificuldades cotidianas
encontradas no trabalho?
Como voc avalia a relao entre o baixo ndice
de vendas e a falta de integrao pessoal dos
feirantes, em um mercado distrital decadente?
Voc contribui com a sua equipe promovendo
afinidades e, simultaneamente, ouvindo,
demonstrando ateno e respeito pelos
valores e opinies dos demais?
Como voc avalia o desempenho da equipe
responsvel por permitir o acesso de uma
rua/estrada, aps a ruptura da rede de gua,
em condies precrias de pelo menos 5 dias?
Como voc avalia o desempenho da equipe
responsvel por trocar corretivamente as
lmpadas queimadas de um bairro, em at
3 dias aps a chamada?
Como voc avalia o desempenho da equipe
responsvel por realizar um evento de grande
repercusso, com 80% da presena de convidados?
Quando voc apresenta um projeto numa
reunio de trabalho, considera que as crticas
de terceiros feitas, so pertinentes?
Qual o nvel de irritao com posies simplistas
e/ou pouco objetivas quando inseridas num
tema em que voc. participa das discusses?
Se um colega prximo est num intenso ritmo
de trabalho, voc se apresentaria
espontaneamente para ajud-lo, mesmo que
ele nunca tenha feito o mesmo?

110

Nunca

Raro

s vezes

Frequente

Sempre

Fraco

Regular

Bom

timo

Excelente

Perguntas

Avaliao

OUSADIA

Nunca

Raro

s vezes

Frequente

Sempre

Fraco

Regular

Bom

timo

Excelente

O seu supervisor est ausente e voc sabe

resolver um problema inesperado. Voc o faria,
mesmo correndo o risco de ser mal interpretado?
Para uma viagem mais longa, voc se preocupa
com os mnimos detalhes no processo ou
aceita variaes?
O desconhecido e inesperado lhe traz um
sentimento de impotncia?
Ao ser atendido indevidamente em um
restaurante ou hotel, voc formaliza a sua
insatisfao em formulrio ou com o
responsvel?
Como voc considera o seu desempenho
profissional face aos resultados positivos
alcanados por sua equipe nesse ltimo ano?
Voc sabe aproveitar oportunidades dentro das
possibilidades do que faz, mensurando riscos,
superando barreiras e colocando
iniciativas em prtica?
Voc utiliza rotineiramente esquemas
metodolgicos para realizar aes concretas que
aumentem a qualidade e inovao na sua vida?
Na implementao de uma nova idia, havendo
resistncias lgicas imediatas, voc continua
insistindo?
Como voc. avalia um projeto de um colega
que no tenha ainda uma escolaridade ou
graduao profissional como a sua, mas se
considera capaz de empreender algo inovador?

Somatrio dos pontos

TOTAL GERAL

5.2 Escores e Anlise da Normalidade Funcional

111

Neste teste ntido que os extremos so marcadores de

uma escala onde a probabilidade de atingi-los bastante reduzida, embora procedentes na medio acima. Em primeiro
lugar, as variaes existentes aproximam-se de uma distribuio da Curva Normal, como no poderia deixar de ser nas
relaes rotineiras, ressaltando claro, que se trata de uma
curva assinttica abscissa (x), e de lgica ou anlise unicaudal. Possui uma mdia de 108 pontos e limites de 36 a 180,
com desvio padro de 24, o que sugere uma mudana de
postura do comportamento nos pontos de inflexo (desviospadres), pelos valores encontrados de cada indivduo.

Figura 2 - Grfico da Curva Normal e as

Variaes nos Perfis Profissionais

Em segundo, porque nem todas as perguntas e situaes

acima so crescentes positivas, isto , no resguardam o carter de que a maior pontuao sempre ser a melhor, social
ou profissionalmente. Ningum quer ser um resignado com
a (m) sorte, mas tambm um viajando recalcitrante ou um
gnio com todas as empfias, pode trazer mais problemas
que solues, principalmente no coletivo.
Tal anlise busca, sobretudo, maior objetividade no enten-

112

dimento dos mltiplos perfis profissionais existentes, e uma

alternativa que possibilita a complementao de outras anlises qualitativas. Dessa forma, na pontuao total:
De 36 a 60 pontos - Pessoas com conhecimento restrito
e resistentes a mudanas, e que possuem uma abordagem
limitada situao presente, ficando incomodados com a
perspectiva de aprender algo novo. Podem ser timos agentes de processo, mas dificilmente repetiro o sucesso em
cargo de superviso. Os quatro fatores VICO (Versatilidade,
Imaginao, Cooperao e Ousadia) , quando existem, so
de uma forma rudimentar;
De 61 a 84 pontos So os indivduos sistemticos que
obedecem estritamente as normas ou leis, sem a preocupao em questionar ou sintoniz-las com as mudanas ocorridas no ambiente. Buscam o aprendizado como forma de
completar uma exigncia externa, exercendo uma rotina
onde qualquer inovao fator exgeno. Podem assumir a
liderana de pequenos grupos, com restries. So pouco
versteis e ousados, embora com imaginao e trabalho colaborativo de saber cumprir ordens;
De 85 a 108 pontos So aqueles que associam o estudo
formal, de 1 ao 3 grau principalmente, ao xito em suas
atividades. Consideram a criatividade um dom e aceitam bem
as inovaes em mtodos e tcnicas, desde que tenham uma
segurana maior na adaptao s mesmas e de resultados j
comprovados. Atuam adequadamente no nvel mais ttico
como canais entre o estratgico e o operacional, repassando decises equipe que coordena. Na tradicional avaliao
de desempenho de carreira no modelo Y, ainda em voga na
maioria das empresas, vale dizer que, em uma promoo para
liderana mais ampla, se perde um bom tcnico para ganhar
uma chefia sofrvel. Em outras palavras, em tal modelo a organizao est numa encruzilhada em dar continuidade na efi-

113

cincia de um colaborador, ou ceder presso (do prprio

colaborador ou de um Plano de Cargos sofrvel) no maior risco da execuo de novas funes. A soluo: estabelecer uma
ponderao equitativa dos cargos gerenciais com os cargos
tcnicos. H de se entender que muitos funcionrios conseguem ter uma boa dose de imaginao e compreenso de
suas atividades, mas ainda so restritos na versatilidade e na
colaborao com seus colegas e subordinados;
De 109 a 132 pontos Essa faixa de pontos demonstra
a inquietude e iniciativa das pessoas que esto nela, caracterizando-se pela mentalidade comparativa e busca de alternativas mais objetivas. A tomada de deciso organizada em
critrios que reduzam o risco de erros para a equipe, mesmo
que o resultado seja mais restrito, e por isso mesmo, so
bons supervisores de equipes. So mais afetos a uma atuao
funcional no nvel ttico que o estratgico, pois neste se comprometem em detalhes dispensveis, alm de possurem um
estilo de centralizao de autoridade. Buscam o aperfeioamento e conhecimento, desde que facilitados pelo ambiente
onde atuam, mas no os colocam como prioridades. Entendem um processo de melhoria contnua ou um ambiente de
inovao definido por outras pessoas, e trabalham as novas
idias como uma necessidade, mas sem muita insistncia. Os
fatores VICO esto presentes em suas aes, com razovel
controle ou direcionamento dos mesmos;
De 133 a 156 pontos - So as pessoas mais criativas e
lderes equilibrados, que buscam uma independncia na
apreenso dos conhecimentos, formais e no formais, e possuem uma autocrtica apurada no trabalho com outras pessoas. Conseguem compartilhar e dinamizar com habilidade,
estudos ou pesquisas de interesse comum, proporcionando
forte adeso inicial da equipe aos objetivos dos trabalhos.
Atuam com facilidade nas reas mais estratgicas com viso
de futuro, supervisionando sem centralizao e com transparncia os planos sistmicos. Mas, no conseguem maior
114

rigor no cumprimento das aes, por serem mais liberais por

um lado, e de outro no controlarem a vaidade pessoal, que
acha feio tudo que no espelho. Precisam, s vezes, de uma
maior aproximao com a realidade, em termos de tornar as
suas idias exeqveis, s vezes pelo tempo, custos envolvidos ou mudanas na equipe. Conseguem medir e dosar bem
a aplicao dos fatores VICO;
De 157 a 180 pontos - Podem ser considerados os superdotados que naturalmente trabalham nas fronteiras da criatividade humana, mas no conseguem atuar em equipe, pois
so personalistas, vaidosos e impacientes com o ritmo das
demais pessoas. Possuem uma imaginao incomum, embora, s vezes, com uma versatilidade destituda de resultados
prticos imediatos, mas sustentada pela ousadia de pensar o
impensvel. Conseguem, com a prvia aceitao e comprometimento, participar de projetos que busquem alternativas
em processos complexos que so de operacionalizao adequadas s tecnologias da poca, e aceitao comercial futura.
So pouco suscetveis autoridade, tendo um grau de liberdade amplo em suas aes, mas encaram os desafios com
muita objetividade, como forma de superar as barreiras que
os outros no conseguem. Os fatores VICO, com exceo
da cooperao diminuta, esto presentes sempre muito intensos e com alternncia de picos.
Ressalta-se que nas organizaes modernas que se orientam
para a Avaliao de Competncias (32), ao invs da ortodoxa Avaliao de Desempenho, os lderes tanto do nvel estratgico, ou do ttico, ou do operacional, so analisados quanto a
uma srie de caractersticas desejveis, sendo as 8 principais:
Figura 3 - A Pirmide e as Caractersticas da Organizao

115

E
T
O

ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL

1. Raciocnio sistmico.
2. Tomada de deciso.
3. Avaliao de risco.
4. Orientao para resultados.
5. Trabalho em equipe.
6. Comunicao eficaz.
7. Aprendiz contnuo.
8. Foco nas mudanas.

Tais caractersticas encontram-se distribudas no questionrio anterior, e podem ser reagrupadas para a definio de
instrumentos especficos de medio ou acompanhamento
de competncias requeridas. ingenuidade, no entanto,
crer que se pode encontrar todas elas, devidamente potencializadas, numa s pessoa.

5.3 - As Cinco Dicas de Ouro do Lder

116

Dica 1 - Informao
Um homem est entrando no chuveiro, enquanto sua mulher acaba de sair dele e est se enxugando. A campainha da
porta toca.
Depois de alguns segundos de discusso para ver quem iria
atender a porta, a mulher desiste se enrola na toalha e vai
porta, verificando quem era pelo olho mgico, v o vizinho
Ricardo em p na soleira.
Quando ela abre um pouco a porta, antes que ela possa dizer qualquer coisa, Ricardo diz: Eu lhe dou 800 reais se voc
deixar cair esta toalha.
Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a
toalha cair e fica nua.
Ricardo ento entrega a ela os 800 reais prometidos e
vai embora. Confusa,
mas excitada com sua
sorte, a mulher se enrola de novo na toalha
e volta para o quarto.
Quando ela entra no
quarto, o marido grita
do chuveiro, Quem
era?
Era o Ricardo, o
vizinho do apto. ao
lado. - diz ela.

117

timo! Ele lhe deu os 800 reais que ele estava me devendo?
Moral : Se voc compartilhar informaes a tempo, voc
pode prevenir exposies desnecessrias!!
Dica 2 - Timing
Dois funcionrios e o gerente de uma empresa saem para
almoar, e na rua encontram uma antiga lmpada a leo.
Eles esfregam a lmpada e de dentro
dela sai um gnio.
O gnio diz: Eu s posso
conceder trs desejos, ento,
concederei um a cada um de
vocs.
Eu primeiro, eu primeiro. Grita um dos funcionrios.
Eu quero estar nas
Bahamas dirigindo um
barco, sem ter nenhuma
preocupao na vida!
Puf! e ele se foi.
O outro funcionrio se apressa a fazer o seu pedido: Eu
quero estar no Hava, com o amor da minha vida e um provimento interminvel de pinas coladas!
Puf e ele se foi.
Agora voc diz o gnio para o gerente. Eu quero aqueles

118

dois de volta ao escritrio logo depois do almoo. - diz o

gerente.
Moral: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.
Dica 3 - O perigo da zona de conforto
Um corvo est sentado numa rvore o dia inteiro sem fazer
nada.
Um pequeno coelho v o corvo e pergunta:
Eu posso sentar como voc e no fazer nada o dia inteiro?
O corvo responde: Claro, por que no?
O coelho senta no cho embaixo da rvore e relaxa.
De repente uma raposa aparece e come o coelho.
Moral: Para ficar sentado sem fazer nada,
voc deve estar sentado bem no alto

Dica 4 - Motivao

119

Na frica todas as manhs o leo acordava sabendo que

deveria correr mais do que a gazela se no quisesse morrer
de fome.
Da mesma forma, todas as manhs uma gazela acordava

sabendo que ela deveria conseguir correr mais do que o leo

se quisesse manter-se viva.
Mas, a preocupao de uma colega sua no era com o leo
e sim com as demais gazelas.
Ao ser perguntada o porqu, ela disse:
-No tenho que me preocupar com o leo, mas se estou
sendo uma das ltimas do bando...
Lio N 5 - Criatividade
120

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade, pega um balde vazio e segue rumo s rvores frutferas.
No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas
que provavelmente invadiram suas terras.
Ao se aproximar lentamente, observa vrias garotas nuas
se banhando na lagoa, quando elas percebem a sua presena,
nadam at a parte mais profunda da lagoa e gritam - ns no
vamos sair daqui enquanto voc no deixar de nos espiar e
for embora.
O fazendeiro responde: eu no vim aqui para espiar vocs,
eu s vim alimentar os jacars!
Moral: A criatividade o que faz a diferena na hora de
atingirmos os nossos objetivos.

6 - DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras)

121

(Em adio ao que h na pasta Jogos e testes do CD em

anexo. Respostas no final do livro).

Caso 13

Descrever, rapidamente, o que voc pode

conceituar a respeito do desenho.

O que voc visualiza no desenho ao lado?

Na figura, com apenas 2 mexidas nas barras,

transform-la em 4 retngulos perfeitos.

Dada a pizza ao lado, com apenas 3 segmentos

dividi-la para 8 pessoas.

Dados os 9 pontos do desenho, utilizar 4 segmentos

de reta, no repetidos, sem levantar o lpis do papel,
para preench-los.

A figura representa uma p com 4 hastes envolvendo

um lixo. Com apenas duas mexidas nas hastes, mostre
como o lixo ser totalmente descartado.

Desenhe um retngulo com trs linhas.

Dado o quadrado abaixo, preench-lo com os 9

dgitos (1-9) tal que a soma de colunas, linhas ou
diagonal tenha sempre o resultado 15.

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, ...

Qual o prximo nmero da sequencia?

122
10

S, T, Q, Q...
Continue essa sequncia lgica.

11

5+5+5 = 550

O que voc visualiza no desenho ao lado?

Na figura, com apenas 2 mexidas nas barras,

transform-la em 4 retngulos perfeitos.

Dada a pizza ao lado, com apenas 3 segmentos

dividi-la para 8 pessoas.

Dados os 9 pontos do desenho, utilizar 4 segmentos

de reta, no repetidos, sem levantar o lpis do papel,
para preench-los.

A figura representa uma p com 4 hastes envolvendo

um lixo. Com apenas duas mexidas nas hastes, mostre
como o lixo ser totalmente descartado.

Desenhe um retngulo com trs linhas.

Dado o quadrado abaixo, preench-lo com os 9

dgitos (1-9) tal que a soma de colunas, linhas ou
diagonal tenha sempre o resultado 15.

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, ...

Qual o prximo nmero da sequencia?

10

S, T, Q, Q...
Continue essa sequncia lgica.

11

5+5+5 = 550
Corrija essa frmula colocando apenas um trao.

12

Por favor, escreva qualquer coisa.

13

Faa o desenho ao lado sem retirar o

lpis do papel e sem voltar em qualquer trao.

123

O gerente chama o empregado da rea de produo, nego, forte, 1,90m de altura, 100kg, recm admitido, e inicia
o dilogo:
- Qual o seu nome?
- Eduardo - responde o empregado.
- Olhe - explica o gerente -, eu no sei em que espelunca
voc trabalhou antes, mas aqui ns no chamamos as pessoas pelo seu primeiro nome.
muito familiar e pode levar a perda de autoridade. Eu s
chamo meus funcionrios pelo sobrenome: Ribeiro, Matos,
Souza... E quero que me chame de Mendona. Bem, agora
quero saber:
Qual o seu nome completo?
O empregado responde:
- Meu nome Eduardo Paixo.
- T certo, Eduardo. Pode ir agora...
Moral: Toda
regra h excees.

Caso
14
Em

124

uma

cida-

de do interior, viviam duas mulheres que tinham o mesmo

nome: Flvia.
Uma era freira e a outra, taxista.
Quis o destino que morressem no mesmo dia.
Quando chegaram ao cu, So Pedro esperava-as.
- O teu nome?
- Flvia
- A freira?
- No, a taxista.
So Pedro consulta as suas notas e diz:
- Bem, ganhastes o paraso. Leva esta tnica com fios de
ouro.
Pode entrar.
A seguir...

125

- O teu nome?
- Flvia
- A freira?
- Sim, eu mesmo.
- Bem, ganhastes o paraso. Leva esta tnica de linho. Pode
entrar.
A religiosa diz
- Desculpe, mas deve haver engano. Eu sou Flvia, a freira!
- Sim, minha filha, e ganhastes o paraso. Leva esta tnica
de linho...
No pode ser! Eu conheo a outra, Senhor. Era taxista, vivia
na minha cidade e era um desastre! Subia as caladas, batia
com o carro todos os dias, conduzia pessimamente e assustava as pessoas. Nunca mudou, apesar das multas e repreenses policiais. E quanto a mim, passei 65 anos pregando
todos os domingos na parquia. Como que ela recebe a
tnica com fios de ouro e eu esta?
No h nenhum engano - diz So Pedro. que, aqui no cu,
adotamos uma gesto mais profissional do que a de vocs l
na Terra.
- No entendo!
- Eu explico: J ouviu falar de Gesto de Resultados? Agora
nos orientamos por objetivos, e observamos que nos ltimos
anos, cada vez que tu pregavas, as pessoas dormiam. E cada
vez que ela conduzia o txi, as pessoas rezavam!!
Moral: Resultado o que importa!

Caso 15
De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea,

126

no ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa etso, a

ncia csioa iprotmatne que a piremria e tmlia lrteas etejasm
no lgaur crteo.
O rseto pdoe ser uma ttaol bguana que vco pdoe anida ler
sem pobrlmea.
Itso poqrue ns no lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa
cmoo um tdoo. Cruisoo, no ahca?

127

Citaes
1) Competncia definida como uma juno de trs componentes internos e um externo de quem a realiza, conforme
SANTOS, M.Bambirra Mudanas Organizacionais: Tcnicas
e Mtodos para a Inovao, 2. Ed., BH, Ed. Lastro, 2007,
pgs. 54 e 55.
CONHECIMENTOS
(o que se pensa saber)

Compreenso
Relacionamento de Ideias
Construo de Conceitos

HABILIDADES
(o que se sabe fazer)

Raciocnio Lgico
Comunicao Interpessoal
Produo de Textos

ATITUDE
(o que se quer fazer)

Ateno
Pontualidade
Cooperao
Organizao
Participao
Iniciativa
Liderana

AMBIENTE
(onde e como fazer)

Mercado
Instalaes Fsicas
Maq. Equipamentos
Relaes Humanas Adequadas

Assim, entende-se que o Conhecimento possa ser assimilado por condies gerais, na Educao formal e no formal. Habilidades so dependentes dos recursos e ativos intelectuais
construdos na experincia pessoal. Atitude exige disposio,
opo e deciso na busca de uma capacidade em potencial.

128

J o Ambiente (organizao, pessoas, sociedade) no

apenas um condicionante externo, mas como tal precisa ser adequado para acontecer os resultados esperados e
sua melhoria contnua; proporcionar ambientes favorveis
ao aprendizado, ao exerccio dos outros componentes da
competncia. Ele se compe desde o investimento bsico
de capital nas tecnologias de processos, at as condies de
infra-estrutura do espao fsico, passando pelas condies de
mercado do produto ou servio e, sobretudo, na harmonia
entre as pessoas que ali trabalham. Se por um lado, no h
como imaginar uma indstria de calados em pleno deserto
mexicano ou uma fbrica lingerie na selva amaznica, por outro como alinhar interesses pessoais e profissionais quando
a relao entre as pessoas est deteriorada? Da, considerase os equipamentos, materiais e compensaes (tambm as
monetrias) queles que realizam o trabalho, at chegar ao
complemento central interno, que uma direo pr-ativa
com constncia de propsitos, que provoque uma sinergia
positiva no grupo. A sntese da competncia na equipe: se algum sabe e quer, d-lhe condies; se algum no sabe e quer,
treine-o; se algum sabe e no quer, convena-o; mas, se algum
no sabe e no quer, faa o mesmo: ignore-o.
2) CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly Society, Culture and Person: A Systems View of Creativity in R.J. Sternberg The
Nature of Creativity, New York, Cambridge University
Press, 1988, pg. 331.
3) A inovao pode ser de vrias formas: operacional, de produto, de estratgia e, naturalmente, de gesto. ...as camadas
mais altas denotam nveis mais altos de criao de valor e defensibilidade competitiva...

129

Inovao em Gesto
Inovao Estratgica
Inovao de Produtos / Servios
Inovao Operacional
da Inovao
- Fig. 1
A Pirmide
pirmide
da Inovao

em HAMEL,Gary O Futuro da Administrao, RJ, ED. Campus, 2007, pg. 28 e 29.

O exposto anterior complementado com o quadro a seguir.

PRINCIPAL FATOR DETERMINANTE

EXEMPLO

NIVELADOR DE MERCADO *

Operacional

TIs

Avanos na
automatizao
de processos.

Terceirizao e
Consultoria.

Produtos/Servios

P&D

Celular e seu
mix de atividades.

Cpias, Eng. Reversa,

ausncia de patente,
Pirataria.

Modelos Gerenciais

Empresas areas de
baixo custo,
conglomerados da
telefonia,
ao, petrleo.

Marketing e disseminao
dos modelos como
produtos/servios.

Liderana

Empresas que foram

construdas por
pessoas austeras
e comprometidas,
viabilizando as
demais inovaes
acima descritas.

No atualizao das antigas

lideranas, no renovao
dos quadros de tomadores
de decises.

INOVAO

Estratgica

Gesto

Inovao e Competio Fig. 2

130

* Esse Nivelador de Mercado atua na fase da Adoo da

Inovao pelos Concorrentes no ciclo do capitalismo, exposto em DOS SANTOS, Theotnio Revoluo Cientfico
Tcnica e Capitalismo Contemporneo, Petrpolis, Ed. Vozes, 1983, pg. 57.
A inovao tambm apresentada como uma ferramenta de gesto, medida atravs de um Grfico Polar em cinco
dimenses: Mercado, Tecnologia, Processos, Conexes e
Pessoas, onde se aponta a realidade dos indicadores da organizao, a mdia de mercado e um benchmark, como no
esquema a seguir:

Inovando para Durar, de Marcos Felipe Magalhes, em

TERRA, Ant. C.O., et alli, Inovao: Quebrando Paradigmas
para Vencer, SP, Ed. Saraiva, 2007, pag. 48 e 49.
J na literatura econmica voltada para inovao e determinantes da riqueza de uma nao, destaca-se o resduo
de Solow (taxa de aumento da produtividade multifatores),
como sendo um produto da parcela do trabalho() pela taxa
de progresso tecnolgico(gA), isto : Resduo = gA.

131

Em outras palavras, o aumento da tecnologia aplicada no

processo produtivo estrutura uma nova teoria de crescimento relevante na Economia. Robert Solow, final dos anos 50 do
sculo XX, foi o pioneiro nessa formulao terica, onde
o conhecimento (embora como elemento exgeno) ganhou
um papel central no modelo, e Paul Romer, partir de 1987,
desdobrou o mesmo incorporando o conhecimento como
varivel interna: o conhecimento s pode ser gerado e acessvel quando existem pessoas capacitadas para tal, e para que
a educao seja desenvolvida preciso investir em capital
humano o quanto antes, pois o retorno do investimento de
mdio a longo prazo; em BLANCHARD, Olivier Macroeconomia: Teoria e Poltica, RJ, Ed. Campus, 2001.
Por outro lado, o princpio de acelerao ou acelerador
econmico tambm pertinente quando a inovao considerada. O principio surge quando um consumo crescente
induz investimentos, mas nem todo o investimento induzido
por elevaes anteriores no consumo, isto , existe uma categoria de investimentos empreendida na expectativa de um
lucro a ser obtido de um novo bem ou de uma nova maneira
de produzir um bem. Diferentemente do investimento induzido, o chamado investimento autnomo, cujo risco
converge em criar, ou no, uma nova demanda.
4) Dentre as definies mais objetivas sobre Liderana
considera-se a da Fundao Nacional da Qualidade, FNQ:
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas..., in Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, 11/2006, pg. 15, tanto quanto: Liderana
a capacidade de angariar sectrios em MAXWELL, John
C. Desenvolva sua Liderana, RJ, Ed. Record, 1996, pg.18.
H tambm um artigo de autoria prpria sobre o tema, publicado no jornal Estado de Minas, 13/06/2005, que resume
as caractersticas do lder e da liderana, disponvel no site
www.mbambirra.com.br, artigos e aulas.
5) MAY, Mathew E. Toyota: A Frmula da Inovao, RJ,
Elsevier, 2007, pg. 50. Ainda nesse livro o autor d um enfoque sobre as solues elegantes na organizao, o que marca
132

a reflexo e o estilo como dois fatores de maior conhecimento sobre os processos: Uma soluo elegante quase sempre uma idia pequenininha que muda tudo, pg.5, ou ainda
Grande inovao simplicidade elegante imbuda de poder
de mudar o mundo, pg. 10. O ciclo IDEA (Investigao, Design, Execuo, Ajuste) baseado no ciclo PDCA, operacionaliza a gerao das idias e solues elegantes, de forma mais
controlada e agregada cultura da empresa.
6) HAMEL, Gary, op. Cit, pg.182. O autor tambm exemplifica o site Youtube, o sistema ldico Second Life, jogos e
blogs, dentre outras tecnologias virtuais que reforam a busca
de criar e imaginar novas situaes bem diferentes das encontradas na rotina diria, acessadas num ritmo frentico por
milhes de pessoas.
7) BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses A Fascinante Histria do Risco, RJ, Ed. Campus, 1997, pg. 2.
8) ROSCHELLE, J. and TEASLEY, S. The construction
of Shared Knowledge in Collaborative Problem Solving. In
OMalley, C. E., (ed.), Computer Supported Collaborative learning, Springer-Verlag, Heildelberg. (1995). Pg. 69-97.
9) PETERS, T. O Crculo da Inovao, SP, Ed. Harbra,
1998, pg. 307.
10) SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 77.
11) EYSENK, Hans J. As Formas de Medir a Criatividade,
in BODEN, M. Dimenses da Criatividade, P.Alegre, Ed. Artes Mdicas Sul, 1999, pg. 205.
12) Idem, ibidem, pg. 213; GARDNER, H. Inteligncias
Mltiplas: A Teoria na Prtica, RS, ARTMED, 1995, pg. 2229; acrescente-se tambm o diagrama da citao 10.

133

13) BONO, Edward De Criatividade Levada a Srio: Como

Gerar Idias Produtivas Atravs do Pensamento Lateral, SP,
Ed. Pioneira, 1994, pg.222.
14) PLSEK, Paul E. , ASQ Journal: Quality Progress, vol. 31,
No. 3, 1998, pg. 21-28se artigo o autor apresenta a Percepo
integrada e dinmica, que ativa ou desencadeia as mltiplas inteligncias citadas no Quadro I, pelas informaes internas/
externas, no qual ela subdivide-se em reconhecimento, registro e codificao de dados captados no mundo/realidade. Por
sua vez, mantm uma ligao com a Memria humana, no
armazenamento, recuperao, associao e esquecimento, o
diagrama a seguir:

Mecanismos Mentais e
Pensamento Criativo
Pensamentos mais estruturados
Algortmicos

Heursticos

Expertise

Percepo

Memria

Julgamento /
Escolha

Registrando
Reconhecendo
Codificando

Armazenando
Recuperando
Associando
Esquecendo

Preferncias
Crenas
Satisfao
Ao

Mundo / Realidade
Mecanismos Mentais e Pensamento Criativo - Fig. 3

15) ROBBINS, Stephen Administrao: Mudanas e Perspectivas, SP, Saraiva, 2000, pg. 60.
16) EASTERLY, W.Russel O Espetculo do Crescimento,
RJ, Ediouro, 2004, pg.116.
134

17) PIAGET, Jean Piaget: O Homem e as Suas Idias. RJ,

Forense, 1980; idem Para Onde Vai a Educao?, RJ, Jos
Olympio, 1973; idem O Nascimento da Inteligncia na Criana, RJ, Zahar, 1970; KNOWLES, Malcolm S., HOLTON,
Elwood F. Adult Learner, The Definitive Classic on Adult Education and Training, UK, Gulf Publishing, 1988; KNOWLES,
Malcolm S. Self-directed Learning a Guide for Learners and
Teachers, UK, Cambridge Book Co., 1983.1
18) GARVIN, D.A. et alli Aprender a Aprender, HSM Management, SP, nmero 9, jul/agosto 1998, pg. 58 a 64.
19) No presente livro no se diferencia a Descoberta da
Inveno, como processo reflexivo individual, mas sim o coletivo, e sem o preciosismo do pioneirismo absoluto. Afinal, ningum nasce sabendo, ou o Homem cria algo do nada. Existem
autores que, no entanto, reforam a dialtica entre evoluo
e inveno: ... a diferena essencial entre uma inveno e uma
descoberta que a primeira um ato de pura criao, enquanto
a segunda no . in PHILBIN, T. As 100 Maiores Invenes
da Histria: Uma Classificao Cronolgica, RJ, Ed. DIFEL,
2006, pg. 10. Bastante contraditria tal posio, se analisarmos
os prprios exemplos do livro e da avalanche de invenes no
Escritrio de Registros de Patentes dos Estados Unidos, no
sculo XIX e XX. Um pesquisador resgatando o que outro
fez, e outro subseqente agregando nova contribuio, e assim sucessivamente at os tempos atuais. E nestes, com um
poder de disseminao, controle e aprendizado da informao, impossveis de se imaginar antes da revoluo ciberntica
(mquinas, redes, satlites, e principalmente programas com
a expertise humana acumulada que inundam a Internet).
Ressalta-se tambm que as citaes de algumas das mentes mais brilhantes da humanidade nesse livro, servem apenas
como exemplo dos componentes da criatividade e no como
uma construo temtica da grande contribuio de cientistas. Para tanto, recomenda-se: Dicionrio de Biografias Cientficas, RJ, Ed. Contraponto, 3 vol., 2007.
20) BURNS, E. Mcnall Historia da Civilizao Ocidental,
P.Alegre, Ed. Globo, 1971, pg. 505 e 506.

135

21) ANDRADE, W.Csar As Duas Espadas-Conflito na

Interpretao Historiogrfica do Brasil Colnia , PUC-SP,
Revista de Estudos da Religio, n.1, 2004, pg.99.
22) PETRELLA, R. Science et Technologie: Implications et
Enjeux pour Lurope, in FAST Occasional Papers, n. 65,
oct.1983, pg.3.
23) SCHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento
Econmico: Uma Investigao sobre Lucros, Capital, Crdito, Juro e o Ciclo Econmico, So Paulo, Abril Cultural,
1982, pg. 48.
24) Esses ciclos de crescimento so apresentados e discutidos em SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 48, 49 e 50.
25) A realizao criativa exige talentos (cientficos, verbais,
musicais, viso-espaciais) especiais, que servem para localizar a
realizao; ela exige conhecimentos especializados cuja aquisio pode demandar anos, e no permite mais do que uma
transferncia muito limitada; ela tambm exige habilidades
tcnicas (construo de instrumentos, domnio de computador)
que esto ligadas a setores especficos. (...) o surgimento
de gnios universais (da Vinci, Galton, Leibniz) seria
muito improvvel na poca atual do que em sculos
passados, pois a quantidade de informaes factuais
necessrias para efetuar contribuies autenticamente criativas imensamente maior do que j foi um
dia.,(sic), EYSENCK, HANS J., op.cit., pg. 214.
Em termos corporativos, a informao o sangue que
irriga as veias dos setores e reas funcionais, ou seja, uma
rea ou setor que no recebe e envia as suas informaes,
ir necrosar at desaparecer. O desdobramento e consolidao das idias ganha o seu firmamento na cultura empresarial, onde ...as organizaes mais inovadoras tendem a ter
estruturas mais planas de reporting (sic) e comunicao e implementam processos que propiciam que as idias de todos os
colaboradores, e mesmo de stakeholders (sic) externos fluam,
de baixo para cima e entre as reas da organizao. TERRA,
Ant. C.O., et alli, op.cit., pg. 166.

136

26) SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 131 a 202. claro

que as tcnicas/ferramentas da gesto so importantes, mas
o seu emprego no devido tempo pode ter um resultado satisfatrio, ou no: O tempo que voc gasta envolvido com
suas criaes, pode ser usado construtiva ou destrutivamente.
Lembre-se de que a opo, a escolha, sempre sua.in LEITE,
Tnia M.Costa. Os Sete Pecados Capitais nas Organizaes,
Belo Horizonte, Ed. FAPI, 2002, pg. 81.
27) BOUILLERCE, Brigitte Saber Desenvolver a Criatividade na Vida e no Trabalho, SP, Larousse do Brasil, 2004,
pg.106.
28) ALTSSHULLER, Genrich 40 Principles Extended Edition: TRIZ Keys to Technical Innovation , Worcester: Technical Innovation Center, 2005; TERNINKO, John et alli Systematic Innovation: An Introduction to TRIZ, Boca Raton: St.
Lucie Press, 1998.
29) BERTALANFFY, Ludwig Teoria Geral de Sistemas, Petrpolis, Ed. Vozes, 1975.
30) SANTOS, M.Bambirra, op. Cit., pg. 122.
31) A construo deste teste obedeceu ao recebimento e
sistematizao de cerca de 900 questionrios recebidos, num
total de 2.000 enviados, divididos entre empresas de diversos portes e reas de negcios (550), associando o tempo
de casa, grau de escolaridade, faixa salarial, funo e
cargos exercidos dos profissionais, como resultante do xito dos mesmos. Outras pessoas de diversas atividades (250),
tambm foram avaliadas: donas de casa, auxiliares de casa,
estudantes e profissionais liberais, com a adio de fatores
mais qualitativos do sucesso, como: nvel de satisfao, entrosamento e confiana familiar e a correspondncia s
expectativas.
32) RAMOS, M. N. A Pedagogia das Competncias: Autonomia ou Adaptao? So Paulo, Ed. Cortez, 2001.

137

Respostas
DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras)

1 e 2 so respostas que o instrutor vai anotando para mostrar aos

participantes o quanto diferente a visualizao e interpretao de um mesmo

objeto, e o quanto isso necessrio para criar muitos conceitos sobre o que novo.
A barra horizontal superior do 1. bloco superior
posicionada antes de sua barra vertical, e a barra
horizontal inferior do 2. bloco inferior colocada
na lateral.

Dois segmentos retos e um curvilneo, mesmo que

algum ache que v comer menos...

Essa forma ressalta a necessidade de se explorar fronteiras

alm da figura, na busca da soluo. Deve-se ter a ousadia
para romper tais limites...

Desliza a haste central um pouco a direita at

coincidir com a cabea da haste vertical inferior,
e em seguida coloca-se a 1. haste vertical
esquerda como a 2. haste vertical da p.

Um pouco de esforo, mas no deixa de ser um retngulo.

8 3 4
8

1 5 9
6 7 2

A idia centralizar o 5 e comear as combinaes.

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 200

O prximo nmero 200, que comea com D.

10

A letra de cada dia da semana.

11
138

5+5+5 = 550
Apenas colocar um trao no primeiro sinal de mais, tornando-o um 4

12

[qualquer coisa]

na lateral.
4

Dois segmentos retos e um curvilneo, mesmo que

algum ache que v comer menos...

Essa forma ressalta a necessidade de se explorar fronteiras

alm da figura, na busca da soluo. Deve-se ter a ousadia
para romper tais limites...

Desliza a haste central um pouco a direita at

coincidir com a cabea da haste vertical inferior,
e em seguida coloca-se a 1. haste vertical
esquerda como a 2. haste vertical da p.

Um pouco de esforo, mas no deixa de ser um retngulo.

8 3 4
8

1 5 9
6 7 2

A idia centralizar o 5 e comear as combinaes.

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 200

O prximo nmero 200, que comea com D.

10

A letra de cada dia da semana.

11

5+5+5 = 550
Apenas colocar um trao no primeiro sinal de mais, tornando-o um 4

12

13

[qualquer coisa]
Essa uma tarefa impossvel, sem a ajuda de outra pessoa,
que ir ficar segurando o lpis do colega no ltimo ponto
onde ele no pode voltar (passar por cima), e ento, pegar
outro lpis para completar o desenho, com toda a nfase
na cooperao.

139

Impresso no Brasil
Todos os direitos resevados

140