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GESTIN DE PROCESOS

WORKING ADULT
Carrera Profesional de Contabilidad

Fundamentos de Procesos

Si no podemos expresar lo que


sabemos con nmeros, realmente
no sabemos mucho al respecto; si
no sabemos mucho al respecto, no
podemos controlarlo; si no podemos
controlarlo, estamos a merced de la
casualidad
Dr. E.Deming

Caso
Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluacin.
El profesor espera que el promedio en esa evaluacin sea de 16, con una dispersin mxima de 4 puntos
(nota mnima=12; nota mxima=20).
Con base a los resultados que se muestran tabulados a continuacin, se pide analizar si el proceso de
evaluacin en todas las aulas est bajo control.

Preguntas que deberan formularse


Cul es la causa para que el proceso se haya salido de control?
Es una causa asignable o aleatoria?
Si es una causa asignable, qu hacer para que no se repita el problema?
Se trata de una nica causa?
El problema tratado es el problema real?
El problema tratado es el nico problema?

Qu opina sobre los PROCESOS ?

MONUMENTO A LINCOLN
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.

Porque?
Se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos

Porque?
Haba ms depsitos de pjaros en el monumento a
Lincoln que en cualquier otro monumento

Porque?
Haba ms pjaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms nmerosa

Porque?
Haba ms comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln, especficamente caros

Porque?
La iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros

MONUMENTO A LINCOLN
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.

Se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos

Haba ms depsitos de pjaros en el monumento a


Lincoln que en cualquier otro monumento

Haba ms pjaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro


monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms nmerosa

Haba ms comida preferida por los gorriones en el


monumento a Lincoln, especficamente caros

La iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los


otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros

Cambiaron la
iluminacin

1 Pregunta Clave
Qu nos hace perder en los negocios ?
Vivir en la URGENCIA, es la ACTUALIDAD de las empresas
Vivir para producir, sin tener tiempo para mejorar
Sntomas tpicos:
-

No se desarrolla mecanismos de comunicacin entre clientes y trabajadores


No se planifica, no se organiza, no se controla los procesos.
No se evala, ni se aprende de los progresos y fracasos
No se atiende los recursos clave
Su calidad en sus productos y servicios, son inconsistentes; con quejas y rechazos
Su trato al cliente es malo
Sus precios y costos son altos

Estn destinadas a desaparecer !!!

Ya no son los grandes los que se comen a los


chicos, sino los RPIDOS a los LENTOS
Jason Jennins

2 Pregunta Clave
Cmo evitar que los negocios pierdan ?

Desencadenantes de la Calidad

Enfoque de Procesos
Precio
Precio Utilidad

Costo

Costo

Enfoque Tradicional
Costo + Utilidad = Precio

Precio Utilidad

Precio

Costo

Costo

Precio Utilidad

Costo

Enfoque de Procesos
Precio - Costo = Utilidad

La Clave para mejorar la UTILIDAD,


es CALIDAD con reduccin de Costos y Precios

Precio

Costo

Agregar Valor

Modelo de Productividad
ENTRADAS ( 6 Ms ) ( INSUMOS)
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Mediciones
Medio ambiente

PROCESO
Parmetros:
Tiempo
Velocidad
Etc

Salidas
Produccin
PRODUCTIVIDAD = ------------- = ------------------Entradas
Insumos

SALIDAS (PRODUCCIN)
Calidad
Costo
Tiempo de entrega
Seguridad
Impacto Social
Impacto Ambiental
Motivacin

Limitantes de la Productividad

Limitantes de la Productividad:
Sobrecarga

Limitantes de la Productividad:
Desperdicio
1. Muda de Sobre Produccin
2. Muda de Sobre Inventario
3. Muda de Defectos
4. Muda de Movimientos
5. Muda de Sobre Procesos (procesos innecesarios)
6. Muda de Esperas
7. Muda de Transporte
8. Muda de Talento sin accin
9. Muda de Energa
10. Muda de Contaminacin

Limitantes de la Productividad:
Variabilidad

Conclusin
Agrega valor

Trabajo total

Transformacin de productos
Entrega del servicio

El que deja evidencia fsica

rdenes defectuosas
Constancia de quejas
Rechazos

Desperdicio
El que no se nota a simple vista.
EL PEOR !!

Movimientos
Esperas, paralizaciones
Bsquedas
Transporte

No todos vemos lo mismo

Empresas GILES, ADAPTABLES

Ciclo PDCA
Clase Mundial
+ Mejor de su clase

Competente
+ Benchmarking

Confiable
+ En control
+ Ciclos de mejora

Desarrollo
+ Ciclos de adecuacin

Planear
Implantar
Analizar
Mejorar

Inicio
Diseo e Implantacin

Principios 4Ps
Resolver problemas genera aprendizaje
12. Vaya al lugar de los hechos: Gemba
13. Tome decisiones
14. Aprenda mediante Kaizen
Desarrollando a nuestra gente y proveedores
09. Desarrolle Lideres
10. Desarrolle la filosofa en el personal
11. Respete, retando a sus proveedores
Procesos
02. Crear Flujo continuo
03. Usar sistemas pull
04. Nivelar la carga
05. Calidad a la primera
06. Estandarizar procesos
07. Control visual
08. Slo tecnologa confiable
Filosofa
01. Filosofa de largo plazo

14 puntos de Gestin de Deming


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

13.
14.

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio


Adoptar la nueva filosofa
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad
Acabar la prctica de hacer negocios sobre la base del precio
Mejorar constantemente el sistema (produccin y servicios)
Implantar la formacin en el trabajo
Implantar el LIDERAZGO
Desechar el miedo, para trabajar con eficacia
Derribar las barreras entre las reas
Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas; a cambio de pedir cero defectos y
nuevos niveles de productividad
Eliminar los cupos numricos y gestin por objetivos (nmeros); sustituir por
LIDERAZGO.
Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su
trabajo. Eliminar la calificacin anual y eliminar el sistema de mritos
Implantar un programa fortalecido de educacin, formacin y auto-mejora
Poner a trabajar a todos para conseguir la transformacin

Porqu unos pueden y otros no

Resistencia al cambio
20% se mostrar positivo en mejorar procesos y sus
aportaciones sern valiosas
60% es neutral, con expectativas pero sin mayor
involucramiento
20% se mostrar negativo
Si existe LIDERAZGO, seguramente muchos negativos y
neutros se volvern positivos; de lo contrario la mejora de
procesos ser otro proyecto que pasar al olvido

Porqu centrarse en Procesos ?


Orientarse al cliente Voz del Cliente: VOC
Aumentar Productividad -> ROI -> Competitividad
Controlar el cambio
Permite manejo efectivo de interacciones
Previene errores y ayuda a corregirlos

Preparacin de la organizacin para el futuro

Procesos
Procesos Verticales

Organizacin

Flujo de trabajo

Procesos Horizontales

Versiones de Procesos

Tipos de Procesos

Tipos de Procesos
Ejemplos

Caso Aplicativo
Seleccione una empresa
Identifique los procesos
Clasificacin de los procesos
Identifique los limitantes de productividad

KAIZEN

Razones para ser competitivos

Ms competidores estn emergiendo en las industrias


Mas competidores que genera sobreoferta y menos mrgenes
Clientes ms exigentes
Corporaciones con nuevas estructuras
Nueva tecnologa permite ingreso de nuevos competidores
Fabricas automticas con menores costos
Libre mercado
Alianzas de empresas y naciones
Pases de mano de obra barata estn compitiendo
Lanzamiento de productos en corto tiempo
Todos estn corriendo...menos tiempo para responder a nuevos retos

Constante Aprendizaje
El Conocimiento corporativo inutilizado de cmo
se mejoran las operaciones, es un inventario sin
uso.
El diseo de sistemas corporativos, para
resolver inventarios sin uso.
Tambin deben resolver el problema de
conocimiento sin uso

Delegacin o empoderamiento
Empoderamiento significa delegacin de
facultades por resultados, no por tareas
El equipo de trabajo o persona debe trabajar con
libertad de como lograr sus mejores resultados
La gente debe ser entrenada y motivada para
conseguirlo

Base de todos los tipos de calidad ?


La calidad personal, es la base de todos
los tipos de calidad

Calidad
Personal

Crecimiento
Econmico

La calidad crea autoestima.


La autoestima impulsa a las personas

Trabajo en
equipo

Claus Mller

Calidad de
Producto /
Servicio

Clientes
Satisfechos

Calidad significa: estar plenamente


involucrado

Calidad de
la Empresa

Kaizen
Utilizara un paracadas plegado por:

Su Jefe ?
Sus Colegas ?
Su Personal ?
Sus Clientes ?
Sus Proveedores ?
Sus Hermanos ?
Sus Hijos ?
Su Pareja ?

Lo haran los dems de Usted ?

Practicar el Kaizen Personal


Kaizen se inicia con la persona
Enseanza: Practicar el continuo de madurez

El autodominio es la clave del dominio de la vida


El xito empieza por las personas y luego en los equipos
El esclarecimiento se logra mediante el cultivo constante de la mente, el cuerpo y el
alma

Tcnicas: Practicar al menos 30 das para hacer hbitos:

Habla contigo: 15 a 50 minutos de un periodo obligado de paz. Hablar con uno


mismo y con la naturaleza.
Fisicalidad: De las168 horas semanales, utiliza 5 para ejercitar vigorosamente tu
cuerpo y respirar profundamente.
Nutricin: Cambia alimentos muertos por alimentos vivos, o usa el 80-20
Saber: Lee al menos 30 minutos diarios para aprender cosas nuevas
Mejora: Siempre hay algo que mejorar en ti. Esta semana qu es ?

Grupos y Equipos

Grupo
Lder fuerte y claramente
enfocado.
Responsabilidad individual.
Resultados individuales.
Juntas eficientes.
Mide su efectividad
indirectamente por su influencia
sobre otros.
Discute, decide y delega.

Equipo
Se comparte el liderazgo.
Responsabilidad mutua.
Resultados colaborativos de
trabajo.
Se fomentan las discusiones y la
solucin de problemas activa.
Mide desempeo al evaluar
resultados colectivos de trabajo.
Discute, decide y realiza el trabajo
de manera conjunta

Etapas de formacin de equipos


Formacin

Turbulencia

Normas

Desempeo

Reglas de Equipos

Apertura para recibir opiniones y comentarios.


Construir una relacin de ayuda mutua.
Actitud positiva: Construir en lugar de destruir. Ayudar vs Bloquear.
Ir al grano, ser concretos.
Participacin comprometida. Escuchar con atencin, decir las cosas con sinceridad.
Ambiente informal.
Creatividad en las soluciones.
Si me opongo, qu propongo ?
Ser flexibles.
Confrontar, no evadir.
No pasar la pelota.
Ser sinceros, honestos y autnticos.
Ver el cmo s, en lugar del por qu no.
Estar dispuestos a actuar de una manera diferente al pasado.
Confrontar lo negativo con espritu positivo.
Usar nuestro sentido del humor positivamente.
Comunicarnos y trabajar en equipo.
Dar seguimiento a los compromisos.

Kaizen
Palabra Japonesa que significa mejora continua, aplicada en forma
gradual y ordenada, que involucra a todas las personas en la
organizacin, trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer
grandes inversiones de capital.
Es una seleccin de lo mejor o cambio del mtodo actual, para lograr
los objetivos
Es la acumulacin de cambios menores
Es el mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y
de trabajo.
En el trabajo significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos.
Esto no es teora... Kaizenes es cambiar para mejorar
Los Japoneses tienen tres religiones: Budismo, Shintoismo y
KAIZEN.

Kaizen Para qu ?

Kaizen para hacer mejoras rpidas (1 da)


Kaizen para mejorar el Layout (1 semana)
Kaizen para mejorarla Ergonoma del lugar de trabajo
Kaizen para mejorar el Flujo de Proceso
Kaizen para mejorar el Servicio
Kaizen para reducir los Tiempos
Kaizen para reducir Variacin (4 a 6 semanas)
Kaizen para mejorar la Calidad

Kaizen para mejorar continuamente

Kaizen: Cuando utilizarlo ?


Generalmente la aplicacin de Eventos de Mejora se lleva a
cabo cuando:

Existe un problema de calidad.


Queremos mejorar la distribucin de las reas.
Necesitamos reducir el tiempo de preparacin de las reas y equipos.
Necesitamos disminuir el tiempo de respuesta a los clientes (internos o
externos).
Se desea reducir los gastos de operacin.
Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.
Reducir la variabilidad de una caracterstica de calidad.
Hacer eficiente el uso de los equipos.

Kaizen: Planeacin

Kaizen es retroalimentacin
Kaizen como accin correctiva

Kaizen:
Acumulacin de cambios menores

Kaizen:
Es un cambio menor

Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.


Yo limpio las ventanas y hago que estn limpias.
Yo uso el trapeador para limpiar el piso.
Kaizen es estar haciendo algo mejor con cambios menores
Kaizen es el cambio de la manera de utilizar el trapeador
Cualquier manera de agarrar el trapeador?
Cualquier manera de guardar el trapeador?
Cualquier manera de llevar el trapeador?

No entregue a los clientes malos sentimientos !!

Cuando agarres el telfono, tmalo suavemente como un aprecio al cliente.


Desde que el cliente paga tu salario, contesta el telfono positivamente.

Kaizen t debes ensear la forma de lograr el trabajo

Kaizen
Una IDEA es buenasi se implementa

Pero es basura, si no se implementa

Kaizen:
Pasos
Eliminar

Descontinuacin
Exclusin
Eliminacin

Reducir

Simplificacin
Centralizacin
Sincronizacin
Excepciones
Integracin
Combinacin

Alternancia
Intercambiar
Convertir
Diversificacin
Separacin

Cambiar

Kaizen:
Eliminar

Kaizen:
Reducir

Kaizen:
Cambiar

Kaizen:
Procedimiento
Antes del evento:
1. Establecer el objetivo, alcance y documentacin del proyecto
(formato de proyecto)
2. Dibujar el plano actual del sistema
3. Formar un equipo multidisciplinario
4. Capacitar sobre el tema del evento

Kaizen:
Procedimiento
Durante el evento
1 Da: Se hace una reunin de apertura con todo el equipo y el Director o
Gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:
Director dirige unas palabras (5 min.): Explica el por qu estamos aqu en este
evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios.
Lder del equipo presenta a todo el equipo, sus posiciones, habilidades y fortalezas,
presenta los objetivos del evento y el alcance del proyecto, agenda del evento, reglas
y entregables (15 min).
Entrenamiento sobre tema del evento: Segn el propsito del evento y la herramienta
que se va a aplicar, se realiza una presentacin sencilla sobre el tema
Establecimiento de la situacin actual
Se analiza el Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) y se destacan la
entradas y salidas de los procesos.
Visita al rea para detectar oportunidades.

Kaizen:
Procedimiento
Durante el evento
Los das del evento:
Se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que
puedan ejecutarse en ese mismo evento, normalmente
se clasifican en oportunidades A, B o C.
Las ideas A son de inmediata aplicacin (1 a 4 das), las
B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco
despus (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco ms
de tiempo (no ms de 2 meses) para llevarse a cabo, ya
que pueden requerir de autorizaciones especiales,
inversiones, etc.

Kaizen:
Principios para la mejora continua
Deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez se pueden hacer
las cosas mejor
Piense en cmo funcionar el mtodo, no en el porqu no podra.
No acepte excusas Rehse totalmente el status quo.
No busque la perfeccin. Un 60% de la tasa de implementacin se afina
en tanto que la misma es realizada en el propio lugar.
Corrija los problemas en el momento en el que los encuentre.
No gaste dinero en las mejoras, en su lugar use su sentido comn.
Pregntese por qu ? cinco veces o ms para encontrar la causa raz
de los problemas.
Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola
persona.

Kaizen: Qu se puede lograr ?


Se ven las mejoras muy rpidamente en el desempeo de procesos
especficos.
Tiempos muy cortos de respuesta al Cliente
Mejores distribuciones de espacio y reas
Mejor desempeo de los equipos
Mejora en orden y limpieza
Mejor calidad de primera intencin
Mejor comunicacin entre los operadores del servicio
Mayor capacidad de atencin a Clientes
Mejores condiciones de trabajo en seguridad y ergonoma
Romper nuestros paradigmas

Caso Aplicativo
Identifique iniciativas KAIZEN en su
empresa, usando las tarjetas de
oportunidad

ESTRATEGIA DE
HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri:
Pensamiento Estratgico

Hoshin Kanri ( A3 )

Plan Estratgico en una sola hoja

Hoshin Kanri:
2. Directrices

Hoshin Kanri:
3. Estrategias

Hoshin Kanri:
4. Box Score

Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente para asegurar que se analizan y toman decisiones cada semana.
52 oportunidades. Cada indicador, se sustenta en 4Q

Hoshin Kanri:
5. Tcticas Plan de Accin

Hoshin Kanri:
Beneficios
Mejora el enfoque de la
organizacin
Mejora el enlace organizacional
Mejora la contabilidad
administrativa
Mejora la venta de ideas
Mejora la comunicacin
Mejora el involucramiento del
personal

Caso Aplicativo
Desarrolle el Hoshin Kanri de la
empresa en que trabaja,
incluyendo Box Score y 4Q

Estructura por Cadenas de Valor


El camino hacia el XITO !!!

Estructura Value Stream:


Introduccin
Una empresa que ha decidido ser gil en la respuesta al cliente
y suficientemente productiva para mantenerse en el mercado,
debe considerar tambin:

Comunicacin directa y efectiva


Organizacin plana y gil
Definir claramente roles y responsabilidades
Compartir el anlisis y la toma de decisiones
Cada da es un reto para cumplir la misin

No es suficiente un buen plan estratgico


Se requiere una estructura que lo soporte

Estructura Value Stream:


Modelos Tradicionales
Estructuras Funcionales ( Jerrquicas )

Estructuras Matriciales

Estructura Value Stream:


Conclusiones de Modelos Tradicionales
Los directivos delegan poco o tratan de resolver problemas
de todos los niveles
Las personas de niveles operativos, reciben ordenes y no
siempre se entiende porqu se hacen las cosas
Es muy raro que todos los involucrados en el proceso,
puedan responder las siguientes preguntas:

Cul es la velocidad a la que el cliente compra ? (Takt Time)


Cul es la capacidad del proceso ?
En dnde estn nuestras restricciones en el proceso ?
Nuestros productos o servicios se entregarn a tiempo ?
Sabes lo que el Cliente opina de nuestros servicios o productos ?
Sabes si cumplimos la meta de costos y si ganamos dinero ?
Sabes si todos saben lo mismo ?

Que son Estructuras Value Stream?


Las Estructuras Value Stream se ajustan a las
necesidades actuales, en las que impera la
complejidad de aportar una gran variedad de servicios
o productos y con mnimos volmenes
Es la necesidad de volver a lo bsico, es decir, que un
equipo de personas de diferentes reas estn
enfocadas a entregar el valor al cliente y
responsabilizarse por el proceso completo, analizar
informacin y tomar decisiones
Son unidades de negocio compuestas por todos los
responsables directos, por sus equipos, reas, etc.
Son unidades que toman decisiones y entregan
resultados de principio a fin de su proceso
Tienen personal multidisciplinario

Estructuras Value Stream:


Porqu implementarlas ?
Para eliminar toda la burocracia que impide desarrollar
negocios exitosos y en los que sea un placer el trabajo
Mejora la comunicacin entre las personas
Permite que cada quien se enfoque mejor a lo que
sabe y evite meterse en problemas que otros deben
resolver
Le da tiempo a la direccin para planear, analizar el
futuro del negocio y dedicar ms energa al desarrollo
futuro
Permite que estrategias como Lean Six Sigma sean
exitosas
Para manejar la empresa en relacin al valor creado a
los clientes y no para quedar bien con los jefes

Estructura Value Stream:


Quienes participan ?
Participan todas las personas de la
empresa, organizndose en 3 niveles:
Nivel 1: Operadores, Materialistas, Tcnicos
y Lderes
Nivel 2: Gerente de la Cadena de Valor,
Gerente Financiero, Servicio al Cliente,
Ventas, Ingeniera (Procesos, Calidad,
Equipos), Planeacin y reas de Soporte
Nivel 3: Gerentes y Direccin

Estructura Value Stream:


Nivel 1: Responsabilidades
Operadores, Materialistas, Tcnicos y
Lderes
Se renen al principio y final del turno
Planean su da y analizan su progreso
hora por hora
Toman decisiones en equipo
Analizan sus resultados diarios
Resuelven problemas

Estructura Value Stream:


Nivel 2: Responsabilidades
Gerente de Cadena de Valor, Gerente Financiero, Servicio al
Cliente, Ventas, Planeacin, Ingeniera (Procesos, Calidad y
Equipos), reas de Soporte
Trabajan en la Oficina de Valor ( Torre de Control ) al 100%
Planean semanalmente y revisan el Box Score
Se renen a diario para analizar: sus compromisos, rentabilidad,
posibles problemas, requisitos
Analizan resultados
Toman acciones
Resuelven problemas de 2do nivel
Apoyan al 1er nivel

Estructura Value Stream:


Nivel 3: Responsabilidades
Gerentes de Cadena de Valor, Gerentes de Soporte y Direccin
General
Trabajan en la planeacin y seguimiento estratgico
Planean anualmente y revisan resultados mensualmente
Se renen semanalmente para tomar decisiones si es necesario
Buscan oportunidades fuera del negocio
Resuelven problemas de 3er nivel
Apoyan al 2do nivel
Gemba (en los procesos) continuamente

Estructura Value Stream:


Cmo funcionan ?
Cada cadena de valor tiene a sus recursos
asignados y todo el valor, costo y utilidades se mide
por cadena de valor
Las cadenas de valor ahora son la razn principal
del negocio, ya que son quienes aportan valor
directo al cliente
La Contabilidad Lean ahora tiene sentido ya que es
necesario medir el desempeo de los costos,
ingresos y resultados financieros de cada cadena de
valor
Todos en la organizacin son importantes, y estn
enfocados en las cadenas, ya que ellos son quienes
aportan el valor directamente a los clientes

Estructura Value Stream:


Cmo Implementarlas ?
Primero realice un piloto
Cuando se inicia el piloto, se sugiere hacer la
Oficina de Valor
Se debe tener al menos una Cadena de Valor
funcionando bien para desplegarlas
Cuando existe un piloto exitoso se puede iniciar el
diseo de la compaa por Cadenas de Valor e
implementarlo cuando se despliega Lean Six Sigma

Estructura Value Stream:


Procedimiento de Implementacin
1.
2.
3.
4.
5.

Hacer anlisis de familias


Definir una familia piloto
Definir personal de 1er nivel y capacitarlo en sus roles
Definir Personal de 2do Nivel y capacitarlo en sus roles
Disear Oficina de Valor y Tableros para las revisiones
de cada nivel
6. Analizar desempeo y hacer ajustes
7. Desplegar a todas las familias de productos
8. Definir Personal de 3er Nivel y capacitarlo en sus roles
9. Documentar el sistema por Cadenas de Valor
10. Evaluar continuamente el desempeo

Caso Aplicativo
Disear una propuesta de Estructura
por Cadenas de Valor, de su empresa,
iniciando por una familia piloto
Disear su Oficina de Valor

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