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WORKING ADULT
Carrera Profesional de Contabilidad
Fundamentos de Procesos
Caso
Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluacin.
El profesor espera que el promedio en esa evaluacin sea de 16, con una dispersin mxima de 4 puntos
(nota mnima=12; nota mxima=20).
Con base a los resultados que se muestran tabulados a continuacin, se pide analizar si el proceso de
evaluacin en todas las aulas est bajo control.
MONUMENTO A LINCOLN
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
Porque?
Se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos
Porque?
Haba ms depsitos de pjaros en el monumento a
Lincoln que en cualquier otro monumento
Porque?
Haba ms pjaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms nmerosa
Porque?
Haba ms comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln, especficamente caros
Porque?
La iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros
MONUMENTO A LINCOLN
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
Cambiaron la
iluminacin
1 Pregunta Clave
Qu nos hace perder en los negocios ?
Vivir en la URGENCIA, es la ACTUALIDAD de las empresas
Vivir para producir, sin tener tiempo para mejorar
Sntomas tpicos:
-
2 Pregunta Clave
Cmo evitar que los negocios pierdan ?
Desencadenantes de la Calidad
Enfoque de Procesos
Precio
Precio Utilidad
Costo
Costo
Enfoque Tradicional
Costo + Utilidad = Precio
Precio Utilidad
Precio
Costo
Costo
Precio Utilidad
Costo
Enfoque de Procesos
Precio - Costo = Utilidad
Precio
Costo
Agregar Valor
Modelo de Productividad
ENTRADAS ( 6 Ms ) ( INSUMOS)
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Mediciones
Medio ambiente
PROCESO
Parmetros:
Tiempo
Velocidad
Etc
Salidas
Produccin
PRODUCTIVIDAD = ------------- = ------------------Entradas
Insumos
SALIDAS (PRODUCCIN)
Calidad
Costo
Tiempo de entrega
Seguridad
Impacto Social
Impacto Ambiental
Motivacin
Limitantes de la Productividad
Limitantes de la Productividad:
Sobrecarga
Limitantes de la Productividad:
Desperdicio
1. Muda de Sobre Produccin
2. Muda de Sobre Inventario
3. Muda de Defectos
4. Muda de Movimientos
5. Muda de Sobre Procesos (procesos innecesarios)
6. Muda de Esperas
7. Muda de Transporte
8. Muda de Talento sin accin
9. Muda de Energa
10. Muda de Contaminacin
Limitantes de la Productividad:
Variabilidad
Conclusin
Agrega valor
Trabajo total
Transformacin de productos
Entrega del servicio
rdenes defectuosas
Constancia de quejas
Rechazos
Desperdicio
El que no se nota a simple vista.
EL PEOR !!
Movimientos
Esperas, paralizaciones
Bsquedas
Transporte
Ciclo PDCA
Clase Mundial
+ Mejor de su clase
Competente
+ Benchmarking
Confiable
+ En control
+ Ciclos de mejora
Desarrollo
+ Ciclos de adecuacin
Planear
Implantar
Analizar
Mejorar
Inicio
Diseo e Implantacin
Principios 4Ps
Resolver problemas genera aprendizaje
12. Vaya al lugar de los hechos: Gemba
13. Tome decisiones
14. Aprenda mediante Kaizen
Desarrollando a nuestra gente y proveedores
09. Desarrolle Lideres
10. Desarrolle la filosofa en el personal
11. Respete, retando a sus proveedores
Procesos
02. Crear Flujo continuo
03. Usar sistemas pull
04. Nivelar la carga
05. Calidad a la primera
06. Estandarizar procesos
07. Control visual
08. Slo tecnologa confiable
Filosofa
01. Filosofa de largo plazo
13.
14.
Resistencia al cambio
20% se mostrar positivo en mejorar procesos y sus
aportaciones sern valiosas
60% es neutral, con expectativas pero sin mayor
involucramiento
20% se mostrar negativo
Si existe LIDERAZGO, seguramente muchos negativos y
neutros se volvern positivos; de lo contrario la mejora de
procesos ser otro proyecto que pasar al olvido
Procesos
Procesos Verticales
Organizacin
Flujo de trabajo
Procesos Horizontales
Versiones de Procesos
Tipos de Procesos
Tipos de Procesos
Ejemplos
Caso Aplicativo
Seleccione una empresa
Identifique los procesos
Clasificacin de los procesos
Identifique los limitantes de productividad
KAIZEN
Constante Aprendizaje
El Conocimiento corporativo inutilizado de cmo
se mejoran las operaciones, es un inventario sin
uso.
El diseo de sistemas corporativos, para
resolver inventarios sin uso.
Tambin deben resolver el problema de
conocimiento sin uso
Delegacin o empoderamiento
Empoderamiento significa delegacin de
facultades por resultados, no por tareas
El equipo de trabajo o persona debe trabajar con
libertad de como lograr sus mejores resultados
La gente debe ser entrenada y motivada para
conseguirlo
Calidad
Personal
Crecimiento
Econmico
Trabajo en
equipo
Claus Mller
Calidad de
Producto /
Servicio
Clientes
Satisfechos
Calidad de
la Empresa
Kaizen
Utilizara un paracadas plegado por:
Su Jefe ?
Sus Colegas ?
Su Personal ?
Sus Clientes ?
Sus Proveedores ?
Sus Hermanos ?
Sus Hijos ?
Su Pareja ?
Grupos y Equipos
Grupo
Lder fuerte y claramente
enfocado.
Responsabilidad individual.
Resultados individuales.
Juntas eficientes.
Mide su efectividad
indirectamente por su influencia
sobre otros.
Discute, decide y delega.
Equipo
Se comparte el liderazgo.
Responsabilidad mutua.
Resultados colaborativos de
trabajo.
Se fomentan las discusiones y la
solucin de problemas activa.
Mide desempeo al evaluar
resultados colectivos de trabajo.
Discute, decide y realiza el trabajo
de manera conjunta
Turbulencia
Normas
Desempeo
Reglas de Equipos
Kaizen
Palabra Japonesa que significa mejora continua, aplicada en forma
gradual y ordenada, que involucra a todas las personas en la
organizacin, trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer
grandes inversiones de capital.
Es una seleccin de lo mejor o cambio del mtodo actual, para lograr
los objetivos
Es la acumulacin de cambios menores
Es el mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y
de trabajo.
En el trabajo significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos.
Esto no es teora... Kaizenes es cambiar para mejorar
Los Japoneses tienen tres religiones: Budismo, Shintoismo y
KAIZEN.
Kaizen Para qu ?
Kaizen: Planeacin
Kaizen es retroalimentacin
Kaizen como accin correctiva
Kaizen:
Acumulacin de cambios menores
Kaizen:
Es un cambio menor
Kaizen
Una IDEA es buenasi se implementa
Kaizen:
Pasos
Eliminar
Descontinuacin
Exclusin
Eliminacin
Reducir
Simplificacin
Centralizacin
Sincronizacin
Excepciones
Integracin
Combinacin
Alternancia
Intercambiar
Convertir
Diversificacin
Separacin
Cambiar
Kaizen:
Eliminar
Kaizen:
Reducir
Kaizen:
Cambiar
Kaizen:
Procedimiento
Antes del evento:
1. Establecer el objetivo, alcance y documentacin del proyecto
(formato de proyecto)
2. Dibujar el plano actual del sistema
3. Formar un equipo multidisciplinario
4. Capacitar sobre el tema del evento
Kaizen:
Procedimiento
Durante el evento
1 Da: Se hace una reunin de apertura con todo el equipo y el Director o
Gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:
Director dirige unas palabras (5 min.): Explica el por qu estamos aqu en este
evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios.
Lder del equipo presenta a todo el equipo, sus posiciones, habilidades y fortalezas,
presenta los objetivos del evento y el alcance del proyecto, agenda del evento, reglas
y entregables (15 min).
Entrenamiento sobre tema del evento: Segn el propsito del evento y la herramienta
que se va a aplicar, se realiza una presentacin sencilla sobre el tema
Establecimiento de la situacin actual
Se analiza el Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) y se destacan la
entradas y salidas de los procesos.
Visita al rea para detectar oportunidades.
Kaizen:
Procedimiento
Durante el evento
Los das del evento:
Se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que
puedan ejecutarse en ese mismo evento, normalmente
se clasifican en oportunidades A, B o C.
Las ideas A son de inmediata aplicacin (1 a 4 das), las
B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco
despus (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco ms
de tiempo (no ms de 2 meses) para llevarse a cabo, ya
que pueden requerir de autorizaciones especiales,
inversiones, etc.
Kaizen:
Principios para la mejora continua
Deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez se pueden hacer
las cosas mejor
Piense en cmo funcionar el mtodo, no en el porqu no podra.
No acepte excusas Rehse totalmente el status quo.
No busque la perfeccin. Un 60% de la tasa de implementacin se afina
en tanto que la misma es realizada en el propio lugar.
Corrija los problemas en el momento en el que los encuentre.
No gaste dinero en las mejoras, en su lugar use su sentido comn.
Pregntese por qu ? cinco veces o ms para encontrar la causa raz
de los problemas.
Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola
persona.
Caso Aplicativo
Identifique iniciativas KAIZEN en su
empresa, usando las tarjetas de
oportunidad
ESTRATEGIA DE
HOSHIN KANRI
Hoshin Kanri:
Pensamiento Estratgico
Hoshin Kanri ( A3 )
Hoshin Kanri:
2. Directrices
Hoshin Kanri:
3. Estrategias
Hoshin Kanri:
4. Box Score
Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente para asegurar que se analizan y toman decisiones cada semana.
52 oportunidades. Cada indicador, se sustenta en 4Q
Hoshin Kanri:
5. Tcticas Plan de Accin
Hoshin Kanri:
Beneficios
Mejora el enfoque de la
organizacin
Mejora el enlace organizacional
Mejora la contabilidad
administrativa
Mejora la venta de ideas
Mejora la comunicacin
Mejora el involucramiento del
personal
Caso Aplicativo
Desarrolle el Hoshin Kanri de la
empresa en que trabaja,
incluyendo Box Score y 4Q
Estructuras Matriciales
Caso Aplicativo
Disear una propuesta de Estructura
por Cadenas de Valor, de su empresa,
iniciando por una familia piloto
Disear su Oficina de Valor