ADMINISTRAR RECURSOS LOGRANDO LA PRODUCTIVIDAD DEL AREA

TECNLOGO EN ORGANIZACIN DE EVENTOS SENA -2013

Instructora: TRUDY YAMILE IBARRA CACERES

PLAN DE TRABAJO
Todo plan es un conjunto sistemtico de actividades que se lleva a cabo
para concretar una accin. De esta manera, el plan tiende a satisfacer
necesidades o resolver ciertos planes.

Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar

informacin relevante para realizar un trabajo. Esta especie de gua propone
una forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros, materiales y
tecnolgicos disponibles. Como instrumento de planificacin, el plan de trabajo
establece un cronograma, designa a los responsables y marca metas y
objetivos.
Las acciones que aparecen incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser
seguidas, controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando
la organizacin est lejos de cumplir con sus objetivos, es posible dictaminar
un cambio en la conducta y rectificar las acciones
Las acciones que aparecen incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser
seguidas, controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando
la organizacin est lejos de cumplir con sus objetivos, es posible dictaminar
un cambio en la conducta y rectificar las acciones
El plan de trabajo suele ser vlido para un determinado periodo de tiempo.
De esta manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un cierto
plazo y los objetivos tienen que ser cumplidos antes de una fecha lmite. Al
concluir un plan de trabajo (que puede ser mensual o anual, por ejemplo), ste
es reemplazado por uno nuevo.
Cabe destacar que el plan de trabajo es expositivo, ya que expone una serie
de enunciados en un orden lgico (cada uno deriva o es consecuencia del
anterior). El plan de trabajo de un arquitecto contempla que primero se
desarrolle una maqueta o modelo y despus se comience con las obras de
construccin. Hace las cosas en sentido inverso no tendra lgica ni
coherencia.

Cmo hacer un plan de trabajo? La Metodologa

Paso a Paso
Las empresas consideran muy relevante para su negocio el tener una buena
planeacin, no por nada, de los conceptos de negocio ms buscados en la red
es la palabra plan se encuentra en el 13% de las bsquedas. Fuente
Axeleratum.
Tambin hemos encontrado que en el mercado existen: tantas metodologas
para hacer un plan de trabajo, como personas hay responsables de esos
planes en las empresas. Cada quin tiene su estilo para ejecutar un plan, y
esa es parte de la innovacin de las empresas, pero tambin parte del fracaso
de los planes.

Es importante analizar el entorno competitivo de la empresa para hacer un

planteamiento correcto del plan de trabajo, si logramos entender nuestra
relacin con el entorno incrementa la probabilidad de xito.
Al ser una disciplina no formalizada, cada colaborador tiene su propia
aproximacin y por lo tanto no se homologan los criterios en el proceso del
plan; cuestiones como: estrategia, metodologa, proceso, gente, tecnologa,
informacin, tiempo y todas las mtricas asociadas a estos conceptos, quedan
en el criterio del lder y no necesariamente cumplen con los estndares de la
organizacin (si es que existen).

Es por eso que me he dado a la tarea de desarrollar una metodologa

pragmtica y aterrizada para hacer planes de trabajo. sta se ha autogenerado
a raz de cientos de empresas con las que he trabajado y que me han dado
retroalimentacin acerca de esta metodologa, enriquecindola con cada
interaccin.

Es un hecho que este tema es sensible en cualquier empresa Pyme:

emprendedores, microempresa, pequea empresa, o empresa mediana; y que
es algo que se debe alinear en el proceso de maduracin de estas
organizaciones.

Cmo hacer un estndar para hacer y ejecutar planes de trabajo en mi

organizacin, a travs de una metodologa comn? Es el cuestionamiento de
negocio relevante asociado a esta colaboracin.

He aqu los pasos para contestar a este cuestionamiento tan comn que
tienen las Pymes en cuanto se refiere a Cmo hacer un plan de trabajo?
Cul es la metodologa para hacer un plan de trabajo?
1. Crear una visin para el plan de trabajo.
Visin es la idea central de cmo la gerencia cree que se desarrollar el
entorno de mercado y cmo se desarrollarn o deberan desarrollares las
actividades futuras de la organizacin. Este planteamiento se traduce en un
punto fijo delante de la competencia, que deber guiar los pasos de la
organizacin en, al menos, sus prximos 5 aos.
Cualquier plan que se pretenda generar y ejecutar en la organizacin, deber
estar alineado con la vocacin de nuestra empresa, con aquello que hacemos
bien y que ha sido nuestro diferenciador en el mercado desde su creacin.
Para realizar esta alineacin, sta debe considerar el entorno de mercado y
establecer una referencia externa que permita alinear el plan de trabajo con la
industria y sus tendencias presentes y futuras. Las consideraciones que se
realizan desde dentro de la organizacin aunque interesantes, son irrelevantes
cuando llega el momento de plantear una estrategia hacia afuera de nuestra
organizacin; la ltima palabra la debe tener el mercado.
Una visin debe tener las siguientes caractersticas:
Informada. Fundamentada en una comprensin firme de la actividad presente y
de las fuerzas que modelan el futuro.
Compartida. Creada mediante la colaboracin de los jugadores clave de la
empresa.
Competitiva. Crea las condiciones para ganar en toda la organizacin.
Habilitante. Faculta a los individuos a tomar decisiones significativas sobre
tcticas y estrategias.
Cohesionada. Motivante del trabajo en equipo y que delimite la particular forma
de ver y hacer las cosas de la organizacin, generando una cultura
empresarial.
No debemos de olvidar en cuanto a la visin que: la oportunidad es el origen de
cualquier plan, la oportunidad alineada con la visin es el principio de
cualquier plan.
Y Si todos los planes de la empresa estn alineados con una visin podemos
decir que estamos creando una cultura organizacional.
2. Plantear la estrategia del proyecto.
Un plan tiene como componentes: la intencin de capitalizar una oportunidad,
la identificacin, per se, de la oportunidad, los recursos con que cuenta la
empresa, las acciones que se requieren y el ms importante de todos:
EL TIEMPO NECESARIO PARA CAPITALIZAR LA OPORTUNIDAD.
La estrategia se define coloquialmente como: el modelo descriptivo del
planteamiento, que es la forma para capitalizar una oportunidad en un plazo
determinado (corto, mediano y largo plazo), y tiene pasos involucrados a todo

lo largo de la ejecucin. Para lograr aterrizar la oportunidad en el tiempo hay

que plantearse primero el estado actual:
Concentrar el mayor nmero de datos de los factores que afectan la
oportunidad hoy.
Con esos datos hacer un anlisis puntual de la situacin.
Esta informacin se debe aterrizar en una presentacin a: los empleados clave
de la organizacin y/o al consejo de la organizacin.
Retroalimentacin del estado de la oportunidad.
El planteamiento a futuro define el segundo componente para plantear la
estrategia:
Plantear el impacto de la capitalizacin de esa oportunidad.
Determinar cul sera el objetivo final en caso de que se lograran los planes.
Plantearlo desde los factores que se enumeraron en el anlisis inicial.
De la misma forma hacer una presentacin a empleados y consejo.
La resultante de ambas aproximaciones ser:
Una lista de factores crticos para el xito planteados desde el presente y hacia
el futuro.
Cada uno de esos factores, se debe conectar con una hiptesis de cmo
lograrlo.
A esa resultante de las hiptesis que conectan los factores crticos entre
presente y futuro, le llamaremos: planteamiento estratgico, solo faltara
conectarla con la visin del proyecto para que sea una estrategia completa.
Todo esto contextualizado en un plan de trabajo cuyo marco de tiempo
contenga impactos a: corto, mediano y largo plazo.
Una Visin que da gua, el anlisis del presente, con un planteamiento futuro
que da como resultado una hiptesis, lo que se traduce en un PLAN DE
TRABAJO.
3. Establecimiento de un cronograma de trabajo.
Enmarcar cualquier plan en el tiempo es bsico para el xito del mismo. Hay
dos tipos de referencia, la de contexto que se relaciona al marco de tiempo y la
de medicin que se relaciona con hitos de revisin. La mejor forma de
desarrollar cronogramas es bajo perodos de tiempo de: corto mediano y
largo plazo.
Corto plazo, de 1 a 3 meses.
Mediano plazo, 3 a 6 meses.
Largo plazo, 6 meses a 12 meses.
Considerar ms de ese tiempo sera irreal establecer un plan (no olvidemos
que los planes se ajustan). La mejor prctica es encadenar planes uno despus
de otro, el punto fino para lograrlo es que cada ciclo largo plazo que se
complete, represente un hito importante para el plan.

Para poder determinar los tiempos y qu informacin se debe incluir en el

cronograma de actividades, consideraremos 3 anlisis importantes:
1. Necesidades importantes y urgentes del negocio.
2. Estacionalidad del negocio, por la industria en la que se desempea.
3. Estacionalidad de otros planes de la empresa que se pueden relacionar
(sin ventas).
Circunscribir el cronograma de nuestro plan a los tiempos del negocio y la
industria en la que se desempea la empresa o sus clientes, nos permitir
tener en contexto los puntos ms relevantes que pueden afectar el plan.
Componentes de un cronograma de actividades:
Eje de las ordenadas (Y) se relaciona con el tiempo.
Eje de las abscisas (X) se relaciona con las actividades.
Cdigo de identificacin de responsables.
Hitos importantes basados en la ejecucin.
Hitos importantes basados en la revisin.
Se debe tomar en consideracin dentro del planteamiento incluir anlisis de la
competencia, en cuanto a acciones y reacciones. Un buen anlisis de
competencia incluye una matriz de competidores contra caractersticas del
producto, dnde en cada cruce se pueda determinar en qu nivel se encuentra
el competidor en relacin con esa caracterstica (Es su diferenciador?
Cuenta con ella solo para competir? Es su debilidad?). Una vez que se hace
el anlisis anterior, lo que sigue es visualizar quin es el competidor que va
delante de nosotros y hacer las estrategias necesarias para alcanzarlo y quin
est detrs de nosotros para no dejarnos alcanzar.
No hay que olvidar que una empresa se compone de varios planes corriendo al
mismo y todos ellos deben de alinearse con la estrategia de la empresa, hay
que trabajar en identificar y desarrollar los conectores necesarios para alinear
los planes que se estn desplegando en paralelo dentro de la organizacin.
Este captulo es parte de la metodologa para hacer un plan de trabajo:
4. Determinacin de las reas funcionales que participarn.

Todos los planes que se ejecutan en una empresa deben ser interdisciplinarios
para que tengan un impacto relevante (de largo plazo) en la organizacin. Si a
nosotros nos entregan la responsabilidad de un plan en nuestra organizacin,
significa que nuestras habilidades se requieren para el xito del mismo, la
mejor prctica en este sentido es identificar a los responsables y participantes
del proyecto, no importando su rea de responsabilidad y su relacin con el
lder del proyecto. Son ms relevantes sus conocimientos y experiencia.
El plan por definicin debe ser colaborativo, para lo cual es necesario tener
control de la informacin, privilegiando la veracidad y oportunidad de la misma;
luego se deben establecer relaciones de valor con los miembros del equipo,
motivando e incentivando la confianza dentro del equipo (temas como xitos de
corto plazo ayudan para motivar a los miembros); colaborar es una
consecuencia de la confianza y del establecimiento de valor en todas las partes
ya todos los niveles de la ejecucin del plan.
No importa en qu rea se genera el plan, para que ste tenga un impacto real,
tiene que relacionarse gente de otras reas, esto tambin permite que el plan
se enriquezca. Es importante para este momento definir Cul es la naturaleza
y vocacin de tu organizacin?
Se debe esquematizar la relacin entre reas e identificar las reas ms
importantes del negocio:
Nombrar las Zonas de relacin, como reas dnde las reas funcionales se
conectan en el plan, ayudar la esquematizacin del plan.
El lder del plan tendr que plantear claramente qu quiere de cada una y cmo
lo quiere, a nivel de modelo de operacin.
La claridad de las Zonas de relacin y la definicin operativa del plan depende
el enganche de las personas que trabajan en esas reas y por lo tanto la
ejecucin del plan.
Para lograr que las reas se enganchen en el proyecto deben tener claro:
Cul es el impacto de negocio del proyecto?
Cul es el impacto de su rea en el proyecto?
Cul es el impacto en su rea en recursos?
Con qu reas se va relacionar?
De qu va a depender ese relacionamiento?
Qu beneficios tangibles tendr el rea si apoya el proyecto?
Este nivel nos asegurar que las funciones y experiencia del equipo estn
alineadas con el plan lo que nos permitir la cohesin de los principales
factores de ejecucin.
5. Definicin de tcticas del proyecto.

Si me permiten hacer una analoga: la estrategia es el cerebro, la tctica son

las extremidades que contienen a las actividades que haran las veces de los
dedos; y todo este sistema hace realidad lo que manda la estrategia.
La estrategia se define como la suma de tcticas, que a su vez se refiere a la
suma de actividades que se pueden relacionar y orientar hacia un objetivo de
negocio. A diferencia de la estrategia que se define a todo lo largo del plan, las
tcticas se plantean por perodos de tiempo relevantes en cuanto a la duracin
del plan (ej. mensuales, bimestrales, trimestrales) y las actividades (que son la
mnima expresin) se repiten a todo lo largo del plan.
Para poder definir las tcticas hay que tener en consideracin:
Objetivos de cada tctica.
Actividades asociadas a la misma.
reas involucradas que ejecutarn las tcticas.
Tiempo que enmarca las tcticas.
Mtricas para dar seguimiento a las tcticas.
6. Alineacin de procesos al plan de trabajo.
Todas las organizaciones para bien o para mal, tienen procesos (formas de
hacer las cosas) sobre los cuales se mueve la informacin y se desarrollan
actividades; tambin en mayor o menor medida hay tecnologa asociada a la
administracin de esa informacin a lo largo del proceso (administradores de
correo electrnico, procesadores de palabras, hojas de clculo, aplicaciones
para realizar presentaciones).
La mejor aproximacin para ejecutar un plan de trabajo sera asociarlo a esos
procesos existentes en la organizacin, sin embargo, cundo los procesos no
estn preconcebidos para motivar el flujo de informacin y ms bien se
disearon para establecer controles a dicho flujo; es natural que los planes se
vean comprometidos por los procesos y la forma de hacer las cosas en la
organizacin (cultura de trabajo).
El lder del proyecto debe hacer una evaluacin consciente de esto y
determinar cul de los escenarios es el que regir su despliegue. La mejor
opcin es ejecutar los planes de trabajo sobre de los procesos de la
organizacin, de tal forma que apenas se relacionen en temas necesarios
como son: aprobaciones, inversiones, niveles de satisfaccin. Esto incluso
permitir a la organizacin innovar en procesos, ya que el plan en s debe
concebirse sobre una estructura que facilite la transferencia de informacin.
La habilidad de este lder se ver en su capacidad de usar los recursos de la
organizacin y no verse limitado por sus procesos ni la cultura organizacional.
7. Asignacin de responsables.
Antes de comenzar el plan, se debe desprender del anlisis de las tcticas, las
recomendaciones de funciones que aplican a la agrupacin de ciertas tcticas
con otras. Por su naturaleza dicha agrupacin se da a nivel funcional, sin

embargo, de estos planteamientos surgen tcticas que nada tienen que ver con
las funciones a las que estamos acostumbrados, por lo que la labor del equipo
es definir esas funciones.
Lo limitado de los recursos en las organizaciones (sobre todo Pymes), no nos
permite tener siempre expertos en las reas que hemos definido, por lo que
para que el plan no se vea comprometido, tendremos que exaltar nuestras
habilidades para asignar la funcin correcta a la persona correcta, aunque esta
no sea su vocacin principal o concentre su mayor experiencia.
La mejor recomendacin en este sentido es asignar lderes por grupo de
tcticas, considerando la alineacin de negocios ms que la de funciones, de
esta forma nos aseguramos que personas que entienden el negocio tomen
responsabilidad de un grupo de tcticas de alto impacto. Despus de esto, si lo
permiten los recursos, se deben asignar personas con capacidad ejecutiva
probada para darles la responsabilidad de las actividades.
De esta asignacin de responsabilidades depende gran parte del xito de un
plan, tmate tu tiempo para hacerlo de la mejor forma, entiende las
motivaciones de los miembros del plan y satisfcelas con la recompensa
adecuada.
8. Establecimiento de mtricas.
Cada nivel del plan debe de ir asociado a mtricas de corto, mediano y largo
plazo. Del anlisis de la estrategia, tcticas y actividades; obtenemos los
factores crticos de xito del plan, estos factores crticos deben tener asociada
una mtrica de negocios, que permita dar seguimiento a la ejecucin del dicho
plan.
Las mtricas son indicadores que nos permiten conocer el estado de nuestro
plan, para cada indicador es necesario establecer cules son sus parmetros
aceptables de desempeo y de ah determinar cundo es que estas mtricas
se consideran con una desviacin que se debe atender.
Cada mtrica deber de ir asociada a los diferentes niveles de ejecucin:
estrategia, tctica y actividades. Los responsables de cada uno de estos
niveles deben ser responsables de:

Someter la informacin necesaria para que la mtrica se represente

como un indicador.
Reconocer el estado de la mtrica, y representar su nivel de desviacin.
Proponer afinaciones al plan para frenar la desviacin.
Ejecutar las actividades de afinacin del plan para regresar a la mtrica
a su nivel aceptable.
Proponer nuevas concepciones del a mtrica, si es que esta no est
bien planteada.

Este componente de la metodologa, es bsico para poder llevar el plan a

buen trmino.

La orientacin a mtricas, no solo sirve para desplegar los nuevos planes de

trabajo, sino que debe ser una prctica corporativa, parte de la cultura
organizacional. Es buen momento para comenzar a asociar mtricas a todos
los niveles de la empresa.
9. Estrategia de despliegue.
El lder del proyecto tiene como responsabilidad principal comandar la
estrategia de despliegue. Determinar los factores crticos de la ejecucin es
una labor que no se debe dejar de lado.
El nivel de colaboracin en el despliegue, determinar el xito del plan de
trabajo. La colaboracin es una consecuencia de mantener informado al
equipo, generar las interacciones necesarias para que la ejecucin del plan sea
la ptima, as como conectar y evidenciar las aportaciones de valor de cada
uno de los miembros del equipo.
Otro factor relevante en este nivel, son las herramientas de colaboracin
(consulta: Las 10 mejores herramientas online para ejecutar y gestionar
planes de trabajo) que se definan, as como los procesos que se asocien a
dichas herramientas. Hoy en da existen aplicaciones que nos permiten
colaborar en lnea y tiempo real, habr que encontrar esas aplicaciones que
apoyen nuestro despliegue, sin olvidar que uno se los retos ms comunes
cuando se asocian herramientas a un equipo de trabajo, es el de la
administracin del cambio que requiere la adopcin de dichas herramientas.
Todo esto se capitaliza en el ritmo en el que el equipo ser capaz de desplegar
el plan de trabajo; el lder debe gestionar entre: presin al equipo y los
resultados que se estn dando en el plan de trabajo, sin dejar de mantener la
motivacin en las personas responsables de hacer realidad el plan.
10. Estrategia de comunicacin en la organizacin.
De la misma forma como se establecen mtricas asociadas a la ejecucin y
despliegue del plan, es de suma importancia comunicar adecuadamente la
oferta de valor del plan de trabajo a la organizacin.
Cuando me pongo a analizar. Cuntos planes fracasaron por una mala
comunicacin hacia la organizacin? Caigo en la cuenta de que este nivel es
tan importante como determinar una buena estrategia para el mismo.
Es natural que los seres humanos estamos diseados para temerle a lo
desconocido, nuestra propia condicin de supervivencia, nos aleja de las
situaciones donde no tenemos suficiente informacin como para: no estorbar
en primera instancia y participar activamente aunque no seamos parte del plan
en segunda instancia.
Dentro de nuestros objetivos de comunicacin no solo se debe contemplar la
informacin a todos los niveles de la organizacin, sino que debemos de
considerar que si establecemos los lazos correctos con nuestra audiencia,

podemos lograr la interaccin necesaria en estos niveles para ganar apoyo al

plan y no solo eso sino que al final podemos ir integrando a colaborar, ms
fans a nuestro plan con la idea de complementarlo.
El mejor plan, no es el que se le tiene que vender a la organizacin para que
lo haga suyo, sino que, es aquel que la organizacin adopta como suyo,
resultado del valor que cada uno le dio a su nivel personal de desarrollo.
La mejor prctica para desplegar el plan de trabajo es tomar una metodologa
de inicio, analizarla conectarla con tus necesidades particulares y documentar
todo en un plan que contenga todos estos puntos aterrizados a tus
necesidades.