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Introduccin a la gua para emprendedores

Que tal mis estimados lectores! O mejor dicho, mis estimados emprendedores ! Porque
resulta que en una u otra medida, cada uno de nosotros posee inmersos los factores crticos
que definen a todo emprendedor, de tal forma que por naturaleza todos somos
emprendedores.

Quiero agradecer nuevamente la oportunidad que me brinda AulaFacil.com para aportar un


poco de lo que he aprendido durante estos aos de trabajar y apoyar a jvenes talentos
emprendedores.

Este breve curso lo he diseado a partir de mi experiencia en emprendedurismo, tanto como


estudiante, como emprendedor y luego como facilitador. Tuve la oportunidad de participar
y aprender mucho en seminarios y talleres sobre emprendedores, con Metodologas
novedosas para la formacin de emprendedores, tales como Metodologa NFTE y FUNDES
para la enseanza emprendedora.

Tambin tuve la oportunidad de recibir cursos con expertos internacionales en el tema de la


Consultora en Emprendedurismo y Planes de Negocios, y como asesor y jurado de
proyectos emprendedores. Ya llevo 7 aos facilitando talleres para el desarrollo del talento
emprendedor principalmente en los jvenes. Finalmente, tambin estoy elaborando mi
trabajo de investigacin para mi Tesis Doctoral, que es sobre el tema del
"emprendedurismo", y de ah tambin he tomado informacin para la construccin de este
curso.

Por lo tanto, he intentado plasmar en cada una de las lecciones del presente curso para
emprendedores, dicha experiencia, para que les sea de utilidad, fortalezca su aprendizaje y
contribuya a elaborar un muy buen proyecto de negocios.

Este curso de emprendedores incluye algunos aspectos de la elaboracin de un buen plan de


negocios, pero no es para la elaboracin de un plan de negocios, sino para analizar al
emprendedor mismo, sus facetas y su desarrollo.

He incluido algunas historias seleccionadas para que usted reflexione en torno a la lectura
del curso y su vida, y a su potencial emprendedor. Asimismo, en las lecciones en donde es
pertinente, he colocado casos y ejercicios prcticos, para que evale su temperamento
emprendedor y practique lo aprendido con este curso.

Tambin usted encontrar en este curso ideas interesantes para comenzar con un
negocio, y la forma de cmo arrancar su empresa desde su casa. En las lecciones finales se
ha colocado nfasis en la parte de finanzas y contabilidad, esto a peticin de Jos Lus, para
reforzar sta rea que muchos emprendedores siempre tienen dificultad al abordar.

Quiero iniciar este curso con una historia que quizs muchos de ustedes ya conocen, "La
historia de la tortuga y la liebre". Pero resulta que la historia nos ha sido contada solo en
una de sus partes, y tiene otros escenarios que no conocamos.

En la realidad, muchos de nosotros somos "tortugas", y otros somos "liebres"; lo importante


es desarrollar nuestro potencial pleno y trabajar colaborativamente, aprovechando nuestras
propias competencias y minimizando nuestras debilidades, considero que solo as podremos
salir adelante en un mundo cambiante como el actual, en donde la competencia se vuelve
cada da ms y ms radical.

Finalmente, quiero aclarar que si hubiere algn error u omisin en el curso, con respecto a
alguna referencia, algn dato estadstico errneo, olvido de alguna fuente bibliogrfica, etc.,
el error es todo mo, y les solicito me lo informen a mi email para corregir dicha situacin.
Desde ya las disculpas del caso.

Amigos lectores, les auguro el mayor de los xitos en su desarrollo emprendedor!

La liebre y la tortuga
(Tomado de La Culpa es de la Vaca 2 , Jos Lopera Gutirrez y Marta Ins Bernal
Trujillo).
En alguna ocasin, Laura Botta, una rotaria que vive en Misiones, Argentina, recogi este
texto de Jim Rohn, un reconocido conferencista norteamericano, que nos parece apropiado
para este curso.

I
Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era la ms rpida. Para dirimir el
conflicto de opiniones, decidieron correr una carrera.

Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre parti a toda velocidad y corri
enrgicamente durante un buen rato. Luego, al ver que haba sacado muchsima ventaja,
decidi sentarse debajo de un rbol para descansar unos momentos, recuperar fuerzas y
luego continuar su marcha. Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba con paso
lento pero constante, la alcanz, la super y termin en punta, declarndose ganadora
indiscutible de la carrera.
Moraleja: Los lentos pero constantes y perseverantes, tambin ganan la carrera.

II
Pero la historia no termina aqu, sino que prosigue...

La liebre, decepcionada por haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoci su


grave error de subestimar a la tortuga. Se dio cuenta de que por presumida y descuidada
haba perdido la carrera. Si no hubiese subestimado a su oponente nunca la hubieran podido
vencer. Entonces desafi a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez la liebre corri sin
descanso desde el principio hasta el fin y su triunfo fue contundente.
Moraleja: Los rpidos y tenaces vencen a los constantes y perseverantes.

III
Sin embargo la historia tampoco termina aqu...
Despus de ser derrotada, la tortuga reflexion detenidamente y lleg a la conclusin de
que no haba forma de ganarle a la liebre en velocidad. De la manera como estaba planteada
la carrera, ella siempre perdera.

Por eso, desafi nuevamente a la liebre, pero propuso correr por una ruta distinta a la
anterior. La liebre acept y corri a toda velocidad, hasta que se encontr en su camino con
un ancho ro. La liebre no saba nadar, y mientras se preguntaba "qu hago ahora...?", la
tortuga nad hasta la otra orilla, continu con su paso lento pero constante y termin la
carrera en primer lugar.

La liebre y la tortuga tambin aprendieron otra leccin vital:

Cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una


situacin, no slo complementamos capacidades, compensamos debilidades, potenciamos
nuestros recursos... sino que tambin obtenemos mejores resultados!

Todos tenemos carreras por delante, y hay muchas maneras de ganarlas. Hay muchas
liebres, muchas tortugas... y muchas metas que alcanzar!

Finalmente: No se rena con un grupo fcil y conformista, no le harn crecer. Vaya donde
sean muy altas las exigencias y las expectativas de desempeo.

Entrenamiento emprendedor I
Es lo mismo emprendedor que empresario?

El autor P. Flores dice que existe una confusin generalizada en cuanto a entender como
sinnimo de capacidad emprendedora a capacidad empresarial. Sin duda, la capacidad
empresarial supone la presencia de rasgos emprendedores, pero no se agota en ellos: se
asocia a atributos o cualidades adicionales que son algo ms difciles de encontrar en la
poblacin. A raz de esta confusin, suele identificarse todo acto emprendedor con una
accin que persigue fines de lucro.

A partir de lo anterior, cabe sealar que TODO EMPRESARIO ES EMPRENDEDOR,


PERO NO TODO EMPRENDEDOR ES EMPRESARIO.

El emprendedor inicia un proceso innovador; crea algo nuevo o le da un nuevo uso a lo ya


existente, y ello tiene un impacto positivo en su calidad de vida. Entendemos por calidad de
vida el grado de bienestar psicosocial que percibe un sujeto (percepcin subjetiva) ms el
nivel de sus condiciones objetivas de soporte, como es el acceso a bienes y servicios
(vivienda, educacin, salud, etc.)

Los emprendimientos en algunos casos se consolidan en una nueva organizacin cultural,


social y econmica denominada empresa, entendida como grupo de personas que comparte
valores, tiene un sistema de trabajo comn, genera un producto o servicio y recibe una
recompensa econmica por ello, entre otras. Si los beneficios econmicos logran financiar
las actividades de la organizacin entonces la definimos que la empresa es sustentable. En
este caso, se reconoce como empresario al gestor que emprendi y sustent su iniciativa, la
que se mantiene en el tiempo por la fuerza de sus propias acciones.

Sin embargo, en muchas ocasiones los emprendedores no logran convertir su iniciativa en


una empresa econmica o, su iniciativa no est destinada a tener fines de lucro, esto
significa que el gestor o emprendedor no busca retirar los excedentes econmicos que
pueda generar esta organizacin para s o para sus socios, aumentando de esa manera su
riqueza monetaria. Por el contrario, los excedentes econmicos que genera se utilizan en
mejorar sus servicios internos y hacia sus clientes.

En este sentido, observamos que existen numerosas organizaciones con fines sociales,
culturales, educacionales o religiosas que se han creado para satisfacer necesidades de
distinta naturaleza, tanto materiales como espirituales. Sin embargo, todas ellas se
enmarcan en lo que denominamos un proceso de emprendimiento, ya que su desarrollo est
dentro de la lgica de creacin de riqueza y son producto de un gestor (emprendedor) que
combinando la participacin de personas y la concurrencia de recursos monetarios y
materiales genera esta nueva organizacin, para cumplir sus objetivos determinados.

Cuando recib el curso de formacin de formadores en emprendedurismo con metodologa


NFTE, me presentaron el siguiente cuadro comparativo entre lo que es un emprendedor y
un empleado. Veamos:

Brevemente podemos notar que la diferencia entre ser un emprendedor y ser empleado es
muy notable. Es cierto que un buen empleado es un " intraemprendedor ", pero dista mucho
del propio emprendedor, que es el propietario de la empresa, es quien genera empleos, es el
"jefe".

A nivel conceptual, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola , el


emprendedor es aquella persona que "impulsa con resolucin acciones dificultosas o
azarosas", adems agrega que la palabra emprender (Del lat. in, en, y prendere , coger) en el
mbito de los negocios puede definirse como "acometer y comenzar una obra, un negocio,
con empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro".

Otro autor, Pinchot (1985), define a un emprendedor como "cualquier soador que hace".
El emprendedor quiz es el creador o inventor, pero siempre es el soador que deduce
cmo convertir una idea en una realidad aprovechable. Adems, Pinchot agrega que "los
emprendedores son personas que suean y logran hacer realidad lo que imaginan. Son
aquellos que pueden tomar una idea y hacerse responsables de innovar y de obtener
resultados".

Para Mulcahy (2003) emprendedor es "una persona que emprende o controla un negocio o
empresa, y asume el riesgo de ganancia o prdida". El progreso de la Humanidad de
cavernas a recintos universitarios ha sido explicado de numerosas formas. Pero el centro
prcticamente de todas estas teoras ha sido el papel "de agente de cambio", la fuerza que
inicia y coloca en prctica el progreso material. Hoy reconocemos que el agente de cambio

de la historia humana ha sido y muy probablemente seguir siendo el emprendedor ( Kent ,


Sexton y Vesper , 1982).

Los emprendedores hoy son considerados como los hroes de la libre empresa. Muchos de
ellos han utilizado la innovacin y la creatividad para construir empresas multimillonarias
dentro de nuevos negocios en menos de una dcada!

Estos individuos han creado nuevos productos y servicios y han asumido el riesgo asociado
con estas empresas. Muchas personas consideran a los emprendedores ahora como el
"buque pionero" dentro de la frontera de los negocios ( Timmons , 1994).

Entrenamiento emprendedor II
Reflexin "Lanzamiento de Pelotas" (Adaptado de CONAMYPE).

Asumir riesgos moderados.


Si usted se encuentra familiarizado con la Metodologa CEFE , la cual desarrolla dinmicas
para despertar y desarrollar las caractersticas emprendedoras de todo ser humano. Una de
las dinmicas ms interesantes de CEFE es el "el lanzamiento de pelotas", y al desarrollar
esta actividad, los participantes deben enfrentar desafos que les desarrollan sus
caractersticas emprendedoras (se analizarn ms adelante detenidamente). Una idea de ste
ejercicio CEFE es:
"La manera de lograr las cosas es comenzndolas".

El riesgo es algo que no puede eliminarse cuando hablamos de iniciativas empresariales y,


en general, al referirnos a nuevas experiencias que nos interesan. Pero, desafortunadamente,
si queremos alcanzar algo que an no conocemos tendremos que asumir ese riesgo.

El riesgo podemos resumirlo como la posibilidad de perder, la clave est en responder lo


siguiente:

Esa posibilidad es grande o pequea?,

Es posible reducir ese riesgo?,

Qu tanto me importa lo que se puede perder?,

Qu tanto significa lo que se puede ganar para mis objetivos?

Las respuestas a estas preguntas es lo que se conoce como calcular el riesgo, de tal manera
que sean moderados. La buena noticia es que una persona emprendedora puede reducir el
riesgo apoyndose en otras caractersticas, por ejemplo: planificando, informndose y
aprovechando oportunidades.
Le invito a reflexionar y comentar lo siguiente:

Se preocupa tanto por perder que no se anima a participar?

Cree que todo debe de estar "framente calculado" antes de comenzar?

No le gusta arriesgarse sin conocer con certeza el resultado de su intervencin?

Mejor no arriesgarse para no perder?

Nunca ganamos si no nos arriesgamos a algo?

Qu tanto debemos arriesgarnos?, Hasta dnde llegar?

A partir del anlisis de las respuestas que usted haya realizado a las interrogantes
planteadas, podr saber en primera instancia su instinto emprendedor, que ya es un avance
para continuar con el presente curso.

El valor de emprender y los valores del emprendedor


Todo emprendedor est inserto en un mundo en constante cambio sin embargo, su
comportamiento debiera estar orientado por valores que no se intercambian. Esta
observacin es muy importante comprender para promover la formacin en valores de los
emprendedores como requisito o ingrediente del xito en sus empresas. A veces, pareciera
fcil iniciar un negocio y tener excelentes resultados actuando fuera del marco de la ley, el
respeto por las personas, el medio ambiente y la vida.

Nuestra opcin formativa es promover personas emprendedoras honestas, responsables,


solidarias con el otro y respetuosas del medio ambiente. Emprendedores que entiendan que
su accin va en beneficio de otras personas y esa es la primera clave del xito, por
consiguiente, ser consecuente buscando siempre la calidad de los producto y servicios, un
precio justo y una atencin de excelencia por los clientes, es el marco tico mnimo para
construir una sociedad ms prospera, como ya pensaban los griegos que debera sustentarse
en:

La belleza, la justicia, la riqueza y el amor.

Qu tipo de personas se convierten en emprendedoras?


I
En el curso de NFTE se explica que muchos emprendedores exitosos comenzaron sus vidas
con muy poco dinero o educacin. Se estima que ms de la mitad de emprendedores
exitosos tenan padres que eran propietarios de un negocio. El 35% de los individuos que
inician negocios son menores de 30 aos.

La mayora de emprendedores comenzaron sus negocios en reas en las que ya tenan


experiencia. Los ahorros personales es el mtodo de financiamiento ms utilizado por los
emprendedores que comienzan. El dinero para comenzar con frecuencia viene de amigos y
familiares. Es probable que muchos inmigrantes se conviertan en emprendedores.

El acto emprendedor se reconoce por las acciones concretas que hace el gestor y que son
observadas por un tercero. Estas acciones crean ms valor o riqueza al sistema social en que
est inmerso.

Pero ojo, que para tener un buen emprendimiento, es necesario hacer bien las cosas, pero
tambin es importante ser capaz de agregar algo nuevo, innovar.

Ms an, para muchos de los autores citados, crear/inventar/emprender parecieran ser


palabras sinnimas. La innovacin es la herramienta especfica del emprendedor, puesto
que emprender es la accin que transforma los recursos con miras de crear riqueza o una
nueva situacin de mayor complejidad y beneficios. Por ejemplo, crear un zapato o generar
una institucin social. En ambos emprendimientos se observa la combinacin y

transformacin de recursos que dan como resultado algo distinto, elemento que tiene un
nuevo valor para su gestor y la comunidad.

PROS Y CONTRAS DE CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR.

PROS

CONTRAS

Independencia

Fracaso del negocio

Satisfaccin

Obstculos

Recompensas Financieras

Soledad

Autoestima

Inseguridad financiera

Autodisciplina

Horario prolongado

Fuente: NFTE

Desde esta perspectiva, desarrollar las habilidades emprendedoras y tener un


comportamiento eficaz, es la clave del xito del emprendimiento. Para comprender esta
afirmacin analizaremos el proceso de emprendimiento y el resultado del mismo. El
resultado de un emprendimiento puede ser exitoso, medido en relacin con el nivel de logro
de los objetivos planteados por el que inicia las acciones. Por ejemplo, si me planteo como
meta construir una caja de cartn de ciertas medidas, forma y color establecidos
previamente en un patrn y el resultado de mi trabajo es idntico a ste, entonces mi
comportamiento fue eficaz, este resultado con qu conductas se relacin? Numerosos
estudios han identificado un repertorio conductual que presentan los emprendedores
exitosos y que los estudiaremos ms adelante.

EL EMPRENDEDOR ACTA EN FORMA EFICAZ, PRODUCIENDO ESTADOS DE


ANIMO POSITIVO EN EL OTRO, LO QUE GENERA UN ENTORNO FAVORABLE
PARA ALCANZAR SUS METAS

De la frase anterior se pueden desprender tres elementos demostrados por la experiencia:

1. El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que constituyen su perfil


psicolgico (Cfr. McClelland), el que lo impulsa a iniciar un proceso creador y
transformador asumiendo un riesgo;

2. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas, los cuales
influenciaran en el nivel de eficacia o resultado del emprendimiento;

3. El entorno del sujeto incide en la magnitud del emprendimiento; ms y mejores


oportunidades sociales, mejoraran las posibilidades de mayor calidad y sustentabilidad de
las iniciativas.

Formarse y entrenarse como emprendedor eficaz es un proceso largo y complejo que


requiere de un mtodo y de la prctica de ciertos instrumentos. En primer lugar, se requiere
desarrollar habilidades cognitivas, emocionales y sociales en los distintos niveles de
educacin y capacitacin que tenga acceso y hacerlo en forma sistemtica durante su
desarrollo en la vida familiar y en su paso por el sistema de educacin. En segundo lugar,
estas habilidades necesitan conocimientos y tcnicas para que se expresen en conductas
eficaces o en lo que denominamos la destreza emprendedora.

LA DESTREZA EMPRENDEDORA ES LA HABILIDAD NATURAL +


CONOCIMIENTOS+TCNICAS Y ENTRENAMIENTO SISTEMTICO (P. Flores).

Este enfoque por otro lado, implica comprender que la formacin al interior del colegio, la
universidad, la educacin a distancia y cualquier otra modalidad de entrenamiento

emprendedor requiere que paralelamente se generen en el entorno oportunidades e


instrumentos pertinentes para ayudar a concretar las iniciativas de los emprendedores, como
son por ejemplo acceso a fuentes de financiamiento, promocin de nuevos mercados, etc.

Habilidades del emprendedor


Numerosos estudios demuestran que los individuos poseen cualidades o rasgos propios que
son distintivos de su personalidad, estos le dan un sello particular a su forma de ser, los que
son atribuibles a factores endgenos como es la herencia. (Como por ejemplo, habilidades
fsicas, intelectuales, psicomotoras, etc., denominadas por algunos autores como las
inteligencias mltiples).

Estas cualidades configuran individuos con distintas potencialidades o talentos, de manera


que existen sujetos que estn ms habilitados para desempearse con mayores posibilidades
de xito en distintas reas de la vida, como son las de tipo acadmico, social, emocional,
artstico, deportivo, etc. Es importante destacar que ningn potencialidad o talento es de por
s superior a otra.

Sin embargo, cuando estas potencialidades no se educan o no se entrenan adecuadamente,


disminuyen su expresin y el nivel de impacto que producen en el entorno (P. Flores).

Tambin algunos autores recalcan que cuando se trata de habilidades de emprendimiento


econmico nos encontramos que stas son las que menos han sido educadas, entre otras
razones porque no se conocan o slo eran manejadas por centros de estudios y un nmero
reducidos de investigadores.

Otros estudios adems, han demostrado que los rasgos de creatividad, innovacin y de
asumir riesgos calculados definiran per se a todo perfil emprendedor y seran factores
crticos del emprendedor de negocios. Esto diferencia el carcter emprendedor no el xito.
Otros perfiles de personalidad asociados a comportamientos sociales exitosos, por ejemplo
un profesional destacado, se relacionaran ms con habilidades y conocimientos tcnicos
especficos.

LA INNOVACIN Y EL RIESGO VAN DE LA MANO

Entonces, en el campo del emprendedurismo, la innovacin y el riesgo van de la mano.


Existiran, adems, otra serie de atributos que suelen estar asociados, en mayor o menor
grado, al perfil emprendedor, aunque estas caractersticas se encuentran, tambin, en
personas no emprendedoras, las que entrenadas o desarrolladas influiran en el nivel de
xito del emprendimiento.

Las investigaciones en este mbito, sumadas al conocimiento prctico, nos llevan postular
que los emprendedores tienen asociado a su comportamiento eficaz marcadas cinco rasgos
o habilidades de su personalidad. Por ejemplo, el Modelo CREAME de la Fundacin
MiguelKast determina cinco rasgos, a saber:

1. Alto conocimiento de s mismo y Autoconfianza


2. Fuerte motivacin por el logro
3. Visin de futuro real y optimista
4. Capacidad de planificacin y organizacin
5. Comunicacin eficaz y generacin de redes de apoyo

La Cooperacin Alemana GTZ, con su Metodologa CEFE, plantea once caractersticas


emprendedoras personales, llamadas CEPs, que todo emprendedor posee y debe
desarrollar, estas son:

1. Iniciativa y bsqueda de oportunidades


2. Persistencia
3. Cumplimiento de compromisos
4. Exigencia de calidad y eficiencia
5. Correr riesgos calculados
6. Fijacin de metas y objetivos
7. Bsqueda de informacin

8. Planificacin sistemtica y control


9. Persuasin y creacin de redes de apoyo
10. Autoconfianza e independencia
11. Creatividad

Analicemos brevemente cada una de las CEPs:

Iniciativa y bsqueda de oportunidades

Oportunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo, frecuentemente omos


decir en este pas no hay oportunidades, yo no tengo suerte, otras personas tienen ms
suerte que yo. Cuando estamos en una situacin difcil no vemos las oportunidades que
hay, la prueba est en que existen muchas personas que ven las oportunidades y saben como
aprovecharlas.

Recordemos, que las oportunidades no van hacia una sola persona, tenemos que salir a su
encuentro!, no es cuestin de suerte, es cuestin de logro. Debemos prepararnos antes de
que surja la oportunidad. La preparacin y la oportunidad van juntas, la preparacin implica
aumentar nuestro conocimiento y habilidades para implementar la oportunidad.

Tanto hombres como mujeres, hemos experimentado la sensacin cuando surge una
oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas, que se nos presentan en un
estado de bsqueda latente pero no muy consciente. Al reconocer la situacin como tal, nos
causa fsicamente una inquietud interna hacia la accin para aprovecharnos de ella. Hemos
observado a nuestro alrededor y nos hemos dado cuenta que hay tanta gente que acta sin
que se lo pidan, que toma iniciativa y se atreve a hacer algo diferente, por ejemplo: un
nuevo negocio, un nuevo empleo, estudiar algo diferente?

Tener iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse del
esperado beneficio. A esta aspiracin se combina una situacin de riesgo, de dejar lo que se
tiene o perder parte de ello. La oportunidad no se dirige necesariamente con total

exclusividad a una sola persona y quizs ni an es una real oportunidad sino un sueo. La
oportunidad est para quien se atreva a enfrentar retos, prepararse, concentrarse y sacar
ventaja de ella. Buscar o crear activamente oportunidades tiene relacin con la
comunicacin, tanto para informarse como para mantener informadas a otras personas
sobre lo que se busca, lo que se pretende hacer, lo que se desea.

Caractersticas emprendedoras personales I


Persistencia

La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la firme decisin de lograr algo,


insistir cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro objetivo o meta. Tomar acciones
repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo.

Muchas personas han logrado encontrar formas ingeniosas para lograr sus metas.

Las personas que desarrollan tanta energa hacia algo particular, que demuestran un muy
alto nivel de motivacin que permite una mentalidad positiva para lograr sus objetivos,
hacen sacrificios personales o realizan un gasto extraordinario para completar un
determinado trabajo, son persistentes.

La persistencia es la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del tiempo, ya que no


todo se puede lograr de un solo golpe, es una condicin para transformar una idea en algo
real. El miedo al fracaso puede provocar que la persona no sea persistente, que se detenga y
trunque sus deseos, sus sueos.

Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendan que no siempre
las cosas funcionan como pensamos, que hay necesidad de ser flexibles para encontrar una
estrategia diferente, la persistencia no significa conseguir lo que queremos a costa de lo que
sea, ms bien es descubrir que es lo mejor para luego cambiar hacia esa mejor manera de
actuar, las personas se responsabilizan particularmente por hacer todo lo necesario para
alcanzar sus metas y objetivos.

Cumplimiento de compromisos

Diariamente hacemos compromisos pequeos y grandes en donde ponemos en juego


nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos los compromisos que asumimos
significan para nuestro subconsciente un compromiso consigo mismo/a, que afecta nuestro
nivel de autoconfianza y autoestima.

Generalmente hacemos promesas o compromisos, por ejemplo:

La reunin ser a las 8:00 horas en punto.

Entregar el informe el prximo lunes.

Devolver el libro el sbado por la tarde.

Y los resultados son:

Llego a las 8:30 horas, lo media hora ms tarde!

El informe no pude entregarlo hoy lunes, pero estar maana martes, porque ms
vale tarde que nunca.

El libro lo devolver el lunes, porque no tuve tiempo, adems no le serva en fin de


semana.

Claros ejemplos que muestran que constantemente no se toman en cuenta las implicaciones
que se producen al no cumplir los compromisos, nos limitamos a ver los efectos
materiales: Prdidas econmicas, conflictos con amigos y amigas o conocidos y conocidas,
pero hay otro problema ms serio generado del incumplimiento: Se refiere a la
Autoconfianza, la falta de cumplimiento tiene una influencia continuada sobre nuestra
autoconfianza.

Y si no creo en m mismo/a, cmo voy a creer en otros?, todo ello significa que los
compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo mismo/a.

Las personas exitosas, por lo general:

Se sacrifican y se esmeran en forma personal para concluir sus tareas.

Colaboran con las dems personas para terminar a tiempo las tareas o toma su lugar
si es necesario.

Se empean por mantener satisfechos a los clientes y valoran su relacin a largo


plazo con los mismos por encima de los beneficios a corto plazo.

Son personas contentas, satisfechas consigo mismas porque se han dado cuenta que
estn cumpliendo.

Se ganan la confianza de sus jefes, compaeros, clientes y familiares porque son


personas responsables.

Exigencia de calidad y eficiencia

Hemos escuchado decir: Sonia es una persona muy eficiente, "es la compaera ms
ordenada", Juan siempre hace bien las cosas, Carlos constantemente logra sus objetivos
indicando que estas personas hacen su trabajo rpido, sin tardanza, es decir hacen buen uso
de los recursos con relacin al logro de un resultado definido. Estos distintivos identifican
el trabajo de una persona que lo desempea con aptitud y competencia

La Calidad no es ms que la capacidad de satisfacer a los dems, haciendo las cosas o


servicios con excelencia. El criterio de calidad no debe verse solamente en la parte final del
proceso de hacer algo, por ejemplo: Confeccionar ropa, hacer pasteles, prestar un servicio;
debe estar en todo momento, desde la compra de la materia prima hasta el envasado o
empacado del producto. La calidad es solo la satisfaccin que ofrece el resultado final de
mi trabajo, mientras que la calidad final es la acumulacin de la calidad en cada paso que
implique la tarea encomendada.

La calidad no est dirigida solamente a la produccin de artculos, sino a toda actividad


personal que hagamos. Es satisfactorio cuando despus de hacer un trabajo se percibe que
llena los requisitos requeridos y se logran los resultados esperados.

Las personas que siempre se preocupan por la eficiencia y buscan la calidad:

Hacen las cosas mejor, ms rpido y si es posible ms econmico

Trabajan para lograr y superar normas de excelencia.

Hacen uso de procedimientos que aseguren que el trabajo se concluya y se haga de acuerdo
a los requisitos solicitados.

Caractersticas personales II
Correr riesgos calculados

Cotidianamente en nuestras actividades el RIESGO es una caracterstica que nos acompaa.


En algunas ocasiones se nos hace presente en situaciones extremas y en otros casos lo
asumimos sin darnos cuenta. El riesgo es real y todas las personas tenemos que ver con l.

Todas las personas que tienen xito, alguna vez se arriesgaron a hacer algo, as
aprendieron! Quien quiera llegar a ser una persona emprendedora tendr que arriesgarse,
acertado es aquel refrn que dice: Quien nada arriesga, nada gana. Pero se lanzara a una
piscina sin salvavidas y sin saber nadar?, arriesgara de esta manera su vida?, se
preguntar y lanzarme a la piscina, para qu?

Seguramente no se arriesgara solo porque s, cada riesgo debe tener un propsito o una
intencin para poder decidir correrlo. Es importante evaluar si realmente puede permitirse
arriesgar, es necesario evaluar tanto la recompensa potencial como el riesgo potencial.

Cuando nos atrevemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con la probabilidad de
hacerlo lo ms calculable y predecible. Un personaje de apellido Patton dijo esto que es
muy importante:
Tomar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerario

La siguiente historia muestra lo que puede haber de cierto en la frase anterior:

Pedro Ponce (el valeroso) y Juan Carranza (el prudente) vieron venir frente a frente al lobo
ms feroz. El prudente, temeroso a un rbol se subi, y cual otro Sancho Panza en las ramas
se salv Pedro Ponce all muri. (Los Dos Cazadores) Qu le hace pensar esta historia?

Fijacin de metas y objetivos

Se fijan metas que tienen significado personal y conllevan un reto?

Tiene claridad en sus objetivos y como ser capaz de sacarlos adelante?

Establece objetivos medibles en corto, mediano y largo plazo?

Son preguntas que nos hemos hecho en algn momento de nuestra vida, las personas
regularmente estamos creando ideas, sueos que en muchas ocasiones son una etapa previa
a establecer metas que nos importaran llevar a cabo, a medida que maduramos la idea, esta
empieza a estar presente ocupando un espacio en el pensamiento. Las y los Emprendedores
tambin han trabajado incansablemente detrs de sus sueos.

Es importante empezar con un fin en la mente, que este claro para actuar eficazmente.
Teniendo claridad en el fin, existe seguridad de que las cosas que se hagan, contribuirn de
modo significativo a la visin personal que se tenga, ya sea desempeando un empleo,
desarrollando una empresa, estudio u otra cosa.

Solamente llega a su objetivo o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr. Por ejemplo,
en un maratn se tiene claro que hay una meta y para llegar a ella hay que recorrer cierta
cantidad de kilmetros, y sobretodo quienes participan deben saber claramente dnde est
ubicada para llegar a ella... si una persona competidora no sabe dnde est, ser una
persona fracasada porque no podr llegar a la meta.

Hay una historia pequea pero con mucho mensaje que nos muestra la importancia de fijar
nuestras metas...
Alicia se perdi cuando a travs el espejo hacia el Pas de las Maravillas. Estaba muy
asustada, especialmente cuando lleg a un lugar que tena muchos caminos que se dirigan

en todas direcciones. Alicia no saba qu camino tomar y se sinti tranquila al ver a un gato
que vena hacia ella por uno de los caminos, a quien le pregunt:
- Qu camino debo tomar?
- Adnde vas? -le respondi el gato-.
- No lo s, -dijo Alicia-.
- Bueno, entonces cualquier camino te llevar!, -respondi sabiamente el gato
alejndose rpidamente-.
(De Alicia en el Pas de las Maravillas de Lewis Carroll)

Bsqueda de informacin

Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente informacin qu recursos necesito?,


qu suceder si hago esto?, qu resultados obtendr si dejo de hacer aquello?, quin
puede ser la persona que me puede ayudar?, dnde encuentro determinada cosa?. Es
imprescindible tener informacin, es decir datos, antecedentes y detalles de lo que
queremos hacer para que salga bien.
Para quin es importante la informacin?

Para todas las personas! Hoy en da la informacin es un elemento de importancia para el


desarrollo personal y empresarial, la informacin ha llegado a ser un bien de extremo valor
y su bsqueda es una inversin. Para tomar decisiones adecuadas en la vida y en los
negocios es necesario contar con la suficiente informacin.

Si se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es fundamental recopilar la


informacin necesaria y til, porque cuando no se tiene es muy fcil que se tengan
problemas o simplemente que las cosas no salgan como se esperaban. Existen diversos
medios de comunicacin que nos pueden facilitar la informacin y ayudarnos a
mantenernos actualizados en los datos que son necesarios para nuestras tareas: la radio, la
televisin, la prensa y ms avanzados an, el internet, correo electrnico, otros.

Recuerda que:

Quien tiene la informacin y la utiliza adecuadamente est un paso delante de las dems
personas, porque la informacin es poder.

CEP III
Planificacin sistemtica y control

Ya definidos sus objetivos, lo que quiere lograr en la vida... sabe cmo lograrlos? Sabes
que tareas hacer? Sabes cunto tiempo le llevar? Qu recursos necesitar? Las personas
generalmente a diario planificamos en forma mental nuestras acciones, y ms de una vez
nos ha ocurrido que al trmino del da no hemos avanzado, quedando varias cosas por
hacer.

Esta situacin se relaciona con el hecho de no tener una Planificacin Sistemtica, es decir
definicin de objetivos especficos para cubrir un periodo de tiempo, escritos y a
disposicin de las personas interesadas, formas de revisar los planes para tomar en cuenta
resultados obtenidos y circunstancias cambiantes. La planificacin est ntimamente ligada
al control. La planificacin define claramente el camino que se quiere seguir para ir a una
posicin deseada. Sin planificacin, no habra ninguna forma de poder controlar.

El planificar sistemticamente consiste en tener presente:

El conjunto de objetivos o metas que se persiguen.

Las distintas actividades a realizar, dividir tareas grandes en sub-tareas

Los recursos necesarios (otras personas, materiales, dinero, libros, etc.)

Los tiempos requeridos (tiempo de entrega establecidos)

Los conocimientos y tcnicas para realizar cada una de las actividades (aptitudes)

La forma de controlar, mantener registros fsicos y financieros

La responsabilidad en la ejecucin.

Persuasin y creacin de redes de apoyo

Imagnese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podr quitarla, si
convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada, seguro que rpidamente podr
quedar libre de obstculos; hay tareas que hacindolas en conjunto resultan ms fciles. La
persuasin es la capacidad de convencer a otras personas para hacer acciones en conjunto,
que favorezcan el alcance de objetivos propios y comunes.

La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de las personas, ya que a


pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie puede ser absolutamente autosuficiente
y no necesitar de las dems personas.

Cada persona es una combinacin de debilidades y fortalezas. Al hacer las acciones a travs
de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar las debilidades con las fortalezas de
otras personas. En las redes de apoyo somos beneficiarios/as como integrantes. El apoyo
mutuo -principio del desarrollo- nos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras
experiencias, aprendemos y provocamos que las cosas con la ayuda de las dems personas
funcionen mejor.

Las redes de apoyo se dan a travs de dos tipos:

Redes Naturales o Espontneas

Cuando le indicamos a alguien una direccin.

Cuando prevenimos a alguien que no cruce la calle, porque viene un vehculo.

Cuando en el banco alguien nos orienta ir a cual ventanilla.

Cuando alguien nos ayuda a levantar las cosas que se nos cayeron en la calle.

Redes Funcionales

Asociarnos a un grupo de estudio.

Cuando le pedimos a los compaeros/as de trabajo que nos ayuden a terminar una
tarea.

Servir de fiador para el crdito de un amigo/a.

Distribuir las tareas del hogar entre todos las y los miembros de la familia..

Pertenecer a un gremio, asociacin, comit.

Caractersticas emprendedoras personales IV


Autoconfianza e independencia

Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo, sabe que tiene el
conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y que de su interior hay algo que le
dice que lo podr hacer con xito? Claro que s!. Esta fuerza interna que le ha motivado
lograr su meta, es la autoconfianza, la cual es uno de los aspectos centrales del
comportamiento del ser humano, esta fuertemente relacionada con las dems
caractersticas, pues anima o detiene la accin.

Cuando una persona tiene alta su Autoconfianza asume sus tareas:

con responsabilidad y decisin,

analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus opiniones,

acepta crticas constructivas, y

termina sus tareas a tiempo y bien hechas

Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas de las siguientes
actitudes:

constantemente indecisin de que hacer, sintindose la persona perdida y con


angustia.

cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades, ansiedad.

incumplimiento de las tareas una vez iniciadas.

sufrir de parlisis mental, es decir la persona se queda analizando y analizando sin


tomar una decisin final.

miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada (enconchamiento).

inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.

Las personas con Autoconfianza se destacan porque:

Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas.

Se responsabilizan de las causas de sus xitos y tropiezos.

Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o


hacerle frente a un gran reto.

Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras personas.

Transmiten seguridad y motivan a las dems personas para que emprendan acciones
positivas.

Creatividad

Saba que... usted que puede ser una persona ingeniosa? As es! Todas las personas
tenemos la capacidad de ser creativas. La creatividad es una de las variadas formas de
expresin de las personas, aunque quizs la ms importante, la ms completa y la ms...
comn. S, porque a pesar de todo lo que se ha dicho y la exclusividad generada alrededor
de la capacidad creadora, se trata del rasgo ms presente en la vida diaria de las personas.

El concepto de creatividad est estrechamente vinculado al de innovacin. Sin creatividad,


no puede existir innovacin y sin innovacin no se puede alcanzar un alto grado de
desarrollo.

Frecuentemente escuchamos quejas de la falta de creatividad; estas ideas no son una


manifestacin de ausencia o escasez de creatividad, sino simplemente un estado de
inconsciencia frente a los propios poderes y expresiones creadoras. La creatividad no se
trata de un don celestial, del cual se ven beneficiadas slo unas cuantas personas en el
mundo.

Es sin duda la caracterstica ms elemental que nos distingue del resto del reino animal, y
est por lo tanto, presente en todas las personas en todo momento.

Las personas somos una combinacin de energa para conservar y mantener nuestra
realidad o para cambiarla; factores externos como la familia, el trabajo, la educacin, etc.
influyen en cada cual sobre esta combinacin. Bsicamente cada quien tiene el poder de
efectuar los cambios en una o en otra direccin, sabiendo que es importante el cambio,
porque es ah donde se ubica la creatividad que busca transformar, mejorar, generar... en
una palabra CREAR.

Existen algunos factores que pueden favorecer u obstaculizar la creatividad, entre los que
estn:

Para favorecer

Todas las ideas son aceptables

Buscar siempre alternativas

Buscar siempre alternativas

La curiosidad y los cuestionamientos

Cambio y movimiento

Fracasar es informacin positiva

Para Obstaculizar

La auto imagen

Miedo al ridculo

Preconceptos e interpretacin unilateral obtenida

Uso rgido de conocimientos

Barreras sociales y jerrquicas

Pensamiento secuencial

Por qu son importantes las CEP?

Permiten desarrollar las Competencias Emprendedoras Personales. Al descubrir,


manejar y relacionar las Caractersticas Emprendedoras Personales CEPs-,
tenemos la posibilidad de aprender a conocernos bien, modificar actitudes y
comportamientos, y luego... emprender un proyecto personal econmico o
profesional, introducindonos a la vida empresarial con Visin Emprendedora,
desarrollando un trabajo con eficacia y eficiencia.
La persona emprendedora concentra la energa de las caractersticas personales
CPE, y las traslada a un plano ms amplio que se constituye en las Competencias
Emprendedoras, las cuales son acciones concretas que provocan una actitud de
libertad, cambio y reto.
Idealmente la persona emprendedora, es quien en forma paulatina va adquiriendo un
cierto nivel de responsabilidad, que la hace cada vez ms acertada en su respuestas a
las circunstancias que se le presentan, desarrolla la capacidad de transformar las
estrategias en acciones, es decir actuar y hacer.
Para dar respuestas de manera ms responsable a ese actuar y hacer, aplica el
Tringulo de la Responsabilidad, ste vincula a la persona, el proyecto y la situacin
(pensar, sentir y hacer) mostrando el equilibrio que es necesario lograr en todo
accionar profesional y/o empresarial.
Responsabilidad se entiende como la capacidad de la persona de responder ante las
diferentes situaciones que se puedan presentar, de forma proactiva. Es por ello que
se considera necesario actuar de manera consciente y sentida, de lo contrario, nos e
hacen las cosas responsablemente.

Desde la niez mostramos determinados Rasgos de Comportamiento: el nio


preguntn, la nia curiosa, el ordenado, la comunicativa, el aventado, el
insistente, la segura, etc. Conforme crecemos estos rasgos actitudinales se fortalecen
o se debilitan, dependiendo de cmo los aprovechamos en las actividades que
realizamos.
Si tomamos conciencia de que nos son tiles, usualmente comenzamos a aplicarlas
de manera sistemtica y nos hacemos buenos o buenas en eso, lo cual es
reconocido ya no solo por nosotros, sino por las dems personas. Esto las convierte
en una caracterstica personal. El hecho de que nos ayuden a enfrentar diferentes
situaciones les dan la categora de Caractersticas Emprendedoras.
Todas las personas, sin excepcin, tenemos un potencial emprendedor dentro de
nosotros, la limitante es que no siempre, sobretodo cuando jvenes, estamos
conscientes que nos pueden ser tiles y, mucho menos, que tan dbiles o fuertes las
tenemos.
La gran oportunidad para que este potencial despierte es cuando algo nos interesa y
se convierte en un objetivo importante para nosotros. Si aun as no despierta, se
presenta el caso de personas que llegan adultas sin alcanzar un nivel de efectividad
que les permita concretar sus objetivos, quedndose stos a nivel de sueos.
Si aprovechamos en forma decidida nuestras caractersticas emprendedoras y las
fortalecemos cotidianamente, estas evolucionan a lo que se da por llamar
Capacidades Emprendedoras y podemos utilizarlas siempre que las necesitamos.
Por medio de esta prctica continua llegamos al punto de aplicarlas
inconscientemente en todo lo que hacemos.
Diagrama 1: Desarrollo de Competencias Emprendedoras(Conamype).

En los estudios contemporneos sobre emprendedurismo, un concepto se repite: el


emprendedurismo es interdisciplinario (Herron, Sapienza y Smith Cook, 1992).
Como tal, contiene varias aproximaciones que pueden aumentar la comprensin del
campo de estudio.
Littunen (2000), explica que en los estudios relacionados con el emprendedurismo
es posible distinguir entre dos escuelas del pensamiento: (a) una basada en el
modelo de rasgos y (b) la otra en el pensamiento de contingencia. En los estudios
que se ha utilizado el modelo de rasgos, la pregunta bsica es porqu ciertos
individuos comienzan las empresas y obtienen el xito como empresarios? En estos
estudios los rasgos de la personalidad del empresario exitoso no se observan en el
contexto de la situacin que prevalece.
Despus, los modelos basados en lo contingente plantean que las caractersticas de
la personalidad son formadas por la interaccin entre el individuo y ambiente. En
esta situacin de interaccin durante la vida, las experiencias y los cambios en la
vida del individuo desempean un papel central. As, la accin de convertirse en
empresario puede llevar a un cambio de vida bastante profundo, como para tener un
efecto sobre sus caractersticas de personalidad.

Johnson (1990) presenta un enfoque ms completo, el llamado acercamiento


multidimensional del emprendedor. Explica Johnson (1990) que sta es una
aproximacin ms detallada del proceso emprendedor, ya que lo estudia desde una
estructura ms compleja, multidimensional, con nfasis en el individuo, el ambiente,
la organizacin, y el proceso emprendedor.

Un modelo sobre el comportamiento emprendedor

Gonzlez Domnguez (2002) se pregunta: Por qu se crean nuevas empresas? Basta con
que un emprendedor tenga una idea para que se decida a crear una empresa?, cualquier
persona que tenga una idea es emprendedora y puede ponerla en marcha creando su
empresa?. En el estudio del emprendedurismo surgen estas cuestiones una y otra vez, y
cada teora intenta darle respuesta desde su propia perspectiva.

El modelo que se presenta en la Figura 3, es una aproximacin a sta realidad


emprendedora. Para desarrollar la actitud emprendedora, en primer lugar, se debe tener una
idea de la posterior empresa (Schumpeter, 1934; Carree y Thurik, 2002; Fishbein y Ajzen,
1976; Pinchot, 1985;Ronstadt, 1984), lo que se refleja en el componente cognoscitivo. Tal
y como lo afirma Bumm (1988), sus ideas de negocios reflejan la frescura de la
adolescencia, ya que los emprendedores ven al mundo con ojos de juventud.

Asimismo debe anhelar fundar su organizacin, el componente emocional, o como lo


llaman algunos autores el deseo de ser independiente y tener autonoma (Auken, 1999;
Boyd y Gumpert 1983;Montagno y Kuratko, 1986; Begley y Boyd, 1987; McClelland,
1987), y ste deseo depender de la valoracin que haga de mltiples factores y
circunstancias (tranquilidad, aversin al riesgo, necesidad de logro, etc.).

El ltimo componente de esta rea, es el componente de comportamiento, que influye en


gran medida, ya que Herron y Robinson(1993) encontraron que el comportamiento y las
habilidades del empresario tienen un impacto significativo en el funcionamiento de la
empresa. Sin embargo, autores han indicado que la personalidad tambin tiene un impacto
considerable en la decisin de lanzamiento y en el comportamiento (Carter, Gartner, y
Reynolds, 1996; Morris, 2003). En tanto que Robinsonet al. (1991) argumenta que las
actitudes personales son los mejorespredictores de las tendencias y caractersticas
emprendedoras.

Aunado a lo anterior, tambin existen una serie de factores sociodemogrficos que


intervienen en la actitud emprendedora, a travs del impacto que tienen en sus diversos
componentes, a saber: gnero, educacin (Johnson, 1994), cultura y valores (Hatch, 2000;
Kiggundu, 2002; McClelland, 1961; Dunkelberg y Cooper, 1982; Hornaday y Aboud, 1971;
Timmons, 1978), y antecedentes familiares (Shaver y Scout, 1991).

Con relacin al gnero, Brenner (1982) expresa que si una mujer tiene xito, ella no
cumple con las expectativas sociales sobre su rol femenino y experimenta consecuencias
negativas, como la impopularidad y la prdida de feminidad; en consecuencia, los
hombres son ms dominantes y estn ms orientados hacia el logro que las mujeres, lo que
explicara porqu los varones son ms propensos a crear empresa que las mujeres, aunque
para otros autores esto es debido a caractersticas psicolgicas (Sextony Bowman-Upton,
1990).

La educacin influye de manera positiva en los emprendedores (Morris, 1998). Existe


evidencia reciente donde se sugiere que la enseanza no convencional ayuda a los
empresarios a tener xito; de hecho, los empresarios de hoy tienen grados de estudios
avanzados y probablemente sean graduados de la universidad, y una experiencia educativa
creativa y ambigua, eleva el nivel de emprendedurismo (Morris, 1998).

Kolchin et al. (1987), con relacin a la educacin, expresa que no se puede predecir de
dnde los emprendedores florecern, se requiere mejor hacer un trabajo cultivando el
espritu emprendedor que est en todos nosotros, lo que Rae y Carswell (2001) denominan
aprender a emprender.

Los valores y la cultura tienen mucha influencia en el desarrollo de una actitud


emprendedora. Ya lo afirma Godley (2001), cuando dice que parece razonable suponer que
la cultura pudo ser de importancia particular cuando viene a explicar variaciones en la
fuente de emprendedurismo.

El emprendedurismo es una actividad donde se toma mucho riesgo, en contraste a la


alternativa de tener un salario fijo en el trabajo. La fuente del emprendedurismo dentro de

una economa puede darse no solamente por relacin a los beneficios econmicos, sino
tambin debido a ciertos valores culturales referentes al riesgo y a la incertidumbre.

Otro aspecto interesante a considerar son los antecedentes familiares, en donde se nota
que muchos emprendedores descienden de familias en las que alguno de sus miembros ha
sido o es empresario o autoempleado, facilitndose as una cultura y unos valores proclives
al emprendedurismo (Gonzlez Domnguez, 2002). Morris (1998, p.68) plantea que los
antecedentes familiares son muy importantes, y que una vida personal con experiencia
familiar autoritaria de parte de los progenitores impulsa al emprendedurismo, en tanto que
una familia unida, paternalista, proteccionista, influye en que exista un bajo nivel de
emprendedurismo, igual sucede con la educacin, experiencias de grupo y experiencias de
trabajos anteriores. Esto puede verse en la Figura 2.

Finalmente, se incluyen los factores ambientales, segn Gonzlez Domnguez (2002) son
muy diversos y constituyen, uno o varios de ellos, como los desencadenantes de la
actividad emprendedora, y son los motivos que en diversas investigaciones los
emprendedores emplearon para provocarles y dar el primer paso en la creacin de su
empresa.

Entre stos factores se mencionan los siguientes: prdida del trabajo, deseo de
independencia, oportunismo, ser su propio jefe, aprovechamiento de la experiencia
adquirida, una salida ante la falta de alternativas laborales, y aprovechar ayudas
institucionales.

Consideraciones para evaluar el perfil emprendedor


El autor P. Flores propone la siguiente pauta de observacin y evaluacin de hbitos
emprendedores, que es producto de la investigacin en el rea de los pequeos negocios y
se obtuvo de muchas observaciones sobre el comportamiento de personas que han sacado
exitosamente un proyecto de negocio. Tambin, se ha recopilado informacin de la
bibliografa relacionada con las caractersticas psicolgicas que tienen las personas exitosas
en el mundo de los negocios.

Para que tenga una evaluacin ms realista de sus conductas emprendedoras le sugerimos
que se aplique la siguiente pauta y le pida a otra persona que tambin se la haga y luego
compare, analice los resultados y saque sus conclusiones.

La evaluacin de las conductas se hace de acuerdo a la frecuencia o ocurrencia con que se


presenta el hbito, usando la siguiente escala:
0: No aparece
1: Aparece en forma muy aislada y con apoyo externo
2: Aparece ocasionalmente y con apoyo externo
3: Aparece ocasionalmente, sin apoyo
4: Aparece frecuentemente
5: Aparece siempre

Frente a cada conducta consigne un puntaje de la escala, luego promedie los resultados de
cada rea de habilidad y, finalmente sume sus promedios y obtendr el puntaje total de su
Perfil Emprendedor.

Pauta de evaluacin de los hbitos emprendedores.

De:

1. Conocimiento de s mismo y Autoconfianza Puntaje

Identifica sus talentos y las usa para alcanzar sus propsitos:

Acta por iniciativa propia usando sus recursos:

Identifica, calcula y controla los riesgos al emprender las acciones:

Atribuye a s mismo las causas y consecuencia de sus acciones:

***PROMEDIO*** (***)
2. Visin de futuro

Propone nuevas alternativas para alcanzar sus propsitos:

Visualiza anticipadamente el resultado de sus acciones:

Da soluciones fluidas y/o flexible frente a los problemas:

Busca y toma oportunidades para resolver sus demandas o exigencias:

***PROMEDIO*** (*** )
3. Motivacin de logro

Busca perfeccionarse y superar como persona:

Mantiene vitalidad para desarrollar las actividades:

Cumple con los compromisos adquiridos:

Aplica controles de calidad(hace bien las cosas):

***PROMEDIO*** (*** )
4. Planificacin

Define metas o propsitos concretos en su desempeo:

Investiga, explora, curiosea, pregunta:

Administra racionalmente los recursos:

Evala y corrige las acciones:

***PROMEDIO***(*** )
5. Persuasin:

Comprende y satisface las necesidades del interlocutor:

Trabaja cooperativamente en equipo:

Influye en los dems:

Construye redes de apoyo:

*** PROMEDIO***(*** )

PROMEDIO TOTAL PERFIL EMPRENDEDOR*** (*** )


INTERPRETACIN DEL PERFIL EMPRENDEDOR

Interpretacin del Puntaje de Evaluacin del Perfil Emprendedor.

Nivel 4 a 5 Tiene un alto perfil emprendedor, marcado por una estructura estable de hbitos
emprendedores que lo habilita para sustentar exitosamente un proyecto de negocio y con
mnimo apoyo consolidar sus actividades econmicas.

Nivel 3 a 4 Tienen un perfil emprendedor mediano, caracterizado por una manifestacin


disarmnica de sus hbitos: en algunas reas alto y en otras bajo. Requiere apoyo
sistemtico y seguimiento para superar sus debilidades y tener mayor efectividad en sus
acciones.

Nivel 2 a 3 Tiene un perfil emprendedor bajo. Presenta slo algunos hbitos emprendedores
activos, por lo que su comportamiento para emprender es dbil y requiere un apoyo intenso,
seguimiento y orientacin permanente para revisar sus planes y proyectos de negocio.

Nivel 1 a 2 Tiene un perfil emprendedor muy bajo. Presenta en forma aislada algunas
conductas emprendedoras. No da garanta de logro en sus proyectos. Es recomendable que
trabaje fuertemente en un plan de superacin personal con apoyo externo.

Grfica del perfil emprendedor


GRAFIQUE SU PERFIL EMPRENDEDOR

PLAN DE SUPERACIN PERSONAL


Ahora, que ya conocemos nuestro perfil emprendedor, P. Flores nos propone que
desarrollemos un plan de superacin personal para aquellos aspectos o habilidades en las
que hubiramos tenido puntuacin baja.

Conocimiento de s mismo y Autoconfianza.

HABITO

NOTA
PLAN DE SUPERACIN: acciones concretas

2E

USO MIS HABILIDADES

ACTO POR INICIATIVA

MIDO RIESGOS

ASUMO LA RESPONSABILIDAD

Visin de futuro

HABITO

NOTA
PLAN DE SUPERACIN: acciones concretas

PROPONGO NUEVOS CAMINOS

2E

PREVEO RESULTADOS

DOY SOLUCIONES

BUSCO OPORTUNIDADES

Motivacin de logro
HABITO

NOTA
PLAN DE SUPERACIN: acciones concretas

BUSCO SUPERARME

MANTENGO EL MNIMO

CUMPLO LO PROMETIDO

ME EXIJO CALIDAD

2 EV

Planificacin y organizacin
HABITO

NOTA
PLAN DE SUPERACIN: acciones concretas

DEFINO MIS METAS

BUSCO INFORMACIN

ADMINISTRO MIS RECURSOS

EVALO MIS ACCIONES

Comunicacin y redes de apoyo


HABITO

NOTA
PLAN DE SUPERACIN: acciones 2 EVALUACIN
concretas

2E

ESCUCHO Y
ATIENDO AL OTRO

TRABAJO EN
EQUIPO

INFLUYO EN LOS
DEMS

ARMO REDES DE
APOYO

Anlisis de la idea del negocio


Cuando nos referimos al mbito de los emprendedores, y principalmente los jvenes
emprendedores, debe analizarse detenidamente la idea de negocio que se desea comenzar. A
partir de aqu, retomaremos este tema como continuacin de nuestro curso.

La idea de analizar la idea de negocio es presentar una imagen global del proyecto de sus
objetivos principales y los factores claves de xito.

Descripcin de la Idea de Negocio.

Explicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa de negocio (de donde


naci la idea, por una necesidad observada, una empresa que vio en otro lugar, etc.)

Factores que motivan esta idea y porque va ha tener xito (si se tiene una cartera de
clientes potenciales establecida, si s sabe que esta idea tuvo xito en otro lugar,
etc.)

Indicar tendencias sociales, cambios en el mercado, etc.; que indican que va ha ser
un buen negocio (situacin econmica del lugar, producto que sigue las modas,
creacin de la necesidad de este producto, etc.)

Indicar cual el producto o servicio, principales caractersticas y que necesidades


cubre y en que mercado (si es un servicio en qu consiste, como se piensa que se
brindara dicho servicio. Si es un producto, una foto del producto, especificaciones
de tamao, peso, etc.)

Indicar como se va reducir la dependencia del negocio respecto a este producto


(cuales sern los nuevos productos que se crear en un mediano plazo, o servicios
adicionales que se brindarn).

Describir cmo se clasificara tu producto en el mercado, dentro de cul industria


operar. Y la clasificacin por su uso (bien de consumo final, intermedio, bien de
capital o servicio). Adems clasificar el producto por su efecto (producto
complementario, sustituto)

Describir el funcionamiento del producto, si cumple con las normas, si necesita


instrucciones de uso, si es un producto que ya existe, cul es la diferencia en el
funcionamiento con el de la competencia.

Describir el factor clave que influye en el xito de la nueva empresa (pueda ser por
precio, nivel de innovacin, ubicacin del local, etc.)

Ideas para emprendedores.

En el Cuso de NFTE se proponen las siguientes ideas para que los jvenes emprendedores
arranquen con un negocio propio:

Diseos con aergrafo

Panadera

Venta de dulces al por mayor

Carpintera

Reparacin de carros para carros controlados por control remoto

Servicio de preparacin y entrega de alimentos

Boletn informativo para contactos personales

Distribucin de hojas volantes

Servicio de entrega a domicilio

Confeccin de ropa

Jardinera

Diseo de tarjetas personales

Servicio de conserjera

Confeccin de joyas

Servicios de mensajera

Estudio de grabacin de msica

Pintura

Fotografa

Productos para venta al detalle tales como: perfumes, ropa interior, camisetas,
adornos para el cabello, aretes, relojes, calculadoras

Servicio de digitacin de textos

Adems de las ideas anteriores, les presento el siguiente cuadro que pretende facilitar la
bsqueda de ideas para arrancar con un negocio propio:

CUADRO PARA LA BSQUEDA DE IDEAS:

FUENTE DE LAS
IDEAS

TEMAS
INTERESANTES
DETECTADOS

POSIBLES IDEAS
PARA MI NEGOCIO

1. La experiencia
profesional que se ha
tenido.
2. Necesidades que
hemos visto en los
clientes.
3. Nuestras aficiones
personales.
4. Los viajes que hemos
hecho.
5. Las nuevas formas de
vivir el ocio.
6. Los cambios que
vemos a nuestro
alrededor.
7. Cambios en la
cultura.
8. Aplicaciones de las
nuevas tecnologas.
9. Usos alternativos a
productos.
10. Las nuevas fuentes
de energa.
11. El medio ambiente.
12. Franquicias que
puede haber.
Anlisis FODA

El FODA (que resulta de la combinacin de las palabras Fortalezas, Oportunidades,


Debilidades y Amenazas) sirve para analizar la situacin interna y externa de la empresa
con respecto a la idea de negocio,adems se pueden establecer objetivos y estrategias para
su negocio.Hacia el interior: brinda un resumen de las Fortalezas y Debilidades de su
empresa (gran posibilidad de influir en ellos: organizacin, produccin,personal, etc.) Hacia
el exterior: identifica Oportunidades y Amenazas que puede enfrentar (poca posibilidad de
influir sobre ellos). Se pueden transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.

Anlisis externo.

Oportunidad: Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto


favorable en sus actividades

Ejemplos de oportunidades:

Incremento en el poder adquisitivo.

Cambios favorables en el comportamiento de la clientela.

Precios de materia prima bajando

Acceso a nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados.

Potenciales nuevos inversionistas.

Amenaza: Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia
desfavorable en sus actividades.

Tipos de factores externos:

Factores macroeconmicos: Polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos.

Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento


de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos
competidores que estn entrando en el mercado, perspectivas futuras del mercado y
la industria, etc.

Ejemplo de amenazas:

Recesin econmica

Conflictos polticos

Inflacin acelerada.

Competencia en crecimiento.

Productos competitivos.

Disminucin del poder adquisitivo

Anlisis Interno.
Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa.

Ejemplo de Fortalezas:

Bajos costos de produccin.

Personal calificado

Buen control de calidad

Precios competitivos.

Buena reputacin.

Acceso a materias primas escasas.

Buena ubicacin de la compaa.

Bajo costo de mano de obra.

Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.

Ejemplos de debilidades:

Maquinaria adecuada.

Tecnologa obsoleta.

Pobre calidad de productos.

Falta de planificacin.

Inadecuados mtodos de fijacin de precios.

Limitada capacidad de produccin.

Organizacin ineficiente.

Inadecuados esfuerzos de comercializacin.

Combinacin de resultados.

Cmo puedo usar las fortalezas para lograr los objetivos?

Cmo puedo superar las debilidades para lograr los objetivos?

Cules son las oportunidades ms importantes y cmo puedo sacarles ventaja?

Cules son las amenazas ms significativas y cmo podran ser evitadas?

Cmo pueden los aspectos estudiados, ayudarme a conocer mi empresa y seguir


adelante?

Ejemplo:
Fortaleza

Oportunidades

Cuento con el personal especializado

El TLC con Mxico me favorece para traer


ms barata mi materia prima

Mi producto
Est creciendo la demanda
Debilidades

Amenazas

No cuento con toda la maquinaria necesaria

Es fcil que otras empresas entren a este nicho

de mercado
Tengo poca capacidad de produccin

Los gustos de los clientes cambian


constantemente

PLANTILLA MATRIZ FODA


Ahora bien, siempre que imparto clases a mis estudiantes les digo que hacer un listado de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y dejarlo as, no sirve para nada, ya que
con el listado construido debe seguirse el siguiente paso. Y lo que continua el diseo de las
estrategias. Con la informacin obtenida y corregida en el primer ejercicio elabore la
Matriz FODA de Estrategias basados en la plantilla siguiente:

*** Fuente: tomado de Harold Koontz (2008).

Este cuadro resumen del FODA puede orientar la eleccin de las estrategias del proyecto
del emprendedor. En una primera aproximacin, un resumen de las posibles estrategias que
se pueden adoptar segn los casos sera:

Estrategia defensiva (mini-mini): Nos pueden atacar en nuestras debilidades, nos


tenemos que preparar para la defensa.

Estrategia adaptativa (mini-maxi): Hay oportunidades, pero tenemos que


prepararnos, tenemos que adaptarnos.

Estrategia reactiva (maxi-mini): Hay amenazas pero tenemos fuerzas para


afrontarlas, reaccionaremos cuando se presenten.

Estrategia ofensiva (maxi-maxi): Tenemos ventajas, podemos competir bien y


crecer, actuaremos al ataque. Finalizado el anlisis FODA, conociendo ya nuestra
propia situacin y la del entorno, se puede comenzar a construir el futuro del
negocio: Estrategias, objetivos, planes y calendario para el lanzamiento del
proyecto.

Finanzas para emprendedores I

Una vez que hemos realizado un recorrido por los aspectos estratgicos del
emprendedurismo, hoy pasaremos a la parte operativa que tambin debe ejecutar todo
emprendedor. Un rea muy importante que todo emprendedor debe conocer y manejar en
cierta medida el rea financiera, as que en los siguientes renglones trabajaremos un poco
de los registros contables, para que usted tenga las nociones principales sobre la
contabilidad.

Registro de Ingresos y Gastos.


Este registro nos permite anotar detalladamente todas las operaciones que se realizan da a
da y saber la cantidad de dinero que disponemos.

Ejemplo:
1. El 20 de Octubre de 2008 vendimos al Sr. Jos Lpez 3 champs, 3 jabones y 2 toallas a
precio de $ 15,00 que nos pag en efectivo.
2. El 20 de Octubre de 2008 compramos 3 cajas de colas medianas, por el cual pagamos
$6.00 en efectivo.
3. El 21 de Octubre de 2008 vendimos 3 latas de atn a $5.00 a la Sra. Graciela Santos y
nos pagar maana.
4. El 22 de Octubre de 2008 la Sra. Graciela Santos nos paga los $5.00 del atn de ayer.

Desarrollemos cada uno de los registros respectivos en el siguiente libro de ingresos y


gastos.

En primer lugar, tenemos el registro contable del 20 de octubre, que es un ingreso en


efectivo y se describe as:

Fecha
20/oct/08

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

Sr. Jos Lpez 3 Champs,3 jabones


y 2 toallas
$15.00

$15.00

Resulta que con la venta, ahora tenemos en caja un total de $15 dlares en efectivo.

El segundo registro, que es un gasto, quedara de la siguiente forma:

Fecha
20/oct/08

Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

Compramos 3 cajas de cola


$6.00

Al unir el primer registro de ingresos con el segundo registro de egresos (gastos), el saldo al
da 20 de octubre se refleja as:

Gastos
Fecha
20/oct/08

Descripcin

Ingresos

Saldo

Sr. Jos Lpez 3 Champs,3 jabones


y 2 toallas
$15.00

20/oct/08

Compramos 3 cajas de cola

$15.00
$6.00

$9.00

Si notan, los $15 dlares que tena al inicio, menos los $6 dlares que me toc gastar en el
negocio, ahora tengo un saldo de $9 dlares.

El tercer asiento es una combinacin de operaciones que se realizan entre el 21 y el 22 de


octubre, que al final se registra la operacin de ingreso por la venta, correspondiente al 22
de octubre, as:

Fecha
22/oct/08

Descripcin
Sra. Graciela Santos nos paga los 3
atn.

Ingresos

Gastos

$5.00

Saldo
$14.00

Finalmente, consolidamos nuestro libro de ingresos y egresos, y se refleja al final un saldo


de $14 dlares:

Fecha
20/oct/08

Descripcin

Ingresos

Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3 jabones $15.00

Gastos

Saldo
$15.00

y 2 toallas
20/oct/08

Compramos 3 cajas de cola

22/oct/08

Sra. Graciela Santos nos paga los 3


atn

$6.00

$9.00

$5.00

$14.00

Si notaron, esta es una manera sencilla de llevar el registro de los ingresos y egresos
(gastos) que tenemos en nuestro negocio. Es un mecanismo de control muy efectivo, que
adems es muy til para conocer el movimiento de las operaciones de nuestra empresa, a
nivel de ingresos y egresos (gastos).

Finanzas para emprendedores II


Registro de Cuentas por Cobrar o de Ventas.

Este registro nos permite llevar un control de cunto ha vendido y el dinero que tiene
pendiente de cobro y quin se lo debe, tomando el ejemplo anterior:

Fecha

Descripcin

20/oct/08 Sr. Jos Lpez por la venta de 3

Ventas

Cobros

$15.00

Saldo

$15.00

Champs, 3 jabones y 2 toallas

20/oct/08 Sr. Jos Lpez cancela en efectivo los


Champs, jabones y toallas

21/oct/08 Sra. Graciela Santos venta de 3 atn

22/oct/08 Sra. Graciela Santos nos paga 3 atn

$15.00

$5.00

$0.00

$5.00

$5.00

$0.00

La idea del cuadro anterior es llevar un registro de los clientes que me deben por la venta de
algn producto al crdito, y que me cancelarn en un futuro inmediato. Esto me es de
utilidad para saber quines son los que me deben, cunto me deben, desde cundo me
deben, etc.
En ocasiones es recomendable que el emprendedor no brinde mucho crdito, ya que
siempre existe el riesgo que el cliente no me pague, de tener una alta incidencia de cuentas
incobrables.
Ahora bien, cuando el negocio ha crecido lo suficiente, se tiene la solvencia necesaria, y se
conoce muy bien a la clientela, solo entonces, recomiendo que se otorguen crditos, de lo
contrario, en mi opinin, es mejor que se trabaje siempre al contado.

Registro de Cuentas a Pagar o de Compras.


Este registro nos permite saber cunto dinero estamos debiendo a nuestros proveedores y a
quin se lo debemos.

Ejemplo: El 22 de Octubre de 2008 compramos Empresas ZYZ 10 fundas de detergente


por un valor de $10.00;abonamos $4.00 y el saldo restante lo pagaremos en 15 das.

Fecha

Descripcin

22/oct/08 ZYZ por compra de 10 fundas de


detergente

22/oct/08 Pagamos a ZYZ $4 por la compra de


detergente

Compras

Pagos

$10.00

Saldo

$10.00

$4.00

$6.00

Ya sea que tengamos un negocio o no, el cuadro anterior nos puede ser de mucha utilidad.
No se si usted tiene mi defecto, la mala memoria, y siempre que debo algo, se me olvida.

Entonces, este cuadro puede ser de gran vala para nosotros, ya que adems de permitirnos
saber a quin le debemos, tambin nos detalla el monto total que debemos, y esto nos sirve
bastante para controlar nuestros gastos y no excedernos.

Registro de Mercaderas o de Inventarios.


Este registro nos permite conocer la disponibilidad de productos o artculos para la venta.

Fecha

Descripcin

Ingreso Pagos Saldo

La idea del registro de los inventarios es sencilla: saber lo que tengo disponible en mi
negocio para la venta, y con este registro puedo tomar ciertas decisiones.
Reflexione, que hara usted si su negocio tuviera inventarios bajos de un producto? O qu
hara a usted si tuviera exceso de inventario de un producto y que es perecedero (que se
puede descomponer rpidamente como algunos alimentos)? O productos que se venden
rpidamente y productos que su movimiento es lento o nulo?
Par todas estas decisiones, es necesario mantener un registro actualizado de los inventarios,
as usted sabr la evolucin de la mercadera con que cuenta, con cunto cuenta, rotacin,
etc.

Flujo de Caja.
Es el registro de las entradas y salidas de dinero proyectadas, que se originarn como
consecuencia del giro del negocio.
Esto nos indicar de donde provendrn los ingresos y como se usarn en el futuro, as
tambin para demostrar si la empresa genera suficiente dinero para hacer frente a todas las
necesidades de la empresa.

Ejemplo de flujo de caja:

CONCEPTO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

INGRESOS

Saldo Inicial

$0.00

$74.00

$124.00

$156.00

$100.00

$125.00

$125.00

$350.00

Ventas a crdito

$50.00

$25.00

$0.00

$75.00

Otros Ingresos

$4.00

$0.00

$2.00

$6.00

Total Ingresos

$154.00

$224.00

$251.00

$587.00

Costos Fijos

$20.00

$30.00

$30.00

$80.00

Otros Egresos

$10.00

$10.00

$5.00

$25.00

Ventas al Contado

EGRESOS

Costos Variables

$50.00

$60.00

$60.00

$170.00

Total Egresos

$80.00

$100.00

$95.00

$275.00

Flujo Neto de Efectivo

$74.00

$124.00

$156.00

$312.00

La idea del flujo de caja es saber de cunto dinero dispongo para hacerle frente a las
obligaciones a corto plazo de la empresa. Veamos detenidamente el desarrollo del mes 1:

Se realizaron ventas al contado por $100 dlares, ventas al crdito por $50 dlares y
$4 dlares de otros ingresos. En total, tuvimos ingresos de $154 dlares en el mes 1.

Los gastos que tuvimos que cubrir en el negocio en el mes 1 fueron: Costos fijos
por $20, costos variables por $50 y otros egresos por $10. En total gastamos en el
mes 1 $80 dlares.

La diferencia entre los ingresos que obtuvimos en el mes 1 ($154) y los egresos del mes 1
($80) generan un saldo positivo a favor de la empresa de $74 dlares al final del mes 1, y
que dicho saldo me sirve como saldo inicial a comienzos del mes 2; y as sucesivamente
con los meses posteriores, hasta completar todo el periodo, que generalmente es de un ao.

El plan de ventas
Siempre es necesario hacer el Plan de Ventas que orientar la accin, para tener una idea de
cmo se irn desarrollando los eventos en mi negocio.

Un esquema puede ayudar es el siguiente:

PLAN DE VENTAS

Ventas trimestrales de $

Concepto

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total

Total

En la columna Concepto colocaremos cada producto o servicio, los clientes, las zonas,
los vendedores u otra clasificacin para dividir nuestra accin, y en el resto de las columnas
pondremos las cifras que pretendemos vender en cada mes del ao, siendo la ltima el
acumulado del ejercicio.

Adicionalmente se puede ampliar el contenido del cuadro aadiendo otros conceptos, por
ejemplo, las cantidades a vender, en nuevas columnas. Las posibilidades de incluir datos de
ventas en cuadros son ilimitadas. El emprendedor habr de definir sus propias necesidades
e intereses.

Ahora bien, no debe olvidar el emprendedor que dependiendo el tipo de negocio, as existen
periodos en los cuales las ventas son mayores y otros en los que las ventas son menores, por

ejemplo, temporadas como diciembre por la navidad, marzo y abril por las festividades
religiosas, meses previos al inicio del ao acadmico (algunos pases en enero), etc.

Adems, debe ponerse nfasis en fechas especiales en las cuales el movimiento del negocio
puede incrementarse, por ejemplo: da del amor, da de la madre, da del padre, da del
maestro, da del nio, da de la secretaria, da de la independencia, etc., en cada pas existen
fechas importantes en las cules el emprendedor debe estar pendiente para aprovechar la
ocasin y obtener mejores resultados en su negocio. Dependiendo el giro principal del
negocio, usted colocar mayor nfasis en algunas fechas y poco o nada de nfasis en otras.

Recapitulando, siempre es necesario que estime la cifra de lo que se espera vender, aunque
sea de forma aproximada. Sin ello no podra preparar el presupuesto de caja
posteriormente. Una recomendacin para quienes inician. Tengan cuidado y no sobre
estimen las ventas. En realidad suelen crecer siempre ms lentamente que la primera
previsin. Por el momento, es suficiente hacerlo mensualmente o por trimestres, como se
observa en la tabla anterior.

Plan de Acciones de Marketing.


Se sugiere que para acompaar el Plan de Ventas es recomendable desarrollar un Plan de
Acciones de Marketing, el cual persigue que podra resumirse en un cuadro de
caractersticas similares al que a continuacin se presenta:

PLAN DE ACCIONES DE MARKETING

Fecha de la accin

Concepto

Publicidad:
*

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total

Promocin:
*
*

Relaciones
Pblicas:
*
*

Otras acciones:
*
*

Por ejemplo, existen algunos periodos en los cuales debemos realizar muchas actividades
de promocin y publicidad, por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo producto; en otras
ocasiones debemos realizar ms actividades de relaciones pblicas y de propaganda, como
participar en eventos sociales, participar en eventos deportivos, apoyar alguna fundacin,
cuido del medio ambiente, etc.
De todos estos recursos debe valerse el emprendedor para posicionar el nuevo producto que
est lanzando al mercado o reposicionar un producto ya existente.

Del marketing "en lnea"


Sin importar el tipo de negocio al cual nos dediquemos, es indispensable que contemos con
presencia en la web, ya sea que se trata de una sastrera, un estudio profesional, una
abarrotera, sala de estilismo, etc.

Hoy en da, los consumidores buscan informacin de productos o servicios en Internet, y


ms all de que no comercialicemos nuestro producto o servicio por este medio, ser vital
que contemos con un sitio web.
En mis cursos de emprendedurismo les pregunto a los estudiantes, qu pensaran de alguien
que en la actualidad no tenga un email?, cul sera su percepcin de un emprendedor que
dijera que no tiene telfono mvil para que le contacten?, qu opinaran de una empresa
que no tiene web site?... entonces, no sea usted de los que se quedan rezagados por no
beneficiarse de las NTICs (Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones).

Tener su propio sitio web hoy en da es relativamente sencillo y econmico, y puede traerte
innumerables ventajas. Es importante que mantengas tu sitio actualizado, y que est
organizado de forma tal que sea sencillo para los usuarios comprar tus productos o
servicios.
Una actualizacin de al menos cada quince das o cada semana estara muy bien. Tambin
es recomendable contratar los servicios de un estudio profesional o de un programador, y
solicitar un sistema auto-administrable de contenidos: es decir, que una vez realizado su
trabajo de programacin y diseo, puedas acceder a tu sitio para incluir nuevos productos, o
actualizar los textos.

Aqu algunos consejos para que su sitio web sea exitoso:

Siempre revisa los textos de tu pgina web. Mantn una redaccin uniforme,
cuidando el estilo, la gramtica, y por sobre todo, la correcta ortografa. Un sitio con
errores ortogrficos te har lucir muy poco profesional.

Navegabilidad: el sitio debe ser fcil de navegar, los usuarios encuentran


rpidamente lo que buscan, y se puede navegar el sitio de manera intuitiva.

Rapidez de carga: Es muy importante que tu sitio se cargue rpidamente en el


navegador. Un sitio muy pesado, muy cargado, que demora mucho en mostrar sus
imgenes terminar perdiendo sus oportunidades de ser exitoso. Cuida mucho el
tamao de tus imgenes, optimizndolas para el formato Web antes de subirlas.

Compatibilidad con navegadores: Hoy en da, si bien la mayora de las personas


navega la web a travs de Internet Explorer, cada vez ms usuarios se han volcado a
usar otros navegadores, as que dile a tu programador que te aconsejo en este
aspecto. Antes de publicar el sitio, verifica en W3C (www.w3c.org) si el mismo es
compatible.

Optimizacin para buscadores: Ahora bien, tu sitio es muy bueno, pero no recibe
visitantes. Cmo atraerlos? Hay varias maneras de posicionar tu sitio, como puede
ser la publicidad paga, tanto en otros sitios como en buscadores, el envo de email
marketing, o el SEO (Search Engine Optimization) o Posicionamiento Web, entre
otros.

Que tu sitio est optimizado significa que sea amigable a los buscadores, y que
aparecer en la primera pgina de los resultados de bsqueda de las palabras clave
que definen tu negocio. Por ejemplo, si tienes una tienda online de venta de cmaras
digitales, seguramente te interesar que cuando alguien haga una bsqueda en
alguno de los buscadores ms utilizados, lo primero que encuentren sea tu portal.
Esto se logra con un trabajo minucioso, y que deber realizarse de manera continua.
Creo que Jos Lus, creador de www.AulaFacil.com es un buen ejemplo de ello.

Medios de pago seguro: Para que tu tienda virtual est completa, es necesario que
ofrezcas medios de pago online. Para ello, te recomiendo utilizar los servicios de un
portal de cobros online que ofrezca garantas de seguridad, a la vez que variedad de
medios de pago. Existen algunos sitios como:www.dineromail.com (disponible para
Argentina, Mxico y Chile),www.paypal.com ; Google Checkout
(checkout.google.com), entre otros. Asesrate con tu programador de confianza.

El plan de produccin
El plan de produccin sirve para detallar como se van a fabricar los productos que se han
previsto vender.
Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habr que movilizar para llevar
adelante a la empresa. Algunas preguntas que debe responder el plan de produccin y a las
que debes estar atento son:

1.1. Proceso de fabricacin:

Qu materiales y/o equipos necesitar y cul es el costo?

Dnde obtendr lo anterior?

Cmo va a elaborar su(s) producto(s) y como opera el proceso de produccin y


control de la calidad?

Cules sern las cantidades a producir (si producir por pedidos o los tendr listo
desde antes)?

Cul ser la capacidad de produccin de la planta?

La relacin entre la fabricacin interna y el uso de subcontratistas externos.

Costos de fabricacin estimados y como sern controlados o reducidos.

Dnde va a ubicar su negocio y porqu controlar requerimientos en trminos del


local: uso, tamao, costo y potencial para la expansin?

Cmo se almacenara el producto final?

Cmo se transportara hasta el cliente?

1.2. Instalaciones equipos y personal

Describir las caractersticas fundamentales de los locales e instalaciones necesarias,


la maquinaria que se va a necesitar y el personal que se empleara y la formacin que
debern poseer.

En caso de subcontrataciones parcial o total, hay que saber a quin se va a


subcontratar y que caractersticas deben de cumplir.

1.3. Capacidad de produccin

Conocer la capacidad de produccin a variaciones en aumento o disminucin de la


demanda por parte del mercado en volumen (ejemplo: puedo pasar de producir
1,000 unidades a 3,000 unidades en un da, que la produccin promedio es de 200
unidades de chocolates, y lo ms que puede producir son 450 unidades en un mes).

1.4. Proveedores
Clasificacin de materias primas e insumos (quines sern nuestros proveedores, si has
comparado proveedores). Cules son los criterios para evaluar a los proveedores?

Cmo mantendrs la calidad de tu materia prima, tendrs alianzas con tus


proveedores?

Dnde est localizada la materia prima? (dentro del pas o en el extranjero).

Establecer los canales para suplirse del material necesario para la produccin,
tratando de reducir la dependencia de proveedores nicos.

Estas constituyen preguntas guas que le orientarn en el proceso de creacin de su plan de


produccin.
Recuerda que todo depende del giro de tu negocio, y al principio todo debe construirse,
pero poco a poco todo comenzar a tomar forma, y cuando menos lo tengas pensado,
habrs constituido y puesto en marcha el plan de produccin de tu empresa. Adelante!

El plan de organizacin I
El emprendedor, al igual que la empresa, ha de preparar su Plan de Recursos Humanos,
conocido ya su Plan de Marketing, su Plan de Operaciones y el Plan Jurdico, aunque en su
proyecto se plantee trabajar l solo o con muy pocas personas. Proceder de la siguiente
forma:

1. Definir qu puestos de trabajo y cuntas personas (plantilla)van a hacer falta para


llevar a la prctica los planes que hemos preparado y cmo van a relacionarse entre s.

Para ello os propongo la siguiente tabla:


PUESTOS DE TRABAJO Y PLANTILLA DE LA EMPRESA.

REAS DEL
NEGOCIO

Gestin

Mercadeo

Produccin

PUESTOS

ASPECTOS
CLAVES

NUMERO DE
PERSONAS

OBSERVACIONES/
COMENTARIOS

Personal

Finanzas

Informtica

Otras reas

A continuacin algunas indicaciones para completar la tabla anterior.

En las reas del negocio, deber situar las que usted vaya a utilizar, que
generalmente se pueden agrupar de la forma que se presentan en la tabla.

En el rea de Gestin debe ponerse l mismo si va a dirigir la empresa o quien vaya


a hacerlo y aadir, si fueran necesarios,otros puestos (ayudante, secretaria, etc.);
cuantos menos mejor.

En el rea de Mercadeo los puestos que se requieran, desde el Director o


Responsable hasta los vendedores si estuvieran previstos en el Plan de
Mercadotecnia.

En el rea de Produccin todas las personas que van a trabajaren ellas, desde las
personas que compran o fabrican hasta quien controla la calidad.

En el rea de Personal, los puestos que fueran necesarios y que sea a dirn aqu
para mantener los empleados idneos al puesto adecuado.

En el rea de Finanzas, los puestos necesarios para llevar a cabo la parte contable,
presupuestaria y financiera que necesita la empresa.

En el rea de Informtica el personal suficiente para mantener en forma ptima la


parte tecnolgica de la empresa.

En el resto de las reas, si las hubiera, se pondrn los puestos requeridos.

En puestos se escribir el nombre que va a tener el puesto,Director, vendedor,


ayudante, etc.

En aspectos clave se incluirn aquellos puntos que el emprendedor considere ms


importantes.

En nmero de personas hay que poner cuntas personas en la organizacin tendrn


el puesto, es decir, cuntos puestos iguales hay. Puede ser que este apartado tenga
un 0 si las labores del puesto las va a hacer una gestora externa.

En observaciones, el emprendedor aadir lo que estime conveniente.

El plan de organizacin II

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA.

Toda la organizacin a que hemos hecho referencia se puede resumir en el organigrama


anterior.

Como es de suponer, el propietario o dueo siempre ira en la parte superior de la


organizacin, ya que l es el jefe, es el creador del proyecto de negocio, y por lo tanto, el
manda ms.
Luego vienen los Directores, o Gerentes, o Jefes de cada rea en particular, con su
respectivo equipo de apoyo. Todo el equipo necesario para que la empresa funcione
adecuadamente y se logren los objetivos previstos.

Uno de los mayores desafos de un emprendedor es que a partir del momento en que
comienza a dirigir su empresa ya va a estar manejando procesos, o determinada operacin,
sino personas. Para ello te presentamos estos consejos tiles:

1. Primero y fundamental: concentrarse en el proceso de seleccin.


Tomrselo muy en serio, planearlo cuidadosamente, e identificar exactamente el perfil que
buscamos. Necesitamos a alguien con muchos conocimientos, o preferimos a alguien con
gran capacidad de aprendizaje?

2. Una vez que contratamos a nuestro empleado, es muy importante mantenerlo


motivado. El primer paso para motivar a una persona es asegurndonos que sus necesidades
bsicas estn cubiertas: buen sueldo buen clima laboral, buen lugar de trabajo, beneficios
por ser empleado, etc.
En Aulafacil.com existen unos cursos muy buenos sobre motivacin a los empleados, le
sugiero que los revise detenidamente.
Les dejamos el enlace de la seccin: Cursos de Recursos Humanos.

3. El segundo paso para motivar a un empleado, es planteando juntos objetivos a alcanzar


en un plazo determinado (por ejemplo 6 meses, 4 meses, 1 ao). Es importante que le
demos seguimiento a esos objetivos, y hacer lo posible para que se den las condiciones
necesarias para que puedan ser alcanzados.

4. Una vez alcanzados estos objetivos, una buena medida es realizar una reunin de
evaluacin, para pedir y dar retroalimentacin, conocer necesidades y poder plantear
nuevos objetivos. Esta evaluacin por lo general se realiza cada 6 meses o un ao y puede o
no estar atada a ajustes salariales.

5. Cuando un empleado no rinde, vemos que no se motiva, y que trae problemas en el


equipo, es mucho mejor tomar la decisin de despedirlo, a dilatar en el tiempo la situacin
hasta que se vuelva insostenible.
Es una de las peores decisiones que le tocan al emprendedor, y de hecho es la medida ms
drstica en el tema de recursos humanos, pero es necesario que esta responsabilidad sea
bien asumida. Un empleado desmotivado, que no trabaja alineado con los objetivos, misin
y valores de la compaa, afectar a todo el equipo de trabajo negativamente.

6. Brindar beneficios reales. Un buen beneficio puede ser mucho ms valorado que un
aumento salarial, y costar mucho menos a la compaa. Pero atencin: estos beneficios
deben ser pensados a la medida de nuestro equipo.
Por ejemplo, de nada vale que les regalemos cochera sin cargo, si ninguno tiene automvil,
o servicios de guardera si ninguno es padre. Realizando un buen sondeo, y conociendo a
nuestro equipo, podremos pensar en los mejores beneficios que les podemos brindar.
Almuerzo sin cargo o a muy bajo costo, cochera, guardera, cursos de capacitacin,
descuentos en ciertas tiendas, descuentos en turismo, suelen ser muy apreciados.

Por ltimo, todo emprendedor debe recordar que la rotacin de personal puede afectar en
gran medida al crecimiento de nuestra empresa; entre otras cosas, porque cada vez que un
empleado renuncia o es despedido.
La empresa esta perdiendo dinero y tiempo invertidos en la capacitacin de dicho
empleado; y deber invertir ms dinero y tiempo en preparar a un nuevo empleado.

El plan de inversin y presupuestos I


Para que el emprendedor se forme una idea de las inversiones que debe realizar, propongo
la siguiente tabla:

Plan de Inversiones

Concepto

Unitario ($)

Total ($)

Terrenos

Edificios

Instalaciones

Maquinaria

Herramientas

Mobiliario y equipo

Vehculos

Equipo de cmputo

Otros

Total

Con esto, ya podremos notar a cunto ascender la inversin necesaria para que nuestra
empresa comience a funcionar.

Fuentes de Financiamiento.
Alguna vez usted se ha dicho: si tuviera tanto dinero si podra comenzar con mi proyecto?.
Resulta que ms all de la creencia generalizada, de que para emprender hace falta contar
con un capital propio y una buena cantidad, creemos firmemente en que el dinero est, y
que s lo hace falta un buen equipo emprendedor que sea capaz de ejecutar una idea de
negocios con una ventaja competitiva.
Adems, existen muchos casos de emprendedores que comenzaron su negocio con poco
dinero, y a medida que el negocio iba creciendo, tambin la inversin se haca mayor.

Existen varias fuentes de financiamiento:

Las llamadas 3 F que en ingls significan: family, friends and fools (Familia,
amigos y tontos).

El sistema financiero formal.

El Gobierno.

Inversores ngeles (clubes de profesionales que dedican parte de su patrimonio para


proyectos innovadores de nuevas empresa).

Concursos para emprendedores.

Con el tema del financiamiento, cada tipo de negocio tiene sus propias peculiaridades
dependiendo del tamao, del sector, del tipo de clientela, etc., as que no os desanimis.
Veamos con detalle cada una de las fuentes de financiamiento.

A. Algunas ideas bsicas.

Debes ser realista, con los pies sobre la tierra: De nada vale engaarse. Cuanto
mejor sea la estimacin financiera menores sern las dificultades a futuro.

Sin temor: No se trata de utilizar medios complejos de previsin y contabilidad. Nos


es suficiente con sentido comn y una aproximacin a la realidad de lo que va a
suceder en el negocio. Ms adelante pueden realizarse los ajustes que consideres
necesarios.

Siempre pida ayuda: Un experto, un amigo, un familiar, etc., siempre tendremos a


nuestro alrededor personas que estarn deseosos de colaborar con nuestro proyecto.
No dude en pedir ayuda.

B. Sobre los presupuestos.


Dependiendo de la situacin, pueden establecerse los siguientes presupuestos:

Presupuesto personal Cuanto necesito para vivir?

Presupuesto de arranque y funcionamiento de negocio

Presupuesto de Capital de Trabajo necesario

Veamos en detalle cada uno de ellos:

Presupuesto personal.
El emprendedor puede tener alguna fuente de ingreso, y tambin puede tener otras fuentes
de ingreso.
Puede ser que tenga o no personas a su cargo, o que comparta el presupuesto mensual con
otra persona. Se trata de evaluar lo que necesitas habitualmente para vivir en circunstancias
normales, en donde establezcas los gastos normales, gastos imprevistos, etc.

No es estrictamente necesario hacerlo, pero le ayudar a conocer tus necesidades e incluso


para saber cul debe ser el sueldo que debe obtener (aunque sea a medio plazo).

Presupuesto de Arranque y Funcionamiento de Negocio.


Aqu deben establecerse los gastos que van a ser afrontados por el desarrollo del negocio,
tanto en el arranque del mismo como en la marcha mensual.

Debe considerarse que:

Se indican los importes cuando se deben pagar a los proveedores, con


independencia del financiamiento que se obtenga o de que se disponga.

Ojo, ya que el presupuesto es de gasto, no de tesorera, por lo que no se tiene en


cuenta la compra de materias primas o materiales de reposicin; solo la compra del
inventario inicial del arranque.

Puedes utilizar aqu el plan de inversiones que se analiza en lecciones anteriores, para que
te sirva de apoyo para organizar tu presupuesto de inicio.

El plan de inversin y presupuestos II


Presupuesto de Capital de Trabajo.

Ahora que ya tenemos una nocin de los gastos que debemos afrontar en el negocio,
podemos empezar a estimar las necesidades de capital (dinero en efectivo) o de crdito que
debemos obtener, en funcin de las previsiones de entradas de dinero (ingresos) y de salidas
de dinero que el negocio debe abordar.

Aqu algunas sugerencias:


A. Los pequeos gastos suelen acabar siendo cantidades importantes. No lo olvide.
B. No sobrestime la facturacin; suele ser ms lenta que la primera previsin.
C. Realice varios supuestos de facturacin. Los diversos escenarios le ayudarn a
construir su idea de marcha del negocio.
D. Pida ayuda. La gente estar dispuesta a ayudarte. Apyese en su equipo de trabajo,
colegas, amigos, familiares.

Dentro del Sistema Financiero, por lo general los Bancos estatales son los que ofrecen las
mejores tarifas y plazos para micro y pequeas empresas, y tambin existen programas
financieros exclusivos para emprendedores.
Por lo general, todos ellos cuentan con lneas especiales de crdito y con tasas
preferenciales.

El Gobierno, por lo general cuenta con Secretaras o Ministerios dedicados a apoyar a las
MIPYMES y emprendedores, ya que se han dado cuenta de que son las principales fuentes
de empleo de un pas.

Los inversores ngeles, son por lo general empresarios exitosos, que cuentan con capital
para invertir, y deciden colocarlo en emprendimientos de riesgo, aportando adems sus
conocimientos y contactos.

Para conseguir la atencin de un inversor ngel no es necesario tener contactos con los
grandes empresarios del pas, ya que actualmente existen varios clubes de Inversores
ngeles que reciben proyectos para su evaluacin.
En Argentina, el Business Angels Club del IAE3 es una excelente opcin. Recomiendo el
siguiente enlace para quienes deseen obtener mayor informacin sobre ste tipo de fuentes
de financiamiento para proyectos emprendedores:www.angelesinversionistas.com.mx

Antes de acercarte a un club de inversores ngeles, es muy importante que ya hayas


elaborado tu plan de negocios, y presentes una idea en concreto.
Finalmente, existen muchos concursos para emprendedores que otorgan una suma de dinero
interesante para sus ganadores y que sirve como capital semilla para el arranque del
negocio.
En su mayora, durante el proceso del concurso, brindan capacitacin o tutoras para la
elaboracin del plan de negocios, adems de ser un excelente punto de encuentro para
conocer a otros emprendedores, y a empresarios, o profesionales que pueden ayudarnos con
nuestro negocio.
Con esta modalidad he participado como facilitador para emprendedores en talleres de
NFTE, FUNDES, CONAMYPE, entre otros.

Con relacin a participar en concursos en donde se puede obtener capital semilla para
nuestro proyecto de empresa, recomiendo los siguientes websites:
www.ventures.com.co

www.creame.com.co
www.nfte.com
http://eurowards.org
www.itesco.edu.mx
www.eoi.es/concursoemprendedores
www.emprendedoressub20.com
www.universia.com.ar

La lista es casi interminable, as que navegando irn de un sitio a otro, y en cada sitio se
pueden descargar las bases de competencia, para saber si nuestro proyecto emprendedor
tiene opciones en dicho concurso.
Por ejemplo, si para ese ao el concurso es para proyectos emprendedores de base
tecnolgica, y mi proyecto es de este tipo, entonces puedo competir en dicho certamen.

Estado de Resultados y Balance General


Constituyen parte de los estados financieros bsicos con que debe contar toda empresa,
principalmente las formales, y adems, son de suma utilidad porque cuando un
emprendedor se encuentra buscando financiamiento para su proyecto, las entidades
financieros solicitan los estados financieros pro-forma o proyectados, con el aval de un
contador pblico, esto como requisito indispensable para que el proyecto del emprendedor
sea sujeto de financiamiento.

EL ESTADO DE RESULTADOS.

CUENTAS

DOLARES

(1) Ingresos por ventas

(2) Gastos generales

(3) Resultados de operacin (1-2)

(4) Otros ingresos

(5) Otros gastos

(6) Utilidad antes de Impuesto (3+4-5)

(7) Impuestos

(8) Utilidad Neta (6-7)

La construccin de un Estado de Resultados es sumamente fcil. En primer lugar, veamos


para qu nos sirve un Estado de Resultados? En trminos sencillos, para saber si en mi
negocio estoy ganando o perdiendo.
Recordemos que en los primeros meses de operacin la empresa siempre o casi siempre se
encuentra en rojo, pero a media que el mercado va creciendo, nuestros ingresos por las
ventas aumentan y comenzamos a obtener cierto retorno de la inversin.
Al final, el Estado de Resultados muestra la ganancia o prdida al final del ejercicio, que
generalmente es de un ao.
Cuando imparto charlas a jvenes emprendedores, les pregunto cunto dinero tienen en
sus bolsillos? Y en ms de una ocasin tenemos casos que no tienen nada de dinero y tienen
que buscar financiamiento con sus compaeros para poder comprar algn alimento.
Esto sucede con las empresas, que cuando hincan casi nunca tienen saldos positivos,
entonces, deben buscar financiamiento para sus operaciones durante los primeros meses,
mientras terminan de establecerse y funcionar ya normalmente.

EL BALANCE GENERAL.
El Balance General muestra los bienes y patrimonio de la empresa, as como las deudas que
se tienen, y lo clasifica en el corto plazo (Corriente) o en el Largo plazo (No Corriente). La
estructura bsica de un Balance General se muestra a continuacin:

ESTRUCTURA DEL BALANCE

ACTIVO

PASIVO

Disponible

Caja

Proveedores

Materias
primas.

Bancos
Otros

CORRIENTE Realizable

Clientes

CORRIENTE

Acreedores
varios

Cuentas por
cobrar

Inventarios

Servicios.
Otros

Almacn de
materiales

Deudas a corto Papel


plazo
comercial.

Productos
terminados

Crditos.

Productos en
procesos

Material

Terrenos

Hipotecas

Inmuebles

NO
Financiero
CORRIENTE

Crditos

NO
CORRIENTE

Exigibles a
Largo Plazo

Obligaciones a
L. P.

Fianzas
Valores

Inmaterial

Patentes

Prstamos a L.
P.

Concesiones

Gastos
amortizables

Patrimonio

Utilidad Neta
Capital Social
Reservas

El Balance General es muy importante porque muestra el estado de la empresa, todo lo que
el emprendedor posee (activos y patrimonio) y todo lo que debe (pasivos).

El punto de equilibrio I

Al realizar un anlisis del Punto de Equilibrio, se busca conocer el nivel de ventas mnimo
que el emprendedor debe alcanzar con su proyecto de empresa, para poder cubrir al menos
todos sus gastos fijos y variables, y llegar a una situacin en donde no pierde ni gana.
Vindolo desde el punto de vista del Estado de Resultados, sera una situacin en donde la
Utilidad Neta es igual a cero.

Las ecuaciones que se utilizan frecuentemente para calcular el punto de equilibrio son:

En donde:

PEQ= Punto de equilibrio expresado en unidades.


PEV= Punto de equilibrio expresado en valores monetarios ($).
CFT= Costo Fijo Total
PV= Precio de Venta por Unidad
CVU= Costo de Venta por Unidad

Analicemos el siguiente caso hipottico.

Los negocios tienen ingresos (normalmente por las ventas) y gastos. Todos sabemos que si
los ingresos no son superiores a los gastos habr un momento en el que nos quedaremos sin
dinero y tendremos que cerrar el negocio.
Pero, adems, no todos los ingresos pueden dedicarse a pagar los gastos del negocio. Una
parte de ellos deben dedicarse a las compras de los materiales o productos que son
necesarios para hacer nuestro producto.

Tenemos que ver, en consecuencia, qu parte del ingreso de ventas nos queda libre (despus
de reservar parte del mismo para reponer el producto) y con ello poder hacer frente a
nuestros gastos.

En el ejemplo siguiente haremos un clculo que puede ser de utilidad para el nuevo
emprendedor.

Nia Juanita va a empezar su negocio de panadera. Sabe que para hacerpan normal y
pan dulce necesita:
Harina: 0.2 libras por unidad (a 20 centavos la libra)
Sal: 0.01 libra por unidad (a 20 centavos la libra)
Levadura: 0.01 libras por unidad (a 30 centavos la libra)

Por tanto, los costos directos del pan son:

Ingredientes

Cantidad unitaria por


pan

Precio por libra

Harina

0.20 lb

$ 0.20 ctvs.

0.040

Sal

0.01 lb

$ 0.20 ctvs.

0.002

Levadura

0.01 lb.

$ 0.30 ctvs.

0.003

Costo total por unidad

Total por unidad de pan

$ 0.045

El precio al que Nia Juanita planea vender cada unidad de pan es $0.15 ctvs., as que su
margen bruto por unidad ser $0.15-$0.045 = $10.5 ctvs (o 70%). El 70% se obtuvo de la
siguiente manera:

(1 - 0.045 / 0.15)= 0.70 o 70%. Lo que significa que por cada unidad de pan vendida, estoy
obteniendo el 70% de ganancia bruta por unidad.

Pero Nia Juanita quiere saber cuntos panes tiene que vender al mes para hacer frente a
los gastos que tiene estimados en la siguiente tabla:

Gastos Mensuales del Negocio

Rubros

Total

Alquiler

150

Servicios

10

Otros gastos

20

Energa y agua

12

Material de cocina

45

Distribucin

10

Impuestos

Salarios

80

Otros gastos e imprevistos

100

Total

432

Resumen
A. PRECIO PRODUCTO***** $ 0.15
Coste directos necesarios***** $ 0.045
Margen Bruto unidad*****$ 0.105

B. GASTOS MENSUALES ***** $ 432.00

Margen Bruto unidad***** $ 0.105


Nmero unidades umbral***** 4115 unidades

El punto de equilibrio se obtuvo utilizando la formula de PEQ mostrada antes, y


desarrollando as el caso:
PEQ= ($432)/(0.15-0.045)
PEQ= 4,115 aproximadamente.

Nia Juanita necesita vender 4,115 panes mensuales para cubrir los gastos que tiene
previstos en su negocio.

Todo lo que venda por encima de esa cifra le reportar beneficios, que le garantizarn la
continuidad de su panadera.
Con ellos, podr comprar nuevas materias primas, material, motivar a su ayudante o ahorrar
para peores pocas de menores ventas.

El punto de equilibrio II
CASOS PROPUESTOS.
Para que practique y desarrolle sus habilidades numricas, le planteo los siguientes casos de
clculo del punto de equilibrio. Las formulas a utilizar son las planteadas en la leccin
anterior. xitos en su desarrollo!

Caso 1:
Una empresa que elabora refrigeradoras, tiene costos fijos de $1,750,000; Costos de Venta
unitarios de $300 y Precio de Venta de $550.

Se le pide lo siguiente:
Cul es el punto de equilibrio de la empresa?

Caso 2:
Una empresa dedicada a la fabricacin de computadoras personales posee los siguientes
datos financieros:

Costos Fijos Totales= $50,000

Precio de Venta Unitario= $350

Punto de Equilibrio en Cantidad (Q) = 500 computadoras.

Conociendo estos datos, se le pide lo siguiente:

Cul es el costo de venta unitario?

Cul es el ingreso que debe tener la empresa para no ganar ni perder?

Caso 3:
Un emprendedor desea iniciar su negocio de prestacin de servicios de rutas tursticas en
todo el pas, y segn sus clculos, tiene estimados los siguientes valores:
Costos Fijos Totales = $3,500
Costo de Venta Unitario = $ 12
Punto de Equilibrio en Valores monetarios ($) = $ 8,750 dlares.

Conociendo estos datos, se le pide lo siguiente:

Cul es el precio al que el emprendedor debe vender los paquetes por turista?

Cul es el ingreso que debe tener para no ganar ni perder?

Quiero cerrar este tema de las finanzas, con la siguiente narracin que he tomado del libro
Padre Rico, Padre Pobre de Robert Kiyosaky.

La inteligencia financiera se forma de estas cuatro principales habilidades tcnicas:


1. Especializacin financiera. La habilidad de interpretar los nmeros.
2. Estrategias inversoras. La ciencia del dinero generando ms dinero.
3. El mercado. El resultado de aprovechar una oportunidad creada por el mercado.
Alguien compraba, alguien venda.
4. La ley. El conocimiento de las normas y reglamentaciones contables, corporativas,
estatales y nacionales. Yo recomiendo jugar dentro de las reglas.

Es esta base elemental, o la combinacin de estas habilidades, que se necesita para ser
exitoso en la persecucin de la riqueza, ya sea travs de la compra de pequeas o grandes

propiedades; compaas, acciones, bonos, fondos comunes, metales preciosos, elementos


coleccionables de valor, o lo que fuere.
El punto que quiero resaltar es que las inversiones van y vienen, los mercados suben y
bajan, las economas mejoran y quiebran.
El mundo siempre nos acerca oportunidades, todos los das de nuestra vida, pero demasiado
a menudo no logramos verlas.
Pero all estn. Y cuanto ms cambian el mundo y la tecnologa, ms oportunidades habr
para permitirle a usted y su familia estar seguros financieramente por las generaciones por
venir.
As que, por qu molestarse desarrollando su inteligencia financiera? Una vez ms, slo
usted puede responder a eso. Yo s porqu yo contino aprendiendo y desarrollndome.
Lo hago porque se que hay transformaciones por venir. Prefiero dar la bienvenida a los
cambios que aferrarme al pasado. S que en el mercado habr auges y quiebras.
Deseo desarrollar mi inteligencia financiera permanentemente porque cada vez que haya un
cambio en el mercado, algunas personas estarn de rodillas implorando por sus empleos.
Mientras tanto, otras tomarn los limones que la vida les d, y a todos nos da limones
ocasionalmente, y los convertirn en millones. Eso es inteligencia financiera.
Personalmente, utilizo dos vehculos principales para lograr crecimiento financiero: bienes
races y acciones de pequeas empresas. Uso los bienes races como mi base.
Cada tanto, mis propiedades me proveen de flujo de dinero en efectivo y ocasionales
aceleraciones de crecimiento en el valor. Las pequeas acciones son utilizadas para un
crecimiento ms rpido.
Si la oportunidad es muy compleja y no comprendo la inversin no la hago. Matemtica
simple y sentido comn es todo lo que necesita para ir bien financieramente.
En 1989, yo sola salir a correr a travs de un encantador vecindario en Portland, Oregon.
Se trataba de un barrio compuesto por casitas de madera como salidas de un cuento. Eran
pequeas y adorables. Casi me haca imaginar que aparecera Caperucita Roja dando
brincos por la acera yendo a la casa de Abuelita.
Haba carteles de EN VENTA por todas partes. El mercado de la madera estaba terrible,
el mercado de acciones acababa de colapsar, y la economa se encontraba desactivada.
En una calle, vi un cartel venta que llevaba all ms tiempo que el resto. Luca envejecido.
Un da pas haciendo jogging y tropec con el dueo, quien se mostr preocupado.

Cunto est pidiendo por su casa? le pregunt.

El propietario se dio vuelta y apenas sonri. Hgame una oferta, Ha estado en venta por
ms de un ao. Ni siquiera viene ya nadie a verla
Quiero verla, le dije, y compr la casa media hora ms tarde por $20.000 dlares menos
del precio que le solicitaba.

Era una linda casa de dos dormitorios, con decorados de casita de cuentos alrededor de sus
ventanas. Era celeste con detalles en gris, y haba sido construida en 1930. Dentro, haba
una hermosa chimenea de piedra, como tambin dos diminutos dormitorios. Era una casa
para poner en alquiler.

Le di al dueo US$ 5.000 de anticipo por una casa de US$ 45,000 que realmente vala US$
65.000, excepto que no haba nadie que quisiera comprarla.
El dueo se mud en una semana, feliz de estar libre, y mi primer inquilino que se fue a
vivir all, era un profesor universitario de la localidad.
Luego de pagar la cuota de la hipoteca, expensas, y gastos administrativos, me quedaban el
bolsillo menos de 40 dlares al final de cada mes. Nada excitante.
Un ao ms tarde, el inactivo mercado inmobiliario de Oregon haba comenzado a mejorar.
Los inversores de California, forrados con dinero proveniente de su mercado de bienes
races an en expansin, se estaban moviendo hacia el norte comenzando a comprar en
Oregon y Washington.

Vend la casita en US$ 95.000 a una joven pareja de California que pens que era una
ganga. Mi ganancia de capital, de aproximadamente US$ 40.000, fue protegida por el
diferimiento de impuestos por permuta, y sal a buscar alguna propiedad en la cual invertir
mi dinero. Y la historia de la inversin sigue y sigue...

Gua para la creacin de una empresa


Constituir una sociedad de carcter mercantil conlleva un proceso legal largo y difcil. Por
lo que hay que estar claros de los paso para evitar problemas en la marcha de la empresa.

Asesorarse con un Abogado para seguir los pasos sistemticamente. Esto permite conocer
los gastos de constitucin de la sociedad, los gastos legales que de la misma sociedad (tasas
impuestos etc.) y los obligaciones formales a las que estar sometida (registro mercantil,
hacienda, etc.)

Para el comienzo de la actividad empresarial existen dos decisiones que deben ser resueltas:

1. La forma del negocio


2. Los trmites de puesta en marcha

La Forma del Negocio.


Bsicamente existen dos formas de operar:

Como persona natural

Como persona jurdica (sociedad)

Como Persona Natural


Resulta ser la va ms econmica y sencilla. De hecho, para obtener luego la licencia
comercial no ser necesaria ms que copia del documento de identidad y el pago de los
derechos de la licencia.

Presenta, sin embargo, una dificultad que no puede olvidarse. Una persona natural asume
todos los riesgos de su negocio con los bienes y posesiones que tiene, sin limitacin alguna.
Por tanto si la actividad que se emprende es compleja y puede suponer un riesgo financiero
para los bienes de la familia, es siempre recomendable la constitucin de una persona
jurdica, es decir, una sociedad annima por acciones.

Como Persona Jurdica (Sociedad Annima)

Al constituir una sociedad, ser sta la que responda por las obligaciones que contrae el
negocio. Esto supone una gran ventaja en los casos en que el negocio pueda fallar, y
tambin favorece la entrada de nuevos socios o la transmisin total o parcial del negocio.

Hay que tener en cuenta tanto los costes de constitucin de la sociedad como los de
mantenimiento anual de la misma (registro de documentacin, etc.) incluyendo los
derechos notariales, honorarios de abogados, etc.

Factores que influyen en la eleccin.


Compruebe en la lista siguiente si aparecen en su caso alguno de los factores mencionados.

Su negocio precisa de varios socios al inicio

Pueden necesitarse nuevos socios ms tarde

Se precisa inversin fuerte o que necesita una financiacin exterior adicional

El negocio puede crecer rpidamente y necesitar ms capital

El negocio precisa de un rgimen fiscal especial

Bsicamente se le pueden realizar tres recomendaciones al emprendedor a la hora de elegir


la forma jurdica de su empresa:

La formula social ms adecuada es la que tenga los menores costos y complejidad


en su constitucin y posterior funcionamiento, as como ventajas fiscales.

En principio, lo menos complejo son las sociedades de responsabilidad limitada y, al


principio puede ser una buena solucin la Sociedad de Responsabilidad Limitada
Nueva Empresa, que cuando la empresa est consolidada podra pasar a ser una
Limitada normal o una Annima si fuera conveniente.

Antes de tomar una decisin se debe acudir siempre a un abogado experto en la materia
para solicitar su asesora.

Sobre la Propiedad Intelectual


Acerca de las patentes.

A continuacin reseo algunos datos importantes que todo emprendedor debe saber con
respecto a la proteccin de la propiedad intelectual de su proyecto empresarial.

nicamente el inventor original puede obtener la patente.

Si una patente es vlida por 20 aos; despus de ese tiempo, el invento pasa a ser del
dominio pblico.

Un invento no patentado que ha estado en uso por ms de un ao pasa a ser del dominio
pblico.

Debera obtenerse una patente tan pronto como la idea se desarrolle.

Obtener asesora y asistencia legal es una buena idea cuando se presente una solicitud de
patente.

La solicitud de patente debe incluir: una descripcin completa del invento.

Un dibujo del invento

Un formulario de solicitud completo.

Un juramento autenticado del inventor de que cree que l es el inventor original.

Pagar los aranceles respectivos (oscilan dependiendo del pas o regin).

Acerca de las marcas registradas.


Las marcas registradas ayudan a los clientes a identificar la empresa rpida y fcilmente.
Wendys, Tele Pizza, Coca Cola, son ejemplos de marcas registradas.

Es ilegal usar la marca registrada de alguien ms.

Para solicitar una marca registrada se requiere:

Un formulario de solicitud por escrito.

Un dibujo de la marca.

Pagar los aranceles respectivos.

Tres especmenes mostrando la marca tal como se usa.

Acerca de los Derechos de Autor.


Los derechos de autor dan al autor o artista el derecho nico para imprimir, reimprimir,
vender, distribuir, revisar, registrar y realizar el trabajo bajo los derechos de autor.

La ley de derechos de autor protege una obra durante la vida del autor o artista ms
cincuenta aos posteriores.
Para solicitar los derechos de autor se requiere:

Formularios de la Oficina de Derechos de Autor.

Dos ejemplos de la obra.

Cancelar los aranceles respectivos.

El emprendimiento hogareo I
EL EMPRENDIMIENTO HOGAREO
Alejandro Schejtman.

Cuntos de nosotros no habremos pensado en alguna ocasin en comenzar un negocio en


casa y por uno u otro motivo no lo hemos hecho.

Entonces se acabaron las excusas, a continuacin coloco un ensayo del autor A.


Schejtman, en donde nos propone el inicio de un negocio en nuestra propia casa.

A quin no se le ocurri? La primera alternativa que surge cuando queremos establecer


nuestro primer negocio es podr hacerlo en casa?
Es lgico, reduce los gastos de infraestructura, evita asumir compromisos adicionales
(alquiler, muebles, etc.) cuando las posibilidades reales del emprendimiento no se
vislumbran con claridad.
En fin, es el laboratorio ideal para testear una idea nueva.

Pero antes de tomar la decisin ser preciso que responda algunas preguntas:

Soy una persona con iniciativa?

Puedo destinar un horario al trabajo?

Soy capaz de trabajar solo en casa?

Puedo adaptar una oficina o un ambiente de la casa a mi actividad profesional?

Puedo administrar con responsabilidad mi tiempo de trabajo y el de mi familia?

Cuento con comodidades como para atender a mis clientes?

Puedo asumir la ventaja y la responsabilidad de ser mi propio jefe?

Conozco los requisitos legales y ambientales del trabajo que deseo emprender?

Cules son las mejores ideas para llevar a cabo desde el hogar?

No todo est inventado. La crisis es una increble fuente de oportunidades para quienes
pueden visualizarlas.
Es una situacin o condicin explotable que puede convertirse en la base de lanzamiento de
un nuevo producto. Abra los ojos: ver frente a usted innmeros nichos vacos donde
invertir.

Desarrolle sus ideas de negocios. No le tema al ridculo. Desprndase de los preconceptos.


Cambie la perspectiva tradicional de anlisis por una que se adapte al Universo actual.

Qu debo hacer para no fracasar?


Estudie a sus potenciales clientes. No necesita hacer un estudio elaborado de mercado ni
apelar a los servicios de una consultora. Basta con que pruebe su idea entre familiares y
amigos y consulte con quienes conocen el negocio.
Evale su negocio. Distinga los que pueden sostenerse en el tiempo de los temporales.
Analice si necesita instalaciones costosas o un asentamiento determinado.
Aspectos clave: identifique a sus futuros compradores, asesrese, haga un buen diagnstico
del proyecto.

Palabras que un buen emprendedor jams debe olvidar:

CREATIVIDAD, INNOVACIN, DIFERENCIACIN.

El emprendimiento hogareo II
Qu ideas de probada eficacia han generado la mayor cantidad de emprendimientos
exitosos en los ltimos tiempos?

A. Productos orgnicos:
Slo para quienes tienen algo de tierra. Frutas y verduras para consumidores finales o para
verduleras. Hiervas frescas, dulces artesanales y quesos y leche sin agroqumicos.

B. Hotelera

No le hablamos de brindar hospedaje sino de ofrecer servicios a hoteles. La hostelera es un


rea en expansin, all puede ofrecer los siguientes productos: sbanas y mantelera,
gastronoma casera, uniformes, souvernirs para los turistas.
Prepare una carpeta con sus productos, un muestrario o, si el producto lo requiere, ofrzcalo
para su degustacin.

C. Diseo y contenido de pginas web


El diseo y mantenimiento de pginas web es un buen producto que pueden ofrecer, por
ejemplo, los diseadores grficos, ya que otros servicios en este rubro estn muy saturados.
La produccin de contenidos especficos para pginas web puedenpermitirle combinar sus
conocimientos propios.

D. Servicios varios
Implica pocos riesgos pero su idea debe ser realmente creativa. Puede ofrecer servicios para
particulares: bsqueda de informacin especfica por Internet, digitalizacin de
informacin, elaboracin y distribucin de curriculas. Servicios para empresas: distribucin
de correspondencia, diseo de software.

Tambin puede ofrecer servicios para la casa: peluquera a domicilio, servicios de


mantenimiento o limpieza a cambio de una cuota mensual, catering a domicilio,
restauracin de muebles, jardinera.

Otro rubro son los cursos: cursos de idioma, de gimnasia o de computacin orientados a
segmentos puntuales como los nios o la Tercera Edad. Tambin si cuenta con las destrezas
puede desarrollar cursos de castellano para extranjeros, comida naturista, tango para
turistas, etc.

E. Accesorios e indumentarias
El freno a las importaciones que gener el aumento del dlar favoreci a talleristas y
fabricantes locales.

Hay un renacimiento en la produccin local que permitir en un costo plazo el surgimiento


de quienes cuenten con un mejor posicionamiento en precio y calidad.
Otra veta es dirigir la mirada a sectores especficos: uniformes para hoteles, ajuar
personalizado para bebs.
Si tiene diseos propios o ropa de poca en su casa, conecte con las nuevas ferias
ambulantes de diseadores. Empezar a moverse dentro de un crculo ya establecido le dar
confianza para largarse por cuenta propia.
En rubros como: pulveres, remeras y ropa interior puede armar un equipo de venta para
ofrecer en las empresas o hacer reuniones y vender en la casa.
El diseo de joyas y prendedores tambin puede ofrecerse mediante catlogos.

F. Diseo y decoracin
Analice qu tipo de productos quiere vender. Si se trata de artculos pequeos para regalos,
basta con tener un pequeo local en cualquier zona comercial.
Si lo que quiere es vender muebles o productos de alta calidad, debe elegir una ubicacin
como Belgrano o Palermo.
En la provincia de Buenos Aires, podran prosperar la mimbrera, la cestera, los petit
muebles y los artculos para la decoracin de barrios privados y quintas.
Cortinas, velas y jabones artesanales son otras posibilidades para un micro
emprendimiento.

G. Gastronoma especializada
Considere varias posibilidades: desde un servicio de catering para oficinistas que incluya
comida diettica. Hasta la preparacin de platos especiales, como cocina para diabticos,
celacos o hipertensos; o para vegetarianos. La pastelera para celacos es una veta que an
no ha sido debidamente explotada.

Los servicios de desayuno pueden combinar sus destrezas gastronmicas con repostera sin
conservantes o pastelera de dieta.

H. Turismo
Las alternativas en este sector son infinitas: desde ropa tpica, alhajas con motivos de tango,
recetarios con comidas locales, servicios de traduccin hasta coordinacin de paseos.

I. Recarga de cartuchos:
Es nuestra idea y se la acercamos. El mercado del reciclado de cartuchos es un mercado en
expansin que permite un amplio margen de ganancia (ms del 300%). Usted puede armar
su propia empresa con un mnimo de inversin, sin local, y trabajando en su propia casa.

El plan de puesta en marcha


La idea de este plan es describir que pasos se van a dar, en qu orden y en que fechas, para
poner en marcha el nuevo negocio. Algo as como una brjula que me oriente en mi
camino emprendedor.

GASTOS PREVIOS
1.1. Desarrollo de prototipo
1.1.1. Material
1.1.2. Personal
1.1.3. Viajes
1.2. Estudio de Mercado
1.2.1. Anuarios y libros
1.2.2. Encuestas
1.2.3. Otros Estudios
1.2.4. Viajes

GASTOS DE CREACIN
1.3. Trmites de Constitucin

1.3.1. Certificacin negativa del nombre


1.3.2. Escritura pblica ante Notario
1.3.3. Publicacin en el Registro Mercantil
1.4. Impuestos
1.4.1. Derechos de registro
1.4.2. Tasas
1.5. Asesora y Gestin Externa
1.5.1. Contabilidad
1.5.2. Asesor legal
1.6. Materiales
1.6.1. Libros Contables
1.6.2. Impresos

GASTOS DE ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA


1.7. Local
1.7.1. Fianza o depsito por alquiler
1.7.2. Limpieza del local
1.7.3. Reformas o remodelaciones del local
1.8. Suministros
1.8.1. Energa Elctrica
1.8.2. Agua
1.8.3. Telfono Fijo
1.8.4. Telfono Celular

1.8.5. Internet
1.9. Mobiliario y Material de Oficina
1.9.1. Mobiliario de Oficina
1.9.2. Decoracin
1.9.3. Material de Oficina
1.9.4. Tarjetas de Visita
1.9.5. Telefona
1.9.6. Equipos informticos

INVERSIN INICIAL
1.10. Maquinaria
1.10.1. Equipo A
1.10.2. Equipo B
1.11. Productos
1.11.1. Producto A
1.11.2. Producto B
1.12. Otros Materiales
1.12.1. Embalajes
1.12.2. Otros materiales

GASTOS DE LANZAMIENTO
1.13. Publicidad
1.13.1. Publicidad

1.13.2. Agencia publicitaria


1.14. Promociones
1.14.1. Material Promocional
1.14.2. Productos para promocin
1.14.3. Dietas y desplazamientos
1.15. Otros Materiales
1.15.1. Catlogos de productos
1.15.2. Otros Materiales
1.13.3 Tramites de Constitucin.

Anlisis de Riesgo y plan de contingencia


Este es un plan que se crea para prevenir una salida razonable en caso de producirse alguna
situacin que haga inviable el proyecto.
Es recomendable en caso de disolucin de la empresa, decidir que se va hacer con los
activos de la empresa. En ciertos casos se establece que si los objetivos no se alcanzan en
un periodo de tiempo lo ms sensato es disolver la sociedad en trminos preestablecidos.
Veamos entonces en detalle estos aspectos.

Anlisis de riesgos.
Cul es el nivel de riesgo de tu negocio? Debes repasar obviamente los distintos riegos
comerciales, tecnolgicos, financieros, sociales y legales a los que puede verse sometido el
negocio.
Indicar como se van a superar esos riesgos (por ejemplo, si existe una ley que me restringa
poner en marcha el negocio o retirarme del negocio, que tan fcil es que la competencia o
nuevos competidores copien la idea de negocio, si existe un nico comprador o un nico
vendedor de insumos para el producto, si existe un producto que pueda sustituir al nuestro,
etc.)

Salida de Socios.

Si ocurre que un socio se retira de la empresa, es necesario reglamentar las condiciones en


las cules se dar dicha salida.

Liquidacin.
Cul es la tasa de xito de una empresa nueva? Los datos son alarmantes y desmotivaran
a cualquier persona que quiera iniciarse en un emprendimiento.

Las estadsticas indican que, en promedio, el 80% de los emprendimientos fracasa antes de
los cinco aos y el 90% de ellos no llega a los 10 aos. Para ser ms precisos, las
estadsticas nos hablan de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creacin: ms
del 70% de los negocios no llegan a los cuatro aos de vida.

De acuerdo con la CEPAL en los pases subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de


existir durante los primeros tres aos. La Asociacin Argentina para el desarrollo de la
Pequea y Mediana Empresa afirma taxativamente que: Slo el 7% de los
emprendimientos llega al 2 ao de vida y slo el 3% de los emprendimientos llega al 5 ao
de vida?.

Ante estos datos es mejor prepararse ante la posibilidad de que la nueva empresa no tenga
xito, hay que decidor de antemano bajo qu condiciones se va a liquidar la empresa,
teniendo previsto el mecanismo para recuperar la mayor parte del dinero invertido.

Se deber analizar la situacin si los socios han avalado los crditos de la empresa con su
responsabilidad personal, ya que el peso de las deudas recaern sobre su patrimonio
personal.

Resumen del proyecto


Cuando hacemos referencia a un resumen del proyecto, la idea es presentar brevemente
nuestro Proyecto Emprendedor a posibles socios, inversionistas, o simplemente para
plasmas en blanco y negro nuestra idea de negocios.
En los proyectos de investigacin le llaman Resumen Ejecutivo, y debe presentarse en no
ms de 3 pginas. Bsicamente debe contener lo siguiente:

Presentacin de la idea de negocio: En qu consiste el negocio?

Incluir los objetivos a largo y mediano plazo.

Establecer las estrategias de entrada y posicionamiento del mercado.

Cules son los productos o servicios que se ofrecern (con la ubicacin y precios de
cada uno de ellos).

Existe mercado para este negocio?

Aqu el emprendedor debe convencer que hay demanda para asegurar futuro y
crecimiento, esto se logra haciendo referencia al estudio de mercado realizado.

Qu diferenciar a la empresa de la competencia?, o sea cual ser el valor agregado


que aportara su producto a los clientes.

Definir el factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las dems (si ser el
precio, la ubicacin, calidad o nivel de innovacin, etc.).

Como se va a mantener la diferenciacin ante la competencia.

Con que recursos econmicos y humanos se cuentan (si ya se cuenta con parte de de
la inversin inicial, maquinaria, local o personal especializado que operara en la
empresa).

Incluir aqu el hecho si cuenta con licencias o patentes.

Qu futuro le espera a la empresa?, hacia donde se quieren dirigir (abrir nuevas


sucursales, exportacin, creacin de una franquicia, etc.)

El emprendedor debe explicar las previsiones de crecimiento con datos (a cuanto


proyectan ascendern las ventas, cantidad de sucursales, etc.).

Como se va a financiar el crecimiento (cunto dinero se necesitara para poder realizar el


crecimiento).

Establecer cul ser el rendimiento esperado del negocio (nivel de utilidades o


ganancias obtenidas respecto a la inversin)

Qu riegos hay que afrontar? (por ejemplo, si existe una ley que restrinja poner en
marcha el negocio o retirarme del negocio, que tan fcil es que la competencia o nuevos
competidores copien la idea de negocio, si existe un nico comprador o un nico vendedor
de insumos para el producto, si existe un bien sustituto, etc.).

Hacer anlisis de los riesgos que se van asumir (si los beneficios que se esperan son
suficientes como para tomar ese riesgo).

Indicar su alcance (que tanto perjudicara la puesta en marcha o el funcionamiento


de la empresa dicho riesgo).

Como se les va hacer frente (si es una ley, como ser el trmite que se realizara para
cumplirla, si es cuestin de posible copia si se registrara con una patente o licencia,
etc.).

Estas son algunas cuestiones que a grosso modo el emprendedor debe trabajar en su
resumen ejecutivo del proyecto.
Cuando lo tenga listo, recomiendo que lo muestre a personas de confianza para que le
brinden sugerencias para mejorar el planteamiento del proyecto, as como nuevas ideas para
que la empresa pueda ser implementada y no morir en el intento.

Una historia para la reflexin: El hombre que calculaba


Quiero cerrar este breve curso de emprendedurismo con una historia que marc mi vida,
retomada del libro "El Hombre que Calculaba" y espero que tambin a usted le sea de
mucha utilidad y reflexione sobre su propio destino.

Tres das despus, nos acercbamos a las ruinas de una pequea aldea denominada Sippar
cuando encontramos cado en el camino a un pobre viajero, con las ropas desgarradas y al
parecer gravemente herido. Su estado era lamentable.
Acudimos en socorro del infeliz y l nos narr luego sus desventuras.

Se llamaba Salem Nassair, y era uno de los ms ricos mercaderes de Bagdad. Al regresar de
Basora, pocos das antes, con una gran caravana, por el camino de el-Hilleh, fue atacado
por una chusma de nmadas persas del desierto.
La caravana fue saqueada y casi todos sus componentes perecieron a manos de los
beduinos. l el jefe- consigui escapar milagrosamente, oculto en la arena, entre los
cadveres de sus esclavos.
Al concluir la narracin de su desgracia, nos pregunt con voz ansiosa:
-Trais quiz algo de comer? Me estoy muriendo de hambre
-Me quedan tres panes respondi.
-Yo llevo cinco, dijo a mi lado el Hombre que Calculaba.
-Pues bien, sugiri el jeque, yo os ruego que juntemos esos panes y hagamos un reparto
equitativo. Cuando llegue a Bagdad prometo pagar con ocho monedas de oro el pan que
coma.
As lo hicimos.
Al da siguiente, al caer la tarde, entramos en la clebre ciudad de
Bagdad, perla de Oriente.
Al atravesar la vistosa plaza tropezamos con un aparatoso cortejo a cuyo frente iba, en
brioso alazn, el poderoso brahim Maluf, uno de los visires.
El visir, al ver al jeque Salem Nassair en nuestra compaa le llam, haciendo detener a su
brillante comitiva y le pregunt:
-Qu te pas, amigo mo? Cmo es que llegas a Bagdad con las ropas destrozadas y en
compaa de estos dos desconocidos?
El desventurado jeque relat minuciosamente al poderoso ministro todo lo que le haba
ocurrido en le camino, haciendo los mayores elogios de nosotros.
-Paga inmediatamente a estos dos forasteros, le orden el gran visir.
Y sacando de su bolsa 8 monedas de oro se las dio a Salem Nassair, diciendo:
-Te llevar ahora mismo al palacio, pues el Defensor de los Creyentes desear sin duda ser
informado de la nueva afrenta que los bandidos y beduinos le han infligido al atacar a
nuestros amigos y saquear una de nuestras caravanas en territorio del Califa.

El rico Salem Nassair nos dijo entonces:


-Os dejo, amigos mos. Quiero, sin embargo, repetiros mi agradecimiento por el gran
auxilio que me habis prestado. Y para cumplir la palabra dada, os pagar lo que tan
generosamente disteis.
Y dirigindose al Hombre que Calculaba le dijo:
-Recibirs cinco monedas por los cinco panes. Y volvindose a m, aadi:
-Y t, Oh, bagdal!, recibirs tres monedas por los tres panes. Mas con gran sorpresa ma,
el calculador objet respetuoso:
-Perdn, oh, jeque! La divisin, hecha de ese modo, puede ser muy sencilla, pero no es
matemticamente cierta. Si yo entregu 5 panes he de recibir 7 monedas, mi compaero
bagdal, que dio 3 panes, debe recibir una sola moneda.
-Por el nombre de Mahoma!, intervino el visir Ibrahim, interesado vivamente por el caso.
Cmo va a justificar este extranjero tan disparatado reparto? Si contribuiste con 5 panes
por qu exiges 7 monedas?, y si tu amigo contribuy con 3 panes por qu afirmas que l
debe recibir solo una moneda?
El Hombre que Calculaba se acerc al prestigioso ministro y habl as:
-Voy a demostraros. Oh, visir!, que la divisin de las 8 monedas por m propuesta es
matemticamente cierta.
Cuando durante el viaje, tenamos hambre, yo sacaba un pan de la caja en que estaban
guardados, lo divida en tres pedazos, y cada uno de nosotros coma uno.
Si yo aport 5 panes, aport, por consiguiente, 15 pedazos no es verdad? Si mi compaero
aport 3 panes, contribuy con 9 pedazos. Hubo as un total de 24 pedazos,
correspondiendo por tanto 8 pedazos a cada uno.
De los 15 pedazos que aport, como 8; luego di en realidad 7. Mi compaero aport, como
dijo, 9 pedazos, y comi tambin 8; luego solo dio 1. Los 7 que yo di y el restante con que
contribuy al bagdal formaron los 8 que corresponden al jeque Salem Nassair. Luego, es
justo que yo reciba siete monedas y mi compaero solo una.
El gran visir, despus de hacer los mayores elogios del Hombre que Calculaba, orden que
le fueran entregadas las siete monedas, pues a m, por derecho, solo me corresponda una.
La demostracin presentada por el matemtico era lgica, perfecta e incontestable.
Sin embargo, si bien el reparto result equitativo, no debi satisfacer plenamente a
Beremiz, pues ste dirigindose nuevamente al sorprendido ministro, aadi:

-Esta divisin, que yo he propuesto, de siete monedas para m y una para mi amigo es,
como demostr ya, matemticamente cierta, pero no perfecta a los ojos de Dios.
Y juntando las monedas nuevamente las dividi en dos partes iguales. Una me la dio a m
-cuatro monedas- y se qued la otra.
-Este hombre es extraordinario, declar el visir. No acept la divisin propuesta de ocho
dinares en dos partes de cinco y tres respectivamente, y demostr que tena derecho a
percibir siete y que su compaero tena que recibir slo un dinar. Pero luego divide las ocho
monedas en dos partes iguales y le da una de ellas a su amigo.
Y aadi con entusiasmo:
-Mac Allah! Este joven, aparte de parecerme un sabio y muy hbil en los clculos de
Aritmtica, es bueno para el amigo y generoso para el compaero. Hoy mismo ser mi
secretario.
-Poderoso Visir, dijo el Hombre que Calculaba, veo que acabis de realizar con 29 palabras,
y con un total de 135 letras, la mayor alabanza que o en mi vida, y yo, para agradecroslo
tendr que emplear exactamente 58 palabras en las que figuran nada menos que 270 letras.
Exactamente el doble! Que Allah os bendiga eternamente y os proteja! Seis vos por
siempre alabado!
La habilidad de mi amigo Beremiz llegaba hasta el extremo, de contar las palabras y las
letras del que hablaba, y calcular las que iba utilizando en su respuesta para que fueran
exactamente el doble. Todos quedamos maravillados ante aquella demostracin de
envidiable talento.

Quizs nosotros no nos convirtamos en el hombre que calculaba, pero si logramos


despertar nuestro talento emprendedor, en verdad nos convertiremos en el polo de
desarrollo de nuestra familia y sociedad Que Dios les bendiga y acompae en su proyecto
de empresa!

Referencias bibliogrficas
A continuacin refiero alguna bibliografa que espero les sea de mucha utilidad.
Constituyen una valiossima fuente de informacin para el fascinante mundo de los
emprendedores!.

Caractersticas Emprendedoras Personales. Cartilla del participante;Ana Margarita


Chojoln, GTZ, Guatemala, 2007.

Programa CEFE en Guatemala. Mdulo Caractersticas Emprendedoras Personales.


Proyecto Promocin Ocupacional y Capacitacin Profesional en el Sector Informal de
Guatemala, 2000.

Los emprendedores no nacen se hacen, Lloyd E. Shefsky, Editorial McGraw Hill. Mxico,
1997.

Desarrollo en emprendedores. Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Mxico. Editorial


McGraw Hill, s/f.

Manual para la formacin de empresarios a travs de la metodologa CEFE. Montevideo,


Uruguay, 1994.

Manual del participante, formacin de facilitadores/as CEFE.GTZ/PROMOCAP,


Guatemala. Facilitadora principal Maritza Vieytes. 2003.

Emprendedor. Crear su propia empresa, Jorge Enrique Silva, Editorial Alfa y Omega,
Colombia, 2008.

Taller Transferencia de Metodologas Emprendedoras a Docentes de Universidades,


Proyecto CONAMYPE/FOMYPE/MINED, impartido por FUNDAPYME, San Salvador,
2007.

Padre Pobre, Padre Rico, Robert Kiyosaki, Ed. Aguilar, Colombia, 2007, 211 pginas.

Hombre que calculaba, Malba Tahan, Editorial Piedra Santa, 2004.

La Culpa es de la Vaca, 2da parte, Jaime Gutirrez Lopera y Marta Ins Bernal Trujillo,
Intermedio Editores, Argentina, 2007.

De la Idea a tu Empresa: una gua para nuevos empresarios,Srvulo Anzola Rojas,


LIMUSA, Mxico, 2004.

El emprendedor de xito: gua de planes de negocios, Rafael Alcaraz, McGrawHill,


Mxico, 2004.

Finanzas para emprendedores, Jos Simn Corchero y Mara Vicente Prez Silvestre,
Editorial Escuela de Organizacin Industrial, Espaa, 2004.

Soy capaz de crear mi empresa, Pedro Flores, ILE, Per, s/f.

Gua del Emprendedor: El tratado ms completo para el empresario independiente, con las
tcnicas indispensable para triunfar en las pequeas empresas!, Watson Hiam, Alexander,
PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, Mxico, 1997.

Formacin de Emprendedores, Enrique Garca Garca, Editorial Continental, Mxico


2005.

Administracin: una perspectiva global, Harold Koontz, Editorial McGrawHill, Mxico,


2008.

Creacin de empresas: gua del emprendedor, Jos Alberto Gonzlez Domnguez, Editorial
Pirmide, Madrid, Espaa, 2006.

Estudio de la motivacin humana, David C. McClelland, Editorial Narcea, Madrid, Espaa,


1989.

Autor
Guillermo Antonio Gutirrez Montoya
Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas. Universidad Don Bosco, El
Salvador.
Magster en Economa por la Universidad Internacional de Andaluca, Sede La Rbida ,
Huelva, Espaa.
Doctorando por la Universidad Pablo de Olavide , Sevilla, Espaa.
Profesor Universitario de Gestin Empresarial y Emprendedurismo
Facilitador , asesor y consultor de planes de negocios y formacin emprendedora
E-mail: guilleranto@hotmail.com