INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera

y Ciencias Sociales y Administrativas
Carrera de Ingeniera Industrial

Materia: Procesos de Mejoramiento Continuo

Herramientas estadsticas y
Filosofas de Mejora Continua

Profesor: Bautista Monroy Carlos Antonio

Secuencia: 3IM60

Integrantes: Castan Mendoza Jorge Luis

Cruz Lpez Alma Ivon
Hernndez Contreras Emmanuel Yair
Morales Castro Fernando
Sixtos Prez Isaas

2013601532
2012600670
2013602120
2009602728

Fecha: 25/Septiembre/2015

ndice
I Herramientas Estadsticas........................................................................................................1

Diagrama de Pareto................................................................................................................1
Diagrama de Causa-Efecto.....................................................................................................2
Diagrama de Dispersin..........................................................................................................2
Diagrama de Control Estadstico............................................................................................6
Histogramas............................................................................................................................8
Muestreo Estratificado...........................................................................................................10
Hoja de Verificacin...............................................................................................................11

II Filosofas de Mejora Continua...............................................................................................12

Deming..................................................................................................................................12
Crosby...................................................................................................................................14
Kaizen....................................................................................................................................16
Juran......................................................................................................................................17
Crculos de Calidad...............................................................................................................18
Just In Time...........................................................................................................................18
Poke Yoke..............................................................................................................................20
Ishikawa.................................................................................................................................22

I Herramientas Estadsticas
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto est basado en la ley 80-20 o de los pocos vitales y muchos
triviales, enunciada por el economista italiano Wilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto
se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza de Italia se concentraba en manos de una
pequea parte de la poblacin, quedando el resto distribuido entre la mayora. Aplicando este
mismo principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organizacin,
si somos capaces de cuantificar su efecto, nos daremos cuenta generalmente de que slo
con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los
esfuerzos en esas causas principales.
En esto consiste la Ley 80-20: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del
efecto. Por supuesto, son nmeros redondos, simblicos. Tambin es conocido este principio
como clasificacin ABC: los factores o causas A se corresponderan con el 20% que
soporta el 80% del peso total del problema.
METODOLOGA

Ordenar los elementos segn su importancia, de mayor a menor.

Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una
idea del peso de cada elemento en el problema global.
Dibujar el grfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor.
Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados.

UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se revela especialmente til cuando se trata de:
a) Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un
determinado efecto o problema, en los casos en que ste sea el resultado de la
contribucin de varias causas o factores.
b) Determinar los factores clave (o los ms importantes) que incluyen en un determinado
efecto o problema.
c) Decidir sobre qu aspectos (los pocos vitales) trabajar de manera inmediata.
Como conclusin, podemos decir que esta tcnica facilita la seleccin de los puntos dbiles
donde debemos focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad
potencialmente mayor. Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para
determinar cules son las principales causas de un problema, puede ser utilizado
previamente para identificar los problemas.

Diagrama de Causa-Efecto
Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y todas las
posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado.
Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se
piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con flechas la relacin causa
efecto entre ellas.
Por qu usarlo?
Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba grficamente, con detalles
crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condicin a fin de
descubrir sus races.
Qu hace?
Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del
problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Crea como
una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema.
Esto crea apoyo para las soluciones resultantes. Hace que el equipo se concentre en
causas y no en sntomas.
Cmo se hace?
1. Seleccione el formato de causa y efecto ms apropiado.
2. Genera las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto. Elija un
mtodo:
a) Bsqueda y anlisis sin preparacin previa
b) Hojas de comprobacin basadas en datos recogidos por integrantes del equipo
antes de la reunin
3. Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa

El funcionamiento es el siguiente, segn los participantes van aportando ideas sobre las
causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han
terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerrquica y se eliminan las
repetidas.
A continuacin se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas
hiptesis. En el anlisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de
Ishikawa clasificando las causas segn las M:

Causas relacionadas con la Mquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones.

Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre
proveedores.
Causas relacionadas con la Mtodo de trabajo (Method). Por ejemplo, realizacin de
secuencias de trabajo equivocadas, etc.
Causas relacionadas con el Operario (Men). En este caso en espaol no empieza con
m. Por ejemplo, falta de formacin, problemas de vista, etc.
Causas relacionadas con el Medio ambiente (Environment). En este caso en ingls no
empieza con m. Por ejemplo, cambios de temperatura, etc.

Es importante ordenar estas causas en grupos que tengan alguna afinidad (como es el caso
de los propuestos anteriormente para el caso de una mquina industrial). En general debe
profundizarse hasta alcanzar al menos tres niveles de profundidad.
(Ishikawa recomendaba no parar hasta llegar al quinto nivel).

Diagrama de Dispersin
El diagrama de dispersin permite analizar si existe algn tipo de relacin entre dos
variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al
aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la
existencia de una correlacin positiva. Tambin podra ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable
x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los
valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que no existe
correlacin.
El diagrama de dispersin es una herramienta grfica que ayuda a identificar la posible
relacin entre dos variables. Representa la relacin entre dos variables de forma grfica, lo
que hace ms fcil visualizar e interpretar los datos.
De otro lado, calculando el coeficiente de correlacin entre dos variables, permite cuantificar
el grado de relacin entre ambas, as como su signo. El valor de este coeficiente puede estar
comprendido entre 1 y 1.
Cuando toma un valor prximo a 1, la correlacin es fuerte y negativa. Si el valor es
cercano a +1, la correlacin es fuerte y positiva.
Si el coeficiente de correlacin lineal presenta un valor prximo a 0, la correlacin es dbil.
Un coeficiente de 0 indicara independencia total entre ambas variables. A su vez, un
coeficiente de correlacin lineal de 1 o de -1 sealara que entre ambas variables hay
dependencia funcional, positiva o negativa segn el signo del coeficiente.
Esta correlacin puede sealar, pero no por ello probar, una relacin causal, es decir, no
predice relaciones causa efecto, sino que muestra la intensidad de la relacin entre dos
variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relacin
entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relacin.

En el diagrama de dispersin de ejemplo las variables a analizar son las puntuaciones

medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto en percepcin (X) como en
expectativas (Y), a partir de una muestra de usuarios de un servicio administrativo a los que
se les administr una encuesta de satisfaccin.
El clculo del coeficiente de correlacin lineal efectuado para los datos del ejemplo de
diagrama de dispersin arroja un valor de 0,45. Se confirma que existe una relacin positiva
entre ambas variables, si bien la correlacin existente entre ambas es moderada.

Diagrama de Control Estadstico

Los diagramas control son un mtodo para controlar estadsticamente procesos productivos
detectando cuando ste est fuera de control, vara demasiado. Las ventajas de su uso son:
ser una herramienta simple y efectiva para lograr un control del proceso productivo, el
operario puede manejar los diagramas en su propia rea de trabajo, por lo cual puede dar
informacin confiable a la gente cercana a la operacin en el momento en que se deben de
tomar acciones correctivas, tanto el empresario como el cliente pueden contar con niveles
consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese nivel de
calidad adems se visualiza fcilmente el comportamiento del proceso productivo y entonces
ste puede ser mejorado.
Los diagramas de control ms usados son los propuestos por Walter Shewhart, padre del
control estadstico de la calidad. Estos diagramas tienen un lmite central, uno inferior y otro
superior, estos dos ltimos lmites sealan cuando el proceso est fuera de control
Los diagramas de control enfocan la atencin hacia las causas no aleatorias de variacin
cuando estas aparecen y tambin reflejan la magnitud de la variacin debida a las causas
aleatorias. Las causas aleatorias se deben a la variacin natural del proceso. Las causas no
aleatorias son aquellas controlables como: un mal ajuste de mquina, errores del operador,
defectos en materias primas.
Se dice que un proceso est bajo Control Estadstico cuando ste vara nicamente por
causas aleatorias. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible. Cuando
existen causas no aleatorias el proceso est fuera de Control Estadstico; los diagramas de
control detectan la existencia de estas causas en el momento en que se dan, lo cual permite
que podamos tomar acciones al momento.
Generalmente en los procesos que se quieren controlar de deben se tomar muestras a
intervalos aproximadamente regulares. De cada muestra se mide una o varias variables
(diagramas de control por mediciones) o se determina el nmero o porcentaje de unidades
defectuosas en la muestra (diagramas de control por atributos). Las muestras
correspondientes a un mismo intervalo constituyen un grupo. Los intervalos pueden ser
definidos en trminos de tiempo (8 muestras cada hora o turno) o de cantidad (25 muestras
cada 500 unidades fabricadas).
Los valores medidos se comparan con unos lmites (lneas paralelas al eje central). Los
lmites ms comunes son los siguientes: el Lmite superior de control (LSC) y el inferior (LIC),
paralelos a una lnea central (LC) representativa del valor medio.

Ejemplo: En un beneficio de caf, por cinco das, a medida que llegaba el caf se tomaron 5
muestras/da de caf pergamino. A estas muestras se les midi el porcentaje humedad. Se
quiere saber si el porcentaje de humedad est variando de da en da.
Da

Repeticiones

17.90

24.10

18.70

19.20

19.30

19.84

6.2

21.30

19.60

18.70

19.80

19.20

19.72

2.6

18.50

20.30

21.20

19.80

19.00

19.76

2.7

21.90

23.10

22.10

20.10

21.90

21.82

23.10

22.10

20.10

19.20

21.40

21.18

3.9

20.46

3.68

Siendo:
A2

Para grupos de 5 muestras = 0.577, y n = 5 el tamao de cada grupo

Dnde: LC = 20.46, LSC= 20.46 + 3.68 (0.577) = 22.59, LSC= 20.46 - 3.68 (0.577) = 18.34.
X-barra
19.84
19.72
19.76
21.82
21.18

Rango
6.20
2.60
2.70
3.00
3.90

Lmites de Control :X-barra

Lnea Superior:
22.59
Lnea Central:
20.46
Lnea Inferior:
18.34

Diagrama X Barra R de humedad del caf

22.9

Diagrama de control de media (X-barra)

X-barra

21.7
20.5
19.3
18.1

3
Da

Histogramas
El histograma es aquella representacin grfica de estadsticas de diferentes tipos, su
utilidad tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera visual, ordenada y
fcilmente comprensible todos los datos numricos estadsticos que pueden tornarse difciles
de entender.
Hay muchos tipos de histogramas y cada uno se ajusta a diferentes necesidades como
tambin a diferentes tipos de informacin.
El histograma es siempre una representacin en barras y por eso es importante no
confundirlo con otro tipo de grficos como las tortas. Se estima que por el tipo de informacin
brindada y por la manera en que sta es dispuesta, los histogramas son de especial utilidad y
eficacia ya que permiten comparar datos.
Para un histograma existen dos tipos de informaciones bsicas:

La frecuencia de los valores y los valores en s.

Los valores de cada una de las variables

Los histogramas de barras simples son los ms comunes y utilizados.

Tambin estn los histogramas de barras compuestas que permiten introducir informacin
sobre dos variables.

Luego estn los histogramas de barras agrupadas segn informacin

Por ltimo el polgono de frecuencias y la ojiva porcentual, ambos sistemas utilizados

normalmente por expertos.

Muestreo Estratificado
Para aplicar este diseo, se precisa que la poblacin est dividida en subpoblaciones,
estratos, que no se solapen. Se selecciona una muestra probabilstica en cada estrato y se
trabaja de manera independiente entre estratos.
Razones de la popularidad de este mtodo:
Permite realizar estimaciones de precisin especfica en cada estrato; En un experimento, los
aspectos prcticos relacionados con la respuesta, la medida o la informacin auxiliar pueden
diferir considerablemente de una subpoblacin a otra. Existirn razones administrativas,
divisin territorial, etc.
Cuestiones tcnicas que plantea este muestreo:
i.

ii.

iii.

Construccin de Estratos: Los objetivos del estudio y los recursos disponibles

contestarn las siguientes cuestiones Qu caractersticas utilizar para dividir la
poblacin en estratos?; Cmo se identificarn los estratos?; Cuntos estratos debe
haber?
En particular, los estratos deben estar constituidos por unidades lo ms homogneas
posibles; En el caso lmite de estricta homogeneidad bastara seleccionar una sola
unidad en cada estrato.
Eleccin de una muestra y mtodos de estimacin en cada estrato; El proceso de
muestreo se realizar de manera independiente en cada estrato

Ventajas de este diseo:

Si las mediciones dentro de cada estrato son homogneas, la estratificacin producir

un lmite ms pequeo para el error de estimacin que el m.a.
Se puede reducir el costo por observacin al estratificar la poblacin en grupos
convenientes.
Permite obtener estimaciones de parmetros poblacionales para subgrupos de la
poblacin.

10

Hoja de Verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso
con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin
relativa al proceso. Bsicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar
datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est
realizando. Las hojas de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de
chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante.
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben enfocar su
atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
2. Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos. Esto puede
variar de horas a semanas.
3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas
estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el
tiempo necesario para esta actividad.
Ejemplo de hoja de verificacin

DIA
DEFECTO
Tamao errneo
Forma errnea
Depto. Equivocado
Peso errneo
Mal Acabado
TOTAL

1
IIIII I
I
IIIII
IIIII IIIII I
II
25

2
IIIII
III
I
IIIII III
III
20

3
IIIII III
III
I
IIIII III
I

4
IIIII II
II
I
IIIII IIIII
I

21

21

TOTAL
26
9
8
37
7
87

Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin

1. Asegrese de que las observaciones sean representativas.

2. Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas
tengan tiempo suficiente para hacerlo.
3. La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario, el primer
paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las
muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.

11

II Filosofas de Mejora Continua

Deming
Deming (1900-1993) El padre de la moderna Gestin de la calidad. Matemtico de formacin,
Deming emple y mejor herramientas ya conocidas por otros (Shewarl), con el fin de
desarrollar un proceso sistemtico de mejora de la calidad.
En los aos 50 la Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad. Se
poda vender todo lo que se fabricaba. No obstante, la situacin era muy diferente en Japn,
La economa japonesa estaba en crisis, el pas destruido, y los productos japoneses se
destacaban por su alto precio y baja calidad. Los empresarios japoneses se mostraron
receptivos a sus ideas y le invitaron a que diese una serie de conferencias en el pas. Para
mediados de los aos 70, Japn empezaba a socavar peligrosamente la posicin de los
competidores occidentales, mediante productos de elevada calidad a bajo precio. El ataque
empez con los automviles, y continu con la electrnica, mercado que en la actualidad
dominan. Y todo gracias a las ideas de Deming. Cmo se dijo antes, el premio de mayor
prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio Deming.
Enseanzas de Deming
La Filosofa de Deming se fundamenta en cuatro conceptos bsicos:

Orientacin al cliente
Mejora continua
El sistema determina la calidad
Los resultados se determinan a largo plazo

Segn Deming, el 80 % de los problemas de calidad de las empresas se deben al sistema

establecido. Por tanto, su solucin corresponde en un 80 % a la direccin y mandos medios.
Poco pueden hacer los trabajadores si stos no se deciden a actuar y colaborar activamente
en su solucin.
Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora
continua. Segn l, los saltos importantes en la mejora de un proceso son escasos e
insuficientes. Debemos mejorarlos da a da, cada vez un poco ms.

Los 14 puntos de Deming

12

1. Crear la firme determinacin de mejorar el producto o servicio

2. Adoptar la nueva filosofa
3. Suprimir la dependencia de la inspeccin masiva
4. Acabar con la prctica de adjudicar los pedidos nicamente en funcin del precio
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin, sin detenerse jams
6. Instituir la formacin en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Librarse del miedo
9. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores
11. Eliminar los estndares cuantitativos de trabajo
12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo
13. Estimular la formacin y el afn de superacin personal
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se
basan sus ideas sobre gestin de la calidad. Adems, estos 14 puntos, son considerados por
muchos autores como la Biblia de la gestin de la calidad, dado que en ellos se basan casi
todas las ideas aportadas con posterioridad. Deming incita a las empresas a que adopten su
filosofa con orgullo, y que la expliquen a todo el personal. Este cambio requiere tiempo, y la
paciencia es esencial. Deming recomienda empezar la transformacin por aquellas
actividades que ms fciles sean de mejorar, para despus pasar a temas ms complejos.

13

Crosby
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin
de costos.
Esta experiencia aport el conocimiento de que la calidad es tambin una cuestin de actitud
hacia hacerlo bien (doing it right the first time DIRFT).
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos
en ningn producto o servicio. Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de
performance.
A lo largo de casi 50 aos Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad
que han hecho ms accesibles a las personas y organizaciones. Sus mtodos son hoy parte
de la operacin cotidiana de miles de empresas.

Las aportaciones ms importantes a la calidad son:

o
o
o
o
o

Los absolutos de la calidad

Los 14 pasos de Crosby
El mtodo de solucin de problemas de 5 pasos
La hoja de modelo de procesos
Las tcnicas del precio del incumplimiento

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

14

1.
2.

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actual y
4.

potencial.
Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de

administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
6.

empleados.
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos

7.
8.

previos.
Instituya una comisin para el programa cero defectos.
Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de

9.

mejoramiento de la calidad.
Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta

de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para
sus grupos.
al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la

11. Aliente

prosecucin de sus metas de mejoramiento.

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza

jams.

15

Kaizen
El mtodo Kaizen de mejoras incrementales continuas es un concepto originalmente japons
de la gestin para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento).
Kaizen es realmente una filosofa de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece
ser mejorado constante. El Kaizen descansa detrs de muchos conceptos japoneses de la
administracin, por ejemplo: El control de calidad total, Crculos de Calidad, las actividades
pequeas del grupo y relaciones de trabajo.
Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los
empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin.
Las compaas japonesas hacen diferencias entre: Innovacin, una forma radical de cambio,
y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para
llegar a ser bueno (zen).
LOS CINCO ELEMENTOS BASES DEL KAIZEN

Trabajo en equipo.
Disciplina personal.
Moral mejorada.
Crculos de calidad.
Sugerencias para la mejora.

FUERA DE ESTAS BASES, HAY TRES FACTORES CLAVES EN EL DESARROLLO DEL

KAIZEN
1. Eliminacin del desperdicio (muda) y de la ineficacia.
2. De Kaizen el marco de las 5s para la buena economa domstica.
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Seiri - seleccin
Seiton - orden
Seiso - limpieza
Seiketsu - limpieza estandarizada
Shitsuke disciplina

3. Estandarizar

16

Juran
Joseph M. Juran naci en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la
administracin de la calidad, y afirmaba que las cuestiones tcnicas ya haban sido cubiertas
sin embargo, las compaas an no saban cmo administrar la calidad, por lo que identific
e incluy los problemas de organizacin, comunicacin y coordinacin de funciones -el
elemento humano. Tambin se le atribuye parte del xito japons.
Definicin de Calidad de Juran
Calidad es la adecuacin al uso es un concepto universal aplicable a todos los bienes y
servicios la adecuacin al uso est determinada por las caractersticas de los productos o
servicios que el cliente reconoce como beneficio para l.
Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad
1. Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora
2. Fije objetivos de la mejora
3. Organice para lograr los objetivos
4. Proporcione entrenamiento
5. Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.
6. Reporte el progreso obtenido
7. D reconocimiento
8. Comunique con resultados
9. Lleve cuenta de logros y fracasos
10. Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y
procesos normales de la compaa.
Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados
1)
2)
3)
4)

Establecer metas especficas.

Establecer planes para lograr las metas.
Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.
Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

17

Crculos de Calidad
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de
trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a
la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es
participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo
regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a
la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa
obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa
humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la
cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de
bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 195560 empiezan a aplicar de forma
sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:
La gestin de calidad en el mbito de Empresa
Los crculos de calidad
Caractersticas de los Crculos de Calidad
Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las
siguientes:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6
personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres
grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que
ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se

procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema
18

propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que

las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el
muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida
en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda
se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna
siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste
el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales
de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar
de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de
informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de
pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente
atractivo.

19

Just In Time
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo
el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de
la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son,
entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la
calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan
Producir en el momento que es requerido.
Reduccin de desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implica
sub-utilizacin del sistema
Se apoya con:

Sistema de Jalar (Flujo Nivelado).

Clulas de Manufactura.
KAMBAN.
Control Visual.

Los 7 pilares del Just In Time

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Igualar la oferta y la demanda.

El peor enemigo: el desperdicio.
El proceso debe ser continuo no por lotes.
Mejora continua.
Primero el ser humano.
Sobreproduccin= Ineficiencia.
No vender el futuro.

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Sistema de Jalar
Cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior.
Su meta es mover el material entre operaciones de uno por uno.
Comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los
componentes de la cadena productiva.
Clulas de manufactura.
o
o
o
o
o

Arreglo de lay-out.
Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.
La comunicacin entre los miembros del equipo es ms fcil.
Previene errores.
Es ms fcil balancear la operacin.

Mejorar la comunicacin

Mejorar la comunicacin.
Antes

Despus

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Poke Yoke
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo
que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya
sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para
facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto,
estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado
por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras
operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de
cometer algn error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones.
Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin
de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben
encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de
presin, alarmas, etc.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en
cadena) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento
o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de dedicar
su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los
mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente
del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad
posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
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Ishikawa
A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad
llega a ser cada vez ms importante.
Principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por
los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvo estndar.
Las siete herramientas de Ishikawa son:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Los diagramas de Pareto.

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
Los histogramas
Las hojas de control
Los diagramas de dispersin
Los flujogramas
Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas
herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los
casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente.

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