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6. O Trabalho em Equipa e Gesto de Tempo

6.1. Trabalho em equipa
6.1.1. Conceito da equipa de trabalho

O trabalho da equipa essencial na sociedade moderna, pois regista-se a necessidade cada

vez mais crescente dos distintos segmentos scio-econmicos. E, na vida real, o elemento
chave do trabalho em equipa a ajuda mtua entre os membros da equipa. Entretanto,
ajudar a outros membros da equipa no significa necessariamente fazer os trabalhos por
eles. Significa, sim, ajud-los a alcanar as suas metas para o bem colectivo de toda a
equipa. Isto porque, dois membros duma equipa nunca podem ter as mesmas habilidades.
Eles devem se complementar um ao outro e trabalhar como uma entidade nica na tarefa
comum que eles devem desempenhar.

Deste modo, definir uma equipa de trabalho no nada fcil, mesmo quando ela
especialmente formada para uma tarefa especfica e de curta durao. Isto porque cada
tarefa requer apoio de muitas funes auxiliares, que podem ser consideradas como parte
da equipa.

Por exemplo, nas empresas o pessoal de apoio geralmente dactilografa os documentos

relativos a trabalhos da equipa de trabalho dos engenheiros e fazem outros arranjos
administrativos. Contudo, esse pessoal no faz estritamente parte da equipa de trabalho
dos engenheiros, mas sim, parte de um grupo mais alargado. Este facto, torna mais difcil
ainda a definio da equipa de trabalho.

Porm, Katzenbach e Smith (1993) definem a equipa como: um determinado nmero de

pessoas com habilidades complementares e que esto comprometidas com um objectivo
comum, um conjunto de metas no desempenho e com mtodos que elas prprias detm e
que so mutuamente responsveis. Esta definio dada por Katzenbach e Smith mostra
que uma equipa no apenas um grupo de pessoas que trabalham juntas. E que um grupo
de trabalho no se torna uma equipa apenas porque algum designa com este ltimo nome.
E as principais diferenas entre um grupo de trabalho e uma equipa de trabalho, conforme
Katzenbach e Smith, so dadas na tabela abaixo.

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6.1.2. Criao e desenvolvimento da equipa de trabalho

Segundo Mazda (1998) existem trs estgios distintos no desenvolvimento de uma equipa
de trabalho, que so aplicveis mesmo para aquelas que so formadas para trabalho
especficos. Estes so:
1) Estgio de aglomerao Neste estgio, os indivduos juntam-se e comeam a
conhecerem-se uns aos outros. O papel principal de cada indivduo geralmente definido
nesta fase pelo lder da equipa. Usualmente, nesta fase existe pouca sinergia na equipa, ou
mesmo o senso de pertena equipa e dos objectivos. Os interesses individuais so
colocados antes dos interesses da equipa.
2) Estgio de gel Neste estgio formam-se pequenos grupos. Cada grupo comea a
desenvolver a sua prpria identidade por baixo de um lder no oficial. Este um estgio
bastante perigoso e necessita de ser ultrapassado rapidamente para a sobrevivncia da
equipa como uma nica entidade. Nesta fase, os interesses pessoais tambm so colocados
antes, apesar de existir nas pessoas alguma lealdade nos lderes informais.
3) Estgio da unio Toda a equipa comporta-se como uma entidade altamente
organizada e por baixo de um nico lder. Todos os membros trabalham para as mesmas
metas, caminham para a mesma direco e no tem conflitos nos objectivos. Nesta fase, os
interesses colectivos usualmente superam os individuais.

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6.1.3. Caractersticas da equipa de trabalho

Segundo Mazda (1998) as principais caractersticas de uma equipa efectiva so:
i. Alta eficincia e orientao para os resultados Os focos principais so o alcance
dos resultados, a aceitao e de mudanas necessrias;
ii. Alto nvel de energia e entusiasmo na equipa A moral muito boa entre os
membros da equipa e existe um alto grau de compromisso com as tarefas a serem
desempenhadas;
iii. Alta sinergia entre os membros da equipa Os objectivos pessoais dos membros da
equipa geralmente coincide e existe uma relativa dependncia entre os membros no
alcance das metas comuns;
iv. Alto senso do propsito A equipa sabe porque que ela existe e o que que tem que
alcanar.
v. Excelente atmosfera de trabalho As comunicaes na equipa so muito boas e
todos os conflitos que surgem so resolvidos de forma a se alcanarem as melhores
solues. Os membros confiam-se e ajudam-se mutuamente.
vi. Existncia de um bom lder O lder geralmente usa o estilo da liderana
participativa para ganhar compromisso dos seus membros e diviso de
responsabilidades. Os esforos individuais de cada membro de equipa so usados para
atingir os objectivos comuns.
61.4. Os membros da equipa
Francios (1987), indica que o principal erro frequentemente cometido pelos gestores
quando querem uma equipa de trabalho o de recrutar as suas prprias colnias. E
este facto que geralmente restringe significativamente a formao de equipas efectivas.
Francios (1987), reconhece que usualmente, as pessoas podem desempenhar vrios papis
dentro da equipa de trabalho, dependendo das suas caractersticas e personalidade.
Contudo, o nmero de pessoas necessrias para desempenhar esses papis pode variar
dependendo das tarefas que a equipa deve desempenhar. E, segundo Francios, para que
uma equipa possa ter um bom funcionamento, geralmente necessita de ter pessoas com
habilidades para desempenhar os seguintes papis:

i. Gestor do processo Este geralmente o gestor ou o lder da equipa. Ele organiza a

equipa, estabelece metas, conhece as caractersticas dos membros da equipa e explora
muito bem os seus aspectos positivos e, geralmente, assegura o andamento das coisas
na equipa;
ii. Pensador conceptual Este geralmente a fonte de novas ideias e originais da equipa.
Ele tem uma alta capacidade de imaginao e de viso geral das coisas e pode pensar

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com muita lgica. O pensador conceptual desenvolve, testa e pode julgar

correctamente os impactos das vrias alternativas. Ele no s terico, mas tambm
procura encontrar solues prticas;
iii. Pensador radical Este geralmente nunca aceita pensamentos e solues conceituais.
Ele traz, quase sempre, uma perspectiva no usual para a resoluo de problemas, e
prope novos mtodos, geralmente estranhos, para a equipa;
iv. Tcnico Este geralmente o especialista nos assuntos tratados pela equipa. Ele um
membro bastante importante para equipa, desde que na sua ausncia a equipa no
pode contar com os conhecimentos necessrios para completar as suas tarefas
eficientemente. Em ambientes empresarias, usual que as equipas de trabalho
possuam vrios tcnicos.
v. Harmonizador Este geralmente assegura a existncia de bom sentimento e sensao
de harmonia entre os membros da equipa. Ele anda muito preocupado com o
comportamento humano na equipa e est sempre a procura de criar um bom ambiente
de trabalho, de cooperao e ajuda mtua. O Harmonizador sempre muito
eficiente na resoluo de conflitos e procura sempre assegurar a existncia de boas
relaes e de companheirismo entre os membros da equipa;
vi. Planificador e Implementador - Este conduz a equipa no sentido de alcanar as suas
metas. Ele geralmente uma pessoa autocrata e bastante inflexvel. Contudo ele traz
sempre equipa muitos bons mtodos de execuo de tarefas e esfora-se bastante
para assegurar que tudo seja feito com um nvel de qualidade muito alta;
vii. Observador crtico Este fica sempre a observar a equipa com o objectivo de julgar as
suas actividades. Ele procura, frequentemente, problema e est constantemente a
lanar apelos para serem observados muitos cuidados. Por vezes, o observador
crtico considerado 'balde de gua fria' dado que ele questiona e desafia qualquer
ideia nova. Contudo, ele geralmente bastante objectivo nas suas crticas e, por isso,
assegura involuntariamente a base de sustentao da equipa e impede que ela se
desvie dos seus objectivos;
viii. Facilitador Este est sempre pronto para ajudar aos outros em tudo o que for
necessrio. Ele geralmente uma pessoa respeitadora, um trabalhador incansvel,
adapta-se com muita facilidade e bastante flexvel nos mtodos de execuo de
tarefas;
ix. Politico Este sempre acredita que ele que est certo e procura influenciar aos outros
membros da equipa nas suas maneiras de pensar. Ele quase sempre responsvel pela
formao da viso geral da equipa movendo-a para os objectivos comuns;

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x. Diplomata Este assegura as ligaes entre a sua equipa e as dos outros grupos. Ele
desenvolve contactos muito importantes para a equipa, 'vendendo' os seus grandes
feitos e obtendo informaes vitais para a sua equipa.

Toda equipa necessita de mistura de habilidades. Por exemplo, uma equipa de futebol
necessita de avanados para marcar golos, de mdios para fazer as oportunidades, de
defesas para defender, de massagista para dar os primeiros socorros, etc.. Do mesmo
modo, uma equipa de trabalho de engenheiros necessita de mistura de habilidades e
experincias. Por exemplo, se a tarefa a ser desempenhada uma investigao para a
criao de novo produto, a equipa poder necessitar mais de 'pensadores conceptuais', mas
se a tarefa for para fabricar o produto ser mais provvel que a equipa necessite mais de
'implementadores'.

Deste modo, nem sempre correcto assumir que a melhor equipa aquela que
constituda por indivduos mais inteligentes ou por indivduos mais experientes. Qualquer
equipa de trabalho necessita de misturas de personalidades, de habilidades e de
experincias, e isto implica necessariamente a mistura de idades. Contudo, importante
que na formao da equipa de trabalho se assegure que esta seja constituda por membros
apropriados e no por indivduos que foram movidos dos seus postos por no se
enquadrarem.

6.1.5. Definio do trabalho da equipa

Para Mazda (1998), a definio do contedo do trabalho e a descrio de candidatos ideais
, provavelmente, a tarefa mais difcil durante o recrutamento de membros para uma
equipa de trabalho. Pois, geralmente os gestores no tm ideia clara dos requisitos do
trabalho. , por isso, na formao de equipas tentam moldar esse trabalho em volta dos
candidatos mais promissores. Porm, as tarefas so relacionadas com os objectivos, e no
esperar pelo trabalho para mudar os objectivos. Por isso, Mazda recomenda, que o gestor
deve estruturar correctamente a equipa para que o seu trabalho possa satisfazer dois
critrios muito importante, a saber:
a) Trabalho no deve ser muito difcil o trabalho no deve ser to
difcil, que possa ser feito apenas por 5% dos empregados mais capazes
da empresa. Todos os trabalhos devem ser definidos de modo que este
possa ser feito por pessoas de mdia capacidade, com qualificao e
habilidades apropriadas. Frequentemente, os gestores especificam
profundamente o trabalho, porque isto estimula os seus prprios egos
por pensar que este trabalho ser reportado a eles. E os gestores
tambm acreditam, por vezes erradamente, que uma pessoa altamente
qualificada efectua o trabalho mais efectivamente. Porm, na realidade

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uma pessoa muito qualificada para um dado trabalho pode ficar

aborrecida e desmotivada e pode causar problemas para a equipa. Para
alm disso, uma pessoa muito qualificada pode ser muito cara,
provocando considerveis diferenas no salrio entre os membros da
equipa, facto que pode causar problemas.
b) Trabalho deve ser suficientemente grande O trabalho deve ser
definido de formas a exigir no mximo ao trabalhador. Isto significa
que o trabalho deve ser enriquecido de forma a permitir alguma
criatividade, e no que o trabalho seja muito difcil. Por exemplo, o
trabalho de um servente que lava loia no restaurante pode ser tornado
mais difcil dando ao servente muita loia num curto espao de tempo,
mas alternativamente este trabalho pode ser enriquecido, dando ao
servente, outras responsabilidades com a seleco dos lquidos para
lavar, a organizao da bancada, etc..

Mazda (1998) indica, ainda, que a discrio de trabalho deve cobrir, no mnimo, os
seguintes aspectos:
a) Os objectivos do trabalho, o seu enquadramento na organizao geral
e o cumprimento das metas da empresa;
b) As relaes entre os vrios trabalhos e os seus enquadramentos nos
trabalhos da equipa e da organizao. As ligaes necessrias entre o
pessoal da empresa, e com fornecedores e clientes fora da empresa
devem ser definidas;
c) Os limites de autoridades no trabalho, como por exemplo o controlo
de despesas;
d) As tarefas e responsabilidades no trabalho com as respectivas
medidas de avaliao de desempenho. Se no for possvel estabelecer
uma medida de desempenho para uma certa tarefa, ento ela no deve
fazer parte da discrio do trabalho;
e) O salrio associado com o trabalho. Este deve estar em linha com a
estrutura da empresa e equilibrado para as pessoas que fazem o
mesmo tipo de trabalho;
f) O ttulo do trabalho. Este pode ser genrico o mais genrico na
medida do possvel;
A discrio dos candidatos apropriados a membros de equipas de trabalho deve incluir uma
experincia necessria numa especfica rea de qualificao. Usualmente, bom dividir os
requisitos em DEVEs e PODEs fazer, desde que pouco provvel de se encontrar
candidatos que preenchem todos requisitos.

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6.1.6. Construo e funcionamento da equipa

6.1.6.1. Construo da equipa
As equipas so usualmente formadas por decretos, com membros, ttulos e metas definidas
por autoridades externas. Contudo, somente depois de todos os membros se juntarem que o
trabalho real da formao da equipa comea, com a definio das metas da equipa, papis que
cada membro vai desempenhar e seleco do lder (Rapaport,1993).
Para Mazda (1998), ser escolhido para fazer parte de uma equipa , em geral, visto
positivamente pelos profissionais. Por vezes, esta situao considerada como uma
oportunidade de fazer um trabalho estimulante, que, no caso dos engenheiros, pode satisfazer
a necessidade de actualizao. Pois, segundo Mazda, esta situao representa uma
possibilidade de ter sido notado pelas autoridades e pode ser considerado como uma
recompensa e reconhecimento por um passado de bom desempenho. Por isso, os gestores
devem procurar explorar este facto ao formar as equipas de trabalho.
Mazda recomenda que, ao formar as equipas, os gestores devem assegurar uma forte
liderana, uma comunicao efectiva e alta motivao na equipa, fazendo o seguinte:
a) Quebrar todas as barreiras o mais cedo possvel. Isto , passar pelo estgio de
formao de gel muito rapidamente. Assegurar que, durante a fase de formao da
equipa, sejam aproveitadas todas as oportunidades para pr as pessoas a trabalharem
juntas e a misturarem-se socialmente. Assegurar o contacto permanente entre
membros da equipa, mesmo se isto for por contacto telefnico.
b) Adoptar o estilo de liderana Participativa. Existem duas principais reas em que
isto deve ser necessariamente feito, a saber: no estabelecimento de metas e na tomada
de deciso. Isto porque, uma deciso tomada colectivamente pela equipa mais
provvel de ser aceite por todos os membros com um alto nvel de compromisso.
c) Construir a confiana entre os membros. Geralmente, nos primeiros encontros da
equipa de trabalho nem todos os membros podem falar livremente em frente dos
outros e/ou dos seus superiores. Por isso, muito importante que os gestores ou
lderes construam, em primeiro lugar, a confiana.
d) Definir os propsitos e as metas gerais. sempre importante trabalhar com a equipa
na formulao de tarefas e as metas correspondentes. Apesar de, em geral, os gestores
alocarem tarefas determinados indivduos, eles devem estar preparados para
aceitarem todo o tipo de mudanas solicitadas pela equipa. E os gestores devem
tambm assegurar que todos os indivduos saibam como que as suas tarefas
individuais se enquadram nos objectivos da equipa e da organizao.

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e) Assegurar que todos os membros da equipa tenham os mesmos objectivos e

interesses. Os gestores devem procurar entender as diferenas entre os membros da
equipa e resolv-las de uma maneira efectiva.
f) Assegurar que existam medidas de sucesso associadas com cada tarefa.
importante mostrar os progressos em direco as metas, com reconhecimentos e
recompensas pelo sucesso.
g) Evitar conflitos nos papis por desempenhar. Os trabalhos podem se sobrepor ou
coincidir, mas as responsabilidades devem ser claramente definidas. A estrutura da
equipa deve ser clarificada e a matriz de relaes deve ser compreensvel.
h) Identificar e adoptar as normas da equipa. Isto significa que deve-se identificar o
que que a equipa aceita como comportamento normal e instituir aquelas normas
consideradas boas e influenciar de formas a mudar s consideradas ms. O melhor,
mtodo de mudar as normas procurar convencer aos membros da equipa que as
mudanas so necessrias para o benefcio da equipa.
i) Mostrar a importncia do trabalho da equipa para a organizao. necessrio
publicitar o trabalho da equipa na organizao. Procurar obter fundos e recursos
necessitados pela equipa e assegurar uma suave transferncia de responsabilidades da
equipa para os outros grupos na empresa.

6.1.6.2. A criatividade na Equipa

Buchholz e Roth (1987), consideram que qualquer equipa requer criatividade dos seus
membros, especialmente quando esta tem funes tcnicas. E eles definem a criatividade
como sendo:
A habilidade de produzir um novo e, sobretudo, til resultado; ou
A habilidade de proporcionar novos desenvolvimentos, ou novas aplicaes, de factos
j conhecidos.
Buchholz e Roth (1987), caracterizam as pessoas criativas da seguinte maneira:
i. No so conformistas. Isto no significa que todo o indivduo no conformista
criativo. Por isso, necessrio distinguir os indivduos criativos e procurar retrair os
seus comportamentos, dado que geralmente considerado que muito gerir
indivduos criativos.
ii. So muito originais. Os indivduos criativos sempre pretendem ser originais e
procuram deliberadamente por diferentes solues. Eles gostam de pensar
lateralmente a volta dos problemas.
iii. Gostam de resolver problemas Os indivduos criativos gostam de resolver
problemas e, por isso, procuram frequentemente novos problemas. E eles abordam
todos os problemas com muita curiosidade.
iv. Tm muitas ideias. Os indivduos criativos tm muitas ideias e muitas delas podem
no ser praticveis.

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v. Tm alto nvel de autoconfiana. Os indivduos criativos confiam muito nas suas

habilidades. Por isso, elas so usualmente solitrias e preferem trabalhar com seus
prprios mtodos e com pouca superviso.
Porm, segundo recomenda Nonaka (1991), em qualquer equipa as pessoas criativas devem
ser bem geridas. Por isso, para elas muito importante que sejam estabelecidas metas que
devem ser monitoradas. Contudo, o nvel de superviso deve ser relativamente baixo. E,
segundo Nonaka, para encorajar a criatividade dentro da equipa essencial criar um ambiente
criativo, como seguinte.
Existncia de uma organizao plana, para assegurar a reduo do nvel de
superviso;
A organizao deve ser estruturada de forma a permitir um alto nvel de autonomia;
Os membros criativos devem ser dados a oportunidade de gastar menos tempo em
actividades administrativas;
A equipa deve ser encorajada para aceitar os membros que no se conformam com as
suas normas como, por exemplo, os indivduos solitrios.
Deve- se criar boas facilidades para estudos e investigao, se necessrio.
A criatividade individual deve ser encorajada, reconhecida e recompensada, dado que
as ideias sempre partem de um indivduo e s mais tarde que so desenvolvidas
pela equipa.
6.1.6.3. Gesto da Equipa
Schaffer (1991), considera que para se alcanar bons resultados, a tarefa chave do gestor ou
lder da equipa a de obter o mais alto nvel de desempenho da equipa. E para atingir este
nvel, Schaffer considera, ainda, importante que cada membro da equipa sinta a existncia de:
Umas metas claras Os membros devem saber o que que se espera da equipa e
como que as suas actividades se enquadram nas da organizao. Por isso, ao se
estabelecer as metas, devem ser tomadas em considerao todas as possveis
restries e devem, ainda, ser definidos os nveis de responsabilidade de uma forma
clara.
Um padro de desempenho claro Os mtodos a serem usados para medir e avaliar
as metas devem ser conhecidos por todos membros.
Um bom sistema de 'feedback', - Os membros da equipa devem ter conhecimento dos
progressos e retrocessos alcanados.
6.1.6.4. Estabelecimento de metas para a equipa
Segundo Seyna (1986), hoje em dia, para o estabelecimento e avaliao de metas, muitas
organizaes usam a famosa tcnica de Gesto Por Objectivos (GPO), para gerir as equipas
de trabalho. Esta tcnica (de acordo com Odiorne, 1965 citado em Seyna 1986) definida
como o processo em que o supervisor e o subordinado identificam juntos a maior rea de
responsabilidades do subordinado em termos dos resultados esperados, e baseiam-se nelas
para avaliar a contribuio de cada um dos membros da equipa.
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Porm para Mazda (1998), qualquer tcnica de estabelecimento de metas, como GPO, tem o
objectivo de mover a estratgia da organizao ao nvel individual, para que cada indivduo
possa ver a sua contribuio no esquema geral da organizao. Mazda sublinha que a ligao
entre as metas individuais e os objectivos da empresa assegura que, no s todos os
empregados se movam na mesma direco, como tambm, que eles tenham o senso de
pertena empresa e uma equipa de trabalho. E isto mostra a importncia do valor da
contribuio feita por cada indivduo.
Deste modo, Mazda recomenda que as metas estabelecidas para uma equipa de trabalho
tenham as seguintes caractersticas:
i. As metas devem ser significativas e no triviais. Elas devem se centrar nos elementos
essenciais do trabalho ou da tarefa;
ii. As metas devem ser orientadas para os resultados. Elas devem ser estabelecidas
com vista a alcanar um objectivo especfico, e no serem estabelecidas apenas por
serem estabelecidas;
iii. As metas devem ser claramente especificadas. As metas devem ser muito bem
entendidas pelos gestores ou lderes e pelos subordinados. Elas no devem dar
possibilidade de existncia de problemas de m compreenso ou m interpretao. Por
isso, as metas devem ser documentadas e assinadas pelos membros das equipas;
iv. As metas devem ser ligadas s da organizao no seu todo. Isto , elas devem
permitir que os subordinados sejam capazes de ver como que os seus esforos
ajudam a empresa a alcanar aos seus objectivos;
v. As metas devem ser do compromisso dos subordinados. Isto usualmente
conseguido se os subordinados forem envolvidos nos processos de estabelecimento
das metas, de definio dos mtodos de avaliao dessas metas e de tomada de
deciso;
vi. As metas devem ser atingidas com recursos disponveis. Elas devem ser atingveis
no perodo de tempo especificado e com os recursos humanos, financeiros e materiais
disponveis na organizao;
vii. As metas devem ser mensurveis. Para que os subordinados possam saber se foram
bem sucedidos e com que qualidade de desempenho. Geralmente, considera-se que as
metas devem ser quantificveis. Porm, por nmeros em todas as coisas nem sempre
boa ideia, especialmente se isso resultar em subordinados a jogarem com os nmeros,
em vez de procurarem alcanar o esprito da meta.

6.1.6.5. Encontros de trabalho

Os encontros de trabalho so usualmente considerados reunies de avaliao em que o gestor,
ou o lder, d aos seus subordinados um informe cerca do desempenho da equipa e discute os
eventuais aspectos positivos e os negativos inerentes s actividades da equipa. Entretanto,
Mazda (1998), considera que, em funo das circunstncias, so usados frequentemente os
seguintes mtodos;

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a) Mtodos de dico e venda: Neste mtodo o gestor ou o lder apresenta o seu ponto
de vista sobre as actividades da equipa, o seu nvel de desempenho e estabelece os planos
que ele tem em mente para o futuro. O plano de actividade , ento, vendido aos
subordinados que geralmente no tem oportunidade de comentar sobre a avaliao feita,
nem sobre o plano de actividades. Este mtodo reduz bastante o tempo dos encontros de
trabalho, mas deixa os subordinados sempre com a sensao de frustrao e injustia.
Por isso, este no um mtodo satisfatrio. Ele pode desmotivar a todos os membros da
equipa, pois podem passar a considerar os encontros de trabalho como um veculo para
os criticar sem fundamentos.
b) Mtodo de dico e audio. Neste mtodo o gestor ou lder apresenta o seu ponto de
vista sobre as actividades da equipa, o seu nvel de desempenho e depois pede aos
subordinados para comentar. Contudo, a deduo tal que se espera que os subordinados
concordem sempre com as ideias do gestor. Isto coloca obrigatoriamente aos
subordinados na defensiva: Similarmente ao caso anterior, este no um mtodo
satisfatrio, pois pode desmotivar aos membros da equipa.

c) Mtodo de questo e discusso. Neste mtodo o gestor ou lder adopta o papel de

facilitador e ajuda aos subordinados a decidirem sobre os seus prprios nveis de
desempenho e desenvolvimentos futuros necessrios. O gestor, ou o lder, deixa aos
subordinados a revelar os aspectos do trabalho que eles dominam e os que no, para
juntos identificarem os pontos mais fortes da equipa e encontrar formas de melhor
utiliz-los. A questo dos pontos mais fracos apenas considerada no contexto de
reformulao de trabalhos e metas para que esses pontos fracos no sejam muito
relevantes e para planificao de aces de formao dos membros da equipa. O gestor e
os subordinados trabalham em conjunto na resoluo dos problemas, e os subordinados
sentem que eles que controlam as discusses. Este mtodo de encontro leva muito
tempo e requer uma boa planificao antecipada, mas ele constri laos bastante fortes
entre os membros da equipa. Geralmente, este mtodo bastante satisfatrio, pois o
gestor faz exactamente o que muito importante em todos encontros de trabalho:ouvir
aos subordinados.
Mazda (1998), salientar que as discusses em encontros de trabalho devem concentrar-se
apenas nos principais assuntos e o gestor deve evitar o perigo de ser visto como estando a
saltitar. As questes de comportamento humano s devem ser mencionadas se elas tiverem
um impacto significativo no desempenho da equipa e apenas se elas podem ser claramente
identificadas. E importante concentrar-se nos comportamentos em si que nas pessoas. Por
exemplo, dizer que:no conveniente fumar na nossa sala de trabalho, porque isso reduz a
nossa concentrao muito melhor que dizer: voc no pode fumar na nossa sala de
trabalho, porque isso nos incomoda.

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Todas as sugestes e reaces devem ser consideradas na perspectiva dos subordinados que na
dos gestores, pois muito importante para os subordinados, sentirem que eles fizeram algo til
para todas as aces tomadas.

6.1.6.6. Gesto de conflitos

Segundo Covey (1994), nas empresas os conflitos so geralmente causados pela infinidade de
metas, interesses e ideias, que levam a batalhas mentais entre os participantes. Para Covey,
ocasionalmente estes conflitos podem tomar formas de actividades fsicas e violentas, como
berros ou mesmo troca de socos, mas muitas vezes so passivas, como, por exemplo, evitar
encontros entre uns e outros.
Covey (1994), considera que nas empresas os conflitos podem ocorrer entre indivduos ou entre
grupos, como departamentos ou equipas e, geralmente, estes conflitos so causados pela
competio, que por vezes pode ser benfica a empresa. Porm, segundo Covey, os conflitos
so mais frequentes por causa da demarcao de responsabilidade e tentativas de atribuio de
culpas por incumprimento dos planos ou tarefas. Os conflitos podem ocorrer, ainda em
encontros ou reunies de trabalho por diferenas nos pontos de vista entre os participantes.
Muitos gestores acreditam que os conflitos so destrutivos e devem ser prevenidos a todo custo.
Contudo, segundo opina Covey, os conflitos devem ser aceites como parte da vida de qualquer
tipo de organizao. Pois, eles so parte dos processos de mudana pessoais e organizacionais.
E eles podem, pe vezes, ser bastante teis na formao de novas ideias ou mesmo na
purificao do ambiente de trabalho na organizao.
Alm disso, Covey (1994) acredita que muitos gestores no sabem como manejar os conflitos e
ignoram-nos quando eles ocorrem nas suas organizaes. Alguns tentam par-los usando as
suas autoridades. Contudo, para um conflito entre duas pessoas desta maneira resultar na
situao em quetodos perdem, desde que o assunto no fica resolvido para a satisfao de
qualquer uma das partes e, portanto, nenhuma delas fica feliz. Por vezes, o gestor pode tomar
partido no conflito, mas isto cria a situao em que um ganha e outro perde, resultando num
dos subordinados descontentes. Por isso, muito melhor que o gestor procure por uma situao
em que todos ganham para resolver os conflitos.
Para Mazda (1998), a resoluo de conflitos entre duas partes deve ser feita dependendo das
caractersticas das pessoas envolvidas, podendo ser escolhido um dos seguintes mtodos:
a) Mtodo de impedimento. Neste mtodo as duas partes reconhecem que o
conflito est para se agravar e cada uma delas evita esta situao. claramente
importante que ambas as partes, ajam em conjunto para parar com o conflito,
dado que se uma delas procura evitar o conflito enquanto a outra procura
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activamente mant-lo, pretendendo ganhar vantagens, ento o conflito ir se

agravar.
b) Mtodo de negociao. Neste mtodo as duas partes procuram por um
compromisso. Elas negoceiam com o objectivo de reduzir as diferenas que as
separam e seguem as reas acordadas. Este mtodo apenas funciona se as duas
partes seguirem o mesmo plano.
c) Mtodo de confrontao. Neste mtodo a confrontao realmente ocorre.
importante que este mtodo seja apenas seguido quando as duas partes so
igualmente correspondentes. Na natureza quando dois animais se aborrecem eles
primeiro medem-se um ao outro antes de comear a lutar. Se um deles for
claramente mais forte, o outro normalmente retira-se graciosamente. Apenas
quando ambos avaliam igualmente as suas chances de vencer que a batalha
ocorre. Similarmente, em ambiente empresarial a confrontao nunca pode
ocorrer se um dos combatentes for mais forte que o outro como, por exemplo, se
um for executivo snior e o outro, um simples trabalhador da empresa. Contudo,
para partes igualmente correspondentes a confrontao ajuda a definir
claramente o problema e as diferenas. Pois, seguindo a confrontao as duas
partes podem adoptar tanto o impedimento, como a negociao.
Alternativamente, de acordo com Mazda (1998), se na confrontao ambas as partes
partilharem as mesmas metas, como membros da mesma equipa, podem colaborar para alcanar
a uma soluo conjunta. Por isso, a Confrontao geralmente representa a melhor forma de
resoluo de conflitos, desde que ela produza a melhor soluo que aquela que pode ser
encontrada por cada uma das partes separadamente, levando a real situao em que todos
ganham.
6.2. Gesto do Tempo
6.2.1. A importncia do Tempo
Para Mazda (1998), todo homem percebe o que o tempo, mas o problema surge quando se
pretende defini-lo. Por isso, segundo Mazda, muitas pessoas consideram o Tempo como sendo
a passagem de eventos durante a vida de um ser humano. Contudo, visto desta maneira, o
conceito de tempo continua no muito claro. Sendo assim, melhor considerar o conceito do
tempo apresentado pelo Franklin (1745), citado em Mazda (1998), segundo o qual Tempo
Dinheiro.
Deste modo, todo engenheiro, como profissional, deve considerar o Tempo como um recurso
valioso e que no deve ser esbanjado nem desperdiado, tal como dinheiro, equipamento,
recursos humanos, materiais, etc..
Porm, existem vrias diferenas entre o Tempo e todos os outros recursos e que o torna muito
importante. Estas diferenas so as seguintes:

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Tempo gratuito O tempo obtido de borla. Por isso, todo novo minuto fresco e
pode ser usado de qualquer maneira, independentemente de como foi usado o minuto
anterior. Por isso, muito difcil racionalizar o uso do tempo.

Tempo no economizvel No se pode poupar tempo, de modo que possa ser usado
mais tarde ou num outro dia. O mximo que se pode conseguir usar menos tempo para
efectuar uma certa tarefa. Mesmo se no existir alguma actividade til a ser realizada
num determinado perodo, o tempo disponvel nesse perodo gasto para nada.
Tempo insubstituvel No Existe substituto para o tempo como existe para quaisquer
outros recursos. Por isso, ele o recurso mais preciso.
Tempo imprescindvel Qualquer que seja actividade (grande ou pequena, til ou
intil) necessita de tempo. Por isso, ele o recurso mais precioso.
Tempo particular O tempo de uso exclusivo para qualquer pessoa. Ningum pode
roubar tempo de outrem. Algum pode gastar o tempo doutro, somente se o dono
permitir.
Em adio, Bennett (1980), para mostrar a importncia do Tempo em ambientes laborais,
apresentado O Grande M da operao empresarial, que considera os seis(6) principais
elementos, como: o dinheiro, a mo-de-obra, a maquinaria, os materiais, os mtodos e o
tempo, da seguinte maneira:

Para Bennett (1980), Observando o Grande M, pode-se verificar que o Tempo o nico
que no se pode comprar, nem arranjar de algum ou de alguma maneira. E, por isso, todas as
pessoas tm a mesma quantidade de tempo, 24 horas por dia, o que difere como que cada
um utiliza o seu tempo.
Deste modo, Bennett considera que em ambiente empresarial deve-se evitar a desculpa mais
comum que as pessoas usam por no terem feito alguma coisa, que : no houve tempo

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suficiente. Pois, no se pode criar tempo, a menos que a pessoa durma menos; ou possa
encontrar tempo por outras vias.
6.2.2. Factores de perda de tempo
Em qualquer ambiente de trabalho os principais factores de perda de tempo so agrupados em
quatro categorias, a saber:
i. Metas e responsabilidades no claras Esta uma das principais razes de perca de
tempo. Se a tarefa a ser realizada no for claramente definida, ento o tempo ser
gasto fazendo nada ou, mais provavelmente, fazendo tarefas que no conduzem ao
objectivo pretendido. Este problema manifesta de diversas formas. Por exemplo, a
existncia da descrio do trabalho ou a m descrio do trabalho que cria confuso.
Isto torna difcil que as pessoas envolvidas saibam as suas reais atribuies e
responsabilidades. Alm disso, a falta de responsabilidades claras provoca a indeciso
nas pessoas, por no saberem que procedimentos devem ter ou medo de falhar ou,
ainda, por temerem de usurpar as atribuies dos outros.

ii. Falta de disciplina pessoal A falta de disciplina pessoal resulta em ausncia de plano
de actividades. A falta de um plano normalmente resulta em constante srie de
trabalho de bombeiro, em que a pessoa parece sempre bastante ocupada, mas
raramente consegue alcanar algo til. A falta de um plano de actividades efectivo
resulta geralmente em falha na fixao de prioridades. Isto significa que podem ser
feitos trabalhos apenas por serem considerados interessantes, mas muitas vezes sem
importncia, enquanto que os mais importantes ficam protelados. A falta de disciplina
pessoal resulta, tambm, em trabalhos a serem iniciados, mas nunca concludos
convenientemente. E a falta de disciplina resulta na fixao de prazos irrealistas.
iii. Pobre delegao de funes As instrues dadas quando se delega uma funo
devem ser bem claras e bem entendidas pelo receptor. Contudo, o lder deve assegurar
que o subordinado no est muito ocupado. Isto significa que a ocupao do
subordinado deve ser constantemente monitorada, de modo que se consiga priorizar as
tarefas mais prioritrias.
iv. Pobre comunicao A principal causa da pobre comunicao e de perda de tempo,
a diferena dos valores das partes envolvidas na comunicao. Elas podem ter
diferentes motivaes e objectivos que podem causar demoras e ms interpretaes.
As reunies so tambm uma das principais fontes de perda de tempo, se no forem
bem preparadas e planificadas. E, finalmente, as chamadas telefnicas consomem
considervel poro de tempo de trabalho. Elas geralmente interrompem actividades
em curso e, desde que elas nunca so planificadas, podem levar muito tempo
desnecessariamente, pois a conversao pode ir para alm dos aspectos no
relacionados com o trabalho.
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6.2.3. Definio de prioridades

Para Baker (1977), a fixao de prioridades constitui o elemento essencial para se
assegurar a melhor utilizao do tempo em qualquer tipo de actividades. Baker,
recomenda que para se pr em prtica a fixao de prioridades deve-se fazer o
seguinte exerccio:
1) Levar uma folha de papel e dar o seguinte ttulo: o que se deve fazer na
prxima semana? E levar cerca de cinco minutos a alistar todas as coisas que
aparecem na mente, justamente conforme os pensamentos forem ocorrendo e
sem respeitar qualquer ordem particular;
2) Repetir o mesmo exerccio numa segunda folha intitulada: o que se quer
fazer na prxima semana.
3) Tirar algumas actividades (no mais que cinco) em cada uma das duas listas;
4) Fazer a lista final com o ttulo Prioridades para a semana, escrevendo as
actividades em ordem da importncia; e
5) Colocar a lista num lugar notrio onde se possa recordar facilmente dela e
fazer reviso no final da semana.
No final da semana, segundo Baker (1977), a equipa deve ser capaz de fazer uma
avaliao do cumprimento das suas metas respondendo as seguintes perguntas:
Ser que foi-se cauteloso na escolha das prioridades?
Quantas prioridades deveriam ter sido escolhidas?
Ser que fez-se as coisas acontecerem ou deixou-se que elas acontecessem?
(Foi-se proactivo ou reactivo?)

6.2.3.1. A urgncia e a importncia na definio de prioridades

Segundo Bennett (1980), para a execuo de qualquer actividade o tempo necessariamente
um dos vrios recursos que cada ser humano tem sua disposio, mas geralmente ele
justamente o menos considerado e, consequentemente, gerido da pior forma.
Infelizmente, muita gente reclama sempre que no possui tempo suficiente. H aqueles que
at consideram que as 24 horas do dia no so suficientes. Porm, conforme Bennett
(1980), em vrias situaes isto acontece porque:
As pessoas esto genuinamente mentalizadas que possuem uma carga excessiva de
trabalho;
Os seus trabalhos so por natureza altamente fragmentados, dando-lhes poucas
oportunidades de alcanar as tarefas que requerem pensamento; ou
As pessoas no organizam propriamente a si prprios e aos seus trabalhos.
Em ltima anlise, pode no se tratar de uma questo de falta de tempo, mas de escolha no
apropriada de momento para a realizao das tarefas.

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Por sua vez, Adair (1987), considera que para uma pessoa poder ter certeza de que alcanou a
melhor escolha de momento e das prioridades dos seus trabalhos dirios, ela necessita de
pensar sobre qual a melhor forma de usar o seu tempo num dado instante. Por isso, segundo
Adair, para cada tarefa que a pessoa recebe necessita de determinar os seus nveis de
urgncia e de importncia, tendo sempre em considerao que:
Uma tarefa s urgente se a sua no concluso num determinado perodo de
tempo cancela ou reduz os benefcios da sua execuo.
Uma tarefa s importante se a sua execuo produz altos benefcios ou evita
altos prejuzos.
Para Adair (1987), para uma pessoa poder fazer uma melhor identificao das suas prprias
prioridades, necessita de avaliar as suas tarefas na Matriz Urgente/Importante de forma
que elas sejam dispostas segundo mostra a figura 3, isto :

Quadrante 1, para tarefas urgentes e importantes;

Quadrante 2, para tarefas no urgentes, mas importantes;
Quadrante 3, para tarefas urgentes, mas no importantes; e
Quadrante 4, para tarefas no urgentes e no importantes.

Adair (1987), recomenda que depois de efectuar a identificao das suas tarefas, a pessoa
deve proceder da seguinte maneira:
Executar, as tarefas do quadrante 1
Programar a execuo, das tarefas do quadrante 2
Executar rapidamente, delegar a algum ou deixar; as tarefas do quadrante 3;
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Desfazer-se das tarefas do quadrante 4.

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6.2.4. Tcnicas de Gesto de Tempo

Mackenzie (1975), apresenta as seguintes tcnicas para melhorar a utilizao do tempo:
i. Planificar antes de iniciar qualquer tarefa A planificao a alma do sucesso em
qualquer tipo de actividade. Sendo assim, toda actividade deve ser cuidadosamente
planificada antes de ser iniciada. Pois, geralmente o tempo gasto na planificao
resulta em muito pouco tempo de execuo da tarefa.
ii.

Estabelecer metas e prazos para cada elemento de tempo Isto significa, fixar
metas curto termo, para cobrir o dia ou a semana; mdio termo, para cobrir o ms
ou o semestre; ou longo termo, para cobrir o ano. As metas dirias devem consistir,
apenas, de tarefas a serem feitas, em funo da prioridade, compiladas no fim do dia
anterior. Cada tarefa deve ser completada antes de ser iniciada a outra. No fim do dia
os resultados devem ser revistos e todas as causas de perda de tempo devem ser
anotadas. E, finalmente, deve ser elaborada a lista de metas para o dia seguinte, que
pode incluir as tarefas do dia anterior.

iii. Avaliar a relevncia das tarefas Todo o profissional deve resistir tentao de fazer
todas as tarefas ou de estar envolvido em todas as actividades da sua equipa ou
organizao. Na vida real no existem Super Homens. Por isso, necessrio
questionar sempre a relevncia de todas as tarefas.
iv. Agrupar tarefas simples As tarefas similares devem ser agrupadas e feitas no
mesmo perodo. sempre recomendvel: primeiro planificar as tarefas; segundo
agrupar as do tipo similar e depois escolher o momento para a execuo de modo a
assegurar que elas no consumam tempo excessivamente.
v. Prevenir as interrupes As interrupes geralmente surgem por causa de chamadas
telefnicas ou visitas no planificadas. necessrio evitar que a pessoa seja a
principal culpada pelas interrupes que sofre. Deste modo, para garantir o
cumprimento dos planos, sempre recomendvel que a pessoa saia do seu gabinete ou
do seu posto de trabalho sempre que tiver uma interrupo inesperada. De facto, para
muitas pessoas algumas interrupes so presumivelmente inevitveis. Contudo, para
uma melhor Gesto de Tempo o grande problema no o de interrupes constantes,
mas o facto de que as pessoas permitem a si prprias que sejam constantemente
interrompidas.
vi. Prestar ateno nos factores de comunicao Evitar longas chamadas telefnicas.
Ser selectivo nas reunies por participar. Evitar indicar muitas pessoas
desnecessariamente para a execuo de tarefas, pois isto normalmente cria problemas
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de comunicao, o que pode provocar a perca de tempo na explicao que na

execuo de tarefas. Por isso, as equipas de trabalho devem consistir de pessoas
necessrias a tempo inteiro; as outras habilidades podem ser trazidas quando
necessrias.
vii.

Reutilizar o tempo Pensar numa maneira de usar o tempo comprometido. Por

exemplo: durante as viagens, no perodo de espera nas estaes, no tempo de eventos
cancelados ou adiados.

6.2.5. O Protelamento
H um velho ditado que diz: o protelamento o maior ladro do tempo. De facto,
conforme Vliet (1997), se algum adia alguns trabalhos por determinado tempo, ento ele
humano, mas se ele atrasa de fazer as suas tarefas na maioria das vezes, ento um
protelador. Vliet sublinha que se algum esperar longamente para iniciar a executar as suas
tarefas ou os seus projectos, ele ir criar inevitavelmente um perodo de presso para si
prprio na outra extremidade da realizao do trabalho. E ele poder, finalmente, chegar a
sentir a falta de tempo suficiente para fazer correctamente mesmo as actividades mais
simples.
Vliet (1997), considera que o protelamento e a sua consequente perca de tempo podem ser
evitados apenas com um esforo consciente da parte de cada um. E, segundo Vliet, para que a
pessoa possa dar a si prpria a melhor chance de sucesso, ela deve disciplinar a si prpria,
atravs de observao dos seguintes pontos:
i. Priorizar as tarefas dirias No incio de cada dia a pessoa deve preparar o seu plano
dirio especificando todas as tarefas por completar. Deve comear pelas coisas que
ela programou para o dia anterior, mas que no conseguiu faz-las. Priorizar as suas
tarefas e complet-las em funo da prioridade de cada uma delas. E, finalmente,
colocar a si prpria as seguintes questes:

Porque que estas tarefas continuam na minha lista?

Ser que eu teria estabelecido uma meta no realista?
Teria ocorrido uma coisa imprevista que impediu a execuo das tarefas?
Ser que simplesmente eu que sou o principal culpado do protelamento?

ii. Reconhecer que o protelador A pessoa no deve perder o seu tempo a incluir as
tarefas de baixa prioridade na sua lista de trabalhos por executar. Isto porque,
enquanto ela ilude-se a si prpria na pensando que est a fazer algum progresso, na
verdade est a protelar as suas tarefas prioritrias e, o pior, que geralmente nunca
consegue notar isso.

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iii. Subdividir as tarefas Em vez de desafiar a execuo dos seus grandes projectos ou
grandes tarefas, a pessoa deve subdividi-las em pequenas partes facilmente
programveis. Pois, sempre que completar uma pequena parte, a pessoa aproximar-se-a cada vez mais da concluso de todo seu trabalho. De facto, para qualquer ser
humano muito mais fcil de manter a concentrao em curtos intervalos de tempo,
do que em tempos muito longos
iv. Aceitar que a perfeio cara Todo o homem gosta de fazer bom trabalho e de
apresentar resultados com qualidade, mas o custo de um esforo constante para
alcanar a perfeio quase proibitivo. Por isso, deve se aceitar que em certas
ocasies o segundo melhor tambm pode ser aceitvel.
v. Desenvolver o esprito de fazer isso agora A pessoa deve-se lembrar do velho
ditado que diz no deixe para amanha o que pode fazer hoje. Assim, as pessoas
devem lutar para eliminar os atrasos, esforarem-se para no adiar o que est pronto
para ser feito naquele dia, fazerem os seus trabalhos e complet-los naquele instante,
que mais tarde pode ser tarde demais.
vi. Abandonar o vcio de protelar O protelamento um vcio pessoalmente imposto por
todos aqueles que o praticam. Por isso, Para conseguir fazer uma boa gesto do seu
Tempo, a pessoa deve disciplinar-se a si prpria para banir para sempre este mau
vcio da sua rotina

Referncias
Adair, J. (1987), How to Manage Your Time, McGraw-Hill, Maidenhead
Baker, H. (1977), Invest Time to Save Time, Industrial Launderer, July, pp.34-7
Bennett, A. (1980), How to Live on 24 Hours a Day, Hodder & Stoughton, London
Bliss, E. (1976), Getting Things Done, Bantam Books, New York.
Buchholz, S. e Roth, T. (1987), Creating the High-performance Team, John Wiley &
Sons, New York.
Covey, S. (1994) The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, New
York.
Drucker, P. (1970),The effective Executive, Pan Books, London.
Francios, D. (1987), Organisational Communication, Gower, Andover

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Katzenbach, J. and Smith, D. (1993), The Discipline of Teams, Havard Business Review,
July-August, pp. 109-16.
Mackenzie, R.A. (1975), New Time Management Methods for You and Your Staff. Dartnell
Corporation, New York.
Mazda, F. (1998), Engineering Management. Addison-Wesley, New York.
Murdock, A. (1993), Personal Effectiveness, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Nonaka, I. (1991), The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review,
November-December, pp. 96-104.
Rapaport, R. (1993), To Build a Winning Team, Harvard Business Review, JanuaryFebruary, pp.111-120.

Shaffer, R. (1991), Demand Better Results and Get Then, Harvard Business Review,
March-April, pp. 142-149.
Vliet, A. (1997), Beat the Time Bandits, Management Today, May, pp.90-2.

Docente Regente: Eng Paulo J. Conselho, MSc

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