Gestión de Calidad Total Traduccion Google

GESTIN DE CALIDAD TOTAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de estudiar este control de la lectura debe ser capaz de
1
Explicar el significado de la gestin de la calidad total (TQM).
2
Identificar los costos de calidad.
3
Describethe evolucin de la ACT.
4
Identificar los principales lderes en el campo de la calidad y sus
contribuciones.
5
Identificar las caractersticas de la filosofa TQM.
6
Describetools para identificar y resolver problemas de calidad.
7
Premios Describequality y certificaciones de calidad.
Control de la lectura de
Otoo de 2015
Pgina 2
Pgina 3
DEFINICIN DE CALIDAD
Toda persona ha tenido experiencias de mala calidad cuando se trata de
organizaciones empresariales. Estos experiencias podran implicar una
aerolnea que ha perdido el equipaje de un pasajero, un seco
ms limpias que ha dejado la ropa arrugada
o manchados, la oferta de cursos y pobres
programar en su universidad, un propsito
producto perseguido que est daado o
o un servicio de entrega de pizza rota
esto es a menudo tarde o saca el mal
orden. La experiencia de mala calidad
se agrava cuando los empleados de la
empresa, o bien no estn facultados
para corregir las deficiencias de calidad o hacer
no parece dispuesto a hacer so.we tiene todo
empleados de servicio que se encuentran
no parece importarle. Las consecuencias de tal actitud se pierden clientes y
opcin
opor- para los competidores se aprovechen de la necesidad del mercado.
Las empresas de xito entienden los poderosos calidad definido por el cliente
impacto
puede tener en los negocios. Por esta razn muchas empresas competitivas
aumentan continuamente
sus estndares de calidad. Por ejemplo, tanto la Ford Motor Company y la
Honda
Motor Company han anunciado recientemente que estn haciendo la
satisfaccin del cliente
su prioridad nmero uno. La lenta economa de 2003 afect las ventas en el
auto inindustria. Ambas empresas creen que el rebote wayto es a travs de mejoras
en la calidad
dad, y cada uno ha esbozado cambios especficos en sus operaciones. Ford se
centra en
endurecimiento de las normas ya los estrictos en su proceso de produccin y
la implementacin de un
programa de calidad denominado Seis Sigma. Honda, por otra parte, se centra
en mejorar
diseo de producto orientado al cliente. Aunque ambas empresas han sido
lderes en en prctica
Menting altos estndares de calidad, que creen que la satisfaccin del cliente
sigue siendo lo
que ms importa.
En este captulo usted aprender que hacer de la calidad una prioridad
significa poner al cliente
necesita primero. Significa cumplir y superar las expectativas del cliente
mediante la participacin en todas partes
uno en la organizacin a travs de un esfuerzo integrado. gestin de la
calidad total
(TQM) es un esfuerzo organizativo integrado, diseado para mejorar la
calidad en todos los niveles.
En este captulo usted aprender acerca de la filosofa de la calidad total, su
impacto en la organizacin
ciones, y su impacto en su vida. Usted aprender que la ACT es acerca de
conocer la calidad
expectativas definidas por el cliente; esto se llama calidad definido por el
cliente. Sin
nunca, la definicin de la calidad no es tan fcil como puede parecer, porque
diferentes personas tienen diferente
Ideas tes de lo que constituye la alta calidad. Comencemos por examinar
diferentes maneras en
que la calidad se puede definir.
La calidad total
gestin (TQM)
Un esfuerzo integrado
diseada para mejorar la calidad

el rendimiento en todos los niveles
de la organizacin.
Definido por el cliente
calidad
El significado de la calidad como
definido por el cliente.
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138
CAPTULO 5
La definicin de la calidad depende de la funcin de las personas que definen
la misma. La mayora
los consumidores tienen dificultades para definir la calidad, pero saben que
cuando lo ven.
Por ejemplo, aunque es probable que tenga una opinin en cuanto a que el
fabricante de
calzado deportivo ofrece la ms alta calidad, que probablemente sera difcil
para usted
definir su estndar de calidad en trminos precisos. Tambin, sus amigos
pueden tener diferente
opiniones con respecto a que los zapatos deportivos son de la ms alta
calidad. La dificultad de
definir la calidad existe independientemente del producto, y esto es cierto
tanto para manufacturera
organizaciones ING y de servicios. Piense en lo difcil que puede ser para
definir la calidad
para productos como servicios de transporte areo, instalaciones de guardera
infantil, clases de la universidad, o incluso
Los libros de texto de OM. Para complicar an ms el problema es que el
significado de la calidad tiene
cambiado con el tiempo.
Hoy en da, no existe una definicin nica y universal de calidad. Algunas
personas ven la calidad como
"El desempeo de las normas". Otros lo ven como "satisfacer las necesidades
del cliente" o "satisfactorio
ficar el cliente. "Echemos un vistazo a algunas de las definiciones ms
comunes de calidad.
Conformidad con las especificaciones mide qu tan bien el producto o

servicio
cumple con los objetivos y las tolerancias determinadas por sus
diseadores. Por ejemplo, el
dimensiones de una pieza de la mquina pueden especificarse por sus

ingenieros de diseo como 3
.05 Pulgadas. Esto significara que la dimensin de destino es de 3 pulgadas,
pero la dimensiones pueden variar entre 2,95 y 3,05 pulgadas. Del mismo modo, la
espera de hotel
servicio de habitacin se puede especificar como 20 minutos, pero puede
haber una aceptable
delayof un adicional de 10 minutos. Adems, considere la cantidad de luz
suministrada
Conformidad con
especificaciones
Qu tan bien un producto o servicio
cumple con los objetivos y
tolerancias determinadas por su
diseadores.
Aptitud para el uso
Una definicin de calidad que
evala qu tan bien el
producto realiza por su
uso previsto.
Relacin calidad-precio pagado
Calidad definida en trminos de
producto o servicio
utilidad para el precio
pagada.
Servicios de apoyo
Calidad definida en trminos de
el apoyo brindado despus
el producto o servicio es
comprado.
por una bombilla de 60 vatios. Si la bombilla ofrece 50 vatios que no se ajusta
a
especificaciones. Como ilustran estos ejemplos, la conformidad con la
especificacin es ditamente medible, aunque puede no estar directamente relacionado con la idea
de que el consumidor
de la calidad.
Uso Fitnessfor centra en expresar lo bien que el producto cumple con su

funcin
o utilizar. Por ejemplo, un Mercedes Benz y un Jeep Cherokee tanto cumplen
un gimnasio
para uso definicin si se considera el transporte como la funcin prevista.
Sin embargo, si la definicin se vuelve ms especfica y se supone que la

intencin
uso es para el transporte en carreteras de montaa y llevar los aparejos de
pesca, el Jeep
Cherokee tiene una mayor aptitud para el uso. Tambin puede ver que la
aptitud para el uso es una
definicin basada en el usuario ya que est destinado a satisfacer las
necesidades de un usuario especfico
grupo.
Relacin calidad-precio que se paga es una definicin de la calidad que los

consumidores suelen utilizar para ducto
ducto o utilidad de servicio. Esta es la nica definicin que combina la
economa
con criterios de consumo; se supone que la definicin de calidad es sensible a
los precios.
Por ejemplo, supongamos que desea inscribirse en un seminario de finanzas
personales
y descubrir que la misma clase se ensea en dos universidades diferentes en
seal
significativamente diferentes tasas de matrcula. Si se toma el seminario
menos costoso, lo hars
piensa que ha recibido mayor valuefor el precio.
Supportservices proporcionados son a menudo cmo la calidad de un

producto o servicio es
juzgados. Calidad no se aplica slo al producto o servicio en s; Tambin APtelas a las personas, procesos y entorno organizacional asociados.
Por ejemplo, la calidad de una universidad se juzga no slo por la calidad del
personal
y la oferta de cursos, sino tambin por la eficiencia y la precisin de
procesamiento paperwork.
Pgina 5
1
Criterios psicolgico es una definicin subjetiva que se centra en el juicio

evaluacin de lo que constituye el producto o servicio de calidad. Diferentes
factores
contribuir a la evaluacin, tales como la atmsfera del medio ambiente o la
prestigio percibido del producto. Por ejemplo, un paciente del hospital puede
recibir
atencin de salud normal, pero un personal muy amable puede dejar la

impresin de alta
calidad. Del mismo modo, que comnmente asociamos ciertos productos con
la excelencia
debido a su reputacin; Relojes Rolex y los automviles de Mercedes-Benz
son
ejemplos.
Diferencias entre Manufactura
y organizaciones de servicio
Definicin de calidad en las organizaciones de fabricacin es a menudo
diferente de la de servicios. Las organizaciones de fabricacin producen un producto tangible que
se puede ver,
tocado, y se mide directamente. Los ejemplos incluyen los coches,
reproductores de CD, ropa,
computadoras y productos alimenticios. Por lo tanto, las definiciones de
calidad en la fabricacin general
centrarse en las caractersticas del producto tangibles.
La definicin ms comn de la calidad en la industria manufacturera es la
conformidad, la cual es
el grado en que una caracterstica del producto cumple con los estndares
preestablecidos. Otro comn
definiciones de calidad en la fabricacin incluyen -como el rendimiento como
la aceleracin de
un vehculo; fiabilidad -que el producto funcionar como se espera sin fallo;
caractersticas -los extras que se incluyen ms all de las caractersticas
bsicas; durabilidad espera que la vida operativa del producto; y -cmo mantenimiento fcilmente
un producto
puede ser reparado. La importancia relativa de estas definiciones se basa en la
las preferencias de cada cliente. Es fcil ver cmo los diferentes clientes
puede tener diferentes definiciones en mente cuando speakof alta calidad del
producto.
En contraste con la fabricacin, las organizaciones de servicios producen un
producto que es intangible. Por lo general, el producto completo no puede ser visto o
tocado. Ms bien, es riencia
mentado. Los ejemplos incluyen deliveryof atencin de la salud, la
experiencia de alojarse en unas vacaciones
complejo, y el aprendizaje en una universidad. La naturaleza intangible del
producto hace
definir difciles calidad. Tambin, ya que se experimenta un servicio, pueden
ser percepciones
altamente subjetiva. Adems de los factores tangibles, la calidad de los
servicios es a menudo definida
por factores perceptuales. Estos incluyen la capacidad de respuesta a las

necesidades de los clientes, la cortesa y
amabilidad del personal, rapidez en la resolucin de quejas
y atmsfera. Otros
definiciones de calidad en los servicios incluyen el tiempo - la cantidad de
tiempo que un cliente tiene
esperar a que el servicio; y la coherencia -el grado en que el servicio es el
mismo
cada vez. Por estas razones, la definicin de calidad en los servicios puede ser
especialmente
desafiante. Dimensiones de la calidad para la fabricacin de frente las
organizaciones de servicios son
muestra en la Tabla 1.
Criterios psicolgicos
Una manera de definir la calidad que
se centra en prejuicios
evaluaciones de lo
constituye producto o servicio
excelencia.
Organizaciones de Manufactura
Organizaciones de Servicios
Conformidad con las especificaciones
Factores tangibles
Actuacin
Consistencia
Confiabilidad
Capacidad de respuesta a las necesidades del cliente
Caractersticas
Cortesa / amabilidad
Durabilidad
Puntualidad / prontitud
Utilidad
Atmsfera
MESA 1
Dimensiones de la calidad para
Fabricacin Versus Servicio
Organizaciones
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140
CAPTULO 5
TOTAL DE QU
que no hacen la calidad de un priCompaa
riesgo priori- supervivencia a largo plazo.
www.ge.com
Organizaciones de clase mundial
Motorola, Inc.
como General Electric y Mowww.motorola.com
Torola atribuyen su xito a
que tiene una de la mejor calidad
programas de gestin de la
mundo. Estas empresas fueron
algunos de los primeros en poner en prctica
un programa de calidad llamado, Seis
Sigma, donde el nivel de defectos se reduce a aproximadamente 3,4 partes por
milln. A
lograr esto, todos en la compaa se form en la calidad. Por ejemplo, los
individuos
altamente capacitados en los principios de mejora de la calidad y las tcnicas
reciben una designacin
llamado "Cinturn Negro". El trabajo de tiempo completo de Cinturones
Negros es identificar y resolver calidad
problemas. De hecho, Motorola fue una de las primeras empresas en ganar el
prestigioso
Premio Malcolm Baldrige National Quality en 1988, debido a su alto enfoque
en la calidad.
Tanto GE y Motorola han tenido un objetivo primordial de lograr la
satisfaccin total del cliente.
Con este fin, los esfuerzos de estas organizaciones han incluido la eliminacin
de casi todos los dedefectos de productos, procesos y transacciones. Ambas compaas
consideran que la calidad de
ser el factor crtico que se ha traducido en un aumento significativo en las
ventas y el mercado
accin, as como el ahorro de costes en el rango de millones de dlares.
La calidad de la razn ha ganado tanta importancia es que las organizaciones
han adquirido una
comprensin del alto costo de mala calidad. Calidad afecta a todos los
aspectos de la organizacin y tiene repercusiones en los costos dramticos. La consecuencia ms
evidente se produce
cuando baja calidad crea clientes insatisfechos y, finalmente, conduce a la
prdida de negocio
ness. Sin embargo, la calidad tiene muchos otros costos, que se pueden dividir
en dos categoras. La primera categora se compone de los costes necesarios para el logro
de alta calidad, que
se llaman los costos de control de calidad. Estos son de dos tipos: los costos
de prevencin y evaluacin
los costos. La segunda categora consiste en las consecuencias de costes de la
mala calidad, que son
llamados costes de fallos de calidad. Estos incluyen costos de fallas externas
y los costes de fallos internos.
Estos costes de calidad se muestran en la Figura 1. Los dos primeros costos se
incurren en el
esperanza de impedir la segunda dos.
Los costos de prevencin
Los costos de prevencin son todos los costos incurridos en el proceso de
prevencin de la mala calidad de
Los costos incurridos en el proceso
produzcan. Theyinclude costos de planificacin de la calidad, tales como los
costos de desarrollar e implementar
de prevenir la mala calidad
Menting un plan de calidad. Alsoincluded son los costos de los productos y el
diseo de procesos, desde
que se produzcan.
la recogida de informacin de los clientes para el diseo de procesos que
permitan alcanzar la conformidad con las especificaciones. Formacin de los empleados en la medicin de la calidad se
incluye como parte de este costo, como
as como los costos de mantenimiento de registros de informacin y datos
relacionados con la calidad.
Costos de evaluacin
Costos de evaluacin se incurre en el proceso de descubrir defectos. Estos
incluyen el
Los costos incurridos en el proceso
coste de las inspecciones de calidad, pruebas de productos, y la realizacin de
auditoras para asegurarse de que
de descubrir defectos.
se estn cumpliendo los estndares de calidad. Tambin se incluyen en esta
categoryare los costos de trabajador
tiempo dedicado a la medicin de la calidad y el costo de los equipos
utilizados para la evaluacin de la calidad.
Costes de fallos internos
Costos Internalfailure estn asociados con el descubrimiento de la mala
calidad del producto antes de
Los costos asociados con
CALID
ENLACES DE PRCTICA
Energia General
La demanda de los clientes de hoy y
esperar de alta calidad. Empresas
COSTO DE CALIDAD
descubrir pobres producto
calidad antes de que el producto
llegue al cliente.
el producto llega al sitio del cliente. Un tipo de costo de falla interna
es retrabajo, que
es el costo de corregir el artculo defectuoso. A veces el tema es tan
defectuosa que
no se puede corregir y debe ser desechado. Esto se conoce como chatarra, y
su costsinclude
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materiales, mano de obra, y la mquina de coste gastado en la produccin de

la produ defectuosa
ipos de los costes de fallos internos incluyen el costo de la inactividad de la
mquina debido a la fa
el processand la costsof descontando los artculos defectuosos para el valor de
rescate.
el
Ther t
Esin
Costes de fallos externos se asocian con problemas de calidad
sitio mer. Estos costos pueden ser particularmente daina porque c
lty puede ser difcil de recuperar. Ellos incluyen todo, desde
oducto devoluciones y reparaciones, a las reclamaciones de garanta, recuerda,
ye
llamada debido a los grandes fallos de funcionamiento, tales como sistemas de
frenado problemticos
que han experimentado un accidente con muchas vctimas mortales. Fallo
externo puede
ut una empresa de alojamiento businessalmost.
es que consideran cualidad importante invertir fuertemente en la prevencin y
AP
con el fin de evitar los costes de fallos internos y externos. Los defectos
anteriores
lo menos costoso que han de corregir. Por ejemplo, detectar y corregir las deel diseo de productos y la produccin de productos es considerablemente
menos costoso
que los defectos se encuentran en el sitio del cliente. Esto se muestra en
Figure5-2.
COSTO DE CALIDAD
141
Los costos de prevencin.
Los costos de preparacin y
la implementacin de un plan de calidad.
Costos de evaluacin.
Los costos de las pruebas, la evaluacin,
y la inspeccin de calidad.
Costes de fallos internos.
Los costos de desechos, reprocesos,
y prdidas materiales.
Costes de fallos externos. Los costos del fracaso en el sitio del cliente,
incluyendo devoluciones, reparaciones, y retiros.
FIGURA 1
Los costos de la calidad
todos
ct
O
ilu
que se producen en el Customs
a
ustomer fe y tad
la
quejas de clientes,
pr
costas procesales Ven reresultante de las cuestiones de responsabilidad de productos. Un componente
final de este costo se pierde ventas y
clientes perdidos. Por ejemplo, los fabricantes de carnes fras y hot dogs cuyos
ductos
ductos han sido retirados del mercado debido a la contaminacin bacteriana
han tenido que luchar por recuperar
confianza del consumidor. Otros ejemplos incluyen los fabricantes de
automviles cuyos productos
han sido re
y aerolneas
a veces p
Compani
costos praisal
se encuentran, t
defectos durante
que cuando t
Fallo externo costas Costas
asociado con la calidad
problemas que se producen en el
sitio del cliente.
FIGURA 2
Costo de defectos
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142
CAPTULO 5
Costes de fallos externos tienden a ser particularmente altos para las
organizaciones de servicios. los
razn es que con un servicio al cliente pasa mucho tiempo en la prestacin de
servicios
sistema, y hay menos oportunidades para corregir los defectos que hay en
cante
fabrica-. Los ejemplos de fracaso externa en los servicios incluyen una lnea
area que tiene exceso
vuelos reservados, largas demoras en servicio de lnea area y prdida de
equipaje.
El concepto de calidad ha existido durante muchos aos, aunque su
significado ha cambiado
y evolucionado con el tiempo. A principios del siglo XX, la gestin de calidad
significa inspecting productos para garantizar que se cumplen las especificaciones. En la
dcada de 1940, durante el Mundial
Guerra II, la calidad se convirti en ms de naturaleza estadstica. Tcnicas de
muestreo estadstico fueron
Marketing, Finanzas,
utilizado para evaluar la calidad, y se utilizaron grficos de control de calidad
para supervisar la produccin
Contabilidad
proceso de. En la dcada de 1960, con la ayuda de los llamados "gurs de
calidad", el concepto se llev
en un sentido ms amplio. Calidad comenz a ser visto como algo que
abarcaba
toda la organizacin, no slo el proceso de produccin. Puesto que todas las
funciones eran
responsable de la calidad del producto y todos compartieron los costos de
mala calidad, la calidad era
visto como un concepto que afect a toda la organizacin.
El significado de la calidad para las empresas cambi drsticamente a finales
de 1970. Betanto entonces la calidad se sigue considerando como algo que deba ser
inspeccionado y
corregido. Sin embargo, en los aos 1970 y 1980 muchas industrias
estadounidenses perdido cuota de mercado a
la competencia extranjera. En la industria automotriz, fabricantes como
Toyota y Honda
se convirti en grandes jugadores. En el mercado de bienes de consumo,
compaas como Toshiba y
Sony mostr el camino. Estos competidores extranjeros estaban produciendo

productos de menor precio
con la calidad considerablyhigher.
Para sobrevivir, las empresas tuvieron que hacer grandes cambios en sus
programas de calidad. Mayora
contratado a consultores e instituy programas de formacin de calidad para
sus empleados. Un nuevo
concepto de calidad estaba emergiendo. Uno de los resultados es que la
calidad comenz a tener una estratgica
lo que significa. Hoy en da, las empresas exitosas entienden que proporciona
una calidad competitiva
ventaja. Pusieron el cliente primero y definen la calidad como que cumplen o
superan
LA EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
las expectativas del cliente.
Desde la dcada de 1970, la competencia basada en la calidad ha crecido en
importancia y tiene
generado un enorme inters, preocupacin y entusiasmo. Las empresas en
cada lnea de
negocio se centra en la mejora de la calidad con el fin de ser ms
competitivos. En muchos
industrias excelencia en la calidad se ha convertido en un estndar para hacer
negocios. Empresas
que no cumplan con esta norma, simplemente no va a sobrevivir. Como se
ver ms adelante en el
captulo, la importancia de la calidad se demuestra por los premios nacionales
de calidad y
certificaciones de calidad que son codiciados por las empresas.
El trmino que se utiliza para el nuevo concepto actual de calidad es la
gestin total de la calidad o
TQM. Figura 5-3 presenta una cronologa de los viejos y nuevos conceptos de
calidad. Puedes ver
que el concepto de edad es reactivo, diseado para corregir problemas de
calidad despus de que ocurran.
El nuevo concepto es proactivo, diseado para construir la calidad en el
producto y el proceso de defirmar. A continuacin, nos fijamos en el individualswho han dado forma a
nuestra comprensin de la calidad.
Gurs Calidad
Para entender completamente el movimiento TQM, tenemos que mirar a las
filosofas de noindividuos de mesa que han dado forma a la evolucin de la ACT. Sus
filosofas y
enseanzas han contribuido a nuestro conocimiento y comprensin de la
calidad en la actualidad.
Sus contribuciones individuales se resumen en la Tabla 2.

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LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL Manageme

era un estadstico en los Laboratorios Bell durante
mness y reconoci que la variabilidad
ter A. Shewhart
Walter A.Shewhart
Wal
1920 y 1930. Shewhart estudi rando
ISTED en todos los procesos de fabricacin. l Develo
utilizado para identificar si la variabilidad en el p
NT (TQM)
143
HORA:
Temprano
1900
1940
1960
1980 y ms all
FIGURA 3
ATENCIN:
Inspeccin
Estadstica
muestreo
Organizacional
enfoque de calidad
Calidad impulsada Cliente
Lnea de tiempo que muestra las diferencias
entre viejos y nuevos conceptos de
calidad
Antiguo Concepto de Calidad:
Inspeccione la calidad despus de la produccin.
Nuevo Concepto de Calidad: Construir
la calidad en el proceso.
Identificar y corregir las causas de
problemas de calidad.
el
exgrficos de control de calidad de los agregados que son
roceso es al azar o debido a una AScausa pueden firmar, tales como trabajadores pobres o maquinaria mal
calibrada. Hizo hincapi en que
eliminando la variabilidad mejora la calidad. Su trabajo ha creado las bases
para To-
control estadstico de procesos del da, y se refiere a menudo como el "abuelo

de
control de calidad."
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming se refiere a menudo como el "padre de la calidad
Control dad. "l era un profesor de estadstica en la Universidad de Nueva
York en el 1940s.After
La Segunda Guerra Mundial ayud a muchas empresas japonesas en la mejora
de la calidad. El JapnESE lo consideraban tan altamente que en 1951 se
estableci el Premio Deming, anual
premio otorgado a las empresas que demuestran una calidad sobresaliente. Era
casi 30 aos
despus de que las empresas estadounidenses comenzaron a adoptar la
filosofa de Deming.
Una serie de elementos de la filosofa de Deming se apartan de las nociones
tradicionales
de la calidad. La primera es la gestin de papel debe desempear en la calidad
de una empresa
Guru Calidad
Contribucin Principal
Walter A. Shewhart
-Aporte A la comprensin de la variabilidad del proceso.
Concepto -desarrollado de grficos de control estadstico.
W. Edwards Deming
Responsabilidad de la administracin -Stressed por la calidad.
-desarrollado "14 Puntos" para guiar a las empresas en la calidad
mejora.
Joseph Juran
Calidad -definida como "la aptitud para el uso".
Concepto -desarrollado del costo de la calidad.
Armand V. Feigenbaum -Introduced concepto de control de calidad total.
Phil Crosby
-Coined Frase "la calidad es libre".
Concepto -Introduced de cero defectos.
Kaoru Ishikawa
Diagramas de causa y efecto -desarrollado.
Concepto -identificada de "cliente interno".
Genichi Taguchi
-enfocado En la calidad del diseo de producto.
Funcin -desarrollado prdida de Taguchi.
TABLA 2
Gurs y Calidad Su
Aportes
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144
CAPTULO 5
esfuerzo de mejora. Histricamente, la mala calidad fue atribuido a los
trabajadores -en su
la falta de productividad, la pereza o descuido. Sin embargo, Deming seal
que
slo el 15 por ciento de los problemas de calidad son actuallydue a un error de
los trabajadores. El restante
85 por ciento son causados por procesos y sistemas, incluyendo la mala
gestin.
Deming, dijo que le corresponde a la administracin para corregir los
problemas del sistema y crear un
entorno que promueva la calidad y permite a los trabajadores para lograr su
pleno potencial. l crea que los gerentes deben expulsar a los empleados tienen miedo de
identificacin
ficar los problemas de calidad, y que los contingentes numricos deben ser
eliminados. Proper
mtodos deben ser enseados, y detectar y eliminar la mala calidad deben ser
responsabilidad de todos.
Deming expuso su filosofa en la calidad en sus famosos "14 puntos". Estos
puntos
son principios que ayudan a las empresas de gua en el logro de la mejora de
calidad. El cipio
cipios se basan en la idea de que la alta gerencia debe desarrollar un
compromiso
con la calidad y proporcionar un sistema de apoyo a este compromiso que
involucra a toda empleo
ees y proveedores. Deming hizo hincapi en que las mejoras de calidad no
pueden suceder sin
cambio organizacional que viene de la alta direccin.
Joseph Juran
Despus de W. Edwards Deming, el Dr. Joseph Juran se considera
han tenido el mayor impacto en la gestin de la calidad. Juran trabaj
originalmente en
el programa de calidad en la Western Electric. Se hizo ms conocida en 1951,
despus de la
publicacin de su libro Manual de Control de Calidad. En 1954 se fue a Japn
a
trabajar con los fabricantes y ensear clases en la calidad. Aunque su filosofa
es
similar a Deming de, hay algunas diferencias. Mientras Deming subray la
necesidad
para una organizacin "transformacin" Juran cree que la calidad de la

implementacin
iniciativas no deben requerir un cambio tan dramtico y que la gestin de la
calidad
debe ser incorporado en la organizacin.
Una de las contribuciones importantes de Juran es su enfoque en la definicin
de la calidad y la
el coste de la calidad. Juran se acredita con la definicin de la calidad como
aptitud para el uso en lugar de
simplemente conformidad con las especificaciones. Como hemos aprendido
en este captulo, la definicin
la calidad como aptitud para el uso se tienen en cuenta las intenciones de los
clientes por el uso del ducto
UCT, en lugar de centrarse slo en las especificaciones tcnicas. Juran
tambin se acredita con deen desarrollo el concepto de costo de calidad, lo que nos permite medir la
calidad en el dlar
trminos y no en las evaluaciones subjetivas basisof.
Juran es bien conocido por origina la idea de la triloga de la calidad:
planificacin de la calidad
cin, control de calidad, y mejorar la calidad. La primera parte de
la triloga, la calidad
planificacin, es necesario para que las empresas a identificar a sus clientes,
requisito producto
mentos y objetivos de negocio primordiales. Los procesos deben establecerse
para garantizar que el
normas de calidad pueden ser satisfechas. La segunda parte de la
triloga, control de calidad, las tensiones
el uso regular de mtodos de control estadstico para asegurar que los
estndares de calidad son
conocido y para identificar las variaciones de las normas. La tercera parte de
la calidad trillones
ga es mejorar la calidad. Segn Juran, mejoras de calidad deben ser
continua, as como gran avance. Junto con Deming, Juran hizo hincapi en
que a
poner en prctica los trabajadores de mejora continua que tenga que tener una
formacin adecuada en
mtodos sobre una base regular.
Armand V. Feigenbaum
Otro lder de calidad es Armand V. Feigenbaum, que inintrodujo el concepto de control de calidad total. En su libro de 1961 de
Control de Calidad Total,
expone sus principios de calidad en 40 pasos. Feigenbaum tom un sistema
total AP
abordaje a la calidad. l promovi la idea de un ambiente de trabajo donde

rrollo calidad
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LA EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

145
desa- estn integrados en toda la organizacin, donde la gestin y
los empleados tienen un compromiso total para mejorar la calidad, y la gente
aprende de cada
los xitos de otros. Esta filosofa fue adaptada por los japoneses y llama
"Control de calidad en toda la empresa."
Phillip B. Crosby
Philip B. Crosby es otro gur reconocido en el rea de la ACT.
Trabaj en el rea de calidad durante muchos aos, primero en Martin
Marietta y luego, en
la dcada de 1970, como el vicepresidente de la calidad en ITT. Desarroll la
frase "Do it
bien a la primera "y la nocin de cero defectos, argumentando que ninguna
cantidad de defectos
debe ser considerado aceptable. Se despreci la idea de que un pequeo
nmero de defectos
es una parte normal del proceso de operacin ya que los sistemas y los
trabajadores son imperfectos.
En cambio, se hizo hincapi en la idea de la prevencin.
Promover sus conceptos, Crosby escribi un libro titulado Calidad Es
gratuito, que era
publicado en 1979. Se hizo famoso por acuar la frase "la calidad es libre" y
por sealar los muchos costos de calidad, que incluyen no slo los costos de
el trabajo perdido, el tiempo del equipo, desechos, reprocesos y prdida de
ventas, sino tambin organizacional
costos que son difciles de cuantificar. Crosby hizo hincapi en que los
esfuerzos para mejorar la calidad ms
de pagar por s mismos porque se evitan estos costos. Por lo tanto, la calidad
es gratuita.
Al igual que Deming y Juran, Crosby hizo hincapi en el papel de la gestin
de la calidad immejo- esfuerzo y el uso de herramientas de control estadstico en la medicin
y monitorizacin
calidad ing.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa es mejor conocido por el desarrollo de herramientas de
calidad
llamados diagramas de causa y efecto, tambin llamada espina de pescado o
diagramas de Ishikawa. Estas di-
agrams se utilizan para la resolucin de problemas de calidad, y vamos a ver

en detalle ms adelante
en el captulo. Fue el primer gur de la calidad para enfatizar la importancia
de la "inal cliente interno, "la siguiente persona en el proceso de produccin. Tambin
fue uno de los
primero hacer hincapi en la importancia del control de la calidad total de la
empresa, en lugar de slo Focuscin sobre los productos y servicios.
Dr. Ishikawa cree que todos en la empresa necesitaba para estar unidos con un
visin compartida y un objetivo comn. Hizo hincapi en que las iniciativas
de calidad debe ser propsito
demandaron a todos los niveles de la organizacin y que todos los empleados
deben participar.
Dr. Ishikawa fue un defensor de la ejecucin de los crculos de calidad,
que son pequeas
equipos de empleados que se ofrecen voluntariamente para resolver los
Genichi Taguchi
Dr. Genichi Taguchi es un experto en calidad japonesa conocida por su
trabajar en el rea del diseo de producto. Se estima que hasta un 80 por
ciento de todos los deartculos caces son causados por mal diseo de producto. Taguchi subraya que
las empresas
debe centrar sus esfuerzos de calidad en la fase de diseo, ya que es mucho
ms barato y ms fcil
para hacer cambios en el diseo del producto, que tarde durante la produccin
proceso.
Taguchi es conocida por la aplicacin de un concepto llamado diseo del
experimento para producto defirmar. Este mtodo es un enfoque de ingeniera que se basa en el desarrollo
de robusta
diseo, un diseo que resulta en productos que se pueden realizar en una
amplia gama de condicin
ciones. La filosofa de Taguchi se basa en la idea de que es ms fcil disear
un producto
que puede realizar en un amplio rango de condiciones ambientales de lo que
es para controlar
las condiciones ambientales.
Taguchi tambin ha tenido un gran impacto en la visin actual de los costos de
calidad. l
seal que la visin tradicional de los costes de conformidad con las
especificaciones es
Diseo robusto
Un diseo que se traduce en una
producto que puede realizar

en una amplia gama de
condiciones.
Pgina 12
146
CAPTULO 5
soy el resultado objetivo en menores costos: cuanto mayor sea la diferencia,
funcin de prdida Aguchi ha tenido un impacto significativo en cambiando
Prdida
Sin prdida
Prdida
FIGURA 4
Vista tradicional del costo de no conformidad
Costo
Target
5.00
tolerancias
0,480
0,520
Taguchi Costos funcin de prdida
de increaseas calidad de un
como funcin cuadrtica
los valores de conformidad mueven
lejos del objetivo.
incorrecta, y propuso una manera diferente de mirar a estos costos. Veamos
brevemente
Opinin del Dr. Taguchi de los costes de calidad.
Recordemos que la conformidad con las especificaciones especifica un valor
objetivo para el producto
con tolerancias especificadas, por ejemplo 5.00
0.20. De acuerdo con la visin tradicional de la conrendimiento a las especificaciones, las prdidas en trminos de coste se
producen si las dimensiones del producto caen
fuera de los lmites especificados. Esto se muestra en la Figura 4. Sin
embargo, el Dr. Taguchi
seal que a la vista del cliente, hay poca diferencia si un producto cae
justo fuera o dentro de los lmites de control. Seal que hay una gran parte
mayor diferencia en la calidad del producto entre la fabricacin de la diana y
siendo
cerca del lmite de control. Tambin afirm que cuanto menor sea la variacin
en torno a la meta,
mejor ser la calidad. En base a esto, propone la siguiente: como valores de

conformidad
mueva lejos del objetivo, la prdida aumenta a medida que una funcin
cuadrtica. Esto se llama el
Funcin de prdida de Taguchi y se muestra en la figura 5. De acuerdo a la
funcin, ms pequea
diferencias fro
el mas largo
el costo. El T
g la vista
de costes de la calidad.
FIGURA 5
Taguchi vista del costo de -la no conformidad
Funcin de prdida de Taguchi
Prdida
Prdida
Target
5.00
tolerancias
0,480
0,520
Pgina 13
LA FILOSOFA DE TQM
147
Lo que caracteriza a la ACT es el enfoque en la identificacin de las causas
fundamentales de los problemas de calidad
y corregirlos en la fuente, en lugar de inspeccionar el producto despus de que
se tiene
ha hecho. No slo la ACT abarca toda la organizacin, pero subraya
que la calidad es impulsado por los clientes. TQM intenta integrar la calidad
en todos los aspectos de la
organizacin. Tiene que ver con los aspectos tcnicos de calidad, as como la
participacin
cin de las personas en la calidad, tales como los clientes, los empleados de la
compaa, y proveedores.
Aqu nos fijamos en los conceptos especficos que conforman la filosofa de la
calidad total. Estas
conceptos y sus ideas principales se resumen en la Tabla 3.
Enfoque en el cliente
La primera y primordial, caracterstica de la ACT es el foco de la compaa en
sus clientes.
La calidad se define como que cumplen o superan las expectativas del
cliente. El objetivo es primero
identificar y satisfacer las necesidades del cliente. TQM reconoce que una
perfectamente producido
producto tiene poco valor si no es lo que quiere el cliente. Por lo tanto,
podemos decir que
calidad est impulsado por los clientes. Sin embargo, no siempre es fcil
determinar lo que el Customs
Tomer quiere, porque los gustos y preferencias cambian. Adems, las
expectativas del cliente OFde diez varan de un cliente a otro. Por ejemplo, en las tendencias de la
industria automotriz
cambiar relativelyquickly, desde coches pequeos a los vehculos utilitarios
deportivos y de regreso a la pequea
carros. Lo mismo ocurre en el sector del comercio minorista, donde los estilos
y la moda son de corta duracin.
Las empresas tienen que reunir continuamente informacin a travs de grupos
de enfoque, el mercado
encuestas y entrevistas a los clientes con el fin de mantenerse en sintona con
lo que quieren los clientes.
LA FILOSOFA DE TQM
Marketing, humano
Recursos, Ingeniera
Theymust recuerde siempre que no iban a estar en el negocio si werenot por
su
clientes.
Mejora continua
Otro concepto de la filosofa TQM es el enfoque en la mejora continua.
Los sistemas tradicionales operados en el supuesto de que una vez que una
compaa alcanz una
cierto nivel de calidad, que fue un xito y no necesitaba ms
mejoras. Nosotros
tienden a pensar en la mejora en trminos de mesetas que se quieren alcanzar,
como
Mejora continua
(Kaizen)
Una filosofa de nunca acabar
mejora.
Idea
Idea principal
Enfoque en el cliente
El objetivo es identificar y satisfacer las necesidades del cliente.
Mejora continua
Una filosofa de mejora de nunca acabar.
Potenciacin de los empleados
Los empleados deben buscar, identificar y
problemas de calidad correctas.
El uso de herramientas de calidad

Formacin de los empleados en curso en el uso de la calidad
herramientas.
Diseo de producto
Los productos deben ser diseados para satisfacer al cliente
las expectativas.
Gestin de proceso
La calidad debe ser incorporado en el proceso; fuentes de
problemas de calidad deben ser identificados y corregidos.
Gestin de los conceptos de calidad de calidad de proveedores deben
extenderse a los proveedores de la empresa.
TABLA 3
Conceptos de la TQM
Filosofa
Pgina 14
148
CAPTULO 5
pasar una prueba de certificacin o reducir el nmero de defectos a un cierto
nivel.
Tradicionalmente, el cambio de los administradores estadounidenses implica
grandes magnitudes, tales como
importante reestructuracin organizacional. Los japoneses, por otro lado, creer
que
los mejores y ms duraderos cambios provienen de mejoras graduales. Para
utilizar una
analoga, que creen que es mejor tomar pequeas dosis frecuentes de la
medicina de
tomar una dosis grande. La mejora continua, llamado kaizen por los
japoneses, reexige que la empresa continuamente se esfuerzan por ser mejores a travs del
aprendizaje y la probabilidad
resolucin de lem. Porque nunca podremos alcanzar la perfeccin, siempre
debemos evaluar nuestra
medidas de desempeo y tomar para mejorarla. Ahora echemos un vistazo a
dos enfoques que
puede ayudar a las empresas con la mejora continua: el plan -do -Estudio -act
(PDSA) ciclo y la evaluacin comparativa.
Plan-hacer-estudiar-actuar
(PDSA) ciclo
Un diagrama que describe la
actividades que necesitan estar
realizado para incorporar
mejora continua
en la operacin.
El ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar
El plan-do-estudio-actuar (PDSA) ciclo de deescribas las actividades de una empresa necesita para llevar a cabo con el fin
de incorporar continua
mejora en su funcionamiento. Este ciclo, que se muestra en la Figura 6
tambin se conoce como el
Ciclo de Shewhart o la rueda de Deming. La naturaleza circular de este ciclo
muestra que conmejora continua es un proceso sin fin. Echemos un vistazo a los pasos
especficos en el
ciclo.
Planifique El primer paso en el ciclo PDSA es planificar. Los gerentes deben

evaluar la
proceso actual y hacer planes sobre la base de cualquier problema que
encuentren. Necesitan
documentar todos los procedimientos actuales, recoger datos, e identificar
problemas. Esta informacin
macin debe entonces ser estudiada y utilizada para desarrollar un plan de
mejora como
as como medidas especficas para evaluateperformance.
Hacer El siguiente paso en el ciclo est implementando el plan

de (hacer). Durante el cin
gerentes de procesos mentacin deben documentar todos los cambios
realizados y recoger
los datos para su evaluacin.
Estudia El tercer paso consiste en estudiar los datos obtenidos en la fase

anterior. los
los datos son evaluados para ver si el plan est logrando las metas establecidas
en
el plan de fase.
Ley de la ltima fase del ciclo es para actuar sobre la base de los resultados
de la primera
tres fases. La mejor manera de lograr esto es comunicar los resultados a
otros miembros de la empresa y luego implementar el nuevo procedimiento si
tiene
tenido xito. Tenga en cuenta que este es un ciclo; el siguiente paso es
planificar de nuevo. Despus de que nosotros
han actuado, tenemos que seguir evaluando el proceso, la planificacin, y
repitiendo
el ciclo de nuevo.
FIGURA 6
Ciclo -Estudio acto El plan -do
Pgina 15
LA FILOSOFA DE TQM
149
Benchmarking
Otra manera en las empresas a implementar la mejora continua es por
el estudio de las prcticas comerciales de las empresas consideradas "mejor en
su clase." Esto se llama
benchmarking. La capacidad de aprender y estudiar cmo otros hacen las
cosas es un importante
parte de la mejora continua. La empresa de referencia no tiene que estar en el
mismo negocio, siempre que sobresale en algo que la empresa que realiza el
estudio
desea emular. Por ejemplo, muchas empresas han utilizado Lands 'End de
referencia
distribucin catlogo y llenado orden, porque Lands 'End es considerado un
lder en este
zona. Del mismo modo, muchas empresas han utilizado American Express a
un conflicto de referencia
resolucin.
Potenciacin de los empleados
Parte de la filosofa TQM es capacitar a todos los empleados a buscar los
problemas de calidad
y corregirlos. Con el viejo concepto de calidad, los empleados tenan miedo de
identificar
problemas para el miedo que iban a ser reprendido. A menudo, la mala calidad
se transmiti
a otra persona, con el fin de hacer que "el problema de otra persona." El nuevo
concepto de
calidad, TQM, ofrece incentivos para los empleados para identificar los
problemas de calidad. Empleados son recompensados por el descubrimiento de problemas de calidad,
no castigados.
En la ACT, el papel de los empleados es verydifferent de lo que era en ma
tradicional
sistemas. Los trabajadores tienen el poder de tomar decisiones en relacin con
la calidad en la produccin
proceso. Se les considera un elemento vital de los esfuerzos para lograr una
alta calidad. Su
contribuciones son muy valorados, y sus sugerencias son implementadas. A
fin de que
realizar esta funcin, los empleados reciben una formacin continua y extensa
en la calidad
herramientas de medicin.
Para subrayar an ms el papel de los trabajadores en la calidad, TQM
diferencia entre
externos y clientes internos. Los clientes externos son aquellos que compren el
combienes y servicios de Pany. Los clientes internos son empleados de la
organizacin que
recibir bienes o servicios de otros de la empresa. Por ejemplo, el de- embalaje
Departamento de una organizacin es un cliente interno del departamento de
montaje. Acaba de
como un artculo defectuoso no se pasa a un cliente externo, un artculo
defectuoso
no debe ser pasado a un cliente interno.
Enfoque de equipo
TQM hace hincapi en que la calidad es un esfuerzo de organizacin. Facilitar
la solucin de los problemas de calidad, que pone gran nfasis en el trabajo en
equipo. El uso de
equipos se basa en el viejo adagio de que "dos cabezas piensan mejor que
una." El uso de las tcnicas
tales como la lluvia de ideas, la discusin y las herramientas de control de
calidad, equipos trabajan regularmente para
corregir problemas. Las contribuciones de los equipos se consideran vitales
para el xito de la
compaa. Por esta razn, las empresas reservan tiempo en las reuniones del
equipo workdayfor.
Los equipos varan en su grado de estructura y formalidad, y los diferentes
tipos de
equipos de resolver diferentes tipos de problemas. Uno de los tipos ms
comunes de equipos es
el crculo de calidad, un equipo de empleados de produccin de voluntarios y
sus supervisores
cuyo propsito es resolver los problemas de calidad. El crculo se compone
generalmente de ocho aos
a diez miembros, y las decisiones se hacen a travs del grupo de
consenso. Los equipos no baja de
aliado reunirse semanalmente durante las horas de trabajo en un lugar
designado para este propsito. Ellos
seguir un proceso preestablecido para el anlisis y la solucin de problemas de
calidad. Debate abierto
es promovido, y la crtica no est permitido. Aunque el funcionamiento del
cir- calidad
culos es amable e informal, es un asunto serio. Los crculos de calidad no son
mera "gab
sesiones ". Ms bien, ellos hacen un trabajo importante para la empresa y han
sido muy xito
cessful en muchas empresas.

Benchmarking Estudiar
las prcticas comerciales de
otras empresas para
fines de comparacin.
administracin
Crculo de calidad
Un equipo de voluntarios
empleados de produccin y
sus supervisores que se renen
regularlyto resolver calidad
problemas.
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150
CAPTULO 5
ENLACES DE PRCTICA
The Walt Disney
Compaa
www.disney.com
Causa y efecto
diagrama
Un grfico que identifica
posibles causas de especial
Diagrama de flujo
Un esquema de la secuencia
de pasos implicados en una
operacin o proceso.
La importancia de la excepcional
la calidad se demuestra por la
Walt Disney Company en funcionamiento
Ating sus parques temticos. El foco
de los parques es satisfactoria al cliente
faccin. Esto se logra
a travs de una atencin meticulosa
a cada detalle, con especial
centrarse en el papel de los empleados
en la prestacin de servicios. Empleados
son vistos como los ms imporrecurso organizacional tant
y tiene mucho cuidado en la contratacin y formacin de los
empleados. Todos los empleados son llamados "fundido
miembros ", independientemente de si son empleados de limpieza o

ejecutantes. Los empleados son ex
tensively entrenado en servicio al cliente, comunicacin y conciencia de
calidad. Contingencia
monitoreo ual de calidad se considera importante, y los empleados se renen
regularmente en
equipos para evaluar su eficacia. Todos los empleados se muestran cmo la
calidad de su
puestos de trabajo individuales contribuyen al xito del parque.
Uso de Herramientas de Calidad
Se puede ver que la ACT pone una gran responsabilidad de todos los
trabajadores. Si los empleados
son para identificar y corregir los problemas de calidad, que necesitan una
formacin adecuada. Necesitan
Comprender la forma de evaluar la calidad mediante el uso de una variedad de
herramientas de control de calidad, la forma de ininterpre- tan hallazgos, y cmo corregir los problemas. En esta seccin
observamos a las siete de diferencia
herramientas de calidad ent. Estos son a menudo llamados los siete
herramientas de control de calidad y son
se muestra en la Figura 7. Son fciles de entender, pero muy til en la
identificacin
y el anlisis de los problemas de calidad. A veces, los trabajadores utilizan
slo una herramienta a la vez, pero
a menudo una combinacin de herramientas es de gran ayuda.
Causa y efecto Diagramas
Diagramas de causa y efecto son grficos que identifican
posibles causas de problemas de calidad de particulares. A menudo se llaman
espina de pescado dilogo
gramos porque se ven como los huesos de un pez. Un diagrama de causa y
efecto general es
se muestra en la Figura 8. La "cabeza" de los peces es el problema de la
calidad, tales como daado
cremalleras en una prenda o vlvulas rotas en un neumtico. El diagrama se
dibuja de modo que la
"Columna vertebral" de los peces conecta la "cabeza" de la posible causa del
problema. Estas
causas podran estar relacionadas con las mquinas, los trabajadores, de
medicin, proveedores, materiales,
y muchos otros aspectos del proceso de produccin. Cada una de estas
posibles causas pueden
entonces "huesos" ms pequeas que abordan temas especficos que se
relacionan con cada causa. Por ejemamplio, un problema con las mquinas podra ser debido a una necesidad de
ajuste, viejo equipo
Ment, o herramientas problemas. Del mismo modo, un problema con los

trabajadores podra estar relacionado con la falta
de capacitacin, supervisin deficiente, o fatiga.
Diagramas de causa y efecto son herramientas de resolucin de problemas de
uso general por la calidad
equipos de control. Las causas especficas de los problemas se pueden
explorar a travs de intercambio de ideas.
El desarrollo de un diagrama de causa y efecto requiere el equipo para pensar
todas las posibles causas de la mala calidad.
Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo es un diagrama esquemtico de la secuencia de pasos
que intervienen en
una operacin o proceso. Proporciona una herramienta visual que es fcil de
usar y entender.
Al ver los pasos necesarios para una operacin o proceso, todo el mundo
desarrolla un PIC- clara
tura de cmo la operacin funciona y donde podran surgir problemas.
Pgina 17
LA FILOSOFA DE TQM
151
rencia
B
C
D
UCL
LCL
F
r
e
q
u
e
n
c
y
1. Causa-Efecto y-Diagrama
4. Control Chart
Proveedores
Trabajadores
Mquinas
Calidad
Problemas
Ambiente
Proceso
Materiales
5. Diagrama de dispersin
Y
2. Diagrama de flujo
X
6. Pareto Grfico
%
3. Lista de Verificacin
Defecto Tipo
Nmero de Defectos
Cantidad
LA
B
C
D
E
Cremallera rota
JJJ
3
Material de rasgado
Botones faltantes
Color Faded
7
7. Histograma
3
2
Frecuencia
FIGURA 7
LA
E
Las siete herramientas del control de calidad
Las listas de verificacin
Una lista de verificacin es una lista de los defectos comunes y el nmero de
observado ocucurrences de estos defectos. Es una sencilla herramienta de investigacin de
los hechos pero eficaz que permite al
trabajador para recoger informacin especfica sobre los defectos
observados. La lista de verificacin
en la figura 7 muestra cuatro defectos y el nmero de veces que han sido
observados. Ello
Est claro que el mayor problema es el material arrancado. Esto significa que
la planta
debe centrarse en este problema especfico -por ejemplo, al ir a la fuente de
suministro o ver si el material rompe durante un proceso de produccin
particular.
Una lista de verificacin tambin se puede utilizar para centrarse en otras

dimensiones, como la ubicacin o el tiempo.
Por ejemplo, si se observa un defecto con frecuencia, una lista de verificacin
puede ser desarrollado
que mide el nmero de apariciones por turno, por mquina o por operador. En
de esta manera podemos aislar la ubicacin del defecto particular y luego
centrarse en
corregir el problema.
Lista de verificacin
Una lista de los defectos comunes y
el nmero de observada
ocurrencias de estos defectos.
Pgina 18
152
CAPTULO 5
FIGURA 8
A causa-efecto general
(espina de pescado) Diagrama
Proveedores
Trabajadores
Mquinas
retrasos en las entregas
entrenamiento
mantenimiento
fuera de especificacin
material
defectos
capacidad
supervisin
experiencia
calibracin
escribe
edad
Calidad
Problema
temperatura
diseo de procesos
fuera de especificacin
polvo
iluminacin
ventilacin
mal diseo de producto
mala calidad
gestin
escribe
grado del material
Ambiente
Procesos
Materiales
Los grficos de control Grficas
usado para evaluar
si un proceso es
operando dentro de conjunto
las expectativas.
Diagramas de dispersin Grficos
que muestran cmo dos
variables estn relacionadas a cada
otra.
Grficos de control
Los grficos de control son una herramienta muy importante de control de
calidad. Nosotros
estudiar el uso de grficos de control con gran detalle en el prximo
captulo. Estos grficos
se utilizan para evaluar si un proceso est funcionando dentro de las
expectativas en relacin con
algn valor medido como el peso, anchura, o volumen. Por ejemplo,
podramos
medir el peso de un saco de harina, la anchura de un neumtico, o el volumen
de una botella de
bebida suave. Cuando el proceso de produccin est funcionando dentro de lo
esperado, nos saythat
es "el control".
Para evaluar si un proceso est en control, que mide regularmente la variable
capaces de inters y trazar en un grfico de control. El cuadro tiene una lnea
por el centro
que representa el valor medio de la variable que se est midiendo. Por encima
y por debajo de la
lnea central son dos lneas, llamadas el lmite de control superior (UCL) y el
control inferior
lmite (LCL). Mientras los valores observados caen dentro del control superior
e inferior
lmites, el proceso est bajo control y no hay ningn problema con la
calidad. Cuando una medida
observacin Sured cae fuera de estos lmites, no es un problema.
Diagramas de dispersin
Los diagramas de dispersin son grficos que muestran cmo dos variables
son
relacionados entre s. Son particularmente tiles en la deteccin de la cantidad

de correcin, o el grado de relacin lineal entre dos variables. Por ejemplo, inarrugada velocidad de produccin y nmero de defectos podran estar
correlacionadas positivamente; como
aumenta la velocidad de produccin, tambin lo hace el nmero de
defectos. Dos variables tambin podra
una correlacin negativa, por lo que un aumento en una de las variables se
asocia con una
disminuir en la otra. Por ejemplo, una mayor capacitacin de los trabajadores
podra estar asociado
con una disminucin en el nmero de defectos observados.
Cuanto mayor es el grado de correlacin, ms lineales son las observaciones
en el
diagrama de dispersin. Por otra parte, cuanto ms dispersa las observaciones
en el dilogo
gramo, existe la menor correlacin entre las variables. Por supuesto, otros
tipos de relacin
rela- tambin se pueden observar en un diagrama de dispersin, tales como
invertida. Esto puede
ser el caso cuando uno est observando la relacin entre dos variables como el
horno
Pgina 19
LA FILOSOFA DE TQM
153
bHistograma
arUn grfico que showsthe
l
distribucin de frecuencias de
valores observados de una variable.
temperatura y nmero de defectos, ya que las temperaturas debajo y por
encima del ideal
podra dar lugar a defectos.
Anlisis de Pareto
Anlisis de Pareto es una tcnica utilizada para identificar los problemas de
calidad
en funcin de su grado de importancia. La lgica detrs de anlisis de Pareto
es que slo una
algunos problemas de calidad son importantes, mientras que muchos otros no
son crticos. La tecnonique fue nombrado despus de Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo
XIX que
determin que slo un pequeo porcentaje de personas que controlaba la

mayor parte de la riqueza. Esta
concepto a menudo ha sido llamada la regla 80-20 y se ha extendido a muchas
reas. En
gestin de la calidad de la lgica detrs de principio de Pareto es que la
mayora de los problemas de calidad
son el resultado de slo unos pocos causas. El truco es identificar estas causas.
Una forma de utilizar el anlisis de Pareto es desarrollar una tabla que
clasifica a las causas de los pobres
la calidad en orden basado en el porcentaje de defectos de cada uno ha
causado la disminucin. Por ejemamplia, un recuento puede estar hecho de que el nmero de defectos que
resultan de diferentes causas,
tales como errores de los operadores, las piezas defectuosas o calibraciones
mquina inexactas. Los porcentajes
de defectos puede ser calculado a partir de la cuenta y se coloca en una grfica
como los mostrados en las
Figure5-7.We generalmente tienden a encontrar que algunas causas explican
la mayor parte de los defectos.
Histogramas
Un histograma es un grfico que muestra la distribucin de frecuencias de
o valores de una variable servido. Podemos ver en la trama de qu tipo de
distribucin de un
p par- muestra variables, tales como si tiene una distribucin normal y
si t distribucin es simtrica.
Anlisis de Pareto
Una tcnica utilizada para identificar
problemas de calidad basado en
su grado de importancia.
En la industria de servicio de alimentos el uso de
herramientas de control de calidad es importante en
la identificacin de problemas de calidad. Grocery
cadenas de tiendas, como Kroger y Meijer,
debe registrar y controlar la calidad de
productos de entrada, como el tomate y
lechuga. Herramientas de calidad pueden ser utilizados para
evaluar la aceptabilidad de producto
calidad y para monitorear la calidad del producto
de proveedores individuales. Tambin puede
ser utilizados para evaluar las causas de los problemas de calidad, como el
tiempo de trnsito de largo o pobre refrigeration. Del mismo modo, los restaurantes utilizan herramientas de control
de calidad para evaluar y monitorear la
calidad de los productos entregados, tales como carnes, producir, o productos
horneados.
Diseo de producto
Despliegue de la funcin de calidad
Un aspecto crtico de la calidad de la construccin en un producto
es asegurarse de que el diseo del producto cumple con las expectativas del
cliente. Esto normalmente no es
tan fcil como parece. Los clientes a menudo hablan en el lenguaje
cotidiano. Por ejemplo, un ducto
UCT se puede describir como "atractivo", "fuerte" o "seguro". Sin embargo,
estos trminos pueden tener
muy diferente significado a diferentes clientes. Lo que una persona considera
que es
fuerte, otro no. Para producir un producto que los clientes quieren, tenemos
que
traducir el lenguaje cotidiano de los clientes en requisitos tcnicos
especficos. Sin embargo,
esto a menudo puede ser difcil. Una herramienta til para la traduccin de la
voz del cliente en
requisitos tcnicos especficos es despliegue de la funcin de
calidad (QFD). Funcin Calidad
despliegue cin tambin es til en la mejora de la comunicacin entre las
diferentes funciones, tales como marketing, operaciones e ingeniera.
ENLACES DE PRCTICA
El Kroger Company
www.kroger.com
Meijer Stores Limited
Asociacin
www.meijer.com
Funcin de Calidad
despliegue (QFD)
Una herramienta que se utiliza para traducir la
preferencesof el cliente
en tcnica especfica
requisitos.
Pgina 20
154
CAPTULO 5
N
o
.
o
F
Zipp
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Y
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C
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lor
C
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F
Mat
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r
ial
s
Durable
25
J
J
J
J
J
B
LA
EE.UU.
1
2
3
4
5
Peso ligero
20
X
X
X
J
Un estadounidense / B
1
2
3
4
5
Espacioso
25
J
X
EEUU / AB
1
2
3
4
5
Se ve bien
20
J
J
J
USB
LA
1
2
3
4
5
Bajo costo
10
X
X
X
X
X
USB
LA
1
2
3
4
5
Total
100
Re
lat
yo
v
e
yo
mpo
r
t
la
n
c
e
Comercializacin
QFD nos permite ver las relaciones entre las variables que intervienen en la
diseo de un producto, tales como los requisitos tcnicos frente a los
clientes. Esto nos puede ayudar
analizar el panorama general -por ejemplo, mediante la ejecucin de pruebas
para ver cmo los cambios en cierta
requisitos tcnicos del producto afectan a los requisitos del cliente. Un
ejemplo es una
fabricante de automviles evaluar cmo los cambios en los materiales afectan
a la seguridad del cliente
requisitos. Este tipo de anlisis puede ser muy beneficioso en el desarrollo de
un producto deseal de que cumpla con las necesidades de los clientes, sin embargo, no crea
requisitos tcnicos innecesarios
mentos para la produccin.
QFD comienza por identificar los requisitos importantes de los clientes, que
normalmente
provenir del departamento de marketing. Estos requisitos son numricamente
anotaron
en funcin de su importancia, y los resultados se traducen en ca- especfica del
producto
cas. Las evaluaciones se realizaron luego de cmo el producto se compara con
su principal
competidores en relacin con las caractersticas identificadas. Por ltimo, los
objetivos especficos se establecen en
abordar los problemas identificados. La matriz resultante se parece a un dibujo
de una casa
ya menudo se llama la casa de calidad. A continuacin vamos a considerar el
ejemplo de cante
facturing una mochila para mostrar cmo usaramos QFD. Vamos a empezar
con una relacin
matriz de barco que une las necesidades del cliente a las caractersticas del
producto, que se muestra en
La Figura 9.

Requisitos del cliente Recuerde que nuestro objetivo es hacer un producto
que
el cliente quiere. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es nuestra
encuesta
clientes para saber especficamente lo que se buscan en un producto en este caso, una mochila para los estudiantes. Para saber precisamente lo que
ofrece a los estudiantes
FIGURA 9
Matriz de relaciones
Caracteristicas de producto
Relacin
Strong Positive
Positivo
X Negativo
X Fuerte Negativo
Requerimientos del cliente
Evaluacin Competitiva
= US Nuestro Mochila
A = Competidor A
B = Competidor B
Pgina 21
LA FILOSOFA DE TQM
155
le gustara en una mochila, el departamento de marketing podra enviar
representantes
hablar con los estudiantes en el campus, realizar entrevistas telefnicas, y tal
vez realizar
grupos de enfoque. Digamos que los estudiantes han identificado cinco
caractersticas deseables: el
mochila debe ser duradero, ligero y espacioso, mirada agradable, y no cuesta
muy
mucho. Estos se muestran en la figura 5-10. Los clientes importancia que
atribuyen a cada
de estos requisitos tambin se determina y se muestra en la figura. Esta parte
de la
figura se parece a la chimenea de la "casa". Se puede ver que la durabilidad y
habitabilidad se les da la mayor importancia.
Evaluacin Competitiva A la derecha lejos de nuestra matriz de relaciones es

una evaluacin de cmo nuestro producto se compara con los de los competidores. En
este ejemplo
hay dos competidores, A y B. La escala de evaluacin es de uno a cinco
cuanto mayor sea la calificacin, mejor. Lo importante aqu es identificar qu

necesidades de los clientes que debemos perseguir y cmo nos ir en relacin
con nuestra comcompetidores. Por ejemplo, se puede ver que nuestro producto se destaca en la
durabilidad relativa
a los competidores, sin embargo, no se ve tan bonito. Esto significa que en el
diseo de nuestra
producto, podramos obtener una ventaja competitiva centrndose nuestros
esfuerzos de diseo
en un producto ms atractivo.
Caractersticas del Producto caractersticas especficas del producto se

encuentran en la parte superior de la relacin
rela- matriz. Estas son las medidas tcnicas. En nuestro ejemplo stos
incluyen la
nmero de cremalleras y compartimentos, el peso de la mochila, la fuerza de
la mochila, grado del color del tinte, y el costo de los materiales.
La matriz de relaciones La fuerza de la relacin entre el cliente

requisitos y caractersticas de los productos se muestran en la matriz de
relacin.
Por ejemplo, usted puede seethat el nmero de cremalleras y compartimentos
es negativo
tivamente relacionada con el peso de la mochila. Una relacin negativa
significa que
a medida que aumentamos la conveniencia de una variable disminuimos la
conveniencia de la
otra. Al mismo tiempo, amplitud se relaciona positivamente con el nmero de
cierres
y compartimentos, como es la apariencia. Una relacin positiva significa que
un inpliegue en conveniencia de una variable est relacionado con un aumento en
la conveniencia de
otra. Este tipo de informacin se veryimportant en la coordinacin del
producto
diseo.
The Matrix Comercio-off Usted puede ver cmo la matriz de relacin est
empezando a
parecerse a una casa. La casa completa de la calidad se muestra en la Figura
10. La
siguiente paso en nuestro proceso de construccin es poner el "techo" de la
casa. Est hecho
a travs de una matriz de trade-off, que muestra cmo cada caracterstica del
producto es re-
relacionadas con la que otros y por lo tanto nos permite ver lo que las
compensaciones que tenemos que hacer. por
ejemplo, el nmero de cierres se relaciona negativamente con el peso del
Backpack.
Establecimiento de metas El ltimo paso en la construccin de la casa de la

calidad es evaluar
productos de la competencia con respecto a las caractersticas del producto y
para establecer
objetivos para nuestro propio producto. La fila inferior de la casa es
la salida de calidad
despliegue de la funcin dad. Estas son, las caractersticas especficas de
productos medibles
que se han formulado a partir de los requisitos generales de los clientes.
La casa de la calidad se ha encontrado para ser muy til. Usted puede ver
cmo
traduce trminos cotidianos como "ligero", "habitabilidad" y "bonito", en
caractersticas especficas del producto que se pueden utilizar en la fabricacin
del producto.
Tenga en cuenta tambin cmo la casa de calidad puede ayudar en la
comunicacin entre
marketing, operaciones, ingeniera y diseo.
Pgina 22
156
CAPTULO 5
Caracteristicas de producto
N
o
.
o
F
Zipp
e
r
s
Y
C
o
mpa
r
t
hombres
t
s
W
e
IGH
t
o
F
B
la
c
k
p
la
c
k
S
t
r
e
n
g
t
h
o
F
B
la
c
k
p
la
c
k
G
r
la
d
e
o
F
D
y
e
C
o
lor
C
o
s
t
o
F
Mat
e
r
ial
s
Durable
25
B
Un estadounidense
1
2
3
4
5
Peso ligero
20
X
X
X
J
Un estadounidense / B
1
2
3
4
5
Espacioso
25
J
X
EEUU / AB
1
2
3
4
5
Se ve bien
20
J
J
J
USB
LA
1
2
3
4
5
Bajo costo
10
X
X
X
X
X
USB
LA
1
2
3
4
5
Total
100
Competitiva
Evaluacin
LA
2
1.2
libras.
14
libras.
Grado
B
$8
B
3
0.8
libras.
10
libras.
Grado
LA
$ 10
0.5
Nuestros objetivos
4
libras.
16
libras.
Grado
LA
$8
R
e
lat
yo
v
e
yo
mpo
r
t
la
n
c
e
FIGURA 10
X
Casa de la calidad
X
Relacin
Strong Positive
Positivo
X Negativo
X Fuerte Negativo
Requerimientos del cliente
Evaluacin Competitiva
J
J
J
J
J
= US Nuestro Mochila
A = Competidor A
B = Competidor B
Confiabilidad
La probabilidad de que una

producto, servicio, o parte voluntad
realizar segn lo previsto.
Confiabilidad
Una dimensin importante de diseo de producto es que las funciones del
producto
como se esperaba. Esto se llama fiabilidad. La fiabilidad es la probabilidad
de que un producto, servicio, o parte llevar a cabo segn lo previsto por un perodo determinado de
tiempo bajo con- normales
condiciones. Todos estamos familiarizados con la fiabilidad del producto en
forma de garantas de los productos.
Tambin sabemos que ningn producto est garantizada con 100 por ciento de
certeza de funcionar
correctamente. Sin embargo, las empresas saben que una alta confiabilidad es
una parte importante de
calidad y tratar de construir esto en su diseo de producto orientado al cliente.
La fiabilidad es una probabilidad, un riesgo o una oportunidad. Por ejemplo,
un producto con una
90 por ciento de confiabilidad tiene una probabilidad del 90 por ciento de
funcionar segn lo previsto. De otra manera
de verlo es que la probabilidad de que el producto va a fallar es 1-0,90 = 0,10,
o 10
por ciento. Esto tambin significa que 1 de cada 10 productos no funcionan
como se esperaba.
La fiabilidad de un producto es una funcin directa de la fiabilidad de su
componente
partes. Si todas las partes en un producto deben trabajar para que el producto
funcione, entonces el
Pgina 23
LA FILOSOFA DE TQM
157
fiabilidad de los systemis calcula como el producto de las fiabilidades de la
persona
componentes:
R
s
(R
1
) (R
2
) (R
3
). . . (R
n
)
dnde
R
s
fiabilidad del producto o sistema.
R
1 ... n
fiabilidad de los componentes 1 a n
Supongamos que un producto tiene dos partes, las cuales deben trabajar para
que el producto funcione. Parte 1 tiene una
fiabilidad de 80 por ciento y parte 2 tiene una fiabilidad del 90 por
ciento. Calcular la fiabilidad del producto.
Ejemplo 1
Parte 1
0.80
Parte 2
0.90
Computacin
Producto
Confiabilidad
Solucin:
La fiabilidad del producto es
R (0.80) (0.90)
0.72
Observe en el ejemplo anterior que la fiabilidad del "sistema" es ms bajo que
el
de los componentes individuales. La razn es que todos los componentes de
una serie, como en el
ejemplo, debe funcionar para que el producto funcione. Si slo un
componente no
trabajo, todo el producto no funciona. Los ms componentes que un producto
tiene, la
disminuir su fiabilidad. Por ejemplo, un sistema con cinco componentes en
serie, cada uno con una
fiabilidad de 0,90, tiene una fiabilidad de solamente (0,90) (. 90) (. 90) (. 90) (.
90) = (0,90)
5
= 0.59.
El fracaso de algunos productos puede ser muy crtico. Una forma de
aumentar re- producto
responsabilidad es construir la redundancia en el diseo del producto en
forma de partes de copia de seguridad.
Considere el apagn durante el verano de 2003, cuando la mayor parte del
noreste
parte de los Estados Unidos estaba fuera del poder durante das. Instalaciones
crticas, como hospihos-, inmediatamente cambi a los generadores de energa de reserva que
estn disponibles cuando el
sistemas principales fallan. Considere otros sistemas crticos, como el sistema
de navegacin de un
aviones, sistemas que operan plantas de energa nuclear, el transbordador
espacial, o incluso el frenado
sistema de su coche ing. Lo que da a estos sistemas como una alta fiabilidad
es el dancia
Dancy que est integrado en el diseo del producto y sirve para
increasereliability.
La redundancia se construy en el sistema mediante la colocacin de
componentes en paralelo, de modo que
cuando un componente falla el otro componente se hace cargo. En este caso,
la fiabilidad
de los systemis calculadas mediante la adicin de la fiabilidad de la primera
componente a la fiabilidad de la segunda (copia de seguridad) componente, multiplicado por la
probabilidad de necesitar la
apoyo. La ecuacin es la siguiente:
Observe que si la fiabilidad de la 1
st
componente es 0,90, la probabilidad de necesitar una
segundo componente es igual a la primera defecto componente, que es (1 0,90) = 0,10.
Ahora echemos un vistazo a un ejemplo.
Pgina 24
158
CAPTULO 5
Ejemplo 2
Computacin
Producto
Confiabilidad con
Dos generadores de energa proporcionan electricidad al generador principal y
de copia de seguridad de una instalacin. La generacin principal
ator tiene una fiabilidad de 0,95 y la copia de seguridad de una fiabilidad de
0,90. Cul es la fiabilidad del sistema?
Solucin:
El sistema se puede representar de la siguiente manera
Originario
0.95
Apoyo
0.90
La fiabilidad del sistema es:
R
s
= 0,95 + [(0,90) x (1 - 0,95)] = 0,995
Calidad atthe fuente El
creencia de que es mejor
descubrir la fuente de la calidad
problemas y eliminarlo.
Gestin de proceso
Segn TQM un producto de calidad viene de un proceso de calidad. Esto
significa eso
calidad debe ser incorporado en el proceso. Calidad en la fuente es la
creencia de que es el momento
mejor para descubrir la fuente de los problemas de calidad y corregirlo de
descartar defectuoso
artculos despus de la produccin. Si el origen del problema no se corrige, el
problema
continuar. Por ejemplo, si va a hornear galletas puede encontrarse con que
algunos de la coccin
s se queman. Simplemente tirar las galletas quemadas no corregir el
problema.
Usted seguir teniendo las galletas quemadas y perder dinero cuando tirarlos
una manera. Ser mucho ms efectivo para ver dnde est el problema y
corregirlo. Por ejemplo, el ajuste de temperatura puede ser demasiado alta; la bandeja puede ser
curvo, colocando algunos
galletas ms cerca del elemento de calentamiento; o el horno no se distribuye
el calor uniformemente.
Calidad en la fuente es un ejemplo de la diferencia entre los viejos y nuevos
conceptos
de la calidad. El viejo concepto enfocado en bienes inspeccin despus de que
fueron producidos o
despus de una etapa particular de produccin. Si una inspeccin revela
defectos, el defectuoso
productos fueron eliminados o enviados de vuelta para su reelaboracin. Todo
esto cost a la compaa
dinero, y estos costos se pasan al cliente. El nuevo concepto de calidad
se centra en la identificacin de problemas de calidad en la fuente y
corregirlos.
Gestin de Calidad de Proveedores
TQM extiende el concepto de calidad de los proveedores de la
empresa. Tradicionalmente, compaempre- tendan a tener numerosos proveedores que participan en la licitacin
precio competitivo.
Cuando los materiales llegaron, se realiz una inspeccin para comprobar su

calidad. TQM
considera esta prctica como una contribucin a la mala calidad y la prdida
de tiempo y costo. El losofa
filoso- de la ACT se extiende el concepto de calidad de los proveedores y
asegura que se engalga en las mismas prcticas de calidad. Si los proveedores cumplen con los
estndares de calidad preestablecidos, materiales
no tienen que ser inspeccionados a su llegada. Hoy en da, muchas empresas
tienen una representacin
tiva con domicilio en la ubicacin de su proveedor, con la participacin de ese
modo el proveedor en todas las etapas
desde el diseo hasta la produccin final.
Pgina 25
PREMIOS Y NORMAS DE CALIDAD

159
Antes de continuar
Concepto actual de calidad, denominado gestin de calidad total (TQM), se
centra en la calidad de la construccin en el proceso
en lugar de simplemente la inspeccin de mala calidad despus de la
produccin. TQM es impulsado por los clientes y engloba
toda la compaa. Antes de continuar, usted debe saber las cuatro categoras
de los costes de calidad. Estos son prevencin
cin y evaluacin costos, que son los costos en que se incurre para evitar la
mala calidad y interna y externa
costes de fallos, que son los costos que la empresa espera de prevenir. Usted
debe entender la evolucin de la ACT
y las personas notables que han dado forma a nuestro conocimiento de la
calidad. Por ltimo, usted debe saber los siete conconceptos de la filosofa TQM: orientacin al cliente, la mejora continua, el
empoderamiento de los empleados, el uso de la calidad
herramientas, diseo de productos, gestin de procesos, gestin de calidad y
de proveedores.
El Premio Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA)
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido en 1987,
cuando el Congreso
Malcolm Baldrige
aprob la Ley de Mejora de Calidad Nacional Malcolm Baldrige. El premio
isnamed AF
Premio Nacional de Calidad
Ter del ex Secretario de Comercio, Malcolm Baldrige, y est destinado a
recompensar y
Un premio que se otorga anualmente a
estimular las iniciativas de calidad. Est diseado para reconocer a las

empresas que establecen y
empresas que demuestran
excelencia en la calidad y
demostrar altos estndares de calidad. El premio es givento no ms de dos
empresas
establecer las mejores prcticas
en cada una de tres categoras: manufactura, servicio y pequeos ganadores
business.Past inestndares en la industria.
cludeMotorola Corporation, Xerox, Fedex, 3M, IBM, y el Ritz-Carlton.
Para competir por el Premio Baldrige, las empresas debern presentar una
larga aplicacin,
que es seguido por una seleccin inicial. Las empresas que pasan este examen
se mueven a
el siguiente paso, en el que se someten a un riguroso proceso de evaluacin
llevado a cabo por cerexaminadores tificado Baldrige. Los examinadores realizan visitas a las
instalaciones y examinan numerosos
documentos de la empresa. Ellos basan su evaluacin en siete categoras, que
son
se muestra en la mirada de Figure5-11.Let en cada categora con ms detalle.
La primera categora es el liderazgo. Examinadores consideran que el
compromiso de la alta direccin,
sus esfuerzos para crear un clima organizacional dedicada a la calidad, y su
participacin activa
Ment en la promocin de la calidad. Tambin consideran la orientacin de la
empresa hacia Customs reunin
Tomer necesidades y deseos, as como los de la comunidad y la sociedad en su
conjunto.
FIGURA 5-11
Categoras
1 Liderazgo
2 Planificacin Estratgica
3 de Cliente y Mercado Enfoque
4 Informacin y Anlisis
5 Recursos Humanos Enfoque
Gestin 6 Proceso
7 Resultados comerciales
PUNTOS TOTALES
Puntos
120
85
85
90
85
85
450
1000
FIGURA 10
Criterios de adjudicacin Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
The Ritz-Carlton es uno de los ltimos ganadores de la
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
Pgina 26
160
CAPTULO 5
Recursos humanos,
administracin
Premio Deming
Un premio japons dado a
empresas reconozcan
calidad effortsin
mejora.
ISO 9000
Un conjunto de calidad internacional
normas y certificacin
lo que demuestra que
las empresas han cumplido con todos los
normas especificadas.
La segunda categora es la planificacin estratgica. Los examinadores
buscan un plan estratgico
que tiene objetivos de calidad y mtodos especficos para su
implementacin. El siguiente catesangriento, al cliente y enfoque de mercado, aborda cmo la empresa recoge
mercado y Customs
informacin Tomer. Las empresas de xito deben utilizar una variedad de
herramientas para lograr este
finales, tales como estudios de mercado y grupos de enfoque. Entonces, la
empresa tiene que demostrar
trar cmo se acta en esta informacin.
La cuarta categora es la informacin y el anlisis. Examinadores evaluar
cmo el comempresa obtiene los datos y cmo se acta sobre la informacin. La empresa
tiene que demostrar
trar cmo la informacin es compartida dentro de la empresa, as como con
otras partes,
tales como proveedores y clientes.
La quinta y sexta categora se ocupan de la gestin de los recursos humanos y

gestin de los procesos, respectivamente. Estas dos categoras juntas abordan
la esSues de personas y procesos. enfoque de recursos humanos aborda temas de
empleado inimplicacin. Esto implica programas de mejora continua, la capacitacin de
los empleados, y
funcionamiento de los equipos. Participacin de los empleados se considera
un elemento crtico de la calidad
dad. Del mismo modo, la gestin de procesos implica documentacin de los
procesos, el uso de herramientas
para la mejora de la calidad, tales como el control estadstico de procesos, y el
grado de proceso
la integracin dentro de la organizacin.
La ltima categora Baldrige recibe los puntos ms altos y se ocupa de los
negocios
resultados. Numerosas medidas de rendimiento se consideran, desde el
porcentaje de defectuoso
TIVE artculos a las medidas financieras y de marketing. Las empresas tienen
que demostrar promejora progresiva en estas medidas con el tiempo, no slo una mejora de una
sola vez.
Los criterios Baldrige han evolucionado a partir de criterios de adjudicacin
simples a un marco general
trabajar para la evaluacin de la calidad. Muchas empresas utilizan estos
criterios para evaluar su propio
objetivos de rendimiento y de calidad establecidos, incluso si no estn
planeando competir formalmente
para el premio.
El Premio Deming
El Premio Deming es un premio japons otorga a las empresas a reconocer
sus esfuerzos en
mejora cualitativa. El premio lleva el nombre de W. Edwards Deming, que
visit
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial, a solicitud de los lderes
industriales japoneses y niera
nieros. Una vez all, dio una serie de conferencias sobre la calidad. Los
japoneses consideran
l un gur de la calidad tan importante que nombraron el premio de calidad
despus de l.
El premio ha sido entregado por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(JUSE)
desde que se abri el ao 1951. La competencia por el Premio Deming a las
empresas extranjeras en
1984. En 1989 la Florida Power & Light fue la primera compaa

estadounidense en recibir el premio.
9000 Normas ISO
Los aumentos en el comercio internacional durante la dcada de 1980 crearon
una necesidad para el desarrollo
de las normas universales de calidad. Normas universales eran vistos como
necesarios para
para que las empresas sean capaces de documentar de manera objetiva sus
prcticas de calidad de todo el
mundo. Luego, en 1987, la Organizacin Internacional de Normalizacin
(ISO) publicido su primer conjunto de normas para la gestin de la calidad ISO 9000. La
llamada Internacional
Organizacin cional de Normalizacin (ISO) es una organizacin
internacional cuya
propsito es establecer un acuerdo sobre las normas internacionales de
calidad. Tiene actualmente
miembros de 91 pases, entre ellos Estados Unidos. Desarrollar y promover
inlos estndares de calidad internacionales, ISO 9000 ha sido creada. ISO 9000
se compone de un conjunto de
normas y un proceso de certificacin para las empresas. Al recibir
certificacin ISO 9000
cin, las empresas demuestran que han cumplido con los estndares
especificados por la ISO.
Las normas son aplicables a todo tipo de empresas y han ganado mundial
Pgina 27

161
aceptacin. En muchas industrias certificacin ISO se ha convertido en un
requisito para hacer
negocio. Adems, las normas ISO 9000 han sido adoptadas por la Comunidad
Europea
un estndar para las empresas que hacen businessin Europa.
En diciembre de 2000 se realizaron los primeros cambios importantes en la
norma ISO 9000, la introduccin de la
despus de tres nuevos estndares:
ISO 9000: 2000- Gestin de la Calidad Sistemas-Fundamentos y Normas:

Proporciona la terminologa y las definiciones utilizadas en las normas. Es la
partida
apunte para la comprensin de las normas systemof.
ISO 9001: 2000- Requisitos de Gestin de la Calidad Sistemas: Este es el

Standard utilizado para la certificacin de system.It gestin de calidad de una
empresa se utiliza
para demostrar la conformidad de los sistemas de gestin de calidad para
satisfacer Customs
requisitos Tomer.
ISO 9004: 2000- Gestin de Sistemas de Calidad - Directrices para la

prestacin del servicio: ProVides directrices para el establecimiento de un sistema de gestin de
calidad. No se centra
slo en el cumplimiento de los requisitos del cliente, sino tambin en mejorar
el rendimiento.
Estos tres estndares son los ms utilizados y se aplican a la mayora de las
compaNEI. Sin embargo, existen otros diez normas y directrices publicadas como
parte de la ISO
9000family de las normas.
Para recibir la certificacin ISO, la empresa debe ofrecer una amplia
documentacin de
sus procesos de calidad. Esto incluye los mtodos utilizados para controlar la
calidad, mtodos y cia
cuencia de la capacitacin de los trabajadores, las descripciones de puestos,
los programas de inspeccin y estadstica
herramientas de control de procesos utilizados. Documentacin de alta calidad
de todos los procesos es fundamental.
Entonces, la empresa es auditada por un registrador ISO 9000 que visita las
instalaciones para hacer
Asegrese de que la empresa cuenta con un sistema de gestin de calidad bien
documentado y que el
proceso cumple con las normas. Si el registrador considera que todo est en
orden, la certificacin es rerecibido. Una vez que una empresa est certificada, que se ha registrado en un
directorio que enumera certificacin ISO
empresas cados. Todo el proceso puede tardar de 18 a 24 meses y puede costar
desde $ 10.000 a $ 30.000. Las empresas tienen que ser re-certificados por la
ISO, cada tres aos.
Una de las deficiencias de la certificacin ISO es que se centra slo en el
proceso utilizado
y la conformidad con las especificaciones. En contraste con los criterios
Baldrige, la certificacin ISO
no se refiere a las preguntas sobre el producto en s y si cumple con los
clientes y
las exigencias del mercado. Hoy en da hay ms de 40.000 empresas que estn
certificadas ISO. En
De hecho, la certificacin se ha convertido en un requisito para la realizacin
de negocios en muchas industrias.
14000 Normas ISO
La necesidad de estandarizacin de calidad creado un impulso para el
desarrollo de
otras normas. En 1996, la Organizacin Internacional de Normalizacin
introdujo StanNORMAS para la evaluacin de la responsabilidad ambiental de las
empresas. Estas normas,
denominado ISO 14000, se centran en tres reas principales:
Sistemas de gestin de las normas de desarrollo e integracin de sistemas de

medida
de responsibilityinto ambiental la empresa en general.
Operaciones normas incluyen la medicin del consumo de recurso natural

fuentes y energa.
Sistemas Ambientales normas de emisiones de medida, efluentes y otros

desechos
sistemas.
Con un mayor inters en la fabricacin verde y una mayor conciencia
ambiental de
preocupaciones Tal, ISO 14000 pueden convertirse en un importante conjunto
de normas para la promocin de enresponsabilidad ambiental.
ISO 14000
Un conjunto de internacional
normas y certificacin
focusingon de una empresa
responsabilidad ambiental.
administracin
Pgina 28
162
CAPTULO 5
En este captulo hemos discutido el significado de la ACT y los grandes
beneficios que puede
ser alcanzado a travs de su aplicacin. Sin embargo, todava hay muchas
empresas que intentan
una variedad de esfuerzos de mejora de calidad y encontrar que no han
logrado alguna o
la mayor parte de los resultados esperados. El factor ms importante en el

xito o el fracaso de
Esfuerzos TQM es la autenticidad del compromiso de la organizacin. A
menudo las empresas
mira TQM como otro cambio de negocios que debe ser implementada debido
a la presin del mercado
Seguro sin realmente cambiar los valores de su organizacin. Recordemos que
la ACT es un comfilosofa completa que tiene que ser aceptada con fe verdadera, no la mera
palabrera. Buscando
en TQM asa corto plazo isa inversin financiera receta segura para el fracaso.
Otro error es la opinin de que la responsabilidad de la calidad y la
eliminacin de
residuos recae en los empleados que no sean la alta direccin. Se trata de un
"dejar que los trabajadores lo hacen"
mentalidad. Un tercer error comn es sobre o sub-dependencia de proceso
estadstico
control (SPC) mtodos. SPC no es un sustituto para la mejora continua, en
equipo
trabajo, y un cambio en el sistema de creencias de la organizacin. Sin
embargo, SPC es una condicin necesaria
herramienta para la identificacin de problemas de calidad. Algunas de las
causas comunes de fracaso TQM son
La falta de una cultura de calidad genuina
La falta de apoyo de la direccin y el compromiso
Sobre y bajo la dependencia de control de statisticalprocess mtodos (SPC)

Las empresas que han alcanzado los beneficios de la ACT han creado una
cultura de la calidad.
Estas empresas han desarrollado procesos para la identificacin de la calidad
definido por el cliente.
Adems, tienen un mtodo sistemtico para escuchar a sus clientes, la
recoleccin
POR QU LOS ESFUERZOS TQM FALL
y el anlisis de los datos relativos a los problemas de los clientes, y hacer
cambios basados en
comentarios de los clientes. Se puede ver que en estas sociedades existe un
proceso sistemtico
para dar prioridad a las necesidades de los clientes que abarcan a toda la
organizacin.
OM en toda la organizacin
Aswe han visto, la gestin de calidad total tiene impactos
en todos los aspectos de la organizacin. Cada persona y
everyfunction es responsable de la calidad y se ve afectada

por la mala calidad. Por ejemplo, recordar que Motorola
implementado sus seis sigmaconcept no slo en el proproceso de produccin, sino tambin en la contabilidad, las finanzas,
y reas administrativas. Del mismo modo, ISO 9000
normas no se aplican slo a la produccin
proceso; que se aplican por igual a todos los departamentos de la
compaa. Una empresa no puede lograr una alta calidad si su
la contabilidad es inexacta o el departamento de marketing
No est trabajando en estrecha colaboracin con los clientes. TQM requiere
la estrecha cooperacin de las diferentes funciones con el fin de
tener xito. En esta seccin nos fijamos en la participacin
de estas otras funciones en TQM.
Marketing juegaunpapelfundamentalenelprocesodeTQM
proporcionando insumos clave que hacen TQM un xito. Rellamar a que el objetivo de la ACT es satisfacer las necesidades del cliente
produciendo el producto exacto que los clientes quieren.
El papel del marketing es entender las necesidades cambiantes
y deseos de los clientes, trabajando estrechamente con ellos.
Esto requiere una identificacin slida de los mercados de destino
y una comprensin de los cuales el producto est destinado
para. A veces, aparentemente pequeas diferencias en producto
caractersticas pueden dar lugar a grandes diferencias en el cliente
apelar. Comercializacin necesita pasar con precisin Customs
informacin Tomer junto a las operaciones, y la opcin
opera- necesita incluir la comercializacin en todo planeado
cambios en el producto.
Finanzas esotroparticipanteimportanteenlaTQM
proceso debido a las grandes consecuencias de costes de la mala
calidad. Definiciones generales de la calidad deben ser transRELAClONADAS a trminos especficos en dlares. Esto sirve como una
lnea de base
para monitorear el impacto financiero de los esfuerzos de calidad
y puede ser un gran motivador. Recordemos los cuatro costos de
calidad discutido anteriormente. El primero dos costes, la prevencin
Pgina 29
164
CAPTULO 5
y evaluacin, son los costos de prevencin; que estn destinados a
evitar los costes de fallos internos y externos. No inversiones
cin suficiente en los costos de prevencin puede resultar en una falla
costos, que pueden daar a la empresa. Por otra parte,
invertir demasiado en los costos de prevencin no puede rendir
beneficios adicionales. Anlisis financiero de estos costos es crtico

cal. Se puede ver que las finanzas juega un papel importante en la evaluacin
Ating y monitorear el impacto financiero de la gestin
el proceso de calidad. Esto incluye los costos relacionados con la preventilacin y eliminacin de defectos, formacin de los empleados, revisualizacin de nuevos productos, y todos los dems esfuerzos de calidad.
Contabilidad esimportanteenelprocesoTQMBE
causa de la necesidad de costeo exacto. Esfuerzos TQM no puede
monitorizar con precisin y su contribucin financiera
cin evaluado si la empresa no tiene exacta
costando mtodos.
Ingeniera esfuerzossoncrticosenlaACTdebido
la necesidad de traducir adecuadamente las necesidades del cliente
en trminos de ingeniera especficos. Recordemos el proceso que
seguido en el desarrollo de despliegue de la funcin calidad
(QFD). No fue fcil de traducir un cliente requisito
Ment como "una buena mochila mirando" en especfico
trminos tales como materiales, peso, grado de color, tamao, y
nmero de cremalleras. Dependemos de la ingeniera de usar
Requisitos generales de los clientes en el desarrollo tcnico
especificaciones, la identificacin de piezas y materiales especficos
y el equipo necesario identificar que se debe utilizar.
Compras esotraparteimportantedelaTQM
proceso. Mientras que el marketing es la identificacin de lo ocupado
los clientes quieren y la ingeniera est ocupado traduciendo
esa informacin en las especificaciones tcnicas, adquisitivo
ING es responsable de la adquisicin de los materiales necesarios para
hacer el producto. Compras debe localizar las fuentes de
alimentacin, asegrese de que las piezas y materiales necesarios son
de calidad suficientemente alta, y negociar una compra
precio que se rene el presupuesto de la empresa, identificado por
las finanzas.
Los recursos humanos esfundamentalparaelesfuerzodecontratar
empleados con las habilidades necesarias para trabajar en un TQM
ambiente. Ese entorno incluye un alto grado
del trabajo en equipo, la cooperacin, la dedicacin y atencin al cliente
compromiso. Los recursos humanos tambin se enfrentan a desafos
desafos en relacin con la recompensa y los sistemas de incentivos. Rebarrios y los incentivos son diferentes en la ACT de los
que se encuentra en entornos tradicionales que se centran en reguardia de individuos en lugar de equipos.
Los sistemas de informacin (SI) esmuyimportanteen
TQM debido a la mayor necesidad de informacin
accesible a los equipos en toda la organizacin. ES
deben trabajar en estrecha colaboracin con la ACT de una empresa desarrollo

Ment programa con el fin de entender exactamente el tipo
del sistema de informacin ms adecuado para la empresa, incluyendo
ing la forma de los datos, la disponibilidad estadsticas de resumen
poder, y la frecuencia de actualizacin.
DENTRO OM
La implementacin de la gestin de calidad total requiere cambios amplios y
barrido de pasantes
una empresa. Tambin afecta a todas las dems decisiones en la gestin de
operaciones. los
decisin de implementar conceptos globales de gestin de la calidad en toda la
empresa es
de carcter estratgico. Establece la direccin de la empresa y el nivel de
compromiso. por
ejemplo, algunas empresas pueden optar por competir directamente en la
calidad, mientras que otros
puede que slo quieren ser tan bueno como el de la competencia. Es la
estrategia de operaciones que a continuacin dicstados cmo allother areasof gestin de operaciones apoyarn este
compromiso.
La decisin de implementar TQM afecta a reas como el diseo del producto,
que debe
incorporar la calidad definido por el cliente. Los procesos se redisearon a
continuacin con el fin de producir
productos con los estndares ms altos de calidad. El diseo de trabajo se ve
afectada, ya que los trabajadores tienen que ser
capacitado en herramientas de calidad y llegar a ser responsable de erradicar
los problemas de calidad. Tambin,
gestin de la cadena de suministro se ve afectada ya que nuestro compromiso
con la calidad se traduce en parteNering con los proveedores. Como se puede ver, prcticamente everyaspect de
la funcin de las operaciones
debe cambiar para apoyar el compromiso hacia la gestin de calidad total.
Pgina 30
POR QU LOS ESFUERZOS TQM FALL

163
Leer ms destacado de control
1
Gestin de calidad total (TQM) es diferente de
el viejo concepto de calidad, ya que su atencin se centra en
servir a los clientes, identificar las causas de la calidad
problemas y calidad de la construccin en la produccin
proceso.
2
Hay cuatro categoras de los costes de calidad. El primero

dos son los costos de prevencin y evaluacin, que son
incurridos por una empresa en el intento de mejorar la
calidad.Los dos ltimos costos son interna y externa
costes de fallos, que son los costos de las fallas de calidad
que la empresa desea evitar.
3
Las siete personas ms notables que dieron forma
concepto actual de calidad son: Walter A. Shewhart,
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand
V. Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa,
y Genichi Taguchi.
4
Siete caractersticas de la ACT se combinan para crear la TQM
la filosofa: la orientacin al cliente, mejora continua
cin, la capacitacin de los empleados, el uso de herramientas de calidad,
diseo de productos, gestin de procesos, y la gestin
calidad de los proveedores.
5
Funcin Calidad de despliegue (QFD) es una herramienta utilizada
para traducir las necesidades del cliente en la ingeniera especfica
requisitos. Se utilizan siete herramientas de resolucin de problemas
en la gestin de quality.Often llama las siete herramientas de
control de calidad, que son diagramas de causa y efecto,
diagramas de flujo, listas de control, diagramas de dispersin, Pareto
anlisis, grficos de control e histogramas.
6
La fiabilidad es la probabilidad de que el producto
funcionan como se esperaba. La fiabilidad de un producto es
calculado como el producto de las fiabilidades de la
componentes individuales.
7
El Premio Malcolm Baldrige se da a las empresas
reconocer la excelencia en la gestin de calidad. Compaempre- son evaluados en siete reas, incluyendo la calidad
liderazgo y rendimiento resultados. Estos criterios tienen
convertido en un estndar para muchas empresas que buscan
mejorar la calidad. ISO 9000 es una certificacin basada en una
conjunto de normas de calidad establecidas byThe Internacional
Organizacin de Normalizacin. Su objetivo es asegurar
que la calidad est integrado en los procesos de produccin. ISO
W. EdwardsDeming
Phil Crosby
Trminos clave
gestin de la calidad total (TQM)
calidad definido por el cliente

conformidad con las especificaciones
aptitud para el uso
valuefor precio pagado
servicios de apoyo
criterios psicolgicos
Joseph Juran
Joseph Juran
Armand V. Feigenbaum
Phil Crosby
Kaoru Ishikawa
Genichi Taguchi
diseo robusto
Lossfunction Taguchi
9000 se centra calidad mainlyon de conformidad.
lista de verificacin
grficos de control
diagramas de dispersin
Anlisis de Pareto
histograma
despliegue de la funcin de calidad (QFD)
confiabilidad
los costos de prevencin
costos de evaluacin
costes de fallos internos
costes de fallos externos
Walter A. Shewhart
W. EdwardsDeming
Revisin Frmula
continuo
mejora
(kaizen)
Plan - Do - estudio - actuar (PDSA) ciclo
evaluacin comparativa
crculo de calidad
diagrama de causa y efecto
diagrama de flujo
la calidad en la fuente
Malcolm Baldrige National Quality
Premio
Premio Deming
ISO9000
ISO14000
1. Fiabilidad de piezas en serie:
2. Fiabilidad de piezas con redundancia (en paralelo):
R
s
(R
1
) (R
2
). . . (R
n
)
Pgina 31
170
CAPTULO 5
Bibliografa
Crosby, Philip B. Calidad es Gratis. Nueva York: New American Libiblio- de 1979.
. Crosby, Philip Calidad sin lgrimas: El arte de sin complicaciones
Management. New York: McGraw-Hill, 1.984.
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Centro para el Estudio de Ingeniera Avanzada de 1986.
Goetsch, David L., y Stanley Davis. Implementacin total calidad
. dad Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1995.
Hall, Robert. La consecucin de Excelencia en Manufactura. Burr Ridge,
Illinois .:
Dow-Jones Irwin, 1987.
Juran, Joseph M. "La Triloga de la Calidad," Calidad Progreso 10, no.
8 (1986), 19-24 de.
Juran, Joseph M. Manual de Control de Calidad. 4 ed. Nueva York:
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Juran, Joseph M. Juran sobre Planificacin para la Calidad. Nueva York:
Free
Press, 1988.
Kitazawa, S., y Sarkis, J. "La relacin entre la ISO 14001
y continua Fuente Programas de Reduccin "Internationa
lJournal de Operaciones y Gestin de la Produccin, 20, no.
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hasta 10.
Garvin, David A.. Gestin de Calidad de Nueva York: Free Press,
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GESTIN DE CALIDAD TOTAL

diseada para mejorar la calidad

Conformidad con las especificaciones mide qu tan bien el producto o

dimensiones de una pieza de la mquina pueden especificarse por sus

Uso Fitnessfor centra en expresar lo bien que el producto cumple con su

Sin embargo, si la definicin se vuelve ms especfica y se supone que la

Relacin calidad-precio que se paga es una definicin de la calidad que los

Supportservices proporcionados son a menudo cmo la calidad de un

Criterios psicolgico es una definicin subjetiva que se centra en el juicio

atencin de salud normal, pero un personal muy amable puede dejar la

por factores perceptuales. Estos incluyen la capacidad de respuesta a las

materiales, mano de obra, y la mquina de coste gastado en la produccin de

Sony mostr el camino. Estos competidores extranjeros estaban produciendo

Sus contribuciones individuales se resumen en la Tabla 2.

LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL Manageme

control estadstico de procesos del da, y se refiere a menudo como el "abuelo

para una organizacin "transformacin" Juran cree que la calidad de la

abordaje a la calidad. l promovi la idea de un ambiente de trabajo donde

LA EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

agrams se utilizan para la resolucin de problemas de calidad, y vamos a ver

producto que puede realizar

mejor ser la calidad. En base a esto, propone la siguiente: como valores de

El uso de herramientas de calidad

Planifique El primer paso en el ciclo PDSA es planificar. Los gerentes deben

Hacer El siguiente paso en el ciclo est implementando el plan

Estudia El tercer paso consiste en estudiar los datos obtenidos en la fase

cessful en muchas empresas.

miembros ", independientemente de si son empleados de limpieza o

Ment, o herramientas problemas. Del mismo modo, un problema con los

Una lista de verificacin tambin se puede utilizar para centrarse en otras

relacionados entre s. Son particularmente tiles en la deteccin de la cantidad

determin que slo un pequeo porcentaje de personas que controlaba la

Evaluacin Competitiva A la derecha lejos de nuestra matriz de relaciones es

cuanto mayor sea la calificacin, mejor. Lo importante aqu es identificar qu

Caractersticas del Producto caractersticas especficas del producto se

La matriz de relaciones La fuerza de la relacin entre el cliente

Establecimiento de metas El ltimo paso en la construccin de la casa de la

La probabilidad de que una

Cuando los materiales llegaron, se realiz una inspeccin para comprobar su

PREMIOS Y NORMAS DE CALIDAD

estimular las iniciativas de calidad. Est diseado para reconocer a las

La quinta y sexta categora se ocupan de la gestin de los recursos humanos y

1984. En 1989 la Florida Power & Light fue la primera compaa

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ISO 9000: 2000- Gestin de la Calidad Sistemas-Fundamentos y Normas:

ISO 9001: 2000- Requisitos de Gestin de la Calidad Sistemas: Este es el

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La falta de una cultura de calidad genuina

La falta de apoyo de la direccin y el compromiso

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everyfunction es responsable de la calidad y se ve afectada

beneficios adicionales. Anlisis financiero de estos costos es crtico

deben trabajar en estrecha colaboracin con la ACT de una empresa desarrollo

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