La gerencia de sueos y la gerencia de la

felicidad: Objetivos organizacionales y

metas personales.

RESUMEN EJECUTIVO
En el mundo de los negocios es frecuente encontrar cmo desde los grandes
centros de la formacin universitaria y desde la sistematizacin misma de las
experiencias gerenciales, surgen nuevos conceptos y tendencias que buscan
optimizar el cumplimiento de los objetivos, ganar en compromiso y desbrozar el
camino para xito empresarial.
El punto ms importante de generacin de felicidad en los colaboradores es el
jefe. Este tiene que estar alineado al concepto de que las personas son lo ms
importante en una organizacin. El jefe tiene un deber tico con su equipo de
trabajo.
Segn investigaciones, la gente renuncia a sus trabajos por la mala gestin de
sus jefes. Rojas tiene un plan de entrenamiento especial para los jefes, bajo la
consigna que todos son personas, de iguales capacidades pero con
responsabilidades distintas.
Los empleados valoran los beneficios que no pueden tener en otros lugares.

ABSTRACT:
In the business world it is common to find as from the major centers of the
university training and since the systematization of the managerial experiences,
new ideas and trends that seek to optimize the implementation of the
objectives, win in commitment and pave the way for business success.
The most important point of generation of happiness in the collaborators is the
head. This has to be aligned to the concept that the people are the most
important thing in an organization. The boss has an ethical duty with your work
team.
According to research, people surrender their jobs by the mismanagement of
their heads. Rojas has a training plan for the special heads, under the slogan
that they are all people, of equal capacities but with different responsibilities.
Employees appreciate the benefits that may not have in other places.

PALABRAS CLAVES KEYWORDS: Felicidad,

rendimiento, trabajadores, gerencia, empresa.

INTRODUCCIN:
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo
que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada,
generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar
consideracin individualizada ( las 4 is de Baas).
De all que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo
transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente
lingsticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere
-adems- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a l
-y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de ptimo desempeo individual,
grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de
prosperidad y felicidad.
La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final:
nunca es un medio para otro fin, es el nico fin en si mismo. De all la
necesidad del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y
tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos ticos relacionados con los
valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valenta e ingenio (en
concordancia con todos y cada uno de los dems aspectos organizacionales
relevantes: smbolos, sistemas y estructuras, personas y competencias, y
asignacin de responsabilidades y recursos).
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con xito, son hoy mucho ms
exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante entorno

son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y

lo que l involucra.
Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad total y
mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvado imgenes y
disminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como coopetencia e
hipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundo
global de tecnologa informtica e innovacin -radical- en productos y negocios
que generaba imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo record
(Hamel). Cambiar esto lo ocurrido el 11.9.01 ?: aparentemente s, y en
forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo. Pero probablemente el
nuevo tipo de confrontaciones en curso generar tambin nuevos desafos y
nuevas maneras de afrontarlos con xito, de todo lo cual esperamos que toda
la humanidad salga fortalecida y beneficiada.
Lo que no cambiar es que para alcanzar y mantener un xito sostenido no
basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario tambin tener
un hilo conductor, un modelo, una gua. La accin conduce con ms calidad,
efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del xito buscado si se
dispone de una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar en diferentes
entornos, pero -lograrlo- requiere disponer adems de una gua, para
trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir y recorrer un
camino y un proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese
a los escollos previsibles y no previsibles.
Sin un mtodo, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes,
medianos o pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados

bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente que

ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de
hacer negocios liderando con xito a la gente, creando capital humano e
intelectual.
El lder estratgico dispone hoy de ms y mejores herramientas, instrumentos,
tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales, ms adaptables a
diferentes entornos y situaciones.
Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando
ms de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de los
gerentes estratgicos gerentes ms exitosos: son ms exitosos los que ms
frecuentemente logran los objetivos que se plantean.

DESARROLLO
EN QU CONSISTE LA GERENCIA DE LA FELICIDAD?
Es una visin y un mtodo administrativo orientado a que el personal de las
empresas, cualquiera sea el nivel jerrquico en el que se encuentren,
adquieran la capacidad de aplicar de manera permanente todas sus fortalezas,
enriquezcan su capacidad de trabajar en equipo y, sobre todo, le encuentran
un sentido y satisfaccin en las acciones que hacen, influyendo positivamente
en su vida.
El foco es la gente de la organizacin. Entender una cosa que las altas
gerencias tienen la daina tendencia de olvidar: son personas!
Quien trabaja en un ambiente de confianza, motivacin y respeto da, desde
luego, el mejor rendimiento.

La Gerencia de la Felicidad replantea de manera dramtica los viejos

conceptos de la denominada Gestin Humana en el interior de la
organizacin. Ya no se trata de cabalgar sobre los viejos conceptos de la
calidad apalancados en sofisticados datos numricos que dejan por fuera
indicadores de carcter humano. Hoy, los temas de satisfaccin, compromiso,
facilidades para la gestin, ocupan lugares relevantes.
La evaluacin no es unilateral, no compromete slo la visin de la empresa y
sus necesidades. Ya la evaluacin de las condiciones que facilitaron o
dificultaron el accionar del trabajador entra en escena y define las decisiones
de la alta gerencia.

No puede haber eficiencia ni eficacia de gestin si el trabajador opera en un

ambiente hostil, en el que campea la agresividad y en el que el funcionario
llega todos los das a trabajar a la defensiva.

LA FELICIDAD COMO CONCEPTO

Se trata ciertamente de un
trmino de difcil definicin. La
felicidad

es

altamente

subjetiva. Lo que para unas

personas puede ser felicidad,
no

es

necesariamente

lo

mismo para otra. No obstante

hay

acercamientos

al

concepto:
La palabra felicidad hace referencia a la emocin positiva de tener placer y
satisfaccin por lo que se hace y se tiene.
El diario El Espectador abord el tema en das pasados e hizo una interesante
entrevista al profesional Andrs Ramrez, quien se ha especializado en el tema.
Sus aportes son relevantes. Cuando el peridico pregunta En qu consiste la
felicidad laboral? l destaca: Es un trmino que implica propsitos y sentirse
til. Cuando se est feliz laboralmente se tienen espacios de crecimiento no

slo dentro de la organizacin, sino como individuo. Se adquieren mayores

conocimientos y las ideas son valoradas.
Y al indagarle qu gana una empresa si invierte en la felicidad de sus
empleados, tambin es claro su aporte: Incrementar los niveles de innovacin,
disminuir la accidentalidad y aumentar la productividad de la empresa
Y hace una importante aclaracin, en el sentido de que una persona infeliz no
es necesariamente improductiva:
No necesariamente, pero alguien infeliz pensar que la labor que realiza todos
los das es indigna; la labor debe implicar ms que cumplir con una
responsabilidad asignada. Si las empresas logran que sus empleados tengan
una actitud positiva y que sus tareas tengan significado para ellos, alcanzarn
cambios importantes.
La entrevista permite distribuir de una manera adecuada las responsabilidades,
en tanto se entiende que esa infelicidad no necesariamente surge desde la
relacin con el jefe. Expresa que cada quien es dueo de su felicidad, es un
sentimiento muy personal. Aconseja que cada cual debe reflexionar sobre qu
puede hacer para que las cosas funcionen bien, aunque debe haber lmites. Si
definitivamente las cosas no funcionan, lo mejor es tomar nuevos rumbos.
Desde luego, si la alta gerencia se concentra en crear ambientes de confianza
y compromiso de las personas que trabajan con la organizacin, si esas
personas cuando llegan a sus puestos de trabajo todos los das le encuentran
un sentido y una satisfaccin a todo lo que hacen, entonces estaremos
presenciando a una Happy Company. Esa es la ruta.

Desde que las organizaciones existen, los lderes han estado buscando
maneras de inspirar a los trabajadores e impedir que se vayan en busca de
jardines del edn imaginados. Pero durante los ltimos treinta aos, son cada
vez menos las personas que se aferran a la idea de permanecer en la misma
compaa durante toda su carrera, y el inters en inspirar y retener a los
empleados ha crecido rpidamente. Hoy, con la creciente escasez de mano de
obra cualificada en los mercados de trabajo y la influencia sin precedentes
que se ha dado a los empleados, la bsqueda de una solucin eficaz para el
problema de mantener al personal ha llegado a ser nada menos que una
obsesin. Y por una buena razn. Ahora los ejecutivos comprenden que el
coste de perder al buen personal ya no se limita a los gastos de seleccin y
formacin ms altos; sta es una receta para el fracaso. Incluso los gerentes
ms cnicos admitirn que una de las ventajas ms importantes que puede
tener una compaa es la capacidad para mantener y motivar el capital
humano, ya escaso. Desafortunadamente, los gerentes y profesionales de
recursos humanos han centrado casi toda su atencin en seuelos como la
remuneracin y los beneficios. Han aumentado los salarios, han incrementado
las stock options, han permitido la participacin del personal en el negocio, han
extendido el periodo de vacaciones y dejan que los empleados lleven sus
mascotas al trabajo; en el mejor de los casos, con un xito limitado. Cuando
una compaa ha sido capaz de usar con xito alguna de estas herramientas
para inducir a un empleado insatisfecho a quedarse en la organizacin,
generalmente descubre que la solucin es slo un recurso temporal, y costoso.
Lo cierto es que pocas personas trabajan slo por dinero. Por supuesto, todos

necesitamos dinero e indudablemente

lo tenemos en cuenta en nuestras
decisiones acerca de un empleo. Pero
cuando se trata de inspirar a las
personas y crear el tipo de entorno
donde los empleados descartan la
idea de abandonar su organizacin,
hay algo mucho ms poderoso y
menos costoso que las compaas,
en su mayor parte, han pasado por
alto. Hasta ahora. Mientras usted lee
este libro, quiz tenga la misma reaccin que yo tuve. Por qu alguien no ha
imaginado esto antes? Bien visto es tan obvio! Y ste es el signo de una idea
realmente ingeniosa.

PROBLEMA:
El futuro de su organizacin y el potencial de sus empleados estn
entrelazados; sus destinos estn conectados. Una compaa slo puede llegar
a ser la mejor versin de s misma
en la medida que el personal que la
dirige se esfuerce por llegar a ser la
mejor versin de s mismo. Esto es
universalmente vlido para las
organizaciones, ya se trate de una
empresa, una escuela, un gobierno,

una sociedad sin nimo de lucro o un equipo de ftbol. La empresa podr

explorar su potencial en la medida que su consejero delegado, su equipo
ejecutivo y sus gerentes y empleados exploren su potencial como individuos. El
problema es que hoy la mayora de las personas en el ambiente de trabajo
estn muy poco comprometidas. ste es el dilema que afrontan los gerentes
modernos. En diferentes medidas, las personas no se sienten conectadas con
su trabajo ni con las organizaciones en las que trabajan ni con sus colegas. No
hay ningn factor que afecte ms a la moral, la eficiencia, la productividad, el
crecimiento sostenible, la lealtad del cliente y la rentabilidad que esta falta de
compromiso. Hay un 85 por ciento de empleados comprometidos? Un 60 por
ciento de empleados comprometidos? Un 50 por ciento? O peor an, acaso
han decidido renunciar y quedarse? Haga los clculos. A cunto asciende
su n- mima? Si, en promedio, usted tiene un 75 por ciento de empleados
comprometidos, la falta de compromiso le est costando el 25 por ciento de su
nmina cada mes, slo en productividad. Desde luego, el coste real para su
empresa es mucho ms alto cuando usted toma en consideracin de qu modo
los empleados no comprometidos afectan negativamente a sus clientes en
cada aspecto de su empresa. Han pasado casi cuarenta aos desde que Peter
Drucker observ el error ms grave y la falacia de nuestro sistema contable: en
el balance, el personal aparece en la columna de pasivos. La maquinaria y los
ordenadores se consideran como activos y las personas como pasivos. Desde
luego, la realidad es que las personas idneas son el activo ms importante de
una organizacin. Quizs hemos reconocido esta verdad en teora, pero no
hemos permitido que penetre suficientemente en el modo de gestionar nuestras
organizaciones y, de hecho, en nuestra manera de tratar a las personas que

trabajan en ellas. Aun cuando deseamos comprometer al personal que trabaja

con y para nosotros, en la mayora de los casos parece que simplemente no
hemos encontrado un modo prctico, eficiente y accesible de hacerlo. El
concepto del gerente de sueos proporciona una manera revolucionaria de
acabar con esta tendencia paralizante hacia la falta de compromiso y
demuestra cmo las organizaciones grandes y pequeas pueden comprometer
activamente a su personal, creando de este modo una ventaja competitiva de
dimensiones colosales.

En el pasado, las compaas competan por el precio, la calidad, la cantidad, el

servicio al cliente, la excelencia operativa y el liderazgo del producto. En las
prximas d- cadas, seremos testigos de una nueva gran batalla empresarial:
la guerra por el talento. Para algunos, ya se est librando, pero en realidad slo
est en sus comienzos. La revista Business Week informa de que, durante los
prximos diez aos, el 21 por ciento de la gerencia superior y el 24 por ciento
de todos los puestos directivos en todas las funciones, regiones e industrias
llegarn a estar vacantes. A esta tendencia se suma una poblacin senescente,
una mano de obra en disminucin y una creciente intolerancia con la poblacin
de inmigrantes ilegales que hoy proporciona una gran parte de la mano de obra
no cualificada en Estados Unidos. Adems, tenemos una crisis de talento y
mano de obra de enormes consecuencias en todas las disciplinas, desde las
personas con una formacin superior hasta las menos cualificadas. Pero no es
suficiente emplear simplemente a las personas idneas. La capacidad para
atraer, comprometer y retener talentos ser el principal objetivo estratgico de
todos los lderes modernos y las organizaciones de xito. La prioridad nmero

uno de un entrenador de ftbol es atraer, desarrollar, formar, organizar y

motivar el talento de su equipo. Los entrenadores y los directivos son muy
conscientes de que el xito futuro de su organizacin depende de los talentos
que atraen, comprometen y retienen. Encontrar y desarrollar ese talento es su
principal objetivo. Acaso las prioridades de un consejero delegado o de un
gerente deberan ser diferentes?

El propsito de una compaa es llegar a ser la mejor versin de s misma. La

siguiente pregunta es: cul es el propsito de un empleado? Muchas
personas diran: Ayudar a la compaa a alcanzar sus objetivos, pero
estaran equivocadas. Indudablemente, sa es una parte del papel del
empleado, pero su propsito fundamental es llegar a ser la mejor versin de s
mismo. Contrariamente a lo que supone la teora tradicional de la gestin y la
prctica popular, las personas no existen para la compaa. Pero la compaa
existe para las personas. Cuando una empresa olvida que su razn de ser es
servir a sus clientes, rpidamente fracasa. Los empleados son nuestros
primeros clientes, y nuestros clientes ms influyentes. El propsito de una
persona es llegar a ser la mejor versin de s misma. Encontrar una manera de
crear un ambiente que ayude a los empleados a llegar a ser la mejor versin de
s mismos, al mismo tiempo que la compaa procura ser la mejor versin de s
misma, puede parecer algo imposible para muchos; para otros, estos objetivos
suelen ser opuestos. Pero, en realidad, son sorprendentemente
complementarios.
Desde que el mundo es mundo, el ser humano ha estado discutiendo y
buscando ese estado de bienestar que muchas veces llamamos felicidad. Los

grandes filsofos chinos, griegos, algunos filsofos y pensadores

contemporneos, las religiones, nos han hablado y profesado sobre esa
necesidad intrnseca del ser humano de trascender como personas y alcanzar
un estado ms elevado de satisfaccin con nuestra vida y nosotros mismos.

Desde finales de los 90, la ciencia dio un paso adelante para involucrarse en
tan interesante y ancestral conversacin. A lo largo de estos aos, numerosas y
prestigiosas universidades e investigadores, han realizado cientos de estudios
psicolgicos, estadsticos, neurolgicos y fisiolgicos para nutrirnos y ampliar
nuestro conocimiento en torno a la felicidad y sus efectos.

Para introducir en la conversacin una mirada cientfica del tema, el primer reto
de los investigadores fue darle una definicin a tan subjetivo concepto. En este
sentido, el aporte de la Doctora Sonja Lyubomirski de la Universidad de
California en Riverside, se ha convertido en la definicin ms aceptada y usada
en la actualidad

La felicidad es una combinacin de una sensacin de placer y plenitud,

combinada con una experiencia profunda de significado y propsito

Tal Ben-Shahar, profesor de la Universidad de Harvard, hace referencia a los

dos aspectos fundamentales de la definicin y los coloca en una lnea de
tiempo.

El placer, primera parte de la definicin, se refiere al presente, es decir, lo que

estamos viviendo en el aqu y en el ahora. Esta experiencia debe ser agradable
a nuestros sentidos, debe generarnos bienestar y valor en ese momento.

Por otro lado, la experiencia profunda de significado y propsito, Ben-Shahar la

extiende hacia el futuro en esa lnea de tiempo. Con esto se refiere a que la
experiencia que estamos teniendo en el presente debe tambin traernos
beneficios y valor en el futuro.

Desde el punto de vista organizacional y de negocios, esta definicin y

explicacin nos brinda elementos interesantes a considerar dentro de nuestros
equipos de trabajo y cultura organizacional. Si tomamos en cuenta las
apreciaciones de Ben.Shahar, podemos clasificar a nuestros colaboradores en
cuatro arquetipos

Arquetipo del Hedonismo: El placer como fin supremo de la vida;

buscar el placer momentneo sin importar las consecuencias negativas que
pudiesen haber en el futuro.

Arquetipo siguiendo la zanahoria: subordinar el presente por el

futuro; sacrificarse en el ahora, para ganar en el futuro.

Arquetipo de nihilismo: Negacin de toda creencia; describe a las

personas que han perdido el inters por lo que hacen, sienten que lo que

piensan y lo que hacen no importa ni puede generar valor, por lo que no hacen
nada.

Arquetipo de la felicidad: La gente feliz escoge con seguridad las

actividades que les trae disfrute en el presente y tambin les van a traer un
futuro exitoso.
Sobre este ltimo aspecto, la Psicologa Positiva nos da ms profundidad para
su comprensin. En cierta medida el propsito (para qu hacemos lo que
hacemos) est ntimamente ligado a la posibilidad que tenemos de utilizar
nuestras capacidades y potencial en nuestras actividades diarias.

Los estudios neurolgicos y fisiolgicos de la Ciencia de la Felicidad han

descubierto que nuestra capacidad de desempeo y xito viene dada por una
combinacin de nuestro coeficiente intelectual (CI), inteligencia emocional (IE)
y nuestra habilidad de relacionamiento o inteligencia social (IS). Sin embargo,
normalmente solo tenemos acceso hasta el 70% de esas capacidades. Ese
ltimo 30% de nuestro rango alto de capacidades solo se activa en nosotros
cuando nuestro cerebro libera endorfinas y dopaminas de manera sostenida, y
esto solo ocurre cuando somos felices.

Es por esta razn que las personas felices tienen un mejor desempeo que las
personas que no lo son. La felicidad les da una ventaja competitiva al tener
acceso a su rango alto de capacidades:

Mayor capacidad de razonamiento (CI): les permite pensar con mayor

rapidez, ser ms asertivos, entender las situaciones desde diferentes puntos de
vista, hacer ms y mejores conexiones entre ideas.

Mayor inteligencia emocional (IE): les brinda herramientas para

manejarse mejor en situaciones complejas y de altos niveles de estrs.
Disminuye la reactividad emocional frente a imprevistos. Mejora los niveles de
salud al disminuir los de estrs.

Mayor inteligencia social (IS): que se traduce en mejores relaciones e

interacciones con pares, jefes, colaboradores y clientes.
Esto es lo que conecta a la felicidad con los negocios. Una organizacin con
trabajadores felices va a tener acceso al rango alto de capacidades de su
fuerza laboral, lo que se traducir en mejoras sustanciales de sus indicadores
de gestin.

Es as como la Felicidad se est convirtiendo en un pilar estratgico del mundo

empresarial moderno.

CASO PRACTICO:

Qu hace un director de la felicidad?

Andrs Moreno, fundador y CEO de Open English, seala que nos pusimos
como objetivo que cada una de las personas que trabajan en la empresa se
motivara ms all del salario y que entendieran que su trabajo puede cambiar
la vida de otras personas. Entre las funciones del Director de la Felicidad se
incluyen crear iniciativas de motivacin, dinmicas de fortalecimiento de
equipos y actividades que subrayan y promueven los valores esenciales de
Open English. Estas actividades incluyen desde trabajar con los ejecutivos de
la empresa, sesiones grupales y personales de asesora, mantener lneas de
comunicacin abiertas en toda la empresa para fomentar la felicidad y la
satisfaccin en el trabajo, hasta la organizacin de grandes dinmicas de grupo
para toda la empresa.

La felicidad es tan visible como una sonrisa

Me aseguro de que todos los que trabajan aqu tengan la mejor experiencia de
valor en la compaa dice Lagger. En este sentido aade que la mayora de
compaas tienen valores fundamentales. A veces esos valores son grandes
palabras, como confianza, comunicacin o trabajo en equipo. Nosotros
queremos ser muy positivos respecto a definir cules son los valores
fundamentales de Open English, para crear una cultura en una compaa que
represente esos valores.
Como Director de la Felicidad, Alain Lagger trata de mantener una relacin
cercana con todos empleados. Un hecho que le lleva a viajar contantemente a

Miami, Bogot, Sao Paulo, Caracas, Buenos Aires y Europa. En estas sedes
organiza actividades como meditacin, conferencias y talleres artsticos.
Pensar en el bienestar de los empleados puede parecer un discurso moderno
que se ha ido adoptando recientemente, pero ese bienestar va ms all de
tener un buen despacho, caf gratis o unas vacaciones ms largas.
Trabajar en algo intangible, como es el concepto del bienestar de un
empleado, es casi una utopa. Pero quizs sea al revs: la felicidad es tan
visible como una sonrisa.
Resultados medibles
La gestin del Director de la Felicidad se mide, sobre todo, a travs de la
satisfaccin de los propios trabajadores, cuantificando el nmero de
empleados que han abandonado la compaa y cuntas personas quieren
trabajar para Open English, junto con los comentarios de los clientes y de cmo
estos califican la calidad del servicio. Sentirse realizado tanto profesional como
personalmente se traduce en una mayor productividad. Este enfoque centrado
en la felicidad del trabajador es el secreto de la estabilidad y del xito dentro
del lugar de trabajo.
Quin sabe si a partir de ahora diferentes empresas de todo el mundo
comenzarn a integrar esta figura en sus estructuras organizativas al darse
cuenta de que efectivamente contribuyen a aumentar la productividad de la
marca, o si simplemente se trata de una hbil maniobra publicitaria, pero lo que
est claro es que con su sonrisa, Alain Lagger har feliz a ms de uno.

LA FELICIDAD EN LA ORGANIZACIN

Desde que el mundo es mundo, el ser humano ha estado discutiendo y

buscando ese estado de bienestar que muchas veces llamamos felicidad. Los
grandes filsofos chinos, griegos, algunos filsofos y pensadores
contemporneos, las religiones, nos han hablado y profesado sobre esa
necesidad intrnseca del ser humano de trascender como personas y alcanzar
un estado ms elevado de satisfaccin con nuestra vida y nosotros mismos.

Desde finales de los 90, la ciencia dio un paso adelante para involucrarse en
tan interesante y ancestral conversacin. A lo largo de estos aos, numerosas y
prestigiosas universidades e investigadores, han realizado cientos de estudios
psicolgicos, estadsticos, neurolgicos y fisiolgicos para nutrirnos y ampliar
nuestro conocimiento en torno a la felicidad y sus efectos.

Para introducir en la conversacin una mirada cientfica del tema, el primer reto
de los investigadores fue darle una definicin a tan subjetivo concepto. En este
sentido, el aporte de la Doctora Sonja Lyubomirski de la Universidad de
California en Riverside, se ha convertido en la definicin ms aceptada y usada
en la actualidad

La felicidad es una combinacin de una sensacin de placer y plenitud,

combinada con una experiencia profunda de significado y propsito

Tal Ben-Shahar, profesor de la Universidad de Harvard, hace referencia a los

dos aspectos fundamentales de la definicin y los coloca en una lnea de
tiempo.

El placer, primera parte de la definicin, se refiere al presente, es decir, lo que

estamos viviendo en el aqu y en el ahora. Esta experiencia debe ser agradable
a nuestros sentidos, debe generarnos bienestar y valor en ese momento.

Por otro lado, la experiencia profunda de significado y propsito, Ben-Shahar la

extiende hacia el futuro en esa lnea de tiempo. Con esto se refiere a que la
experiencia que estamos teniendo en el presente debe tambin traernos
beneficios y valor en el futuro.

Desde el punto de vista organizacional y de negocios, esta definicin y

explicacin nos brinda elementos interesantes a considerar dentro de nuestros
equipos de trabajo y cultura organizacional. Si tomamos en cuenta las
apreciaciones de Ben.Shahar, podemos clasificar a nuestros colaboradores en
cuatro arquetipos

Arquetipo del Hedonismo: El placer como fin supremo de la vida;

buscar el placer momentneo sin importar las consecuencias negativas que
pudiesen haber en el futuro.

Arquetipo siguiendo la zanahoria: subordinar el presente por el

futuro; sacrificarse en el ahora, para ganar en el futuro.

Arquetipo de nihilismo: Negacin de toda creencia; describe a las

personas que han perdido el inters por lo que hacen, sienten que lo que
piensan y lo que hacen no importa ni puede generar valor, por lo que no hacen
nada.

Arquetipo de la felicidad: La gente feliz escoge con seguridad las

actividades que les trae disfrute en el presente y tambin les van a traer un
futuro exitoso.
Sobre este ltimo aspecto, la Psicologa Positiva nos da ms profundidad para
su comprensin. En cierta medida el propsito (para qu hacemos lo que
hacemos) est ntimamente ligado a la posibilidad que tenemos de utilizar
nuestras capacidades y potencial en nuestras actividades diarias.

Los estudios neurolgicos y fisiolgicos de la Ciencia de la Felicidad han

descubierto que nuestra capacidad de desempeo y xito viene dada por una
combinacin de nuestro coeficiente intelectual (CI), inteligencia emocional (IE)
y nuestra habilidad de relacionamiento o inteligencia social (IS). Sin embargo,
normalmente solo tenemos acceso hasta el 70% de esas capacidades. Ese
ltimo 30% de nuestro rango alto de capacidades solo se activa en nosotros
cuando nuestro cerebro libera endorfinas y dopaminas de manera sostenida, y
esto solo ocurre cuando somos felices.

Es por esta razn que las personas felices tienen un mejor desempeo que las
personas que no lo son. La felicidad les da una ventaja competitiva al tener
acceso a su rango alto de capacidades:

Mayor capacidad de razonamiento (CI): les permite pensar con mayor

rapidez, ser ms asertivos, entender las situaciones desde diferentes puntos de
vista, hacer ms y mejores conexiones entre ideas.

Mayor inteligencia emocional (IE): les brinda herramientas para

manejarse mejor en situaciones complejas y de altos niveles de estrs.
Disminuye la reactividad emocional frente a imprevistos. Mejora los niveles de
salud al disminuir los de estrs.

Mayor inteligencia social (IS): que se traduce en mejores relaciones e

interacciones con pares, jefes, colaboradores y clientes.
Esto es lo que conecta a la felicidad con los negocios. Una organizacin con
trabajadores felices va a tener acceso al rango alto de capacidades de su
fuerza laboral, lo que se traducir en mejoras sustanciales de sus indicadores
de gestin.

Es as como la Felicidad se est convirtiendo en un pilar estratgico del mundo

empresarial moderno.

CONCLUSIONES
Cuando hablamos de la Organizacin, pensamos de inmediato en un
segmento de la empresa dedicado a reclutar elementos de calidad y gestionar
su ptima integracin a la empresa.
El problema es que dicha gestin se ejecuta de acuerdo con parmetros
numricos o resultados, sin otorgar el valor debido a indicadores de carcter
humano, tales como la satisfaccin laboral, el compromiso del trabajador con
sus labores y las facilidades que ofrecen las compaas para que sus
colaboradores crezcan junto a ella.
Los expertos indican que no es malo que las empresas operen en funcin de
metas estratgicamente delineadas. El error estriba en valorar el desempeo
de los empleados sin tomar en cuenta dos aspectos decisivos: 1) la
personalizacin del trabajador y 2) las condiciones que facilitaron o dificultaron
el accionar del mismo.

Y es que, como bien asevera el portal talentoenexpansion.com, en los informes

anuales lucen muy bien los indicadores de mxima productividad, pero
brillaran ms si incluyeran referencias al valor agregado que aport cada
individuo, a las dificultades que atraves para cumplir sus propsitos y a las
facilidades que le otorg la firma para cumplir sus cometidos.

Ante este panorama, y como parte de un proceso evolutivo de los Recursos

Humanos, surge un nuevo modelo de gestin: la Gerencia de la Felicidad. Se
trata de un esquema inclusivo, que mira a los empleados como personas que
necesitan disfrutar sus labores para crecer.
Como dice Accenture, en su informe de tendencias RRHH 2014, la idea es
ayudar a las personas a ser ms eficientes. Para lograrlo, aade
talentoenexpansion.com, no hay otro camino que gestionar la motivacin y
crear experiencias de trabajo maravillosas.
QU HACE LA GERENCIA DE LA FELICIDAD?
Segn datos recabados por el portal cataln tucoach.eu, un Gerente de la
Felicidad se encarga de:
Disear iniciativas de motivacin.
Fomentar el respeto en el rea laboral.
Abrir canales de comunicacin eficaces con los empleados.
Destinar el tiempo necesario para atender las inquietudes de cada trabajador.

 Promover dinmicas de relajacin e interaccin para reducir el estrs.

Infundir optimismo en todo el personal.

BIBLIOGRAFA

Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strategies for Taking

Charge. New York: Harper & Row, 1986.

Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera

edicin

Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad:

Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass
Publishers. San Francisco.1993. pp. 51

Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial

Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0

Greene, Robert y Joost Elffers "Las 48 leyes del poder" [1]

GONZALEZ CRUZ, TF., GUILLN PARRA, M. (2000). Necesidad de

liderazgo y su dimensin tica en la gestin de calidad total. Valencia:
Universidad de Valncia

LLORENS MONTES, FJ., FUENTES FUENTES, MM. (2005). Gestin de

la calidad empresarial. Madrid: Ediciones Pirmide

MINTZBERG Power in and around Organizations, Prentice Hall, 1983

Showalter, M.J., y Mulholland, J.A. (1992): Continuous Improvement

Strategies for Service Organizations, Business Horizons, julio-agosto.

PFEFFER Power in Organisations, Pitman, 1981