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EL DISEÑO

DE ORGANIZACIONES

COMPETITIVAS

Ing. Carlos A. Conti


6° edición, Junio 2004
q PROLOGO

Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevando a una
globalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevas tecnologías y un
contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de características “zapping”, crean
riesgos extraordinarios para las empresas pero también nuevas oportunidades de crecimiento
y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los
negocios.
Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer

La clave de la supervivencia empresaria futura dependerá de su capacidad de explorar


continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deberá ser
replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirán crear
nuevas fuentes potenciales de crecimiento.

El ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las necesidades del Cliente será la
calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una
organización estructurada de tal forma que genere una auténtica alineación hacia los objetivos
estratégicos y la visión compartida.

El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos


estratégicos, en consecuencia también el diseño de la organización debe acompañar esos
cambios, adaptando rápidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que
toda la organización permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión.

La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que,
en combinación con un entorno operativo informal que resulte adecuado, proporcione al
personal los conocimientos, la guía y la motivación para coordinar y ejecutar el trabajo
requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos.

El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para transformar la


estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o
manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa.

El diseño de la organización como arma competitiva, refleja estos nuevos e innovadores


conceptos acerca de la gerencia y los negocios.

Carlos A. Conti

Buenos Aires, junio de 2004

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 1


INDICE TEMÁTICO
q El poder de la arquitectura organizacional
Integración Estrategia- Estructura-Cultura
La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia
Versión Hard y Soft de la organización - Modelo de las 7 ‘S’ de Peters y Waterman
Cultura organizacional
Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura

q La estructura organizacional y cuatro conceptos básicos de organización:


-División del trabajo- Departamentalización- Jerarquía- Coordinación del trabajo-
Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg
Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg. Coaliciones de poder
• Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.
Seis configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.

q El diseño organizacional
Herramienta para transformar la estrategia en realidad
La organización “extendida”, vista horizontal como un sistema adaptable a su entorno
La organización como un sistema integrado: 2 subsistemas y sus 4 componentes:
-El trabajo- La gente- La organización formal- La organización informal -
Congruencia: Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización
Cuando justifica rediseñar la organización: la decisión del cambio
Dos métodos básicos para las decisiones de diseño: diseño estratégico y operativo
• CASO de Estudio: SMH SWATCH – 1ª parte

q Teoría para las decisiones de diseño: el procesamiento de la información


Cuatro ideas básicas para fundamentar el diseño organizacional
Criterios o requisitos del diseño organizacional
El modelo de diseño organizacional

q El diseño organizacional en la práctica


La organización formal: definición de sus tres elementos básicos
Selección de la estructura básica por medio de los agrupamientos estratégicos
Agrupamientos estratégicos de funciones: las cuatro configuraciones básicas
-Por actividad- producción o servicio- usuario, Cliente ó geografía- enfoque matricial
Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamiento
Resumen y evaluación de las opciones de agrupamiento
Reflexiones sobre Agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política

q Conexiones estructurales formales: opciones


Jerarquía (estructuras alargadas ó achatadas) / Posiciones de enlace /
Comités o grupos de unidades cruzadas / Posiciones integradoras.
Evaluación de las distintas conexiones estructurales
La interdependencia de tareas para armar las conexiones estructurales
l CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2ª parte

q Conexiones estructurales por medio de los procesos, los sistemas y


la organización informal
Procesos: tres tipos – estratégicos ,de negocio y administrativos – con sus Flujos
Sistemas de la organización
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Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas
La organización informal (Sociograma) como proceso de conexión
Socialización- relaciones informales- funciones emergentes

q El funcionamiento real de la organización


Flujo de autoridad formal- Flujo regulado de procesos y sistemas- Flujo informal
Constelaciones de trabajo- Sistema flexible de toma de decisiones ‘ad hoc’
Visión global del funcionamiento real de la organización con todos sus flujos

q Descentralización y el sistema de toma de decisiones


Poder en la toma de decisiones. Descentralización vertical y horizontal
Control sobre el proceso de decisión.
Delegación: autoridad y responsabilidad. Principios y fases del proceso

q Un proceso integral para el diseño de organizaciones competitivas


Evaluación organizacional o necesidad precipitante
Diseño Estratégico
Diseño Operativo: dos enfoques
Diseño basado en procesos
Diseño basado en sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR).
Comparación de los 2 enfoques del Diseño Operativo

q Descripción funcional del puesto de trabajo


q Diseño de puestos individuales de trabajo
Especialización de tarea-Formalización de comportamiento-Capacitación y Adoctrinamiento

q Implantación del nuevo diseño de la organización


Estado de transición. Estructura de Pase
Poder – Ansiedad – Control de la Organización
Administración del cambio organizacional

q Nuevos diseños y agrupamientos: Tercerización - Centros de servicio compartidos


q Organizaciones Virtuales
q La organización del futuro
q Conclusiones finales

Ø BIBLIOGRAFÍA

1) Henry Mintzberg
“Mintzberg y La Dirección” - Ediciones Díaz de Santos
2) David Nadler y Michael Tushman
“El poder de la arquitectura organizacional” - Oxford University Press
3) Henry Mintzberg
“Diseño de Organizaciones eficientes” - Ediciones El Ateneo
4) Billy Hodge y Herbert Johnson
“Administración y Organización” – Ediciones el Ateneo
5) G.A.Rummler & A.P.Brache
“Cómo mejorar el rendimiento de la empresa” – Ediciones Deusto
6) Carlos A. Conti
‘Ecosistema empresarial’. Articulo publicado. www.estrategia.com
‘Gestión por Procesos’. Articulo publicado. www.estrategia.com
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q El poder de la estructura (arquitectura) organizacional
En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma,
entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva,
verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de la organización”. Es
decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo,
desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratégicos (y que previamente
ha definido con claridad).

El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en “la organización de su


arquitectura” , la forma en que ésta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sus
sistemas, con el objeto de aprovechar al máximo todas sus capacidades o destrezas en el
largo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.

Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una ‘gran
empresa’. Con una organización eficiente en su arquitectura una empresa podrá llegar a
donde ‘la visión y estrategia’ de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero
siempre habrá llegado al máximo de sus posibilidades.
La cuestión entonces no es el tamaño, la cuestión es la organización.

El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una
visión global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado
un conjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia.

q Integración Estrategia-Estructura-Cultura
Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazón) que rigen
el funcionamiento de las empresas, trabajando sobre ellos se pueden generar empresas
flexibles con posibilidades de responder al entorno siempre cambiante. Dichos pilares
interdependientes, integrados coherentemente a través del tiempo, son el origen de las
ventajas competitivas de la empresa frente al entorno.

Estrategia

Management
Integral

Estructura Cultura
Organizacional

ü La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo.
ü La estructura para llevar a cabo las estrategias en forma eficiente y eficaz.
ü La cultura para motivar a su gente y dinamizar la organización.

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La integración de estas tres variables internas en una acción global, por el Management
integral, busca como único objetivo la competitividad, es decir el éxito relativo con respecto al
desempeño de sus competidores.
A la larga sobreviven sólo las empresas competitivas, aunque esa competitividad sea relativa
y deba ser renovada constantemente.

Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funciones internas,
también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:

ü El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o


servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.

ü La producción depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.

ü La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de
base para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es una
entidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de una
empresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación con
otras empresas, a través de índices tales como monto de ventas, participación en el
mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, E.V.A. etc.

ü El comportamiento organizacional depende de los recursos humanos y sus capacidades,


de la Cultura y del estilo de conducción del management , porque una empresa es un grupo
humano con cultura y comportamiento propios.

El management integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad, es decir, asegurar la rentabilidad y
supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma, para poder sobrevivir en el futuro
dentro de un entorno crecientemente competitivo.

El Gerente integral es el responsable del desempeño global de la empresa, y este desempeño


depende al mismo tiempo, de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y
de la congruencia cultural entre las dos.

En resumen, el gerente integral es a la vez estratega, organizador y líder.


“El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la
segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos
no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos
a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.
Boston Consulting Group.

La estructura organizacional de una empresa es mucho más que un organigrama y sus


manuales de organización ; estos elementos son simples imágenes de una realidad, pero la
realidad misma suele ser más profunda y compleja.

La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea una imagen
de una estructura, no es una organización; así como una nueva estrategia no es
necesariamente el remedio a un mal de la empresa.

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q La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estructura organizacional es un elemento bastante más maleable que la cultura, incluso a


través de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura.

Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en
un esfuerzo de adaptación al nuevo entorno: competencia más agresiva, demanda más
exigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc..

El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal sea
la ‘atención al Cliente’. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus tres pilares:
Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”.

Dentro de la Cultura de la Organización, la buena atención al Cliente nunca fue un factor


importante. Se podría decir que es un tema que nunca sobresalió por su interés dentro de los
objetivos estratégicos, la satisfacción del Cliente nunca fue tenida en cuenta más allá de si el
servicio se daba o no, importaba sólo el precio.

Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarse
los planes y programas que se tienen al respecto.

Tendríamos que cambiar la Cultura, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente con
lo que no cuenta la empresa; y además el cambio cultural tiene que estar enmarcado por una
estructura organizacional que lo apoye.

No se puede mejorar la Atención al Cliente si no existe una estructura con procesos y


sistemas que generen la información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente y
qué opina el Cliente sobre la atención que recibe de la empresa; y si además no se cuenta con
RR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos.

Es así como los tres componentes de la armazón actual: “Estrategia-Estructura-Cultura” se


retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atención al Cliente no se
puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero esta cultura no
cambia porque las estructuras existentes no contemplan algún proceso ó mecanismo que
tenga en cuenta al Cliente.

Si existen ‘subculturas’ de ‘producción’ y otra de ‘comercialización’ es también porque la


estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones.

Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debería comenzar por
armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir información de:
qué es lo que opina, qué le interesa y qué es lo que compra el Cliente, por medio de
encuestas y cuestionarios de opinión, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y
solucionarlos con prontitud, etc.

La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional


y operativamente con ’procesos y sistemas’ congruentes con esa estrategia elegida.

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Una nueva estrategia exige ‘procesos’ que permitan lograr la misma, y para eso es
necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa
a los nuevos procesos (rediseñados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para así asegurar el
mejor desempeño posible.
“La estructura sigue a la estrategia”
Es así como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinámicamente, ya
que son variables interdependientes.

No podemos pensar solamente en la Estructura como el ‘esqueleto o armazón de huesos’ que


sostiene la organización. Debemos pensar en estructuras, con armazón (hard) pero con
médula (soft), que resulten orgánicas (dinámicas y adaptables) para moverse con flexibilidad
en un entorno cada vez más cambiante.

La Cultura
empieza a tomar
en cuenta, y a
valorar, la
‘Atención al
Cliente’.

Management
Se arma una nueva Integral El Management de
estructura con la Cía comunica
nuevos procesos que uno de sus
para recibir impulsores de la
información de estrategia será la
cómo se está ‘Calidad en la
atendiendo al Atención’.
Cliente

Ejemplo: El caso de una empres a de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeño económico.
Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misión y el negocio en el cual estaba la
empresa, para luego proponer la visión.
Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos
estratégicos en función de la visión.
Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar una
serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los
recursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes, ajustar
los procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivos estratégicos
planteados.
En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad.

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q Modelo de las 7 ’S’ de Peters y Waterman Jr.

En una profunda investigación sobre los factores de éxito o excelencia de las empresas
exitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y Robert
Waterman Jr., integrantes para esa época (1982) de la mundialmente conocida consultora
‘McKinsey&Company’, y escritores del famoso libro (best-seller mundial) “En busca de la
excelencia”, llegaron a la conclusión que: un correcto diagnóstico de la estructura organizativa
de una organización debe abarcar y considerar las interfases interdependientes o relaciones
existentes entre éstas siete variables: Estructura – estrategia – valores compartidos y
cultura – sistemas y procesos – estilo de management – los RR.HH. – las capacidades,
destrezas o habilidades actuales de la organización.

Desarrollaron un modelo de análisis al que denominaron ‘modelo de las 7-S’

Estrategia
E
(strategy)
Valores
N
Estructura
(structure)
compartidos
(Share values) T
Cultura
RR.HH. O
(staff )
R
Sistemas N
( systems )
Habilidades O
( skills )

La armazón visible (versión ‘Hard’) de la empresa corresponde a la estrategia, la estructura


y la cultura; y la médula de la organización (versión ‘Soft’) corresponde a las restantes
cuatro variables: sus sistemas y procesos, su estilo de management, su personal (RR.HH.) y
sus habilidades o capacidades.

Las disfunciones o falta de armonía y coherencia entre estas variables son siempre factores
que inciden en la capacidad de una empresa de generar valor económico.

El componente organizacional del negocio es un conjunto de reglas, procesos, sistemas y recursos


que, agrupado de una forma especial (única), representa una parte importante de la diferencia
competitiva. La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura
equivocada es una garantía de fracaso. Peter Drucker

Un acertado diagnóstico de la realidad de la estructura organizacional deberá identificar


todas las disfunciones existentes (‘brechas de desempeño’) entre cada una de las siete
variables y las otras seis, para encontrar causales que expliquen los deterioros en la
competitividad de la empresa.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 8


Para sobrevivir, para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de
adaptarse a los cambios del entorno.

Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al cambio de su estrategia


competitiva, a fin de adaptarse. La clave es anticiparse a ese futuro supuesto del entorno. Las
causas fundamentales de crecimiento, declinación o cambio significativo están relacionados
con factores ligados al entorno, sobre todo cuando éste es cambiante, adverso o complejo.

La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio,


pero éste no debe hacerse sólo con lo sucedido, sino también en función de lo que pueda
suceder, buscando anticiparse. El problema es que hay riesgos en esa concepción anticipada
del futuro, pero la verdad es que si no se arriesga nada,... se arriesga más aún.

Es obvio que la empresa que no tenga alineada su estructura organizacional con su


estrategia no podrá cumplir con su misión y objetivos.
La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia.
Una interpretación amplia de la estructura concibe a ésta como aquellos aspectos físicos, de
tecnología, de procesos y organización, humanos, culturales, financieros y legales; cuyo
cambio demanda cierto tiempo, esfuerzo y recursos.

La razón más frecuente en el fracaso de la implantación de los planes estratégicos es una


falta de alineación (disfunciones y procesos inadecuados) entre la estructura organizacional
existente y la estrategia elegida.

Los valores compartidos se refieren a los principios y creencias existentes en la


organización, tanto a los declamados como a los reales existentes (aunque no declamados)
en la empresa, con los cuales el personal puede sentirse identificado, y que son la base de la
cultura organizacional existente (proactiva ó reactiva) en la empresa.

Los sistemas se refieren a los flujos ordenados de información y que, junto a los procesos,
hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la imagen del estado de salud actual de
la empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde el punto de vista del Cliente) en
absoluto, seguro que la empresa tendrá dificultades en su competitividad, es decir su
capacidad de generar valor económico para el Cliente. Los sistemas y procesos informales
quizás sean el componente dominante, en ese caso los formales no funcionan o no existen.

El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresa
hacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simbólico de lo que se hace, debe
estar en armonía con la estrategia que se quiere lograr. El estilo de liderazgo y conducción de
la organización marcará sus resultados futuros.

Un tema principal se refiere al uso del tiempo. Según Henry Mintzberg, los principales
ejecutivos de las empresas americanas son sumamente dispersos en su accionar, tratan una
gran variedad de temas en poco tiempo, siendo el promedio de tiempo dedicado a cada tema
de sólo ‘9 a 10 minutos’. Sin embargo, se puede hacer mucho en 9 o 10 min., si ‘el foco’ de lo
que se hace está en armonía con la estrategia que se quiere desarrollar.

Es importante señalar que todo lo que se está considerando cae en vacío absoluto si la
empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia,
comprometidos y motivados con los objetivos.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 9


Las destrezas de la organización se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, son
las capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para el
desarrollo futuro de la organización.

Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a
negocios que estaban muy alejados de su misión y que no conocían.
También debemos acotar que la realidad externa del entorno está en constante cambio y
evolución, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen.

En el caso de una empresa metalúrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de su


tecnología había funcionado a capacidad plena, pero una recesión en los segmentos del
mercado que atendía los sometió a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada.

La empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicado
plenamente a la función de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destreza
fue necesario armar una estructura comercial para revertir la situación.

q Innovación mediante la adaptación al entorno


Peters y Waterman Jr . fueron, en su investigación, aún más lejos que el modelo desarrollado, e
introdujeron un concepto adicional para explicar ‘el cambio’ en las grandes organizaciones, le
dieron un doble significado a la palabra “innovación”.

Además de lo que comúnmente podía pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos
productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresas
innovadoras no sólo resultan excepcionalmente buenas en la producción de bienes y/ó
servicios competitivos en el mercado sino que también tienen una habilidad especial para
reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno.

Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen más
hábiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las
disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan,
ajustan, transforman y adaptan .

En pocas palabras, se vuelven ‘innovadoras’ adaptándose continuamente al entorno.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 10


q CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la organización; es el conjunto de
supuestos básicos que están detrás de las normas, creencias y valores compartidos que
caracterizan a la organización y que han sido aceptados, en forma consciente ó no, por los
miembros de dicha organización.

La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros


de la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.
La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó
desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
La cultura representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación de
personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una
determinada manera característica, sin pensarlo.

De la existencia ó no de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una organización


resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos “Cultura
organizacional” y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente y
claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los
sistemas de la empresa en general.

Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está compuesta
por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor ó
menor grado alguna representación de la realidad.
La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por
consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de una
historia significativa.

Funciones de la Cultura organizacional


Ø Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en
base a los cuales los resultados deben ser evaluados.
Ø Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son
valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta sancionados.
Ø Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias,
colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.
Ø Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo externo
(integración, negociación, competencia, conflicto).
En resúmen:
La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organización - es generada
por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo actual y
vigente. Es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber “cómo
se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva o negativamente - en el
desempeño de la organización.

La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización,
puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización.

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También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad social
mayor, llamada la Compañía ó la empresa: una cultura directiva, diversas culturas de base
profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica,
culturas de trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc.

El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, se
convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización de
grupos estables dentro de esa empresa, y la determinación de su experiencia compartida con
la identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto.
La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más que
las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ó
desventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.

Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturas
totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes para
determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las
diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura.
Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos que
consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.

Ejemplos de diferentes Culturas:


§ abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor.
§ tradicional / social frente a la profesional.
§ dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.
§ se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma.
§ personal frente a burocrática.
§ intelectual frente a despabilada por la experiencia.
§ dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.
§ su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.

La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres


condiciones:
1.- apoya la estrategia de la organización.
2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos visibles y
espontáneos.
3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.

No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la Cultura
organizacional y la manera de modificarla.

Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee una comprensión colectiva
acerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se dirige (Visión), en que clase
de ‘mundo’ le gustaría vivir (escenarios futuros) y, lo que es más importante, cómo intentará
hacer ‘ese mundo’ realidad (desarrollo estratégico).
Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas.
Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo que
alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual de
contundente de la Cultura organizacional de la misma.
Pero la tasa de evolución de la Cultura es más lenta y difusa que las evoluciones
organizativas; requiere de tiempo medido en años (en general entre dos y tres años como
mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de la empresa.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 12
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación de
todas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y desarrollando al mismo
tiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las cinco culturas


Las empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidos
por las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco
modelos diferentes de Culturas.
ALTO

PATERNALISTA INTEGRATIVA
/ALTAMENTE
INVOLUCRADA

APÁTICA
EXIGENTE /
DEMANDANTE
ANÓMICA

BAJO ALTO

Ø PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)


Ø Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia.
Ø Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta.
Ø Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante.
Ø Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad
Ø El esfuerzo y la actividad son recompensados
Ø Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles.
Ø Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

v APÁTICA ( BAJO- BAJO)


v Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.
v Tendencia a escribir más que a hablar.
v Se da importancia a las reglas y los procedimientos.
v Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas.
v Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto.
v Se desea mantener las cosas como están.
v Se subestima la necesidad de innovar.
v Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento.
v Suma prudencia en la administración.

q ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO)


q Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo.
q Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión.
q Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías.
q Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.
q Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 13
q La preocupación general de los empleados es evitar el despido.
q Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización.
q La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

§ EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)


§ Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.
§ Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño.
§ Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna.
§ Interesa más el sistema técnico que el humano.
§ Se juzga a la gente por lo que produce.
§ Se castiga a los que cometen errores.
§ Se cree que las recompensas son un buen método para motivar.
§ El castigo más severo es perder el puesto.

• INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)


• Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación.
• Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos.
• Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales.
• Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones.
• Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente.
• La preocupación fundamental es el futuro.
• Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo
• Se trata de aprender de los errores.
• Cuando hay conflictos, se los aprovecha.
• Interdependencia y esfuerzo común.
• Excelencia en los recursos humanos.
• Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.
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q Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura


ü Entorno, Estrategia y Estructura
Ciertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. El
entorno cambiante exige cambios en la estrategia y ésta, a su vez, en la estructura.
“La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rápidamente a los cambios a medida que
éstos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes.
Jack Welch (Ex CEO de G.E.)

ü Estrategia y Estructura: ¿Qué es lo primero?


Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede
al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la estructura (la
estructura limita o condiciona la elección estratégica). Mi postura es que, salvo escasísimas
excepciones, la elección de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.

ü Estructura y Cultura Organizacional


Existe una estrecha relación entre la estructura, la personalidad de gerentes y la estrategia. La
estructura fomenta un estilo del management y también una Cultura de la organización, y determina en
gran medida la productividad de la organización.

La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones:
1.- apoya la estrategia de la organización.
2.- expresa la filosofía propuesta en comportamientos visibles y espontáneos de su gente.
3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 14
ENTORNO - VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA

ENTORNO
Nuevas necesidades en el mercado
Clientes actuales y potenciales
Competidores
Proveedores
Organizaciones: cámaras-gremios
VISIÓN Tendencias sociales
COMPARTIDA Economía
Imagen Política
Ecología
Tecnología
Normas Legales e Impositivas
PLAN ESTRATÉGICO
“Crecimiento- Diversificación ordenada”
Objetivos estratégicos por ACR
ü Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al
12% para fin del año próximo.
ü Aumentar 15% el market-share en el
Mercosur para dentro de dos años.
ü Aumentar rentabilidad operativa en 15 %
para julio de este año.
ü Lanzamiento de dos nuevos productos
para fin de este año.
ü Aumentar ventas por nuevos mercados
en 20% para dentro de dos años. ESTRUCTURA
ü Aspectos físicos
Instalaciones, Inventarios, Lay-Out

ü Aspectos organizacionales
Departamentalización: matricial -
regional, descentralización,
ESTRATEGIA delegación, niveles jerarquicos
verticales, organigrama.
ü Posicionamiento competitivo:
diferenciación como fuerza impulsora ü RR.HH.
ü Cientes específicos, segmentación Tipo de liderazgo, capacitación,
media-alta, tecnología acorde desarrollo, compensaciones.
ü Propuesta de Valor basada en CULTURA Organizacional,
cumplimiento, calidad y novedad Organización informal=sociograma
ü Productos y Servicios- Innovación
ü Cadena de Valor ü Procesos clave y Sistemas
ü Concesiones
ü Conjunto de Actividades ü Aspectos Legales-Financieros
ü Imagen. C.R.M. Composición societaria.
Nivel de Endeudamiento

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 15


q La estructura organizacional: 4 conceptos básicos de organización
La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones.
Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego
podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos
abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta
nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la
mayor parte de nuestra vida pública y privada teniendo que ver con ellas.
Es hora de conocerlas mejor.

Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalúrgico, textil o taller de
alfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicos que, a la
vez, son opuestos:
ü la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo
ü la coordinación de las mismas.
Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organización como “el
conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la
coordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.
A medida que un negocio unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de incorporar
nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a través de la división de
tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas
que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de
los problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapas acompañando el
crecimiento.

Como dijimos anteriormente: ‘Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no
podrá jamás llegar a ser grande’.
La cuestión, entonces, no es el tamaño sino la organización de su estructura.

Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una
empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización:

1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas que puedan ser
ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y
productividad. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas en
unidades organizacionales se conoce como departamentalización.

3. Especificar ‘quién depende de quien’ en la organización, delegar la autoridad para la toma


de decisiones y asignar en cada área la responsabilidad por resultados. Esta conexión
produce una jerarquía en la organización. La vía jerárquica utiliza la autoridad y la
comunicación al pasar por todos los niveles.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo


congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
coordinación del trabajo.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 16


q División del trabajo (1° concepto básico de organización)
El término ‘división del trabajo’ refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,
desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.
¿Cómo aumenta esta división del trabajo la productividad?.
La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil
que se presenten problemas de comunicación, de coordinación y balance de tareas, e incluso
de falta de motivación por aburrimiento.

q Departamentalización ( 2° concepto básico de organización)


‘La departamentalización’ es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto
a qué o cuáles actividades laborales al ejecutarse, una vez que han sido divididas en tareas,
se pueden relacionar en grupos parecidos o ‘agrupamientos’. En una empresa, los
Departamentos (divisiones, áreas, sectores) representan la agrupación lógica de las
actividades laborales permitiendo que la economía de escala impacte en la reducción de
costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y que
a su vez serán diferentes de los de otras organizaciones.

q Jerarquía ( 3° concepto básico de organización)


Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
gerentes pueden seleccionar una ‘cadena de mando’; es decir, un plan que especifica ‘quién
depende de quien’. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos o
niveles que se conoce como ‘jerarquía’ donde las líneas de dependencia son fundamentales y
todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarquía establece
además ‘quien toma las decisiones’ operativas así como es responsable por los resultados en
cada área.

q Coordinación ( 4° concepto básico de organización)


‘La coordinación’ es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a fin de lograr las metas de la organización con efectividad
(eficaciaxeficiencia). Sin coordinación, la gente perdería e vista sus roles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir sólo los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de toda la organización.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e
identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar
que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a
las metas organizacionales.
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, pues ésta depende
directamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la
necesidad de información. La coordinación, como vemos, es una cuestión de
procesamiento de información.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 17


q Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg
( 4° concepto básico de organización)

La acción de coordinar consiste en lograr que distintas partes de una organización o equipo
trabajen en función del mismo objetivo. Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg -
Profesor de la Universidad Mc Gill de Canadá y experto mundial indiscutido en Teoría de las
Organizaciones y el Diseño Organizacional - detallamos seis mecanismos de coordinación que
describen las formas clásicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo.

1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del simple proceso de la
comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados).
El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptación mutua se logra
en grupos muy pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (una estructura
formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los
distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de
trabajo multidisciplinarios o consultoras.

2. Supervisión directa o autoridad formal, en el cual la coordinación se logra haciendo que


una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo está
interrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los demás dándoles instrucciones y
controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se tiene que hacer,
como un cerebro único que controla numerosas manos).

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3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificando
los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.
Generalmente esas normas se desarrollan en un área staff llamada ‘tecnoestructura’ para
su cumplimiento en el núcleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo
que surgen de los estudios de métodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas y
Procedimientos.

4. Normalización de los ‘outputs’ o resultados del trabajo, que logra la coordinación


especificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. También se
desarrolla una ‘tecnoestructura’ como ser en el caso de las especificaciones técnicas o
dimensiones que definen las características de un producto a fabricar; aunque no
especifica la forma o proceso para lograr los resultados.
Por ejemplo, los jefes de división local de un holding se comunican con la casa matriz para
obtener las normas de rendimiento y la obligación de producir ciertos niveles de beneficio y
crecimiento en un determinado periodo.

Normalización

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 19


5. Normalización de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resulta
imposible normalizar tanto las tareas como los resultados.
Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de
preparación requerida para la realización del trabajo, como por ejemplo los médicos
especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de la
coordinación. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación
correspondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sido
capacitados antes de unirse a la organización.
Normalización

6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajo las
que se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundo
funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en
una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja,
Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación).

Normalización

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 20


Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinación son los elementos
básicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la
organización.

Parecen seguir un cierto orden aproximado:

a) conforme el trabajo de la organización se hace más complicado el medio preferido de


coordinación parece desplazarse desde la adaptación mutua hacia la supervisión directa,

b) luego sigue hacia la normalización o estandarización, tanto de los procesos de trabajo o


reglas, como de los outputs o habilidades,

c) revirtiendo finalmente, a la adaptación mutua.

d) Paradójicamente, la adaptación mutua pareciera ser el mecanismo más capaz de


manejar las formas más complejas de trabajo.

Ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontrarán
de manera representativa en toda organización razonablemente desarrollada.

Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo
sin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización.

Sencillamente las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin un liderazgo y


comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización.

En la fábrica más automatizada (o sea estandarizada) las máquinas se descomponen, los


empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Los
supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los
problemas inesperados.

Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinación


a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismo
de coordinación lleva a las personas a rivalizar entre sí para ganar influencia cuando
hay vacío relativo de poder, sin olvidar, por ejemplo, que la ausencia o poco uso de
supervisión directa indica un sistema de autoridad débil y que el poco uso de la normalización
de las reglas quiere decir que hay una cultura organizacional débil.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 21


q Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

A medida que una organización va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptación


a la autoridad formal como mecanismo de coordinación.
Mientras se coordina con adaptación la división del trabajo sale espontáneamente entre los
miembros de la organización, y ellos mismos coordinan el trabajo.

Al crecer la organización, la adaptación tomaría mucho tiempo y se necesita un cerebro para


ayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera división
entre los que realizan el trabajo y quienes coordinan.

A medida que la organización se sigue agrandando se incorporan más directivos ya no solo


para dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos, constituyéndose
una jerarquía o línea media.

Cuando este proceso evoluciona y la organización crece en complejidad, empieza a


necesitarse la normalización como medio de coordinación. La responsabilidad de la
normalización recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas
de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros
(ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logística) se encargan de normalizar
los resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.)
que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores.

Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su
vez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptación mutua a la
supervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo.

En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con sus
seis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada de la
propuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Universidad Mc Gill de
Canadá.

Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por una
línea acampanada (línea media) con un núcleo aplanado de operaciones en la base.

Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar
que están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena de autoridad
formal.

La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que
están escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo de
operaciones sólo de manera indirecta.

La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de ‘halo’ que
rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización

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q Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

1. En la base de cualquier organización se encuentra lo que se denomina el núcleo de


operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados ‘front line’ que realizan
el trabajo básico de la organización como ser la fabricación de productos y producción de
servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformación
y distribución y actividades de apoyo directo a la producción de bienes y servicios.

Las tareas principales que desempeñan son las siguientes:


• Asegurar la entrada de los insumos necesarios para producción (compras, recepción,
almacenaje, etc.).
• Transformar las entradas en salidas (fabricación, montaje, prestar un servicio).
• Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribución, entrega.
• Apoyar logísticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atención post-
venta, etc.
El núcleo de operaciones es el centro de toda organización, es decir la parte que genera los
resultados esenciales para la supervivencia de la empresa. Siempre hay en las empresas
ciertos empleados ’front line’, y que pertenecen al nivel operativo, que están en contacto con el
Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de su desempeño depende la satisfacción del
Cliente y su lealtad.
En el nivel operativo se aplica la normalización de tareas como mecanismo de coordinación
más usual.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 23


2. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico o conducción
estratégica, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización: Presidente, Director General, C.E.O., Comité Ejecutivo. Hasta la más simple de
las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicación exclusiva qua ocupa lo
que llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema.
Es por definición el primer nivel jerárquico, la cúspide de la pirámide organizacional. La
conducción estratégica se ocupa de que la organización cumpla con sus objetivos de
supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personas
que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, empleados, Clientes,
asociados (proveedores, socios estratégicos, organismos gubernamentales, sociedad en
general, sindicatos, etc.).

Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas:

§ Mando: Cuando la organización recurre a la autoridad formal o jerarquía como


mecanismo de coordinación, los que la ejercen son los directivos de la conducción
estratégica y de la línea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta el
principio clásico de administración, denominado unidad de mando. El objetivo a lograr
es que toda la organización funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina
‘alineamiento estratégico de la organización’).

• Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conducción estratégica suelen


dedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y la
organización, en la función de "portavoz" (informando a personas influyentes y el
gobierno sobre las actividades de la organización; función de "enlace" (contactos de
otro nivel); función de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir información),
función de "negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de
"cabeza visible" (para cumplir con obligaciones protocolares).

• Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse como la


fuerza de mediación en busca de un equilibrio positivo entre la organización y su
entorno.

Generalmente es la conducción estratégica la que tiene la perspectiva más amplia de la


organización, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva más abstracta. El
trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, una
gran libertad de acción y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la
adaptación el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos de la conducción,
cuando ésta es ejercida en forma colegiada ( en un Comité Ejecutivo).

3. Y conforme crece la organización se necesitan más directivos – no solo para los


operarios, sino también los gerentes de estos directivos-. Se crea una línea media, una
jerarquía de autoridad entre el nivel o núcleo operativo y el ápice estratégico. La conducción
estratégica está unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivos
superiores ubicados justo debajo de la conducción estratégica hasta los supervisores de
primera línea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios.
Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clásico de
administración, denominado unidad de mando que indica: para cada función debe existir un
solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de
supervisión directa
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 24
En la medida que la organización posee gran tamaño y cuenta con la autoridad formal para su
coordinación, necesita indefectiblemente directivos de línea media. Esto es consecuencia del
principio de administración conocido como ámbito de control, o sea la cantidad de
subordinados que puede supervisar un superior.

La jerarquía organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo de


operarios para armar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando
de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que
todas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo general en la conducción
estratégica.

Corno tareas típicas de los directivos de línea media podemos mencionar:

• Recopilan información de feedback respecto del funcionamiento de las


unidades a su cargo para transmitirla a los niveles superiores.

• Influyen en el flujo del sistema de decisiones, elevando las anomalías, propuestas de


cambio y decisiones que necesitan autorización, y recibiendo las asignaciones de
recursos y la determinación de objetivos y políticas.

• Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de línea media,


analistas y sectores staff,

• Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinación de la


misma y la estrategia de la organización.

En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero en
el contexto de gestión acotado a su propia unidad.

4. Tecnoestructura: Conforme la organización se hace todavía más compleja, hace falta


generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos ‘analistas’. Ellos también realizan
tareas administrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – pero de una
naturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”.

Estos ‘analistas’ forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la línea


jerárquica de autoridad. Los mismos planifican, diseñan y modifican el flujo de trabajo y hasta
incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo
central de operaciones de la organización,

Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptación, el cambio de la organización en


función de la evolución del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilización y la
normalización de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organización.

La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalización, como


mecanismo de coordinación, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 25


Existen tres tipos de analistas de control:

a) Analistas de métodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemplo:


Ingenieros industriales especializados en reingeniería de procesos, analistas de
sistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos
b) Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados del trabajo
(planificadores, ‘controllers’, analistas de presupuestos y contables) y los flujos
regulados de control y asesoramiento
c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de los
trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos).

5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff
de apoyo.
Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluido
funcionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de la
organización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades
fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los
asuntos internos.
Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos,
según quienes reciban su asesoramiento.
En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas o
el asesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a la
conducción estratégica.
En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas en
dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigación y el
desarrollo.
En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo más
normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales como
remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering,
servicio de correos, recepción, etc.).

Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el
trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que
evolucionaron y que se fue imponiendo la normalización como mecanismo de coordinación,
cobró importancia la tecnoestructura.

El desarrollo de los sistemas informáticos hizo que la influencia de la tecnoestructura


alcanzara los niveles medios y altos de la organización. Con la reciente popularidad de la
planificación estratégica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemas
informáticos ‘On Line’ y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles más
altos de la organización.

El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el último
siglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo.
La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas las
unidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizaciones
externas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras (outsourcing).

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 26


6. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos su
ideología o mejor su término alternativo: "Cultura Organizacional". La ideología ó cultura
abarca las tradiciones, valores y/ó creencias de una organización que la distinguen de otras
organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura es
entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas por
un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entorno
externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

q Coaliciones de Poder
Todos estos grupos típicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organización para
tomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva, ó en
algunos casos part-time y hasta voluntarios–, pueden ser considerados como personas
que forman una especie de ‘coalición interna’ y que ejercen su poder de influencia
sobre la organización.
Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro del cual las
personas rivalizan entre sí para determinar la distribución de poder.

Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes

La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema más
grande, que la contiene y ejerce su influencia sobre ella.

Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los socios
estratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las instituciones
gubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria,
organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 27


Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce su influencia y
exigencias sobre la organización como puede ser la demanda de los Clientes; que impone
restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos), que genera
amenazas (competidores y productos sustitutos) y también brinda oportunidades
(potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación de
barreras comerciales, etc.).

A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominada por un
grupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de las veces la coalición
externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones
contradictorias a la organización (cámara de la industria y asociaciones versus sindicatos,
gobierno versus sindicatos ó versus industria, etc).

Nota: Ver en Anexo Mintzberg Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones . Seis
configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 28


EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
q El Diseño como herramienta para transformar la estrategia en realidad

El cambio constante en el entorno competitivo exige a las empresas modificaciones continuas


de su estrategia y objetivos, en consecuencia, también el diseño de la organización tiene que
adaptarse y cambiar a igual ritmo a fin de asegurar que la misma permanezca alineada con su
estrategia e integrada con su visión.

El diseño organizacional constituye un instrumento invaluable para modelar el panorama y la


actitud general (Cultura) de la empresa en la manera de relacionarse (interna y externamente)
para hacer las cosas que el mercado requiere.

La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos ‘formales’,


que en adecuada congruencia (ajuste) con un entorno operativo social e ‘informal’,
proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para ejecutar el trabajo
requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para transformar la
estrategia de la empresa en realidad.

La esencia del diseño organizacional es, ento nces, reconsiderar y volver a dar forma a la
estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos técnicos como en sus
relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios

El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una
visión global, elaborado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos
estratégicos específicos.

La estrategia de una empresa consta de dos partes:


I) el desarrollo de la estrategia
II) la puesta en práctica de la estrategia.

I) El núcleo del desarrollo de la estrategia contiene estos 4 ítems:


1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer)
2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios (para
quienes vamos a hacerlo)
3. Las ventajas competitivas (fuerza impulsora=driving force) o propuesta de valor (porqué
los clientes van a comprarnos)
4. Las prioridades de producto y mercado (en dónde vamos a poner el principal acento)

II) En el núcleo de la puesta en práctica de la estrategia hay un 5° ítem, con facetas múltiples
5. La estructura, sus procesos y sistemas (cómo vamos a llevar a cabo el ‘qué’, ‘para quién’,
‘porqué’ y ‘dónde’).

Lo anterior no significa que la estrategia sólo tiene en cuenta estos 5 ítems; para completar el
marco de la estrategia están los siguientes elementos:
ü Insumos para los cuatro primeros ítems: investigación de mercados, análisis de atractivo
del sector, análisis de la competencia, análisis del entorno, innovación.
ü Control de gestión para medir la efectividad de los cuatro primeros ítems.
ü Elementos conceptuales para los 5 items: misión, visión, valores, políticas y cultura.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 29
ü Ciertos elementos del 5° ítem: presupuestos, planes de mktg, otros planes
departamentales, planificación de RR.HH.
ü Sistema de toma de decisiones y resolución de problemas para eliminar los obstáculos
para el 5° ítem.

¿Porqué fracasan las estrategias?

Una estrategia sólida es sólo una media batalla. La experiencia indica que la mayoría de los
fracasos de estrategias bien concebidas, han sido por haber sido puestas en práctica “de mala
manera”; ni siquiera la mejor de las estrategias guía espontáneamente la actividad.
Un primer paso de la puesta en práctica de la estrategia consiste en comunicar de forma
generalizada la estrategia dentro de la empresa (plan para alcanzar una visión compartida).
Una vez que los empleados conozcan la estrategia, los directivos de la empresa deben
diseñar e implantar una estructura organizacional que facilite su puesta en práctica a nivel de
la organización, los procesos y sistemas e incluso hasta el nivel de los puestos de trabajo.

q La organización “extendida”: vista horizontal como un sistema adaptable

Muchos empresarios no logran conocer a fondo ‘como compite’ su empresa en el mercado, o


sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto se
desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente.

Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la visión
acostumbrada (vertical=funcional), o sea desde una nueva visión (“extendida”) horizontal,
tomando en cuenta al consumidor/Cliente, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo
que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.

Esta visión horizontal de ‘la organización extendida’ nos permite observar lo que hacemos,
para quien lo hacemos y el modo en que lo hacemos. De esta forma podemos ver el modo en
que se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos que “traspasan” las fronteras
funcionales, y nos muestra las relaciones internas y las de consumidor-proveedor, mediante
las cuales se producen los bienes y servicios.

La empresa “extendida”, visión horizontal de la empresa como un sistema

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 30


Un elemento fundamental de la Teoría de los Sistemas aplicado al enfoque sistémico de
organizaciones es la adaptación. Un sistema procesador (empresa) tiene dos opciones: ó se
adapta a su entorno, en especial a su sistema receptor ( mercado ), ó deja de existir.
El concepto horizontal de la empresa como un sistema adaptable – enfoque sistémico – es el
punto de partida para detectar y gestionar los puntos críticos ó claves de contacto (esos puntos
en que la información y/ó el proceso pasan de un departamento a otro) como oportunidades de
mejora de la actividad.

Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las ideas
para un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigación y desarrollo), la transmisión de un nuevo
producto desde I&D a Producción y la información sobre facturación desde ventas a Finanzas.

Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actúan como ‘sistemas adaptables’

Otras fuerzas del entorno


ü Gobierno Nacional – Provincial- Municipalidades
ü Sociedad en su conjunto- Economía general
ü Grupos Políticos- Gremios- Grupos Cívicos 8
ü Bancos- Servicios Públicos- Cámaras empresariales

Accionistas
Proveedores
Empleados

Tal como se ve en la figura anterior, una empresa es un sistema procesador (1) que
transforma una serie de recursos (2) (recibidos de accionistas, proveedores y empleados) en
productos y servicios (3) que suministra al sistema receptor del mercado (4).
Los recursos (2) incluyen la gama completa de activos a los que la organización tiene acceso:
– empleados con su conocimiento, información y ‘expertise’, o sea el capital intelectual – las
materias primas que obtiene de sus proveedores– la tecnología y los sistemas– el capital
financiero.
Es posible que los recursos incluyan a recursos menos tangibles como ser la imagen y marca
de la Cía en el mercado o bien un clima laboral y cultura organizacional positivos.

La competencia (7) está utilizando similares recursos y suministrando sus propios productos y
servicios al mercado.

Toda esa actuación empresarial tiene lugar en un determinado entorno económico, político y
social (8) que ejerce su influencia y sus presiones sobre toda la industria.
La empresa se guía por sus propios criterios internos e información ascendente (5), pero en
último término es impulsada por la información procedente del mercado (6).
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 31
Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones o subsistemas cuya labor consiste
en realizar el proceso de transformación (9) , esto es, el trabajo con sus procesos operativos
y comerciales (comercialización, innovación y producción) que convierten los recursos
existentes en ofertas de ‘productos y servicios de valor para el Cliente’.

El proceso de transformación se mide por la productividad, y productividad es un término


amplio o global que mide lo que la organización produce, como se desempeña y su grado de
eficiencia, en el mercado. Se refiere no sólo a la efectividad (eficacia x eficiencia) de la
organización para crear los productos-servicios, sino también al desempeño de los individuos
y grupos dentro de la organización.

Por último, la empresa tiene un equipo de dirección – el management de la empresa (10) –


que establece la estrategia, fija los objetivos, asigna los recursos e interpreta y reacciona ante
la información interna (5) y externa del entorno (8); con el fin de mantener a la empresa en
equilibrio con el entorno exterior.

Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de
que se esté gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un
sistema no está siendo gestionada con la debida efectividad.
Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten a
los cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si una
empresa sobrevive, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estará en función de “lo
bien” que se haya adaptado. La adaptación es un proceso y no un hecho aislado. El marco del
análisis sistémico define e identifica las principales fuerzas genéricas del cambio, y destaca la
necesidad de una adaptación continua a esas fuerzas en cambio constante.

La capacidad de su management (10) es clave al definir la estrategia particular sobre cómo la


organización interaccionará con su entorno, en una serie concreta de decisiones de negocios,
y marcará la capacidad de la empresa para adaptarse con eficacia y rapidez a su entorno (8). Es
fundamental para el desempeño global de la misma dentro de la industria.

Para poder evaluar el desempeño global de la empresa en el mercado y en el entorno, debemos


contestarnos estas preguntas:

1. ¿Está la organización respondiendo a las necesidades de los Clientes y el mercado?,


¿cuánto éxito ha tenido la organización en cumplir los objetivos especificados por su
estrategia?
2. ¿ Con qué grado de efectividad (eficacia y eficiencia) la organización empleó sus recursos
disponibles para cumplir con sus objetivos y crear nuevos recursos en lugar de agotar los
existentes?
3. ¿La organización logra cambiar su posición para aprovechar al máximo nuevas
oportunidades y minimizar las amenazas que presenta el entorno cambiante?

Para el gerente responsable del rediseño de la organización, el problema central es la


identificación de las “brechas de desempeño”. Estas brechas ayudan a detectar aquellas
actividades en las que la productividad no cumple con los objetivos y proporcionan la señal
para identificar en qué partes de la organización se necesita concentrar los esfuerzos de
rediseño; son en definitiva la ‘necesidad precipitante’ del cambio.

El marco del análisis sistémico con sus dimensiones amplias de estructura, capacidad y
desempeño global integra el esquema general de la arquitectura organizacional.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 32
La organización como un sistema integrado: sus 4 componentes

Tras haber definido las partes básicas de toda organización y el esquema general de su
arquitectura organizacional, nos plantearemos la cuestión relativa a su funcionamiento como
‘un sistema dentro de la realidad de su entorno’.

El enfoque sistémico nos permite analizar a la empresa dentro de ese entorno que la rodea,
para eso situamos a la misma en dicho medio ambiente e identificamos un amplio sistema de
sectores actuantes que ejercen sus fuerzas.

Cada una de estas fuerzas actúan sobre la empresa ejerciendo sus influencias y presiones,
pero a su vez son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo
hace más fácil) por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no
puede hacerse individualmente, debiéndose considerar su interdependencia con el resto de
fuerzas; son dinámicos (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven) y son no lineales
(no pueden extrapolar experiencias ).

El entorno influye en el funcionamiento de las organizaciones de diversas maneras y, puesto


que los vínculos con el entorno son variados y complejos, es imposible describir una única
forma en que se produce dicha influencia.

Lo que sí sabemos es que un entorno cambiante exige cambios en la estrategia de la


organización buscando una rápida adaptación, y ésta, a su vez, en la estructura de la
organización.

Sistema
Sistema Social
Técnico

Mirando la organización como un sistema, lo vemos formado por dos sub-sistemas


internos:

1. el subsistema técnico

2. el subsistema social.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 33


q El subsistema técnico está formado por estos dos componentes:

ü ‘el trabajo’ como núcleo del proceso de transformación de insumos en resultados para el
Cliente,
ü ‘la organización formal que proporciona la estructura necesaria para dar rumbo a su
trabajo

q El subsistema social está formado por los restantes dos componentes:


ü ‘la gente’ que ejecuta el trabajo,
ü ‘los acuerdos informales’ u organización informal que reflejan sus valores y creencias
(Cultura), como también sus patrones sociales de comportamiento (coaliciones internas
de poder).

Organización
Formal

RR.HH.
El ‘La
Trabajo Gente’

Organización
Informal

Para los directivos ó gerentes que participan en el diseño organizacional, es esencial


comprender la idea que: ‘todas las organizaciones, además de un sistema técnico con dos
componentes, también tienen un sistema social con otros dos componentes’.

La cuestión radica en encontrar la mejor manera de configurar estos dos sistemas internos y
sus cuatro componentes, para crear la productividad necesaria que logre los objetivos
estratégicos establecidos. Para lograrlo, es necesario conocer cada uno de los cuatro
componentes y su interrelación ó interdependencia con los demás.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 34
q El trabajo (sub-sistema técnico)

Empleamos este término general para describir toda la actividad básica e inherente a la que
se dedican la organización y sus unidades, para respaldar la estrategia de la compañía en su
proceso global de ‘crear valor para satisfacer al Cliente’.
‘El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar’
La empresa, a fin de lograr su propósito de crear y mantener un Cliente, procura con ‘su
trabajo’ atender y satisfacer los deseos y necesidades de ése Cliente.

Para realizar este ‘trabajo’, la empresa comercial ó industrial realiza un proceso de


transformación mediante una serie de funciones (1°concepto básico de organización).

Dentro de todas estas funciones, existen dos -y sólo dos - funciones básicas, que son:
Comercialización e Innovación. Estas dos funciones producen ‘resultados’ desde el exterior,
el resto de la empresa está formado por ‘costos’ internos.

Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden ser
eliminadas, sólo desagrega a las funciones del trabajo de la organización en dos tipos:
aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación), de aquellas
que lo aportan a la organización.

La Comercialización (Ventas) y el Marketing dependen de la estrategia de la empresa, y la


Innovación se consigue con Investigación y Desarrollo.

El área de producción de la empresa donde se produce, con una cierta tecnología, lo que
recibe el Cliente, es un área de transformación que depende del Marketing y la estrategia, por
lo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Producción bajo el manejo directo del ápice
estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones.

La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela a la


producción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora gente a veces externa a la
organización por lo que se la ubica perteneciente al staff de apoyo.

Las otras funciones no básicas, pero sí necesarias por aportar valor agregado a la
organización son:

Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas y Tesorería, Abastecimientos, Logística,


Legales, Impuestos, Auditoria, Servicios Generales, Relaciones Externas

Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción, Sistemas,


Métodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestión.

Puesto que el desempeño del trabajo constituye una de las razones primordiales de la
existencia de la organización, cualquier análisis desde la perspectiva del diseño debe empezar
con una comprensión del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarán, con sus
patrones del flujo de trabajo así como una evaluación de las características más complejas del
trabajo, como ser, los conocimientos o técnicas que exige, las retribuciones que ofrece y la
presión o incertidumbre que implica.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 35


q La gente (sub-sistema social)
Qué es Camelot.. sino su gente. William Shakespeare

En la actualidad, las necesidades más valoradas en el mercado no son más los productos,
sino “los servicios” y “las experiencias”. Estamos, hoy, yendo hacia la “economía de la
experiencia”. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos:
ü El costo de los materiales y del uso de los recursos involucrados
ü El costo de los ‘intangibles’ involucrados en la elaboración
El costo de los materiales se está tornando ínfimo comparado con ‘lo intangible’.
A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más
activos “intangibles” de las personas que componen la organización, como sus capacidades,
conocimientos y experiencia junto a su espíritu y su creatividad. Es imposible ver ‘el
conocimiento’ de una empresa como algo separado de sus empleados.

Para que una empresa tenga éxito, debe existir un ‘entorno favorable’ a ‘las personas’, para que
administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia.
Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor determinante para que la
estrategia de la empresa se haga realidad.
Las empresas exitosas serán aquellas más capaces en optimizar los aportes y el compromiso
de todos los empleados: tanto directivos como operativos.
Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir,
aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque los empleados comprometidos
comparten sus ideas con sus pares, trabajan más que el mínimo necesario y se relacionan
mejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeño global de la organización.
El gran desafío para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a
esos individuos talentosos y comprometidos con la organización.

Desde el punto de vista del “ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las
características importantes de la gente que será responsable de la variedad de tareas que
implica el trabajo primario. Eso significa considerar a la plantilla laboral en términos de: sus
aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema
importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden
cumplimentar durante ‘su paso’ por la organización.
“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.
Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”

q La Organización formal (sub-sistema técnico) (ver organización formal, más adelante)


Es la estructura de agrupamiento de las relaciones entre los grupos e individuos con sus
conexiones estructurales, más los procesos como secuencia de actividades operativas con
sus flujos, más los sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo, coordinar
y dirigir la actividad de los individuos en la ejecución de las funciones y tareas consistentes
con la estrategia.

La manera ‘tradicional’ de expresar la estructura (departamentalización) es mediante gráficos


sintéticos llamados ‘organigramas’ que muestran sólo los primeros niveles de agrupamiento
de empleados (áreas funcionales), los puestos y sus relaciones, los canales de información,
asesoramiento y supervisión, más la autoridad relativa de cada empleado en su función
específica.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 36


El organigrama de la empresa cubre dos finalidades:
1. muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en cada departamento ó
área funcional con objeto que trabajen de manera mas efectiva
2. expone las relaciones de subordinacion e información.
Estos gráficos siguen siendo indispensables, aunque en la realidad representan sólo una
descripción incompleta y verticalista de todo lo que realmente ocurre en la organización.
Esto es así porque en el organigrama no aparecen los Clientes, no se ven los productos y
servicios, y no se percibe nada de todo el flujo de trabajo de la empresa necesario para
satisfacer al mercado.
El organigrama no debe ser confundido con el ‘qué’, ‘por qué’ y ‘como’ de la empresa. Con
frecuencia ocurre que sí se confunde y lo que se está dirigiendo es el organigrama y no la
empresa como un sistema.
Los procesos, flujos y sistemas en un conjunto, junto a los Clientes, el mercado y los
productos/servicios, nos brindan una visión sistémica, y mucho más completa, de lo que es la
organización en sí. (Ver la organización ‘extendida’, su visión horizontal como sistema .

q La organización informal (sub-sistema social) (ver organización informal, más adelante)

Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculación que
escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, no
escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos.
Los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta incluso burlados por
estas fuertes redes sociales de comunicación informal, conectadas por ‘centros neurálgicos’,
que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para
que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vías formales;
utilizan la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.
Los ejecutivos gestionan lo que pueden ‘ver’ y, a medida que ‘empiecen a ver’ la red social de la
organización informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa será profundo.

La organización informal es parte ineludible de la Cultura, y abarca un modelo de procesos,


prácticas y relaciones políticas movidos por sentimientos e intereses personales,
indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales pero demasiado fluidos para
ceñirse exclusivamente a ellos. A la representación de la organización informal se la llama
‘sociograma’, en la cual se diferencian con líneas de diferentes colores las conexiones que
son positivas de las que son conflictivas para la a la organizaciòn.

Existen dos motivos básicos para que exista la organización informal:


a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicación de tipo informal, la
normalización debe completarse con la adaptación para poder enfrentar los cambios
imprevistos del entorno.
b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones
de amistad como para descargar tensiones.

En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar,


conocer, informar, enseñar, investigar, comparar y miles de cosas más, las cuales serían
imposibles sin una adecuada comunicación social. La comunicación social representa un
elemento imprescindible para el éxito de la organización. No es extraño entonces que los
acuerdos informales sustituyan en la práctica a las estructuras y los procesos formales
instituidos desde un tiempo atrás, pero que ya no guardan una relación lógica con la realidad
del entorno actual de trabajo.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 37


Los cuatro componentes de la organización
En la tabla siguiente podemos ver, en su conjunto, la definición y las características más
importantes de los cuatro componentes de toda organización:

Componentes El Trabajo Personas La La


de toda ‘La gente’ Organización Organización
organización Formal Informal
sub-sistema técnico sub-sistema social sub-sistema técnico sub-sistema social
Actividades y Características Los diversos Los acuerdos
funciones básicas e de las personas Agrupamientos, ‘emergentes’
Definición inherentes, que conforman Procesos y que incluyen:
que debe realizar la la Organización Sistemas, creados procesos, circuitos y
organización en su de manera formal, relaciones
propósito de ‘crear para que la gente ‘sociales’- y que NO
un Cliente’. coordine y ejecute son formales.
las tareas propias
del ‘trabajo’.
Grado de Conocimientos, Agrupamiento de Comportamiento del
incertidumbre creatividad y funciones y tareas. Líder.
Características relacionado con el aptitudes que tienen Estructura de cada Normas, valores.
trabajo, incluido los individuos. departamento.
importantes factores como Capital Intelectual Relaciones
interdependencia y Procesos y Flujos informales de
rutina. Necesidades y Regulados de trabajo.
de cada preferencias coordinación e Socialización
Tipos de aptitudes individuales. información.
componente y exigencias de Relaciones
conocimientos que Percepciones y Interdependencia de Intragrupales e
implica el trabajo. expectativas tareas. Conexiones intergrupales.
(Contrato estructurales y
Tipos de psicológico). mecanismos de Funciones
retribución que el coordinación emergentes
trabajo brinda Compromiso con el
inherentemente. trabajo por parte de Descentralización Grupos y
los individuos. Vs Centralización Coaliciones de
Restricciones en el Delegación y Poder.
desempeño del Factores y Responsabilidad
trabajo, en virtud antecedentes. Modelos de
de una estrategia Diseño de puestos comunicación e
(trade-offs) Descripción funcional influencia.
Rumores
Medidas y
evaluación de Clima laboral
desempeño
Política interna.
Sistemas de
administración y
compensación de
recursos humanos

Entorno de trabajo
Ubicación física

Normas y
Procedimientos

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 38


q El concepto de congruencia (ajuste)

Lo que hemos visto es un modelo general para entender a las organizaciones, y que expone
la visión de la empresa como un ‘sistema’ y, en particular, un proceso de transformación que
convierte los aportes (inputs) en resultados (outputs).
Este proceso de transformación, a su vez, está impulsado por las relaciones entre los cuatro
componentes básicos, los cuales coexisten en varios estados de equilibrio dinámico, lo que
denominamos ‘ajuste’.
El grado en que las necesidades, demandas, metas, objetivos y estructuras de cada
componente de la organización son consistentes con las de otro, es una medición del nivel de
congruencia (ajuste) de la organización.
La congruencia es una medición del nivel de la eficacia con que ‘se ajustan’ los pares de
componentes de toda organización.

q Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización

Ajuste de los
pares de Aspectos del ajuste
componentes
Trabajo - ¿La manera en que se ha estructurado la organización formal es
Organización adecuada para satisfacer las exigencias del trabajo?.
formal ¿Los acuerdos de la organización formal motivan un
comportamiento congruente con las demandas del trabajo?
Trabajo - ¿Las personas poseen las aptitudes y capacidades para cumplir
Individuo con las demandas del trabajo?. ¿Cómo se satisfacen las
necesidades individuales a través del trabajo?
Individuo - ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de los
Organización acuerdos de la organización?. ¿Los individuos tienen una
formal percepción clara de la estructura organizacional que integran?.
¿Existe convergencia entre sus metas individuales y las de la
organización?
Trabajo - ¿La estructura de la organización informal facilita o restringe el
Organización desempeño del trabajo?. ¿Ayuda o limita a satisfacer las
informal demandas del trabajo?
Individuo - ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de la
Organización organización informal?. ¿Cómo hace uso la organización informal
Informal de los recursos individuales consistentes con los objetivos
informales?
Organización - ¿Las metas, retribuciones y estructuras de la organización formal
Organización son consistentes o incongruentes con las de la organización
informal informal?

La dinámica esencial del sistema es el ajuste o la congruencia entre todos los componentes, o
sea que la eficacia de cada componente depende de su grado de ajuste con el resto del sistema.

Una organización será tanto más efectiva cuando su estrategia resulte consistente con el
entorno que la rodea, y cuando sus componentes organizacionales resulten apropiados para
ejecutar las tareas necesarias para implantar dicha estrategia.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 39


El diseño organizacional de las empresas implica no sólo configurar la organización
formal para sustentar la implantación de la estrategia sino también, y con la misma
importancia, significa diseñar el ajuste correcto entre la organización formal, el trabajo,
la gente y el entorno operativo informal.

Muchos rediseños que parecen tener mucho sentido en el papel, con frecuencia fracasan de
manera estrepitosa cuando se ajustan a la dinámica humana, que desempeña una función
muy importante en toda organización.

q Cuando justifica rediseñar la organización: la decisión de cambio

El modelo de congruencia ofrece un método claro para entender cuando se requiere un


rediseño organizacional significativo.

Cuando la organización evoluciona hasta el punto en que surgen problemas de congruencia


sustanciales entre los acuerdos formales de organización y los restantes componentes, es hora
de reconsiderar un rediseño importante.

Es aún más ventajoso, usar el modelo para anticiparse a la necesidad del rediseño analizando el
efecto probable que cualquier cambio inminente en el entorno y por ende en la estrategia
podrían tener en la congruencia de la organización.

Hay varias situaciones que, de manera típica, justifican tomar la decisión de realizar un
cambio y rediseño importante:

q Cambios estratégicos. Los cambios estratégicos pueden ocurrir como resultado de factores
relacionados con el entorno ó problemas de desempeño competitivo. Si dichos cambios
implican una redefinición del negocio, los mercados, las ofertas de productos y servicios o la
base competitiva de la organización, entonces los individuos de la organización deben cambiar
el rumbo de sus esfuerzos y aplicar los recursos de manera diferente. Los cambios de diseño
son apropiados para garantizar que el trabajo sea consistente con la nueva estrategia.

q Redefinición del trabajo. Es posible que el rediseño se requiera para satisfacer las
necesidades provocadas por los cambios en el trabajo del nivel operativo de la organización.
Un ejemplo común es la introducción de nueva tecnología en los sistemas administrativos; los
sistemas informáticos transforman no sólo la manera en que la gente desempeña las tareas
individuales, sino las relaciones de procesamiento de la información. La eliminación del tiempo
y el espacio geográfico como barreras para el trabajo compartido desempeña una función muy
importante en la determinación de las estructuras y los procesos de una organización.

q Crecimiento. Uno de los acontecimientos que a menudo conduce al rediseño es el


crecimiento de la organización, ya sea en tamaño o alcance. Conforme se emprenden nuevas
tareas y estrategias, loa acuerdos formales tal vez ya no sean congruentes con el resto de la
organización.

q Cambios en el equipo directivo. Los ejemplos más gráficos de esto ocurren a través de
procesos naturales de sucesión gerencial. A medida que un nuevo gerente y un nuevo equipo
de funcionarios llegan a dirigir una organización, los acuerdos que adecuaban las
necesidades, aptitudes y talentos y capacidades del equipo anterior así como la estrategia, es
probable que dejen de tener sentido lógico.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 40
q Cambio necesario de Cultura. Algunos rediseños se implantan con el propósito expreso de
estructurar una nueva cultura de la organización.
En general esto viene acompañado de cambios de las personas influyentes o representativas
de la cultura que se pretende cambiar.

q Diseño ineficaz de la organización. En ocasiones el rediseño es necesario debido a


problemas de desempeño creados por la aparición gradual o existencia de una congruencia
organizacional deficiente.
Como dice Peter Drucker: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento.
Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso."

Las siguientes situaciones son fiel reflejo de la existencia de una estructura


organizacional deficiente o equivocada:

ü Falta de coordinación. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad


de las unidades de trabajo no está claramente definida; algunos grupos parecen aislados
y no actúan al mismo ritmo que el resto.

ü Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no están seguros de lo que se espera
de ellos, dónde termina su responsabilidad y comienza la de los demás. Cuando las
funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada y eficaz.

ü Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las
funciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan al
máximo.

ü Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujo
eficaz del trabajo a través de la organización.

ü Receptividad disminuida. La organización no es capaz de responder de manera rápida o


adecuada a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades del mercado ó a las
características de los nuevos productos.

ü Proliferación de unidades extraorganizacionales. La organización llega a depender en


exceso de los grupos “task-force”, comités y equipos de proyectos especiales para
enfrentar los nuevos desafíos significativos. Esto puede indicar que el diseño básico es
inadecuado ó al menos generar la percepción es que sí lo es.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 41


q Dos métodos básicos para las decisiones de diseño
Una vez que la organización decide llevar a cabo un rediseño, es importante que todos los que
participan en el proceso de toma de decisiones del rediseño recuerden los diferentes tipos de
decisiones de diseño que deben tomarse en distintos momentos, por gente diferente y con
criterios diversos.

En la práctica, hay dos métodos básicos para tomar las decisiones de diseño

1. En primer lugar, de arriba-abajo. Es el llamado diseño estratégico, está impulsado


por la estrategia elegida por la organización y proporciona la arquitectura básica que regirá la
manera en que la organización emprenderá el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Se
concentra casi de manera exclusiva en los niveles superiores de la organización, enfocándose
primordialmente en el agrupamiento estratégico de unidades, en la composición de las
conexiones estructurales, y el grado de centralización o descentralización en la toma de
decisiones.
Uno de sus problemas, es que a veces queda expresado sólo en los niveles superiores sin
llegar el resto de la organización.
Aunque es posible que se realicen cambios o se adopte un nuevo rumbo en los niveles
superiores, el resto de la organización sigue llevando a cabo, y quizás por siempre, el antiguo
trabajo con las estructuras y procesos anteriores, a menos que el máximo nivel superior
correspondiente se sumerja a fondo en liderar el cambio.

2. Un segundo método consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel
más básico de la organización, y hacer el rediseño trabajando de abajo hacia arriba. Es el
llamado diseño operativo.
Este método tiene adeptos entre los teóricos del diseño de puestos de trabajo.
El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor del trabajo, se construyen los flujos de
trabajo y los puestos de los supervisores y personal administrativo se crean para facilitar el
flujo de trabajo.
Luego se coordinan en unidades y grupos de trabajo. El proceso se repite a medida que el
diseño continúa implantándose en el resto de la organización.

Para el diseño operativo existen dos enfoques básicos y modernos:

El primer enfoque es el diseño de la organización por procesos (nacido a partir de la


Reingeniería de los Procesos o R. P. E.).
Es el más usado, en la actualidad, como base del modelo de diseño operativo.

El segundo enfoque es el conocido como sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR).

Un enfoque antiguo, y que ha quedado en desuso, era fragmentar las tareas hasta en sus
componentes más pequeños, definir los puestos de manera tan restringida como era posible y
luego ejercer un control estricto, estructural y gerencial.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 42


Como dijimos anteriormente, el diseño estratégico de las organizaciones está impulsado por
la estrategia y proporciona la arquitectura básica que regirá la forma en que la organización
emprenderá el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Dentro de ese marco general, el diseño operativo detallado de los procesos de operación,
los puestos y unidades de trabajo se estructura en función de aspectos de interés como
costos, calidad, productividad y tiempos para comercializar; más la participación y compromiso
de los empleados.

En general existe una inevitable incongruencia en el punto en el que el diseño en sentido


ascendente se topa con los niveles superiores de la organización, donde ha estado en
funcionamiento otro proceso de diseño diferente.
Cuando los dos chocan, la perspectiva de arriba-abajo gana por lo general y, como resultado,
algunos diseños operativos técnicamente excelentes jamás llegan a implementarse o se
imponen en terrenos hostiles en lo que no tienen oportunidad de desarrollarse. Ninguno de
estos enfoques, por sí solo, es suficiente.

El diseño de las organizaciones necesita realizarse en ambos sentidos: estratégico y


operativo, acoplando los mismos sinérgicamente.

De arriba-abajo para implantar la estrategia (llamado diseño estratégico), y luego, dentro de


ese contexto, diseñar de abajo hacia arriba (llamado diseño operativo), Primero se deben
mejorar los procesos fundamentales del negocio, generando o rediseñando entonces los
nuevos puestos de trabajo en forma tal que motiven a los individuos y hasta los comprometa
con el logro de los objetivos, tanto de los procesos como de los estratégicos de la
organización.

En la práctica, a medida que cambian los objetivos estratégicos o la Misión, el rediseño es


iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo
procede de abajo hacia arriba.

De manera ideal, el diseño operativo debe provenir del diseño estratégico y ser congruente con
éste.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 43


Cuadro comparativo del diseño estratégico y operativo

Diseño Estratégico Diseño


Operativo
Departamentalización Recursos de trabajo de las
unidades (herramientas,
Conexiones materiales).
estructurales entre los
departamentos.
Sistemas de retribución de las
¿ Qué sub-unidades.
Relaciones de jerarquía
entre las unidades de
elementos cada departamento. Entorno material del trabajo de
las sub-unidades.
incluye Procesos, sistemas y
flujos de información, Diseño de puestos individuales.
el diseño? evaluación y control de
la organización

Métodos y
procedimientos de la
organización.

Tecnología de trabajo de
toda la organización.

¿ Qué tipos de Arquitectura básica Procesos de Dirección y


decisión se Estructura de la operación, flujos de trabajo, diseño
incluyen? organización de puestos, evaluaciones.
Descentralización
ó centralización

¿Qué partes de la Niveles superiores 1, 2 Todos los niveles, según sea


organización? y3 necesario

¿ Dirección? De arriba-abajo De abajo hacia arriba

¿Impulsado por...? Estrategia Aspectos operativos (costo /


calidad / productividad / tiempos).

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 44


• CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH – 1° parte

Después de dominar la industria relojera mundial durante más de un siglo, los suizos se
encontraban al borde de la catástrofe a finales de la década de 1970.
La aplicación de nuevas tecnologías como los mecanismos de cuarzo, las pilas, la
microelectrónica y los relojes digitales habían permitido a “los fabricantes a bajo costo” de
Japón, Hong Kong y Estados Unidos de América abaratar de manera sustancial los productos
de sus competidores suizos y arrebatarles los segmentos bajo y medio del mercado.

En 1983, mientras los dos gigantes de la industria suiza: SSIH y ASUAG, se enfrentaban a la
insolvencia, los banqueros tomaron el control y pidieron a Nicholas Hayek que los asesorara
respecto a como rescatar las operaciones fusionadas en una sola compañía conocida corno
SMH. Nicholas Hayek, inmigrante libanés y fundador de uno de los principales despachos de
consultores de Suiza, accedió; y dos años después, los bancos lo persuadieron de comprar la
participación societaria de control de SMH y convertirse en su Director General.

La operación de la que Hayek se hizo cargo era una aglomeración de mas de cien marcas,
incluidas Omega, Longines, Rado, Tissot y Hamilton; cada una de ellas llevaba a cabo sus
propias actividades de investigación y desarrollo, fabricación y mercadotecnia.
"Verdaderamente, era cosa de locos”, recordaba después Hayek.

Nicholas Hayek se propuso de inmediato recuperar el mercado masivo de relojes, basando su


estrategia alrededor de una campaña publicitaria intensiva para convertir al nuevo reloj
Swatch, innovador y de bajo costo, en uno de los más populares artículos de moda del
mundo.
Anunció una meta asombrosa (Visión): “.. En 10 años, el 10% de los habitantes del mundo
usaría relojes Swatch...”. Además, los relojes se producirían en Suiza, (país que posee la
discutible distinción de tener los costos de mano de obra más altos del mundo).

Después de trazar una estrategia integral de crecimiento y delinear con precisión las líneas de
productos, llegó el momento en que Hayek tenia que rediseñar la estructura embrollada de
SMH Swatch para transformarla en una organización completamente nueva que restableciera
a los suizos en su anterior posición de líderes del mercado.

Nicholas Hayek se enfrentó a la pregunta fundamental que plantea el diseño de las


organizaciones: en vista de la amplia selección de productos dirigida a una gran variedad de
Clientes en países de todo el mundo, y con operaciones funcionales que abarcaban desde la
investigación y desarrollo hasta la fabricación, mercadotecnia y ventas, y esa pregunta era:

¿cuál seria la manera más eficaz de agrupar las actividades de la compañía?


¿Debía reorganizar SMH de acuerdo con los lineamientos funcionales clásicos de
investigación, producción y mercadotecnia?; ¿o debía mantener alguna forma de
agrupamiento de conformidad con las líneas de productos?.

¿Debía orientarse más hacia el mercado, en función del tipo de Clientes, u organizarse en
torno de las áreas geográficas?. ¿O acaso existía alguna combinación de esos agrupamientos
que resultara más conveniente ?

Esas decisiones eran cruciales, ya que de ellas emanarían todos los demás aspectos del
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 45
diseño: conexiones estructurales, procesos, sistemas y aspectos operativos del diseño que
implicaban la asignación de los recursos y de la gente.

En toda situación de diseño las opciones empiezan con el agrupamiento estratégico.


Pero recordemos también que el agrupamiento, aunque se ubica en el centro del diseño
organizacional, debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionan
con las conexiones estructurales, para coordinar las actividades interdependientes.

Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo que
combina otras, es que las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las
brechas estructurales. En consecuencia, cada conjunto de decisiones de agrupamiento
debe acompañarse del conjunto complementario de conexiones estructurales.

El agrupamiento estratégico supone dos preguntas relacionadas:


1. ¿cuál es la configuración básica de la organización?,
2. en virtud de la misma... ¿cómo se especializan o diferencian los
componentes organizacionales?

En SMH, por ejemplo, Nicholas Hayek tuvo que decidir primero corno se haría el
agrupamiento básico: por función, productos o geografía, y luego determinó el grado de
especialización que debía tener cada unidad.
Por ejemplo, ¿era conveniente que la unidad de mercadotecnia manejara todos los relojes
desde el Swatch de 33 dólares hasta el Blacpain de 20.000 dólares?.
¿Debía idear estrategias de mercadotecnia en escala mundial, o estrategias especificas para
Europa, Estados Unidos de América y Japón?
¿0 acaso debía dejar que los gerentes de cada país tomaran esas decisiones?

La elección inicial del agrupamiento estratégico y la configuración del núcleo de la


organización son consecuencias directas de la estrategia de la organización o de la
unidad de negocio ó branch.

Corno veremos más adelante, ciertos tipos de agrupamiento organizacional son más
adecuados para poner en práctica estrategias especificas. La responsabilidad del Gerente,
como es lógico, estriba en elegir la forma de estrategia que mejor se adapte para satisfacer las
exigencias de su singularidad estratégica.

Aunque corresponde a la alta dirección tomar las decisiones fundamentales concernientes a la


configuración global de la empresa, el agrupamiento estratégico requiere esfuerzos
coordinados por los gerentes de toda la organización. Por lo tanto, es el primer problema al
que se enfrentará cualquier Gerente que participe en las decisiones sobre el diseño de la
organización.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 46


q Teoría para la toma de decisiones de diseño
Durante siglos, los líderes de todo tipo de organizaciones han buscado modelos que guíen sus
decisiones respecto a la mejor manera de estructurar sus ejércitos, iglesias, gobiernos, grupos
mercantiles, etc. Sin embargo, fue sólo hasta hace aproximadamente cien años cuando se
hicieron intentos significativos para formular algunas reglas generalizadas para diseñar las
organizaciones.

A principios de la década de 1970, el teórico del diseño Jay Galbraith propuso un concepto
que, al aparecer, integraba muchos de los diferentes enfoques basados en los factores de
contingencia. Él sostuvo que, si uno consideraba a las organizaciones como ‘sistemas de
procesamiento de información’ con mecanismos que trasladaban la información a la gente
para que ésta pudiera tomar decisiones acerca de su trabajo y realizar sus tareas, era posible
entonces establecer algunas reglas generales para reflexionar sobre las contingencias del
diseño.

Esta teoría del procesamiento de la información de Jay Galbraith ha demostrado ser útil
para tomar decisiones prácticas de diseño, y es la que hemos adoptado como base del
modelo de diseño organizacional.

Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los
que participan en la vida de una empresa, una fábrica o un comercio. Su función y éxito
requieren de información adquirida y comprendida colectivamente por la organización.

“Maximizar el conocimiento de la organización. El secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores
ideas de algunos y transferirlas a toda la empresa”. Jack Welch ( Ex CEO de G.E.)

q Cuatro ideas básicas que fundamentan el modelo de diseño elegido

1. Trabajo y tareas diferentes plantean necesidades diferentes de procesamiento de la


información.

Diferentes tipos de trabajo requieren diferentes modelos de desplazamiento de la información.


A medida que el futuro se torna menos claro en virtud de la naturaleza dinámica del mercado
como ser: competidores que aumentan constantemente la presión con sus nuevos productos,
precios más bajos y tiempos de entrega más cortos, el intercambio de información tiene que
ser continuo y a un ritmo más acelerado. Estas exigencias cambiantes del trabajo han alterado
profundamente el ritmo y el modelo de procesamiento de información requerido, pues es cada
vez mayor la necesidad de hacer llegar la información en tiempo real (‘on line’) a los que la
requieren.

2. Diseños de organización diferentes proporcionan diferentes tipos de capacidad para


el procesamiento de la información.

Las estructuras y procesos formales facilitan el movimiento de la información de varias


maneras. Tres elementos del diseño de las organizaciones desempeñan un papel decisivo en
determinar cómo fluye la información:

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 47


2.a. Los agrupamientos (Departamentalización) implican la desagregación de funciones de
trabajo, posiciones e individuos en unidades de trabajo
El agrupamiento tiene lugar siempre que se crea una estructura que involucra unidades,
departamentos, divisiones, grupos, o incluso compañías completas dentro de una empresa
controladora más grande.
Los agrupamientos reúnen explícitamente algunos puestos en las mismas unidades y separan
de manera implícita algunos puestos y personas, y en ese sentido constituyen una espada de
doble filo. Por un lado, los agrupamientos facilitan el flujo de la información dentro de los
límites del grupo, proporcionando un lenguaje común, una meta común y, en realidad, una
percepción común del entorno. El grupo se transforma en una subcultura identificable de la
organización en su conjunto y compartir y procesar la información se hace más sencillo.
Sin embargo, por el otro lado, es inevitable que los límites se conviertan en barreras, lo que
dificulta compartir la información fuera del grupo y a menudo genera conflictos, competencia y
falta de cooperación entre los grupos.

La principal labor de un Gerente General, y de sus gerentes subordinados directos, consiste en


“gestionar los puntos de contacto”.
Las casillas del organigrama ya tienen sus jefes, los N°s 1 y gerentes añaden ‘valor’ a base de
gestionar los espacios ‘en blanco’ que quedan entre las casillas.

2.b. Las conexiones estructurales describen las relaciones formales entre los grupos
separados por límites departamentales.
La manera más común de conectar a los grupos es por medio de la jerarquía o sea la
supervisión directa como mecanismo de coordinación (dos grupos subordinados al mismo
gerente se convierten en un grupo más grande y de más alto nivel).
Sin embargo, existe una variedad de técnicas diferentes de enlace , como ser los grupos
interfuncionales, integradores y equipos de planeación (comités).
Las conexiones estructurales toman en cuenta la circulación de la información entre grupos
que de otro modo estarían separados, creando así numerosas opciones para configurar la
capacidad de información de la organización en su totalidad.

2.c. Los agrupamientos, los procesos y sus conexiones estructurales, se diseñan con el
propósito de apoyar la circulación de la información entre los grupos.
Esto abarca los flujos regulados (flujos operativos, de control y de asesoramiento) que usan la
normalización como mecanismos de coordinación; comprende a los sistemas asociados, como
ser: sistemas de información, de administración, de compensación y evaluación de
desempeño del personal; e incluso los procesos formales e incluso reuniones preestablecidas
con cierta frecuencia.
El punto clave es que cada combinación de agrupamientos, conexiones estructurales,
procesos y sistemas produce un diseño organizacional único y marcadamente diferente para
procesar la información.

3. La eficacia de la organización es mayor cuando las capacidades de la estructura,


respecto al procesamiento de la información, se adaptan mejor a los requisitos del
trabajo requerido.
Esta propuesta final proporciona la clave para tomar las decisiones de diseño.

Si no intervienen otros factores, las organizaciones funcionan con mayor efectividad cuando el
diseño se estructura para satisfacer las necesidades de procesamiento de la información que
plantea el trabajo que debe ser realizado

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 48


En este sentido los requisitos o propósitos a lograr con el diseño:
ü beneficios de escala,
ü formas particulares de comportamiento,
ü y el procesamiento de la información, sobre todo,
pueden describirse como los criterios de diseño y son las necesidades o requisitos que
nuestro diseño debe satisfacer.
La organización formal:
agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas
representa la capacidad de la organización, en un momento dado y funcionando con un diseño
particular, para adaptarse y cumplir con todos esos requisitos.

El punto hasta el que la capacidad de diseño concuerde con los requisitos o criterios resulta el
grado de ajuste. Mientras mayor sea el ajuste entre el trabajo y la organización formal más
efectiva será la empresa y podrá así explotar al máximo sus posibilidades de acuerdo a la
estrategia. Pero esto, si bien necesario, no es suficiente. Como dijimos antes, es esencial
recrear ‘la idea global de la organización’ como un ‘sistema tanto social como técnico’.

4. El diseño estructural de organizaciones, para ser exitoso, implica no sólo configurar la


organización formal para sustentar la implantación de la estrategia sino también, y con la
misma importancia, significa diseñar el ajuste correcto entre la organización formal y el
trabajo junto con la gente y el entorno operativo informal.

q Criterios o requisitos del Diseño organizacional


Empecemos por definir con precisión los criterios que un diseño organizacional eficaz asume
como propósitos a lograr, al ejecutar el trabajo requerido:

1. El diseño debe crear beneficio de escala.


Esto crea ‘valor’ al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo trabajos similares. Las
economías y ventajas de agrupar el trabajo similar se acumulan por la especialización, el apoyo
compartido y el aprovechamiento de los recursos compartidos, lográndose máxima eficiencia y
máxima calidad de producto/servicio.

2. El diseño determina los patrones de procesamiento de información .


En muchas empresas, no más del 10 % de los empleados llegan a tocar el producto/servicio que
sale de la fábrica, o tratan directamente con los Clientes.
Hay una sola cosa que todos necesitan, usan, consumen y generan en el curso de su trabajo
diario, y ésa cosa es ‘la información’. Información sobre el mercado, competidores, Clientes,
recursos, producción, comportamiento, procedimientos, procesos, resultados y desempeño, etc.

3. El diseño de la organización formal determina el comportamiento (Cultura)


Gestionar en forma colectiva siempre es difícil. El diseño del trabajo, en combinación con los
acuerdos formales, concentra la atención de los individuos en tareas particulares, motiva su
desempeño, les confiere autoridad, delega facultades en la ejecución de su trabajo y restringe el
comportamiento que podría resultar contraproducente. Todo esto, sumado al liderazgo y estilo de
conducción de los Gerentes, sienta las bases para generar una Cultura proactiva en la
organización que posibilite la máxima capacidad y flexibilidad de la misma para dar rápida
(mínima duración del ciclo) respuesta a las necesidades de los Clientes.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 49


q El modelo de diseño organizacional
El modelo de diseño de organizaciones basado en la teoría del procesamiento de la
información de Jay Galbraith, proporciona el rumbo general para tomar las decisiones
de diseño.

En el nivel más básico, el primer paso consiste en analizar el trabajo requerido por la
estrategia elegida, con el propósito de identificar las necesidades particulares de
procesamiento de información que ésta impone.
Cualquier conjunto de acuerdos formales de organización debe crear ‘valor’ (beneficios de
escala) al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo el trabajo y, para lograrlo, recopilará,
canalizará y difundirá la información de ciertas maneras.
El sistema de procesamiento de información es el sistema nervioso central del
funcionamiento de una organización. Se desprende así que la clave para diseñar una
organización eficaz es construir modelos de procesamiento de la información, dentro de ella,
que concuerden en la forma más aproximada posible con las necesidades del trabajo a
desarrollar en función de su estrategia.
El comportamiento requerido dependerá de las capacidades de los RR.HH., y de cómo los
acuerdos formales de organización motivarán su desempeño, les conferirá autoridad, delegará
facultades en la ejecución de su trabajo y restringirá el comportamiento que podría resultar
contraproducente a la Cultura buscada.
El paso siguiente es la construcción de un diseño de organización que satisfaga esas
necesidades. En consecuencia, el diseño de la organización invariablemente supone
decisiones sobre agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas, cuya
resultante final marcara la capacidad de adaptación al trabajo.
El último paso, es ajustar ese diseño elegido tomando en cuenta a la gente y la
organización informal a fin de lograr un ajuste integral correcto.

El modelo de diseño organizacional

LA GENTE

El TRABAJO ORGANIZACIÓN
FORMAL

Bene ficios de Agrupamientos


escala estratégicos

Procesamiento de Requisitos Capacidad Conexiones


de diseño de la estructurales
la información (Criterios) AJUSTE estructura

Comportamiento Procesos y
requerido Sistemas
ORGANIZACIÓN
INFORMAL

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 50


q El diseño organizacional en la práctica
Como hemos dicho antes, el proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus
líderes han articulado una visión global, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado un
conjunto de objetivos estratégicos específicos.

A partir de ahí, deben plantearse las siguientes preguntas:

a) ¿Qué cambios, en función de la nueva estrategia, requerirán los procesos de la


organización?.¿Se rediseñarán los actuales?¿Se incorporarán otras tecnologías?.¿Qué
restricciones se generan?.¿Se necesitarán más recursos ó reasignar los actuales?

b) ¿Qué cambios originarán los nuevos procesos en el trabajo primario o nivel operativo de
la organización?.¿Se modificarán las tareas?.¿Cómo deberán agruparse los nuevos
puestos de trabajo en función de las nuevas tareas?

b) ¿El personal de la organización posee las aptitudes, el interés, las características y la


capacidad para ejecutar el trabajo requerido de manera que resulte consistente con la
estrategia elegida?

d) ¿Es probable que los valores, las creencias, los modelos de comportamiento y liderazgo
relacionados con la cultura o la organización informal, contribuyan a la ejecución del
nuevo trabajo?... ¿ó pueden resultar en un obstáculo?

En la práctica, una vez que se definen las necesidades del trabajo, los gerentes ó directores
tienden a gravitar en torno de los acuerdos formales de organización, como la herramienta más
directa para implantar el cambio.
¿Por qué?

En primer lugar, las estructuras, procesos y sistemas formales, son mucho más dóciles a la
intervención directa del diseñador que el comportamiento humano, ya sea individual o
colectivo. Excepto en las organizaciones nuevas, por lo general se hereda un grupo de
personas, y existen limitaciones respecto a la amplitud y rapidez con que actitudes, valores, y
capacidades pueden modificarse.
De manera semejante hay límites respecto al grado en que es posible sustituir o reasignar a la
gente, y reclutar nuevo personal requiere mucho tiempo, costos y representa riesgos como ser
la desmotivación de personal interno esperanzado en su progreso profesional. Incluso en las
mejores situaciones, los cambios significativos en la composición de los grupos
organizacionales llevan su tiempo en implementarse. Los cambios fundamentales en la
‘organización informal’ son aun más complejos y requieren, a veces, más tiempo.

La segunda razón por la que los gerentes recurren a los acuerdos formales de la
organización como herramienta para el cambio es que las modificaciones en las estructuras
organizacionales y en los procesos alteran directamente los modelos de actividad,
comportamiento y desempeño, puesto que influyen de manera muy profunda en los otros
componentes. La estructura organizacional, la composición de los grupos asesores clave y el
diseño del sistema de evaluación y retribución influyen en gran medida en la forma que la
gente percibe y realiza su trabajo.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 51


q La organización formal: definición de sus tres elementos básicos
Dentro del marco del modelo de congruencia y el modelo del procesamiento de la información,
el término organización formal incluye los acuerdos explícitos y relativamente estables de la
organización, los cuales se componen de tres elementos:

1. Los agrupamientos estratégicos ó estructura básica (departamentalización)


Se refiere al conjunto de criterios de decisión según los cuales los trabajos se agrupan en
unidades, junto a sus conexiones estructurales, y esas unidades en otras de orden o nivel más
elevado (departamentos). La agrupación fomenta la coordinación de grupos al facilitarles la
adaptación mutua entre ellos. Agrupar a todos los vendedores en un solo departamento es
una estructura, al igual que la relación de subordinación que cada Gerente Regional de ventas
tiene con el Director de Ventas para informar sobre sus ventas.
Estos agrupamientos se expresan por medio de organigramas.

2. Los procesos
Un proceso empresarial es una serie definida y secuencial de actividades y tareas operativas
dirigida a obtener un producto o servicio.
La producción, por ej., consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un proceso
comercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan con el
almacenaje, la distribución, la recepción y ordenamiento de pedidos, la entrega y la
facturación. Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras y sus áreas funcionales,
usando los distintos flujos regulados de información que responden a la normalización como
mecanismo de coordinación.

3. Los sistemas
Representan ‘el sistema nervioso’ de la empresa, son los flujos ordenados de información y
procedimientos derivados de la aplicación de tecnologías físicas y sociales que permiten el
desempeño del trabajo. Los sistemas de administración y compensación de los recursos
humanos por ejemplo, suponen conjuntos específicos de políticas y prácticas que influyen de
manera directa en cómo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas de
información E.R.P. (de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning) , son paquetes
informáticos que cubren parcial o totalmente las áreas funcionales de la empresa, e incorporan
variadas formas de tecnología para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos de
información hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,


esencialmente para predecirlo y controlarlo; un principal motivo para hacerlo es la necesaria
coordinación de las tareas o actividades. No importa cuales sean los medios de formalización -
por actividad, por producción o servicio, por Clientes o mercado, por enfoque múltiple - el
efecto sobre las personas que hacen el trabajo es siempre el mismo: su comportamiento es
regulado.
Los acuerdos formales restringen el comportamiento de las personas. Al limitar la
información, instituir procedimientos formales y separar a ciertos grupos o unidades, la
organización formal puede limitar lo que la gente es capaz de hacer y evitar que se dedique
tiempo y energía a actividades importantes
Por otra parte, los acuerdos formales motivan y facilitan el comportamiento de las
personas a través de la definición de puestos, creación de metas, establecimiento de
mediciones y el uso de sistemas de retribución. Además colocan a las personas en proximidad
con otras con quienes tiene la necesidad de comunicarse y se les brinda la información
necesaria, ayudándolas a desempeñar sus tareas.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 52
q Agrupamientos estratégicos de funciones
(departamentalización = 2° concepto básico de organización)
El agrupamiento estratégico es el paso más importante en el proceso de diseño.
Las decisiones de agrupamiento establecen el marco básico dentro del cual se toman todas
las demás decisiones relativas al diseño de la organización.
Son los patrones formales de las relaciones entre los grupos y los individuos.
La elección del agrupamiento estratégico de nivel primario (configuración del núcleo en
sentido vertical) también llamado superestructura de la organización es consecuencia directa
de la estrategia de la organización o unidad de negocio.
Dicho agrupamiento no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear un
organigrama, en realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para organizar ‘el trabajo’
de la organización en función de la Misión y los objetivos estratégicos.

El agrupamiento presupone el logro de, por lo menos, cuatro efectos importantes:

1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Se nombra un


gerente por cada unidad y único responsable de las acciones y resultados de dicha unidad.
El encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura crea el sistema de
autoridad formal, en sentido vertical, por el cual el mecanismo coordinador de la
supervisión directa es utilizado dentro de la estructura.

2. Requiere que las posiciones y unidades compartan los recursos comunes como ser:
presupuestos (budgets), instalaciones y equipos.

3. Crea medidas comunes de desempeño. Dado que comparten recursos comunes, también
comparten los costos y por supuesto comparten sus producciones. Las medidas de
desempeño conjunto los animan aún más a coordinar sus actividades.

4. Alienta el ajuste o adaptación mutua. Para compartir recursos comunes y facilitar la


supervisión directa, los integrantes comparten instalaciones y equipos comunes en
proximidad física o tecnológica. Esto, a su vez, alienta los contactos informales entre ellos,
lo que alienta la coordinación por ajuste o adaptación mutua.

De esta forma, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes
mecanismos coordinadores - la supervisión directa y la adaptación mutua- y permite formar las
bases para un tercero – la estandarización de producciones o resultados- al proporcionar
medidas comunes de desempeño.
Ciertos tipos de agrupamientos organizacionales son más adecuados para poner en práctica
estrategias específicas. Al proporcionar la coordinación básica a través de la supervisión, los
recursos y sistemas comunes, las decisiones de agrupamiento influyen en el tipo de trabajo
que se realiza y cómo se lleva a cabo.
Puesto que el agrupamiento afecta la capacidad de las personas para comunicarse, también
influye en la capacidad de procesamiento de información de la empresa; la información es
más fácil de procesar dentro de los límites del grupo pero más difícil de procesar entre un
grupo funcional y otro.
O sea que, así como el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea a
su vez problemas de coordinación entre unidades .
En toda situación de diseño, las opciones comienzan con el agrupamiento estratégico, aunque
debemos recordar que debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que se
relacionan con las conexiones estructurales para coordinar las actividades interdependientes.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 53
Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo que
combina otras, las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas
estructurales. Por lo tanto, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompañarse
del conjunto complementario de conexiones estructurales.

q Agrupamientos estratégicos: las 4 configuraciones básicas

Existen cuatro tipos de configuración para el agrupamiento de unidades en una organización,


tres básicas y una cuarta que resulta de combinar las anteriores.
1. El agrupamiento por actividad.
2. El agrupamiento por producción o servicio.
3. El agrupamiento por usuario / Cliente.
4. El agrupamiento matricial (enfoque múltiple).

1. El agrupamiento por actividad reúne a individuos que comparten funciones, procesos


de trabajo, aptitudes técnicas ó disciplinas, similares.
Existen variantes en este tipo de agrupamiento:

1.1 Agrupamiento por funciones básicas en la organización, es tal vez el caso más clásico
y común, o sea por función de empresa: Producción- Comercialización (Marketing)-
Investigación y Desarrollo- Ingeniería de Planta- Compras- RR.HH.- Finanzas-
Administración- Legales- etc.; donde algunas áreas son de línea y otras áreas son staff.

1.2 Agrupamiento por procesos de trabajo, las unidades pueden estar basadas en el proceso
usado por el trabajador. Por ejemplo, en una imprenta pueden existir áreas de impresión
tipográfica y otra de off-set, dos procesos diferentes para producir. Una empresa
manufacturera puede distinguir talleres de fundición, mecanizado, calderería, soldadura,
montaje o armado y pintura. Ej.: empresas siderúrgicas.

Fundicion

PROCESO Ensamble

Pintura

Por lo general este tipo de agrupamiento se utiliza paraSoldadura


un segundo nivel en la
organización, por debajo del 1er agrupamiento por función.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 54
1.3 Agrupamiento por conocimientos, disciplina o destreza, las posiciones pueden estar
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros
traen al cargo. Un laboratorio de investigación puede agrupar a todos los químicos en un
área y a los biólogos en otra. Los hospitales agrupan por áreas diferentes a los cirujanos,
traumatólogos, cardiólogos, neumonólogos, ginecólogos, urólogos, pediatras, etc.

1.4 Agrupamiento por tiempo, en su nivel más básico esto se aplica a la estructura del
funcionamiento, las 24 horas al día, en turnos separados, cada uno con su propio
supervisor.

PRODUCCION

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 55


Turno Matutino Turno Vespertino Turno Nocturno

En algunos laboratorios de investigación los científicos pueden estar asignados a un área que
se concentra en la investigación básica y los proyectos de largo plazo, en tanto que otra área
se dedica a obtener resultados rápidos y a evaluar las últimas innovaciones en pos de su
posible comercialización.

En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad, las metas, las
posiciones de influencia, los premisos y los sistemas de control tienden a basarse en el
desempeño de tareas específicas. El énfasis recae en la calidad de trabajo en lugar del
volumen de ventas o los índices de satisfacción del Cliente.

2. El agrupamiento por producción o servicio organiza a las personas con base en el


servicio o producto que proporcionan. Las personas que conforman cada grupo
desempeñan una variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muy
diversos, pero todos contribuyen al mismo resultado final.
Ej. Las automotrices se organizan por tipo de productos (autos y camiones)

2.1 Agrupamiento por producto, un ejemplo es Unilever Arg., organizada por productos para
la higiene personal y productos para la limpieza de la casa.

2.2 Agrupamiento por servicio un ejemplo son las empresas telefónicas que se organizan en
función de los servicios que brindan como ser: servicios residenciales, larga distancia,
telefonía pública y rural, telefonía celular.

2.3 Agrupamiento por proyecto, una empresa constructora puede estar organizada en
función de los proyectos en ejecución, agrupando en una sola área adicional los
proyectos en cartera o con posibilidad de ejecutarse.

En las organizaciones orientadas hacia la producción o servicio, los objetivos esenciales se


centran en el producto, servicio o proyecto. La influencia dominante la ejercen aquellos que se
interesan por la integridad de la producción; y los premios, ascensos y controles están
dominados por las consideraciones respecto al producto, proyecto, servicio ó a las tres cosas.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 56


3. El agrupamiento por Usuario/Cliente ó área geográfica reúne a las personas que
desempeñan diferentes tipos de trabajo o producción y producen distintos resultados, pero
que atienden a los mismos Clientes. Cada mercado, usuario o área geográfica cuenta con los
recursos necesarios para fabricar los productos especializados para su mercado definido.

3.1 Agrupamiento por mercado o segmento de mercado es otra forma de abordar el mercado
o parte de él cuando existen segmentos del mismo que se diferencian claramente, en
general en función de calidad y precio. Es el caso de Swatch, donde existían relojes de
U$S 33 y otros que son verdaderas joyas con valores de U$S 20.000. Ej.: las Tiendas por
Departamentos ( Falabella)

VENTAS ROPA

Caballeros Juniors Damas Niños

3.2 Agrupamiento por necesidades de los usuarios/ Clientes. Los Bancos estructuraban sus
operaciones con base en el tipo de Clientes que atendían: residenciales o consumo
(hogares) , comerciales o institucionales y de inversión. Ver figura siguiente

3.3 Agrupamiento por área geográfica. No es extraño que las empresas trasnacionales se
organicen en grupos nacionales e internacionales, cada uno de ellos agrupado por región
geográfica. El paradigma actual de estas empresas es: “Piensa globalmente, actúa
localmente “.

En las organizaciones agrupadas por usuario, Cliente o región geográfica las metas de los
usuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver con
las necesidades de los usuarios, y as l retribuciones y los controles se determinan por las
evaluaciones de valor para los usuarios.

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En ciertos casos, como ser las organizaciones multinacionales, se puede observar que los
tipos de agrupamiento vistos hasta ahora se combinan en niveles múltiples de
agrupamiento, con el fin de dar respuestas a las múltiples exigencias de los diversos
mercados mundiales en que dichos holdings incursionan y la diversidad de productos que
ofrecen a los mismos.

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4. El agrupamiento matricial o de enfoque múltiple

La naturaleza cada vez más compleja de la competencia a menudo exige de las


organizaciones más de lo que pueda satisfacerse con un solo modelo de agrupamiento. El
resultado ha sido la popularidad cada vez mayor de los agrupamientos mixtos y los modelos
matriciales, combinaciones de agrupamientos que hacen hincapié simultáneamente en
prioridades estratégicas múltiples.

Siempre que la estrategia exija un énfasis simultáneo en varias dimensiones, productos,


mercados y geografía; ò cuando sus operaciones se posicionan en relaciones permanentes
que implican grados estrechos de interdependencia, resulta mucho más conveniente apelar al
uso de la llamada estructura matricial.
Son muchas las organizaciones importantes o complejas que tienden hacia este tipo de
agrupamiento. En efecto, frente a un medio inquieto e incierto, se requiere la flexibilidad de la
descentralización por función o actividad y la sinergia de orientaciones y elecciones
transversales.

Estos agrupamientos matriciales son especialmente comunes en el nivel de empresa en el


que las decisiones respecto a los agrupamientos proporcionan un marco arquitectónico para
toda la organización. Es en ese nivel, donde las decisiones de diseño abarcan con mayor
frecuencia objetivos estratégicos múltiples y, en ocasiones, aparentemente contradictorios.

La figura que sigue ilustra una estructura matricial clásica con dos cadenas de mando .
En el lado derecho están los departamentos funcionales clásicos; ingeniería, fabricación, y
mercadotecnia que siguen beneficiando a la organización con el intercambio de información y
control que provee el agrupamiento del personal por funciones o actividades.
A la izquierda hay otra cadena de mando, con un gerente de producto para cada producto
nuevo importante, que coordina las actividades de la gente a través de grupos funcionales. De
este modo, los gerentes funcionales que supervisan las actividades relacionadas con los
productos tiene dos jefes: uno funcional y otro de producto. Así la información se procesa al
mismo tiempo, tanto dentro como a través de los grupos funcionales clásicos, y se coordinan
las actividades relacionadas con los productos.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 59


La organización matricial mejora estructuralmente la coordinación de la organización,
equilibrando el poder entre aspectos que implican competencia en la organización y
estableciendo sistemas y funciones diseñadas para alcanzar varios objetivos de manera
simultánea.

Este tipo de estructura es aconsejable para las organizaciones que necesitan resolver
conflictos mediante la comunicación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad
formal, y también es muy útil para las organizaciones ordenadas por áreas geográficas.
La estructura matricial es efectiva para la innovación y para la coordinación de complejas
interdependencias múltiples. Representa el esfuerzo organizacional por cubrir todos los
frentes, pero al hacerlo la organización establece una estructura de autoridad múltiple y, por lo
tanto, sacrifica el principio de “unidad de mando” existente en el concepto básico de
‘jerarquía’.

Desde cualquier perspectiva, las estructuras matriciales son complejas; requieren sistemas,
funciones y controles dobles junto a premios variables según las dos visiones. Los sistemas,
las estructuras y los procesos deben establecerse para manejar las dos dimensiones de la
matriz.
Además los gerentes matriciales deben enfrentarse a las dificultades de tener un subordinado
común, mientras que éste debe responder a dos jefes.

Los problemas que surgen como consecuencia de aplicar este tipo de estructuras son: el
aumento de los conflictos de “roles” por la presencia de más de un superior, las dificultades
para mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalente y el incremento del costo del
sistema de información.

El secreto del éxito de este tipo de estructuras radica en la adecuada capacidad de liderazgo y
relación interpersonal de los gerentes matriciales. Pero además, los subordinados comunes
llevan sobre sus espaldas el reto de enfrentar una ambigüedad continua, producto de tener
dos jefes. Estas personas deben tener la necesaria seguridad de sí mismos para no quedarse
paralizados si reciben señales conflictivas de sus jefes, y la integridad personal requerida para
no enfrentar a un jefe contra el otro.

En virtud de su complejidad y su inestabilidad intrínseca, la estructura matricial suele


reservarse para las situaciones en que no resulte viable aplicar las otras opciones de conexión
estructural.

Aunque la estructura matricial es la más compleja y la más propicia para la aparición de


conflictos derivados de los roces de sus vínculos propios, es al mismo tiempo la única
conexión estructural diseñada para aprovechar al máximo y de manera simultánea varias
consideraciones importantes de la estrategia desplegada por la organización.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 60


q Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamiento

Aunque la eficacia de cualquier opción se relaciona de manera muy estrategia a con la


situación especifica en la que se aplica, hay varias consideraciones generales para ayudar a
evaluar el posible efecto de cada forma de agrupamiento.

a) Uso de los recursos

El agrupamiento por actividad y función aprovecha al máximo los recursos porque los
individuos que desempeñan la misma función o actividad los comparten, fomentan
capacidades especializadas y acumulan experiencia crítica y decisiva.
Si reducir los costos es un objetivo estratégico, la agrupación por funciones es la forma más
sencilla de reducir costos a través de la producción centralizada.
Agrupar por producción, usuario ó área geográfica, por otra parte, da como resultado
inevitable la duplicación de recursos.

b) Economía de escala

El agrupamiento por actividad o función, una vez más, ofrece los beneficios de una masa
crítica y la capacidad de especialización de las personas, lográndose una mayor eficiencia,
precisión y destreza. Esta combinación de masa crítica y especialización basada en las
actividades posibilita el aumento de las economías de escala a medida que las áreas
orientadas hacia ciertas actividades desempeñan las mismas funciones repetidamente
(producir más y mejor con el menor costo).
Sin embargo, estos beneficios se reducen cuando un grupo funcional se hace tan grande que
empieza a incurrir en costos de una burocracia aumentada por numeroso personal de apoyo e
inercia organizacional creciente.
El agrupamiento por producción o usuario dedica recursos a áreas de concentración; en lugar
de especializarse por actividad o disciplina la gente es asignada para trabajar en productos o
segmentos de mercado específicos.
Este tipo de organizaciones no cuenta con las economías de escala o grandes grupos de
referencia profesional que ofrece el agrupamiento por actividad.
A cambio, sus recursos más limitados se especializan y orientan hacia productos y mercados
específicos.

c) Aspectos relativos a la evaluación o el control

El agrupamiento por actividad o función facilita relativamente el diseño de mediciones y


controles con base en consideraciones funcionales, disciplinarias y de trabajo. Desde el punto
de vista funcional, ¿ el departamento de producción está cumpliendo con las cuotas de
producción asignadas?... ¿ a qué costos?.
Los agrupamientos por producción también facilitan relativamente supervisar la calidad y
cantidad de trabajo.
Los agrupamientos por usuario/Cliente hacen que las mediciones y el control sean más
engañosos, los criterios deben basarse en lograr satisfacer las necesidades preescritas de los
Clientes o los requisitos del mercado, hay una mayor necesidad de crear evaluaciones
basadas en conjuntos singulares (subjetivos) de criterios relacionados con los Clientes.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 61


d) Desarrollo de las personas y capacidad de usar los RR.HH.

El agrupamiento por actividad fomenta el desarrollo de la identidad profesional y los


conocimientos a medida que los individuos se convierten en expertos en funciones generales
o disciplinas específicas.
Los agrupamientos por producción y usuario, por otro lado, disminuyen las oportunidades de
especialización por disciplina, en tanto que exponen a los individuos al trato con colegas de
una gama más amplia de disciplinas de toda la organización.

e) Influencia sobre el resultado final de la organización

Cada configuración ofrece sus propias ventajas.


Los agrupamientos funcionales son la forma más eficaz de crear productos de bajo costo a
través de la producción industrial.
Los agrupamientos por actividad crean especialistas y áreas relativamente grandes de
excelencia funcional o disciplinaria.
Los agrupamientos por producción facilitan la integración de varias funciones y disciplinas en
el desarrollo y distribución de los productos.
Además el agrupamiento por usuario permite a la organización atender mejor las necesidades
de sus Clientes y ayuda a trascender los límites funcionales clásicos.

f) Receptividad a las exigencias competitivas

Los agrupamientos basados en funciones y actividades alientan la innovación dentro de una


disciplina o de un proceso interno, pero no reconocen específicamente las necesidades del
mercado.
En comparación, las organizaciones basadas en los productos y usuarios responden con
mucha mayor rapidez a los cambios de mercado, pero están menos orientadas hacia los
grandes adelantos en la innovación, tanto en sus procesos funcionales como en las áreas de
investigación básica.
Las organizaciones basadas en las actividades ganan economía de escala y excelencia
funcional a costa de la integración. Estas configuraciones tienden a ser innovadoras en
tecnología o en funciones, pero son menos receptivas a los mercados, usuarios y Clientes.
Las organizaciones basadas en la producción y los usuarios ganan la integración a costa de la
especialización. Prestan más atención a los mercados que sirven, pero son menos receptivas
a los cambios fundamentales en las áreas disciplinarias o funcionales esenciales.
En consecuencia, es fácil entender porqué tantas organizaciones se esfuerzan por establecer
modelos matriciales mixtos en un intento por cosechar los beneficios de las configuraciones
múltiples del agrupamiento estratégico.
Sin embargo, debemos recordar que la complejidad conlleva una posible confusión, costos
más altos y un potencial más elevado de conflicto.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 62


q Resumen de evaluación de las opciones de agrupamiento

Configuración de la Organización

Actividad Producción / Usuario Enfoque Matricial


(Funcional / procesos, (Producto/servicio) (Mercado, área (Producto / mercado, etc.)
conocimientos, tiempo) geográfica)

Beneficios: Beneficios: Beneficios:

Compañerismo entre Alta visibilidad de productos, Atención concentrada en


especialistas técnicos. servicios, mercados o geográfica. objetivos múltiples.

Promueve la Coordinación concentrada por Coordinación y


acumulación de un gran producto, servicio, mercado o área especialización.
volumen de datos y geográfica.
conocimientos críticos
por función / disciplina. Comunicación relativamente
Alta especialización sencilla entre funciones cruzadas.

Costos reducidos

Costos: Costos: Costos:

Coordinación deficiente Duplicación de recursos Conflictos intensos.


entre unidades.
Pérdida de conocimientos Costoso de implementar y
Las decisiones se colectivos críticos, especialización diseñar.
acumulan en la dirección por función, disciplina.
Muy inestable.
Panorama restringido de Es difícil asignar recursos
la totalidad. agrupados.
Adaptabilidad alta al
Baja adaptabilidad al Buena adaptabilidad al entorno y entorno y muy buen
entorno y pobre manejo de manejo del cambio manejo del cambio
del cambio

Baja orientación al Alta orientación al Cliente Alta orientación al Cliente


Cliente.

Baja facilidad para Alta facilidad para orientarse con la Facilidad media para
orientarse con la estrategia orientarse con la
estrategia estrategia

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 63


q Reflexiones sobre agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política

Las decisiones de agrupamiento implican sopesar las fortalezas y debilidades relativas de


cada modelo y decidir cuál de ellos concuerda de manera más aproximada con las
necesidades de la nueva estrategia de la organización.
Mientras más complejas sean la organización y la estrategia, más complejos deben ser
también los modelos de agrupamiento empleados.

Si bien el agrupamiento representa una decisión fundamental de diseño que hace a la


configuración global de la organización, debemos recordar que es sólo la primera entre varias
decisiones a tomar y que, la clave para transformar los grupos aislados en un todo integrado
radica en la coordinación que se logra a través de las conexiones estructurales necesarias
para vincular las fuerzas competitivas dentro de la organización; y en el grado de
especialización que necesitan cada una de las áreas. La especialización guarda relación
estrecha con las necesidades del trabajo.

Uno de los errores más comunes que se cometen consiste en concentrarse exclusivamente en
los agrupamientos, sin diseñar en forma paralela nuevos procesos, requerimientos de
capacitación, sistemas de evaluación de rendimiento, retribuciones, responsabilidades de los
equipos y sistemas de información.
El desafío es encontrar la combinación justa que permita, sin caer en mayores costos y
administración, responder rápidamente a los cambios externos y que facilite la ejecución diaria
de decisiones para el logro de los objetivos planteados.

Es esencial tener en cuenta que las organizaciones, en el análisis final, son sistemas sociales y
políticos con patrones complejos de poder e influencia . En consecuencia, las decisiones de
agrupamiento invariablemente conllevan una carga emocional.
Los responsables que participan en la toma de estas decisiones, deben comprender que
cualquier cambio en los agrupamientos desencadenará algún tipo de respuesta de la
estructura social de la organización que pueden provocar la resistencia al cambio.
Los Gerentes exitosos siempre toman en cuenta las restricciones sociales impuestas por la
cultura informal, así como los objetivos estratégicos y las necesidades de trabajo y de
especialización, cuando evalúan el efecto de cualquier posible ó nuevo diseño de
agrupamiento.

En los niveles superiores de la organización, las decisiones de agrupamiento también ejercen


un efecto directo en el poder, la influencia y las oportunidades profesionales de los altos
ejecutivos.
En ocasiones es porque la nueva forma de la organización requiere gente que posea una
combinación de experiencia, perspectivas y aptitudes que sólo pueden encontrarse reclutando
personal fuera de la organización, e incluso a veces fuera de la industria. En algunos casos, la
reorganización supone implícitamente el repudio a la forma como las cosas se dirigían en el
pasado, por lo que no es probable que las personas que administraron la estructura anterior
sean capaces, de repente, de revertir los valores, las creencias, y los modelos de
comportamiento que en su momento les aseguraron puestos altos y muy bien remunerados.

Si se toma en cuenta que este patrón es muy común, no es de extrañar que las
reestructuraciones se consideren, en todas las organizaciones, como experiencias
intensamente políticas.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 64


q Nuevos diseños y agrupamientos

ü Organización en red = Tercerización (outsourcing)

Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los
procesos esenciales y críticos (núcleo central=core) para el negocio de la Cía, y tercerizan
(outsourcing) el resto delegando la función en empresas especialistas en el área formando
alianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener el
enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.
El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de
dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar
están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor.
Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante
como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos,
capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan
nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core
competences".Harvard Business Review. 2002
Como ejemplo tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución en
empresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo que tercerizan su
producción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, pero mantienen la
investigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones.
Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y
dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremo
de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda.
Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados
y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a
empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los
productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes
de ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).
El secreto del éxito en este modelo es la adecuada elección de los aliados estratégicos. Estas
organizaciones ejercen el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitaria
contra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada, contra otras
cadenas de valores existentes en el mercado.

ü Centros de servicio compartidos

En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de
los centros de servicio compartidos.
En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio,
como por ejemplo:
• Control de Gestión, Cuentas a cobrar.
• Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.
• Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.
• Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc.
Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes.
La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto de
centralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que las
diferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno y no hacia la
corporación que sería el caso de una centralización.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 65
q Conexiones estructurales formales: opciones
Para vincular y coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales existen varios
mecanismos formales de conexión, que le dan volumen a la superestructura:

I. Jerarquía (3° concepto básico de organización)

Es la forma más obvia de conexión estructural y consecuencia directa de las decisiones de


agrupamiento. La jerarquía formal es la conexión estructural que más predomina y la más
sencilla. En realidad, está siempre presente en toda organización existente, no importa como se
agrupe sus departamentos.

Esta cadena es escalar (puede tener varios niveles) y habitualmente respeta el principio
clásico de administración, denominado ‘unidad de mando’ : Para cada función debe existir un
solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de
supervisión directa

En una empresa, la conexión estructural y, por ende, la coordinación entre las personas de un
mismo nivel se logra a través de un jefe común que: canaliza la información, toma las
decisiones y asume la responsabilidad por los resultados propios del área, controla el tipo y
cantidad de información que circula entre los grupos y arbitra en los conflictos laborales del
área.
El comportamiento concentrado, sostenido y consistente del Gerente dirige (bajo el principio
de ‘unidad de mando’) y establece el entorno propicio para la coordinación efectiva entre los
grupos organizacionales.

Cuando existe un número pequeño de subordinados por cada jefe tenemos una pirámide
alargada porque aumenta la cantidad de niveles entre el ápice y el núcleo de operaciones.
Existe mayor comando y control pero alarga la estructura con los consiguiente problemas de
información y comunicación. Es una estructura centralizada en su circuito de información, el
control y toma de decisiones.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 66
Un consenso actual, es que las jerarquías alargadas (muchos niveles) pueden ser una barrera
en la toma de decisiones rápidas que exige el entorno cambiante.

En la pirámide achatada se disminuye la cantidad de personas, especialmente en los mandos


medios, y se reducen los niveles. Se hace más rápida la comunicación. Son estructuras más
descentralizadas (mayor empowerment), con cultura de cooperación. Uno de los ejemplos que
más ha recorrido el mundo en su momento fue la diferencia de niveles existentes entre Toyota
(5) y Ford (más de 30), lo que llevó esta última a profundas reestructuraciones para eliminar
niveles.

Como vemos, la jerarquía es una conexión estructural limitada, pues el entorno


macroeconómico con crisis cambiantes obliga a los gerentes a reorientar las estrategias en el
mediano y largo plazo en paralelo con la toma de decisiones de contingencia. Estas
situaciones conjuntas pueden sobrecargar el trabajo de un gerente. Cuando esto ocurre,
existe la posibilidad de usar otras conexiones estructurales para completar la función del
gerente como integrador.

II. Posiciones de enlace: Cuando dos unidades necesitan comunicarse con frecuencia,
suele crearse un puesto de enlace para encauzar las comunicaciones directamente, sin tener
que recurrir a las vías verticales.

Aunque la gente que cumple estas funciones de articulación es responsable de una mayor
coordinación y de los flujos de información entre unidades, rara vez tiene la autoridad para
imponer sus decisiones a los demás.

GERENTE

Unidad “A” Unidad “B”


X X
a

La función de enlace tiende a fomentar la adaptación mutua entre unidades, y no es por lo


general una responsabilidad de tiempo completo, sino que más bien se realiza en
combinación con otras actividades propias del área en que se desempeña.

Podemos citar los siguientes ejemplos:


ü Un miembro del departamento de ingeniería está físicamente establecido en el sector
fabricación.
ü Enlace entre Marketing y Producción
ü Ingeniero situado entre Compras e Ingeniería.

III. Comités o grupo de unidades cruzadas: estos son grupos diseñados para enfocar la
atención de la Cía hacia los Clientes, productos, mercados, o problemas específicos. Los
representantes de cada grupo de trabajo relacionado se reúnen, ya sea de manera
permanente o según a necesidad.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 67


Cuando la organización institucionaliza estas “reuniones” nombrando formalmente a sus
participantes y estableciendo su periodicidad puede decirse que se integran a la estructura
formal. Se acostumbra llamarlos “Comités”.

El Comité es un órgano colegiado, lo que significa que su accionar se guía por un reglamento
interno, y puede estar encargado de tomar decisiones o de brindar asesoramiento. Surge así
el primer criterio de calificación, en comités ejecutivos o consultivos, según participen o no de
la toma de decisiones .

Otra clasificación divide los comités en grupos de trabajo (“task forces”) y comités
permanentes; la diferencia radica en que mientras los comités permanentes son estables
(ejemplo son los comités de calidad) y están incorporados a la organización, los grupos de
trabajo se reúnen para cumplir una determinada función y luego se disuelven.

Unidad A Unidad B
Comité
ó Grupo
de Trabajo

En comparación con las posiciones de enlace, los grupos o comités ofrecen un foro más
amplio para coordinar, intercambiar información y resolver los conflictos entre las unidades de
trabajo.

Dentro de las ventajas de los comités mencionamos el aprovechamiento de experiencias y


conocimientos interdisciplinarios, el equilibrio de opiniones y apreciaciones del grupo y el
desarrollo de más alternativas durante el proceso decisorio, que además evitan delegar
demasiada autoridad en un solo hombre.

Dentro de las desventajas podemos mencionar que es costoso por el tiempo que insume, es
difícil llegar a acuerdos sin conflictos, a veces tienden a ser indecisos u otras un miembro con
carisma puede llegar a influir sobre los demás imponiendo sus opiniones; la responsabilidad
aparece fragmentada.

IV. Posiciones integradoras. En las situaciones que requieren decisiones que afectarán
a varios grupos, las posiciones de enlace o comités tal vez no basten.
No es posible que una persona se sienta responsable del trabajo colectivo, o puede ser que el
gerente responsable de los grupos o comités no tenga el tiempo o ‘la expertise ‘ para arbitrar
en las diferencias.

Ante la necesidad de resolver los problemas con la prontitud que las circunstancias exigen y
con la adecuada perspectiva de un gerente general, las organizaciones designan a una
persona para que actúa como integrador.

La persona que así actúa es responsable de tomar el punto de vista de la gerencia general
para ayudar a los grupos de trabajo múltiples a realizar una tarea conjunta, como un producto
o proyecto específico. Los integradores tienen la responsabilidad formal de lograr la
coordinación entre la organización.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 68


Este tipo de conexión estructural es muy utilizado en las organizaciones funcionales o
geográficas que también tienen que concentrarse en el desarrollo de productos específicos.

La autoridad formal del directivo integrador comprende algunos aspectos referidos a la toma
de decisiones de algún departamento, pero no se extiende a la autoridad formal sobre el
personal de cada departamento, pues eso lo convertiría en un gerente de línea en lugar de
integrador.

Debido a esa relación discontinua con los integrantes de su equipo, los integradores tienen
que depender de su experiencia, aptitudes interpersonales, habilidad para trabajar en equipo y
capacidad para solucionar conflictos, a fin de influir positivamente en el compromiso y los
esfuerzos de los miembros de los equipos. Deben poseer cualidades de liderazgo de equipos
y un muy buen conocimiento de la cultura existente.

Ejemplos:
ü Responsables o Gerentes de líneas de productos o marcas (“Product or Brand
Managers”) que supervisan la elaboración y comercialización de determinados
productos o marcas.

ü Responsables de Higiene, seguridad o cuestiones ambientales; y que


supervisan el tema en todas las áreas de la empresa.

ü Gerentes de proyecto en empresas de investigación.

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Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 69


q Evaluación de las conexiones estructurales

La clave para tomar decisiones eficaces respecto a las conexiones estructurales a aplicar en
el diseño de la organización, es elegir las estructuras formales que resulten más consistentes
con la interdependencia relacionada con el trabajo de los grupos que se vincularán. Los
gerentes eligen conexiones estructurales para enfrentar este tipo de incertidumbre.
En términos generales, las formas principales de conexión estructural pueden evaluarse en
función de las siguientes dimensiones:

1) El costo, en términos tanto de dinero como de los recursos, asociado con cada
procedimiento difiere mucho. Mientras más personas, sistemas y procedimientos estén
involucrados, más costosa será la conexión estructural elegida.
2) Los procedimientos formales de conexión también difieren en el grado que dependen de la
organización informal. Mientras que la jerarquía y algunas posiciones de enlace se asientan
en la organización formal, los grupos de unidades cruzadas y las posiciones integradoras
dependen en gran medida de una organización informal saludable
Las conexiones integradoras funcionan sólo en las organizaciones cuyos valores, creencias
y prácticas permiten la resolución abierta de los conflictos, colaboración constante y
relaciones ambiguas.
3) Las capacidades de procesamiento de la información de las diversas conexiones
estructurales varían en forma significativa. Las posiciones integradoras, los grupos de
trabajo especiales y los de unidades cruzadas no sólo identifican los aspectos que requi eren
atención, sino también congregan el número correcto de personas de las diferentes
unidades para coordinar y completar un trabajo.

Conexiones Dependencia de Capacidad de


Costo la organización procesamiento de
Informal la información

Jerarquía
Bajo Baja Baja

Grupo de Enlace

Comité o Grupo de
unidades cruzadas

Funciones
integradoras Alto Alta Alta

Por último, a medida que la interdependencia del trabajo varía con el tiempo y las estrategias,
también la selección de la conexión estructural debería cambiar.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 70


q La interdependencia de tareas como base para diseñar las conexiones
estructurales

En esencia, las conexiones estructurales implican el diseño de las estructuras y procesos


formales para vincular operaciones relacionadas que han sido divididas por el agrupamiento
estratégico; como dijimos le dan volumen al esqueleto de la superestructura.
Estas conexiones son los mecanismos o dispositivos de enlace necesarios para estimular los
contactos entre las personas y así coordinar el trabajo de modo tal que la compañía funcione
como una empresa integrada.
Aunque las consideraciones sobre la estrategia son las que impulsan las decisiones de
agrupamiento, la base para las decisiones sobre las conexiones estructurales está arraigada en
el concepto de la interdependencia de las tareas.
Diferentes grados de interdependencia de las tareas entre los grupos exigen distintos tipos de
conexiones estructurales formales; el objetivo es diseñar los mecanismos que permitan a cada
grupo recibir de los demás la información que necesitan para llevar acabo su trabajo y cumplir
con los objetivos. La clave radica en definir que mecanismos son esenciales, sin recargar la
organización.

q La interdependencia del trabajo y sus variantes


Como dijimos, el hilo conceptual que corre a través del flujo de trabajo, las conexiones
disciplinarias estructurales y las necesidades del trabajo en condiciones de incertidumbre, es
la interdependencia relacionada con el trabajo.
Mientras mayor sea la interdependencia de las tareas, más grande será la necesidad de
coordinación y capacidad para resolver los problemas de manera conjunta. Mientras más alto
sea el grado de interdependencia, las conexiones estructurales formales deberán ser más
complejas para manejar la incertidumbre relacionada con el trabajo. Por otro lado, los grupos
con interdependencia mínima tienen menor necesidad de coordinación y capacidad de
resolución conjunta de problemas y, por lo tanto, requieren conexiones formales mucho más
sencillas.
Formas de interdependencia del trabajo

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 71


a) Interdependencia agrupada de tareas

Considérese el caso de sucursales bancarias distribuidas en una ciudad. Las operaciones de


una sucursal son muy independientes de las demás, salvo por el tema que comparten los
recursos de tecnología informática, la publicidad y mercadotecnia. Es el mismo caso de
empresas diversificadas con nichos de marcado-productos completamente diferentes, y que
se manejan en forma totalmente independiente, salvo el caso que comparten los recursos de
la empresa como el personal y la tecnología.

Ambos ejemplos ilustran lo que se llama interdependencia agrupada, que se caracteriza por
unidades relativamente independientes de la misma organización, que comparten ciertos
recursos escasos. En estas situaciones existe sólo una necesidad restringida de coordinación
y conexiones estructurales.

b) Interdependencia secuencial

Ahora pensemos en las actividades que se realizan en las oficinas de clearing de un banco,
donde los cheques pasan por una serie de departamentos antes de salir de la institución. Otro
ejemplo es el antiguo caso de las empresas manufactureras con procesos tradicionales de
trabajo, donde al descubrir algo con potencial de aplicación se pasa a la División de desarrollo
de Productos, que a su vez transforma la tecnología en un producto y luego lo pasa a
fabricación, quien a su vez idea como fabricarlo. Una vez que lo tiene resuelto y en
fabricación, le informa al área de ventas para que lo oferte a los Clientes.
Como se ilustra con los ejemplos, cada unidad de trabajo debe interaccionar en forma
estrecha con la inmediata anterior y posterior en la secuencia ordenada requerida para
ejecutar un proceso específico de trabajo.

Las unidades con interdependencia secuencial se enfrentan a un mayor grado y variedad de


necesidades de coordinación y solución de problemas que las que tienen interdependencia
agrupada, puesto que requieren una mucho mayor coordinación y sincronización para que los
flujos de trabajo logren llevarse a cabo sin interrupciones ni contratiempos; cada unidad de
trabajo depende de las tareas de las unidades que le preceden.

c) Interdependencia recíproca

Si las condiciones del entorno cambian para la empresa manufacturera antedicha, por
intensificación de la competencia, pérdida de liderazgo tecnológico, exigencias de los Clientes,
entonces el desarrollo de productos, fabricación y mercadotecnia tiene que cambiar. En lugar
de estar desarrollando productos en un confortable aislamiento, la División de Desarrollo debe
estar en contacto permanente con el personal de mercadotecnia o ventas para entender las
demandas de los Clientes, las que a su vez varían constantemente.
También necesita saber qué productos ofrecen los competidores y a qué precios, para trabajar
con fabricación y ver si es posible producir el nuevo producto a un costo razonable y
competitivo.
En virtud de la naturaleza dinámica del mercado el intercambio de información interna debe
ser continuo. Cada área o División funcional tiene que estar en estrecho contacto con las
demás para garantizar la síntesis de consideraciones de mercado, tecnológicas y de
producción.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 72


La interdependencia recíproca impone necesidades considerables de coordinación y solución
de problemas entre las unidades; ninguna unidad por sí sola puede realizar su tarea sin la
colaboración activa de todas las demás.

ü Conclusiones

Los tipos de interdependencia agrupada, secuencial y recíproca representan niveles


progresivamente más altos de interdependencia relacionada con el trabajo. La
interdependencia recíproca requiere costos más elevados de coordinación y mayor
complejidad que la secuencial, la que a su vez necesita mayor coordinación que la
interdependencia agrupada.

Aparte de los flujos de trabajo normales, hay ocasiones en que las organizaciones
experimentan situaciones caracterizadas por niveles anormalmente elevados de
interdependencia de las tareas; estas incluyen los casos de excepción, crisis, proyectos de
corto plazo y esfuerzos particulares dirigidos a resolver problemas importantes, que requieren
la participación de toda la organización. Estas son condiciones en las que las unidades que
por lo general no agrupan sus recursos, de pronto tienen que trabajar conjuntamente en
coordinación mucho más estrecha.

Por último, independientemente de las consideraciones sobre los flujos de trabajo, los
profesionales deben mantener contactos que traspasen la organización, a fin de no perder
contacto con los últimos adelantos en sus campos respectivos. Mientras más acelerada sea la
velocidad del cambio en la disciplina específica, mayor necesidad habrá de interdependencia.

Ya sea que estén impulsados por los flujos de trabajo, crisis o necesidad de colaboración
externa, los diferentes grados de interdependencia relacionada con el trabajo imponen
distintos requisitos de procesamiento de la información.

De la misma manera que los modelos de agrupamiento varían de un nivel de la organización a


otro, así también los patrones de interdependencia relacionada con el trabajo varían en toda la
empresa.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 73


• CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos

Poco después de tomar el control de SMH, Nicholas Hayek había definido con claridad su
estrategia competitiva: su empresa combinaría la “reputación suiza de la excelencia” con
nuevas técnicas de producción, tecnológicamente innovadoras y con el foco en líneas de
productos únicos ( “core” del Negocio: artículos de moda o joyas), que serían delineados con
precisión para competir en todo el espectro de la industria relojera mundial.

Para lograrlo, antes de todo, centralizó el desarrollo de productos y su fabricación. Al


combinar en una sola las más de 100 operaciones pequeñas e ineficaces de fabricación y
armado, de inmediato obtuvo grandes economías de escala.

Luego de eso, introdujo tecnología de vanguardia y novedosa con el uso de nuevos materiales
gracias a alianzas estratégicas con empresas especialistas en el desarrollo y uso de plásticos.
Una de las plantas de SMH produce a diario, en la actualidad, 35 mil relojes Swatch y
millones de componentes sin que prácticamente intervenga gente en el proceso. Juntas, la
producción industrial y la nueva tecnología redujeron drásticamente los costos de producción.

Al mismo tiempo, las funciones de mercadotecnia, ventas y distribución se descentralizaron


por completo, se reorganizaron según las líneas de productos y se les asignaron gerentes
mundiales de productos.

Además, se nombró un Director General nacional en todos los países en los que vendía
relojes para conservar y fortalecer sus relaciones locales con los Clientes.

El resultado, para emplear nuestros términos de agrupamiento, fue una organización funcional
(en términos de desarrollo de productos y fabricación) junto con una matriz dual: un
agrupamiento par producción basado en las líneas de productos y un agrupamiento por
usuarios basado en las áreas geográficas.

Lograr que ese tipo de estructura compleja funcionara con eficacia exigió una verdadera
revolución cultural dentro de SMH, mientras una mezcolanza de feudos rivales se conformaba
en una operación global que dependía en su totalidad de la disposición y la capacidad de sus
gerentes para negociar y cooperar a través de demarcaciones de funciones, productos y áreas
geográficas.

También vale la pena observar que, en el curso de la reestructuración de la compañía y


transformación de su cultura, Hayek se vio obligado a remplazar, poco a poco, a todos los
integrantes del equipo ejecutivo original.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 74


El resultado fue un éxito extraordinario. En 1983, SMH sufrió perdidas de 124 millones de
dólares, con un monto de ventas de 1.100 millones de dólares.
Diez años después, anunció 2.100 millones de dólares en ventas y 286 millones de dólares en
ganancias netas.

Corno el caso de SMH lo ilustra una vez más, las decisiones eficaces sobre el diseño de la
organización se fundamentan invariablemente en los objetivos estratégicos. Una vez que la
estrategia es clara, los ejecutivos y gerentes en cada nivel de la organización tienen que
enfrentar decisiones importantes respecto a como la gente y sus puestos deben agruparse y
coordinarse, para poner en practica, y de la mejor manera, la estrategia global en cada nivel
de la empresa.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 75


q Conexiones estructurales por medio de los Procesos, los Sistemas
y la Organización Informal. (4° concepto básico de organización)

Hasta ahora hemos visto el análisis de los procedimientos de conexión estructural basados en
las estructuras formales, posiciones y jerarquías de cualquier organización o grupo de trabajo.
Sin embargo, cuando definimos los términos básicos de la organización formal mencionamos
a los procesos y los sistemas como elementos vitales para coordinar las actividades y permitir
a la gente articular sus esfuerzos para traducirlos en un trabajo productivo y con valor
agregado para el Cliente.
Usamos el término procesos para describir los flujos y secuencias ordenados de esfuerzos
de colaboración hechos por grupos e individuos, en varios niveles organizacionales, y a
menudo a través de los límites departamentales, que se llevan a cabo para alcanzar un
objetivo común.
Usamos el término sistemas para referirnos a los procedimientos que usan tecnología
humana o física para permitir a los individuos y a los grupos ejecutar el trabajo requerido por
un proceso particular.
En la práctica, los procesos y los sistemas complementan, con frecuencia, las funciones y
estructuras jerárquicas formales con sus conexiones estructurales. En algunos casos, y hasta
cierto punto, pueden remplazarlas.
También hemos hablado de la organización informal, como uno de los cuatro componentes
de la organización (junto al trabajo, la gente y la organización formal), a la que definimos como
los enlaces sociales entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses
personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado
fluidos para ceñirse exclusivamente a éstos. La organización informal mejora la comunicación
de la organización y es, en definitiva, un mecanismo de coordinación.

Agrupamientos
(departamentalización)

Conexiones
estructurales Conexiones
formales informales

Procesos y
Sistemas Organización
informal

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 76


q Los procesos de la organización pueden clasificarse en tres categorías
1. Procesos gerenciales estratégicos y sus flujos de control

Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de
la organización como un sistema, y su relación con el entorno.
El posicionamiento competitivo y su plan estratégico, la administración general, la
asignación de recursos y las revisiones operativas de avance se clasifican dentro de esta
categoría.
ü Hay procesos que crean planes generales que vinculan y coordinan actividades,
proporcionando los recursos y marcando el rumbo que permite a las unidades engranar
sus actividades de acuerdo al plan. Lo hacen por medio de flujos de control descendente
(órdenes e instrucciones) como flechas verticales que bajan por la escala de niveles
jerárquica.
ü Hay otros procesos que evalúan la eficacia y la eficiencia con que las unidades
cumplieron sus metas. Son los procesos de control que establecen el rumbo y brindan la
retroalimentación (feed back) necesaria para evaluar y corregir errores sobre el trabajo
realizado. Lo hacen por medio de flujos de control ascendente, como flechas verticales que
suben por la escala jerárquica.

2. Procesos gerenciales de negocios y sus flujos de trabajo

Estos procesos coordinan los flujos de trabajo transversales –el movimiento de productos,
servicios y recursos dentro de la organización con su información asociada- a través de los
límites de los agrupamientos, a fin de crear una ‘oferta de valor’ para el Cliente . Son flechas
transversales de entrada, proceso y salida del sistema y con plena interdependencia
recíproca en las tareas.
Cada vez con mayor frecuencia, el desarrollo de productos se considera como un circuito
continuo de retroalimentación, donde el personal de ventas, mercadotecnia y atención al
Cliente trabaja de manera conjunta con las unidades que diseñan, producen y distribuyen
los bienes y servicios en un proceso de unidades cruzadas que aprovecha las
capacidades, experiencia e información de numerosa gente de una amplia gama de
funciones y disciplinas. El diseño de productos, surtido de pedidos y administración de los
Clientes, como procesos coordinados en lugar de trabajar como simples departamentos
aislados representa la nueva forma de pensar respecto a cómo debe ser la arquitectura de
las organizaciones. Es el enfoque más utilizado actualmente como base para el modelo de
diseño operativo.

3. Procesos administrativos de apoyo y sus flujos de información y asesoramiento


Estos procesos incluyen actividades como el desarrollo de los RR.HH., las relaciones
públicas o institucionales, logística, calidad, legales, impuestos y la administración interna
de la información, que establecen las políticas y prácticas que permiten a la organización
llevar a cabo sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus principios y
valores articulados.
Estos procesos coordinan los flujos de información y asesoramiento que proporcionan
información adicional a las decisiones de línea y se visualizan como flechas horizontales
entre la cadena de mando y los sectores staff.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 77


q Los procesos con sus flujos

En la figura siguiente, tenemos la visión de la organización como una red de procesos


estratégicos, de negocio y de apoyo, con sus flujos regulados:

a) flujos regulados del trabajo de producción a través del núcleo operativo (flujo de trabajo
transversal).
b) flujos regulados de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo (flechas descendentes).
c) flujos regulados de información de retroalimentación, apoyada en los resultados (flechas
ascendentes).
d) flujos regulados de información y asesoramiento (flechas horizontales) llegando desde las
áreas staff para asesorar (procesos de apoyo) a la línea en la toma de decisiones.

Como vemos, es una visión de la organización compatible con la tradicional de autoridad y


jerarquía, pero con el agregado de un mayor énfasis (por medio de los procesos y sus flujos
regulados) en la interdependencia recíproca de las tareas.

Todos estos flujos conforman el sistema nervioso central de la organización.

q Sistemas
Es importante observar que cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas,
por ejemplo: sistemas de comunicación, de producción, de retribución, selección y
capacitación de personal, de informática (E.R.P.).
Los procesos y sistemas están unidos biunívocamente , ya que en términos generales los
procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.

El proceso de planeación y control del presupuesto, por ejemplo, no sirve de nada sin el
sistema apropiado de información gerencial que permita identificar, recopilar, procesar y
producir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria. En cada nivel, la
integración homogénea de los procesos y sistemas desempeña su función para determinar la
capacidad de la organización para coordinar el trabajo.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 78


Los sistemas de retribución a los RR.H.H., en particular, se encuentran entre los procesos de
apoyo más poderosos para reforzar las conexiones estructurales a través de toda la
organización , ya que motivan el comportamiento requerido e influyen seriamente sobre la
motivación del personal. Es natural que prestemos atención a los criterios de desempeño
sobre los que se nos evalúa y retribuye.
En consecuencia debe haber un alto grado de consistencia entre las conexiones estructurales y
los esquemas de retribución ; de otra manera, la organización estará enviando señales
conflictivas, que sólo provocan confusión, frustración y desempeño inadecuado.

Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al área de fabricación con base
en los márgenes brutos; en tanto el área de ventas recibe recompensas por el volumen de
ventas. Por supuesto que Ventas hará todo lo posible para aumentar el volumen de ventas,
como ser concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupará del posible riesgo
de cobro de esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce el
margen y por ende el área de facturación y el área de cobranzas se perjudican.
Por otro lado, el área de fabricación tratará de simplificar tantos detalles como sea posible
para bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar características que los Clientes
valoran y eso reduce el monto de ventas.
Impulsados así por esquemas contradictorios de retribución, las áreas de una empresa
terminan trabajando a favor de propósitos opuestos.
No hay ninguna serie de procedimientos de conexión estructural que supere estos esquemas
de retribución absolutamente conflictivos.

q Conclusiones sobre la importancia de los proce sos y sistemas

Desde el punto de vista de la arquitectura organizacional, los responsables del diseño


organizacional necesitan retroceder en su punto de observación para lograr ver todo el
panorama ‘del bosque’, y evaluar la importancia de los procesos de acuerdo al punto de vista
de las tres categorías: estratégico, negocio de la empresa y apoyo administrativo.

Ellos necesitan examinar todo el panorama, a la luz de estos dos aspectos:

1. ¿ Hasta qué punto afectará el nuevo diseño a los procesos existentes?


Algunos procesos continuarán siendo válidos, en tanto que otros resultarán obsoletos. Es
posible que algunos procesos sigan siendo necesarios, pero no son viables en su
configuración actual y necesitan una reingeniería en función de la nueva estrategia.

2. ¿ Qué procesos nuevos se necesitarán para conectar estructuralmente esos


agrupamientos reconfigurados? En función de los nuevos modelos de agrupamiento
introducidos por el rediseño.

En resumen, cuando los responsables del diseño estudian la nueva organización y las
necesidades de articulación, es preciso que piensen más allá de las ideas tradicionales de las
jerarquías y las estructuras formales, y exploren cabalmente las alternativas de procesos para
conformar una organización flexible con una ‘cadena de valor’ real para el cliente.

Nota: Ver proceso global para el diseño de organización competitivas

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 79


q La organización informal: procesos informales de conexión estructural

Desde las experiencias de Elton Mayo en Hawthorne, quedó evidenciado que las
organizaciones funcionan de manera mucho más compleja que lo visto hasta ahora, y que
existe una considerable actividad social por fuera de la organización formal y de los procesos
con sus flujos regulados.
Dentro de la mayoría de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculación, son
redes sociales que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales.
Estas redes sociales, que impulsan a las empresas, son centros de poder carentes de
reconocimiento oficial, y los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta
incluso burlados por estas fuertes redes de comunicación informal.
La red de comunicación informal puede definirse como una serie de canales informales
conectados por ‘centros neurálgicos’, que son individuos situados en las encrucijadas entre
distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente
prescindiendo de las vías formales; este sistema responde a la adaptación mutua como su
mecanismo de coordinación.
Aunque no constituyen un elemento obvio del proceso formal de diseño, de todos modos
constituyen factores significativos que los diseñadores necesitan tomar en cuenta cuando
piensen en rediseñar la organización existente, intentando sacar provecho de estos procesos
informales para apalancar las interacciones formales entre personas reales
Si el organigrama es la representación de la distribución de los poderes formales de la
organización, podemos decir que el mapa de la red social, esto es la distribución de sus
poderes informales y sus flujos de comunicación informal, se representa en el “sociograma”

Es mucho más dificil trazar el mapa


de una red que trazar un
organigrama, puesto que a diferencia
de éstos últimos, las redes sociales
se automodifican. Una red social es
algo vivo que se modifica con el uso

En el ‘sociograma’ se suele marcar


con diferentes colores las relaciones
‘afectivas’ de aquellas que son
‘conflictivas’, con el fin de resaltar las
diferencias entre ambas.

El ‘sociograma’ representa sólo una fotografía instantánea de un funcionamiento; esto se


debe al carácter cambiante de las relaciones informales.

Esta fotografía muestra desviaciones, a veces importantes, entre el organigrama y el


‘sociograma’. Entonces, es importante saber si la evidencia de tales desviaciones son de
interés para la empresa y, si lo son, los efectos concretos de tales desviaciones:
ü desviaciones que muestran disfuncionalidades negativas en el sistema
ü desviaciones que muestran posibilidades de mejoramiento de los procesos formales, ya
que el flujo informal soluciona problemas formales existentes.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 80


1. El primer proceso informal de conexión estructural puede describirse como
socialización
La cultura de toda organización: con sus valores, creencias y normas de conducta, ayuda a las
personas a entender cómo se espera que actúen, aun en ausencia de las estructuras y
procesos formales.
En particular en las organizaciones que tienen culturas fuertes, estos códigos universales de
expectativas de conducta desempeñan una función poderosa de coordinación que acorta las
distancias físicas y las demarcaciones funcionales. Proporcionan un lenguaje común que
promueve la colaboración, un marco de referencia que ayuda a orientar la toma de decisiones
en situaciones ambiguas, así como un conjunto de expectativas respecto a como tratar con
los empleados, compañeros, Clientes y proveedores.

2. La segunda fuente de vinculación son las relaciones informales


En organizaciones muy grandes, que tienen instalaciones desparramadas por el mundo, la
colaboración y la toma de decisiones es infinitamente más fácil si la gente tiene cierta relación
personal con los colegas con quienes tratan.
En las empresas se trata de brindar oportunidades periódicas (sesiones internas de
capacitación ‘indoor’ ó seminarios externos ‘outdoor’ ) al personal para que pueda establecer
las relaciones informales que ocurren en el curso de sus trabajos.
Estas relaciones informales desempeñan una importante función de articulación en
prácticamente todas las organizaciones.

3. El tercer origen de conexiones informales son las funciones emergentes


Con el correr de los años en la organización, ciertas personas, sin que se les pida, tienden a
asumir ciertas funciones que cumplen como actividades importantes de coordinación. Estas
funciones, casi siempre informales, establecen conexiones críticas entre varios grupos
formales.

Por lo general, pueden clasificarse dentro de las siguientes en cuatro categorías:


3.a) Grupo de generadores de ideas. Son las personas que, sin importarla descripción de sus
puestos, poseen la inclinación y la capacidad de sintetizar creativamente las ideas y
percepciones de los distintos grupos y disciplinas.
3.b) Grupo de los paladines o campeones. Estas personas toman las ideas creativas, propias o
de alguien más, y las cristalizan convenciendo a los demás de esas ideas, arriesgándose y
encontrando los recursos necesarios para ‘la causa’.
3.c) Grupo de los guardianes o ampliadores de la función. Son las personas que poseen un
punto de vista global inusitado de su industria o profesión y vinculan eficazmente a sus
colegas con información externa importante a la organización.
3.d) El grupo de los patrocinadores. Son altos directivos de la organización que ofrecen apoyo
informal, recursos y protección a proyectos o ideas poco comunes.

Todas estas funciones emergentes pueden ser vitales, y aunque no es posible formalizarlas, sí
pueden ser alentadas y ampliadas. Sin generadores de ideas, la calidad de la colaboración
entre unidades disminuye. Sin paladines, los esfuerzos conjuntos tienden a esfumarse en la
plataforma de lanzamiento. Sin guardianes, la experiencia interna y externa se malgasta. Y sin
patrocinadores importantes, la ‘resistencia al cambio’ obstaculiza la colaboración en proyectos
de innovación.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 81


q El funcionamiento real de la organización
Ø Hasta ahora hemos visto a la organización representada como un flujo de autoridad
formal, o corriente de poder formal bajando por los distintos niveles de jerarquía. Su figura
representativa es el organigrama, con su mayor énfasis en la supervisión directa como
mecanismo de coordinación.

Ø Luego hemos visto a la organización, como un flujo de procesos y sistemas en una red
de flujos regulados, con mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa.

Ø Además, hemos visto a la organización representada en un flujo de comunicación


informal llamado sociograma, enfatizando el ajuste mutuo en su proceso de
coordinación. La claridad de las dos anteriores visiones, desaparece en esta tercera.

Ø Existe otra representación de la organización, que representa a la misma como un


sistema de constelaciones de trabajo; donde la gente se agrupa con sus pares (no en
relación con la jerarquía) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con
distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido flojamente
con los otros según muestra la figura:

En la figura, vemos tres constelaciones de trabajo en su núcleo operativo, que son:


fabricación, armado y distribución.
Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa, abarcando analistas y
supervisores de contacto, encargada de la programación de la producción y la administración
general de la planta.
Por encima hay otra constelación que incluye analistas, gerentes de línea y staff de apoyo
(como investigadores).
Dentro del staff de apoyo hay tres constelaciones (servicios de planta, investigación y
desarrollo, y las relaciones públicas).
Finalmente, en la cima, la constelación de finanzas conecta a la alta gerencia con el personal
de apoyo financiero, y la constelación de planificación de largo plazo une a los altos gerentes
con los analistas superiores de la estructura.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 82


Ø Por último, podemos ver a la organización como un sistema flexible de procesos de
toma de decisiones ‘ad hoc’.
La autoridad y la comunicación no representan fines de la organización en sí mismos sino
procesos que facilitan los dos fines fundamentales: la toma de decisiones y la producción
de bienes y servicios.
Lo que tenemos en esta superposición de la figura que sigue, es la corriente de una
decisión estratégica, desde el principio al fin.

En el punto 1, un vendedor encuentra a un Cliente, quien le sugiere una modificación a un


producto.
La sugerencia, traída por el vendedor a la empresa, sube a través de los sucesivos niveles
más altos en la jerarquía (2, 3 y 4), hasta que se toma la decisión en la cima (4) de crear una
fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones (5,
6 y 6’).
La administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevo
producto (7), y se procede a la implementación (8 y 9).
Finalmente, el vendedor regresa al Cliente con el nuevo producto (10).

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 83


q Visión global del funcionamiento real de la organización

Hasta ahora, hemos visto cinco visiones o teorías diferentes de cómo funciona la
organización.
¿..Cuál es la correcta..?.
En realidad no la es ninguna de ellas, pues cada una es una simplificación de la realidad y, sin
embargo, cada una contiene una parte de la verdad.

Sólo combinándolas a todas, comenzamos a lograr una sensación de la verdadera complejidad


del funcionamiento de la organización . Con esta complejidad es que los responsables del
diseño de organizaciones deben tratar:

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 84


q Descentralización y el sistema de toma de decisiones
Como parte importante de la organización formal, aunque fuertemente influenciado por la
organización informal, se encuentra el diseño del sistema de toma de decisiones, y que
posiblemente represente el tema más confuso en la teoría organizacional de empresas.

Las palabras descentralización y centralización han sido discutidas desde que se empezó a
escribir sobre administración y se han usado de maneras distintas. En este trabajo,
adoptaremos el enfoque que se refiere a la descentralización y a centralización como a la
distribución o no distribución del poder para la toma de decisiones dentro de la organización.

Cuando todo el poder de toma de decisiones está concentrado y descansa en un solo punto
de la organización -finalmente en manos de unas pocas personas- llamaremos a la estructura
centralizada; en la medida en que el poder está disperso entre numerosas personas,
llamaremos a la estructura descentralizada.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización, todo lo
que disminuye su importancia es centralización

Los motivos por los cuales una organización centraliza o descentraliza su estructura tienen
que ver con muchos factores, tanto internos como externos, y que impactan sobre la cuestión
‘división del trabajo versus coordinación’.

La centralización es el mejor medio para asegurar la coordinación de la toma de decisiones en


la organización. Todas las decisiones son tomadas por una sola persona, y luego
implementadas a través de la supervisión directa. Se han dado otras razones para centralizar
la estructura como ser que facilita una rápida reducción de personal y de costos, pero aparte
de la bien conocida de ‘ambición de poder’, la mayoría equivale a la necesidad de
coordinación.

La descentralización se produce porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en un


único centro, o sea por un sólo cerebro; ya sea por falta de información, por falta de tiempo
físico, o falta de capacidad.
La falta de tiempo físico se refiere al “recargo de información”: cuanta más información intenta
recibir el cerebro, menor es la cantidad que consigue asimilar.
Entonces, la transmisión de información hacia el centro y su vuelta lleva mucho tiempo (se
genera el “efecto embudo”), lo que puede resultar fatal ante situaciones de cambios
constantes o de crisis.
A veces la información necesaria simplemente no puede ser enviada a ese centro, o aún
siendo informada no puede ser comprendida en toda su dimensión por diferencias geográficas
y hasta culturales (falta de capacidad de comprensión).
Tal vez el error más cometido en el diseño organizativo es la centralización de toma de
decisiones en vista de tales limitaciones.

Distinguimos dos formas básicas de descentralización (ver Anexo Mintzberg y la Dirección):

La vertical: delegación del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarquía


hasta los directivos de línea.

La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los
no directivos ( analistas de tecnoestrauctura, staff de apoyo).
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 85
Otra razón relacionada con la descentralización es que permite a la organización responder
rápidamente a las condiciones locales (por adaptación al medio)

Y una última razón para la descentralización es que es un estímulo para la motivación. La


gente inteligente, creativa y que sabe pensar, requiere de espacio para maniobrar, o sea
libertad de acción para sus decisiones.(empowerment). La motivación es un factor clave en la
mayoría de los cargos gerenciales.

ü Control sobre el proceso de decisión


Aún dentro de un solo proceso de decisión el poder esgrimido por gente distinta puede variar,
y las acciones pueden ser controladas por más personas que las que sólo hacen elecciones.
El proceso de decisión puede ser representado de la siguiente manera:

SITUACIÓN >>Información >>Consejo>>Elección >>Autorización >>Ejecución >>ACCIÓN

1) Lo que 2) Lo que 3) Lo que 4) Lo que 5) Lo que


puede debe se intenta se autorizó en realidad
hacerse hacerse hacer hacer se hace

1) Obtener información para pasar a quien toma la decisión, sin comentarios de lo que
puede hacerse.
2) Procesar esa información para presentar consejo, a quien toma la decisión acerca de lo
que debe hacerse.
3) Hacer la elección, es decir determinar lo que debe hacerse.
4) Autorizar, en otra parte, lo que se ha determinado hacer.
5) Hacerlo, es decir, ejecutar lo que se hace en realidad

El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre varios pasos. Su poder
está maximizado –y el proceso de decisión más centralizado- cuando él controla todos los
pasos: el sólo obtiene la información, la analiza él mismo, hace él la elección sin necesitar
buscar autorización para ello, y luego la ejecuta él mismo. A medida que otros intervienen en
estos pasos, él pierde poder y el proceso se vuelve más descentralizado.

Lo que importa no es el control sobre las decisiones en si, sino finalmente el control sobre las
acciones - lo que la organización finalmente hace. Y las acciones pueden ser controladas por
más personas que las que sólo hacen elecciones.

El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisión, desde iniciar el estimulo original
hasta poner el último clavo en la ejecución final, constituye un cierto poder sobre todo el
proceso. El control sobre la información, el poder de aconsejar, el control sobre lo que sucede
después pueden también constituir poder.
El derecho a autorizar una elección es, por supuesto, el derecho a bloquearla o aún
cambiarla; y el derecho a ejecutar una acción frecuentemente da el poder de torcerla o aún
distorsionarla. Y así, un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la
decisión controla sólo el efectuar la elección.
En definitiva, el control sobre efectuar las elecciones –en oposición al control sobre el proceso
de decisión total– no constituye necesariamente una centralización cerrada.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 86


Delegación: autoridad y responsabilidad ante la tarea

No se puede comprender cabalmente qué es centralización o descentralización en el


proceso de toma de decisiones, sin hablar del proceso de delegación de autoridad y
responsabilidad.

Esto es, que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al gerente o jefe
de cada nivel jerárquico, estableciéndose, al mismo tiempo, la autoridad correspondiente al
mismo.

Los gerentes y jefes deben recibir, y asumir, en cada nivel de la organización:

a) Tareas o misión: que se les encomienda y por la que deben rendir resultados.

b) Autoridad: poder o derecho de mandar, que les es delegada.

c) Responsabilidad: que se les exige para hacer que se cumplan las actividades que
aseguren resultados. Esta responsabilidad no puede ser delegada hacia subalternos. La
esencia de la responsabilidad es la obligación de usar la autoridad para que cada
subordinado cumpla con la tarea o misión que se le ha encomendado.

ü Principios generales para una delegación efectiva

1. Se puede delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad final. El jefe o gerente que
está delegando autoridad en un subordinado mantiene la responsabilidad final de todo lo
que suceda en su área o gerencia; él siempre será el responsable final por las actividades
o tareas que delega.

2. Se deben fijar por escrito los parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde
termina la tarea. Es conveniente fijar una franja y no una línea.

3. Establecer pautas de actuación del subordinado en la ejecución de la tarea delegada,


como ser: a) consultar antes de tomar decisión, b) avanzar pero informando al superior
sobre las acciones que se van realizando y c) cumplir con el objetivo sin informar cómo se
realizó.

4. Se debe establecer un sistema de control y reporte (feed-back) que, sin intervenir en lo


que realiza el subordinado, permita saber cuanto y como avanzan las actividades.
Además, todo gerente debe tener presente que siempre puede ejercer el principio de
auditoría, y saltar por sobre el sistema de control y reporte a fin de revisar personalmente
los procesos. Un buen dirigente elige para sí el rumbo de acción por excepción y no por
regla. O sea que sólo es consultado e interviene cuando algo sale del cauce esperado.

5. Se debe mantener la facultad de revisar metas y procedimientos del proceso de tareas.

En síntesis, cuando se delega se debe conservar la responsabilidad de definir, registrar,


controlar y revisar lo que se delega.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 87


ü Fases del proceso de delegación

1) Asignación de deberes en forma clara, por parte del gerente o jefe hacia sus
subordinados jerárquicos, comunicando con claridad que tarea o tareas se quieren
delegar.

2) Concesión de autoridad para actuar y cumplir con las tareas delegadas.

3) Creación de la responsabilidad del subordinado ante el superior jerárquico en cuanto


al cumplimiento de los deberes asignados.

Tan pronto como se delega en un subalterno alguna de las tareas o actividades rutinarias, el
gerente o jefe se descarga de una parte de su trabajo; pero debe hacerse cargo de la
responsabilidad adicional de dirigir y controlar las actividades de las mismas, y de tomar las
decisiones que aseguren el logro de los objetivos finales del área a su cargo.

Al hacer esta delegación, el gerente o jefe debe decidir en qué medida está dispuesto a
delegar, junto con la actuación en las tareas, la planificación y organización de su área.
Cuando se delega algo o toda la planificación y organización se está produciendo de hecho la
descentralización parcial o total, pero para poder descentralizar es muy importante poseer
mecanismos de retroalimentación (feed-back) y/ó reportes de control que le permitan
monitorear el avance de las actividades.

Para delegar, es necesario confiar en las capacidades y potencialidades ajenas

Aunque nadie discute la importancia de la delegación, hay en su ejecución, y con frecuencia,


una resistencia intrínseca y pasiva que encuentra su origen en la problemática emocional del
gerente o jefe que delega. Porque delegar significa el otorgamiento de autoridad, o sea:
renunciar a una parte de los laureles, sacrificar la indispensabilidad y obligarse al reparto de
los éxitos con otras personas. En la delegación efectiva, la autoridad del gerente se convierte
en la autoridad del maestro. El placer del maestro es el éxito de su alumno.

Para alcanzar la verdadera participación de las personas , en una organización orientada a la


calidad, es indispensable confiar en ellas. Esta actitud les confiere autonomía (Empowerment),
en relación con las actividades que realizan.
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Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 88


q Un proceso integral para el diseño
de organizaciones competitivas
Si deseamos que la organización funcione bien, es necesario diseñarla para ello.

Hasta ahora hemos visto, y en detalle, la complejidad de los aspectos que se relacionan con el
diseño organizacional, complejidades reales e importantes.
Estamos en condiciones ahora, bien informados, de plantear un proceso integral, paso por
paso, para enfrentar la amplia gama de decisiones relativas al diseño.
En general, la secuencia completa de actividades que abarca el proceso de diseño de
organizaciones competitivas, puede separarse en cuatro etapas principales:

Etapa 1. Evaluación organizacional

El primer paso del diseño estratégico es la evaluación de la organización en gran escala y que
comienza con un eficaz relevamiento (recopilación y análisis de datos) que permita
comprender cómo funciona la organización, identificar los síntomas de desempeño deficiente y
ubicar donde se encuentran las ‘brechas de desempeño’ y, por último y especialmente, cómo
es que afectan estas ‘brechas’ a la estrategia competitiva actual de la organización.
Tres tipos de información son cruciales en esta etapa:
a) la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratégicos específicos,
b) la que se refiere a la manera en que la organización funciona en realidad: cuáles son sus
insumos, cómo fluye la información, quiénes y con qué rapidez requieren la información,
cuáles son los obstáculos estructurales, tecnológicos, sociales e informales que obstruyen
el procesamiento de la información,
c) la identificación específica de las ‘brechas de desempeño’ entre la productividad planeada
y la real e identificar los problemas relacionados que el rediseño tiene que corregir:
desempeño organizacional, funcionamiento de grupos, conductas, etc.

El propósito de esta evaluación organizacional es determinar con exactitud qué áreas de la


compañía no funcionan de acuerdo a lo que se necesita (las brechas).
Esta etapa deberá lograr, como conclusión de sí misma, la confirmación (‘necesidad
precipitante’) ó no de proceder al rediseño organizacional.

Etapa 2. Diseño Estratégico

La segunda etapa es la formulación de un rediseño estratégico de la organización creando un


marco que guía el diseño operativo . Comprende un análisis de las necesidades generales de
procesamiento de la información y la selección de modelos globales de agrupamientos con las
conexiones estructurales necesarias.

El diseño estratégico se concentra, por lo general, en los dos primeros niveles superiores de la
organización, con un énfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas del grupo
empresarial, y toma en consideración las estructuras y los procesos formales, así como
reconoce la existencia de una cultura organizacional y un entorno operativo ‘informal’.

La cuestión central es que el diseño integral empieza con el diseño estratégico, creando el
marco que guíe al diseño operativo, pero a su vez complementándose con éste, a fin de lograr
que la nueva estructura resultante facilite la ejecución de las decisiones para el logro de los
objetivos estratégicos planteados.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 89


Esta etapa de diseño estratégico comprende, en sí misma, cuatro pasos ya conocidos:

1) Establecimiento de los criterios de diseño: con base en la necesidad de implantar el


cambio y el análisis preliminar de la etapa 1, se redactan los enunciados que describen lo
que el nuevo diseño debe lograr.
Un criterio básico es que todo diseño debe ser consecuencia de la estrategia elegida y
que, además, debe impulsar la eficacia de la organización para el logro de los objetivos
estratégicos.

2) Decisiones de agrupamiento: los diseñadores definen y evalúan varias opciones o


alternativas de agrupamientos estratégicos de la estructura.

3) Decisiones de conexión estructural: por cada conjunto de opciones de agrupamiento


que superen la etapa de evaluación, los diseñadores formulan una serie de
procedimientos de conexión ó articulación. Algunas combinaciones se consideran válidas
y otras se descartan.

4) Análisis de los efectos: los diseños de agrupamientos y conexiones estructurales se


evalúan desde el punto de vista de su posible congruencia con los demás componentes
formales e informales de la organización. El análisis de los efectos contribuye a la
recomendación y selección de un diseño definitivo. La evaluación de los efectos también
debe proporcionar información para el diseño operativo siguiente y la programación de la
puesta en práctica (implantación) del nuevo diseño.

Una de las claves fundamentales para que esta etapa tenga éxito es generar una amplia gama
de opciones. El verdadero valor de esta etapa radica en el análisis a fondo de tantas
alternativas como sea posible. Es esto último lo que le da riqueza al proceso.

Etapa 3. Diseño Operativo

Algunas veces el diseño estratégico simplemente reacomoda los grupos y cambia relaciones
de subordinación, en esos casos el diseño operativo resulta más sencillo. Pero otras veces el
diseño estratégico reconfigura totalmente la organización.
Esto requiere un diseño operativo amplio, bajando hacia los niveles inferiores no
contemplados por el diseño estratégico, con una visión horizontal y detallada de los procesos
de negocio, flujos de trabajo y los sistemas de información, recursos, insumos y relaciones de
jerarquía, junto a los sistemas y prácticas de RR.HH. necesarias, para transformar el nuevo
organigrama en una organización que funcione como ‘un solo cuerpo’.
Ver desarrollo del Diseño Operativo

Etapa 4. Implantación

Una de las razones frecuentes por las que el rediseño fracasa es presuponer que el trabajo
termina con el anuncio del nuevo diseño. En realidad, es ahí donde se inicia la parte de labor
más difícil. La implantación del nuevo diseño requiere una planeación cuidadosa en términos
de transiciones o etapas intermedias, supervisión estrecha y dirección constante.
Ver desarrollo de Implantación del nuevo diseño

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 90


Proceso integral de diseño de organizaciones competitivas

Necesidad 1.
precipitante Evaluación
organizacional

2.1- Criterios de
diseño

2.2- Decisiones
de
agrupamientos 2.
Diseño
Estratégico

2.3- Conexiones
estructurales

2.4- Análisis de
los efectos,
‘ajustes’

2.
Selección del diseño
estratégico definitivo.
Diseño de Puestos

3. 4.
Diseño Operativo Implantación,
Diseño de Puestos cronogramas,
transición.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 91


Diseño Operativo
Al igual que con el diseño estratégico, los nuevos diseños en el nivel operativo han
descubierto nuevas maneras de configurar procesos de trabajo y del negocio para superar los
modelos tradicionales de agrupamientos y las estructuras formales.
Como dijimos anteriormente, el diseño operativo consiste en empezar con el trabajo que se
lleva a cabo en el nivel operativo de la organización, y hacer el rediseño trabajando de abajo
hacia arriba. El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor de las tareas, se definen
los procesos y sus flujos de trabajo y se crean los puestos de supervisores y personal
administrativo para facilitar el flujo de trabajo. Continua con la configuración ó rediseño de los
sistemas necesarios (de información y de RR.HH.) y culmina con la definición de las
conexiones estructurales y el grado de centralización de las decisiones.

Para el diseño operativo, existen actualmente dos enfoques básicos:

q Diseño basado en Procesos


Es el más usado actualmente como base del modelo de diseño operativo.
Su énfasis está en el diseño de los procesos de trabajo, secuencia de actividades
relacionadas que, en su conjunto, crean un producto o servicio de valor para el Cliente.
Este enfoque ha logrado muy buenos resultados con grandes ahorros de tiempos muertos.

Cada vez más organizaciones, desde comienzos de 1990, empezaron a buscar las maneras
de rediseñar por completo sus procesos de negocio relacionados con entregar un producto o
servicio a los Clientes, en lugar de buscar mejoras continuas para seguir haciendo lo mismo.
La reingeniería de procesos se enfoca en nuevas formas de diseñar los procesos para lograr
mejoras espectaculares. Descarta, de hecho, mejoras de valores menores.

El proceso de diseño operativo se basa en el conocimiento de las necesidades de los


procesos interfuncionales con una visión horizontal de la empresa, de forma tal que:
1) se pueda analizar y rediseñar el sistema horizontal a fin de que cubra las exigencias de
los clientes y logre las metas de la organización.
2) replantear los límites de la organización (rediseñar las relaciones de dependencia del
diseño estratégico) para que favorezcan la eficacia del sistema horizontal

Veamos los Pasos del diseño operativo basado en procesos con un ejemplo

La División de Calculadoras de Casio a principios de 1980 y su ‘visión extendida’

Esta División de Casio determinó que podía lograr una ventaja competitiva clave de su
velocidad en la introducción de nuevos productos.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 92


ü Pasos del diseño operativo basado en procesos

1. Definir una estrategia clara. La estructura de la organización debe facilitar la operación de


la estrategia; si una organización no tiene estrategia, cualquier estructura es buena.

La División de Casio determinó que su estrategia consistía en dominar el mercado a base


de introducir una nueva calculadora cada seis meses (la media del sector era una
calculadora nueva cada año y medio o dos años)

2. Documentar y analizar la realidad actual de la organización, cómo es el actual sistema,


utilizando un mapa de relaciones de su cadena actual de valor. Identificar las
desconexiones (conexiones ilógicas, repetitivas o que faltan), en especial aquellas que
puedan hacer que la organización pierda capacidad para ejecutar la estrategia.

3. Analizar el actual proceso de la Cadena de valor. Los equipos de procesos deben describir
el flujo de procesos administrativos y de cliente que mayor impacto tienen sobre la
estrategia; y detectar todas las desconexiones que potencial o realmente debilitan la
competitividad.

4. Elaborar el proceso “como debería ser”, con flujos y mediciones, de la nueva Cadena de
Valor. Nota: Ver artículo de Gestión de Procesos.

5. Elaborar el nuevo organigrama de la organización. Partiendo de los mapas de proceso


”como debería ser”, definir los agrupamientos estratégicos, relaciones de dependencia y
conexiones estructurales más razonables que maximicen la efectividad de los
macroprocesos de la cadena de valor.

La idea central es marcar unos límites para la organización que maximicen la efectividad
de los procesos. No existe un método único para hacer esta delimitación, pero podemos
ejemplificar los siguientes criterios:
ü Máxima calidad del producto y servicio
ü Máxima capacidad para dar respuesta a las necesidades de los Clientes (máxima
flexibilidad y mínima duración del ciclo)
ü Máxima eficiencia (mínima repetición de tareas y mínimo costo)
ü Máxima capacidad para desarrollar nuevos productos/servicios.

Para satisfacer estos criterios, la estructura de la organización debe tener:


ü El menor numero de puntos de contacto necesarios para lograr las metas de calidad
de los procesos
ü Máxima proximidad entre clientes y proveedores internos
ü Un numero mínimo de estratos de dirección.
ü Máxima claridad (pocas o ninguna, responsabilidades confusas o que se solapen)

6. Comparar los agrupamientos definidos en el punto anterior con los agrupamientos elegidos
a partir del Diseño estratégico, analizando los pro y las contras de ambos diseños para
elegir la mejor alternativa posible o bien una intermedia consensuada, siempre acorde con
la estrategia elegida por la empresa.
En este punto lo que importa es que la estructura organizacional finalmente elegida no
entorpezca ó frene ‘los procesos y los flujos de información’.
Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacífica y armónicamente.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 93


Se presenta el nuevo Mapa de relaciones (visión extendida) de Casio

Las principales casillas del nuevo organigrama de Casio eran idénticas a las elegidas por el
Diseño estratégico. Sin embargo, habían cambiado de forma muy significativa el papel de
cada función y el organigrama dentro de cada área funcional. Al cambiar el papel del
Marketing y, al comprar en vez de fabricar los circuitos integrados, Casio pudo establecer
como ventaja competitiva su proceso de introducción de nuevos productos.

7. Elaborar modelos de función para cada área departamental. Estos modelos de función se
elaboraran a partir de los productos finales de cada área en los Mapas de relaciones y de
los productos críticos y metas del proceso. Estos modelos deben servir para comunicar con
claridad y es su totalidad el papel de cada área funcional en la organización. Se debe
asegurar que todos los productos y mediciones del proceso se vean reflejadas en
responsabilidades de las distintas funciones.

8. Elaborar modelos de actuación para cada puesto de trabajo. Utilizando el modelo de


descripción del puesto que se muestra mas adelante, identificar los productos (resultados
esperados del puesto) y objetivos o metas esperados para cada puesto de trabajo de la
nueva organización.

ü Rechazos al enfoque de procesos

La mayor contra que tiene este enfoque de procesos es que adquirió la fama de ser una arma de
recortes de personal, o sea despidos, lo cual ha generado la resistencia obstinada de
empleados temerosos y en todos los niveles.

La historia de ciertos fracasos de este enfoque muestra que la R.P.E. pasaba por alto que “no
es posible implantar ningún rediseño duradero y fundamental sin tomar en cuenta su efecto en
‘la gente’, tanto individual como colectivamente, su motivación, su compromiso, relaciones
sociales y cultura organizacional”.

Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad según
este modelo . Lo que sí observamos es que, cada vez con más frecuencia, las personas de
una empresa pasan un % creciente de su tiempo en proyectos, respondiendo a estructuras ‘ad
hoc’ que siguen el modelo de los procesos.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 94


q Sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR)

Los STARS representan la convergencia de las nuevas ideas sobre el diseño de los procesos
con las perspectivas novedosas del enorme potencial de los equipos autodirigidos ó círculos
exclusivos prácticamente independientes, y cuyos integrantes intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerárquico compartiendo una amplia gama de
responsabilidades y decisiones.

El enfoque sistémico, con su visión mucho más horizontal y nada vertical de las estructuras
organizativas, enfatiza la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios ó
interfuncionales (‘cross’). La organización por equipos se estructura entonces horizontalmente
y alrededor de los procesos críticos de la empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las
estructuras funcionales o divisionales.

En general, una organización por equipo se efectúa para conducir y operar un proceso o
proyecto determinado dentro de la organización, los STAR son un diseño que combina el
trabajo, la gente, la tecnología y la información en configuraciones que maximizan un “buen
ajuste” para producir un alto resultado. Ponen de relieve el ajuste interno como la clave para
satisfacer las exigencias y oportunidades externas. Los STAR son entonces un enfoque
coherente e integral hacia el diseño.

Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses
comunes, se comunican extensa e informalmente entre sí en grupos exclusivos, que se basan
en relaciones de trabajo. Este enfoque sugiere que la red informal sigue determinadas pautas,
que la relacionan con la organización formal.

La organización toda adopta la forma de un conjunto de equipos de trabajo, de círculos


exclusivos prácticamente independientes formados por individuos que intentan tomar
decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. De hecho, cada equipo de trabajo se
estructura a sí mismo y se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de
la organización.

Los equipos de trabajo (también llamados ‘task-forces’) oscilan entre lo formal y lo informal,
entre grupos que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y grupos
constituidos de manera informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular
decisiones de cierto tipo, como podría ser el caso de un comité formado por investigadores,
ingenieros, jefes de producción y de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto.

q Enfoque científico

El enfoque científico era fragmentar la tarea hasta en sus componentes más pequeños,
diseñar y definir los puestos de manera tan restringida como sea posible, y luego ejercer un
control estricto, vertical, estructural y gerencial. Es un sistema antiguo y ya en desuso.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 95


Comparación de los dos enfoques vigentes del diseño operativo
Los dos conceptos, el diseño de procesos del negocio y los STAR, a diferencia del
enfoque científico antiguo, contienen enfoques que, en el contexto adecuado, pueden
ayudar de manera significativa a los gerentes que buscan diseños organizacionales
radicalmente nuevos y más enfocados al Cliente.

Diseño de Procesos STAR- Equipos de Trabajo Diferencias


(más usado actualmente) entre ambos
1 Diseño enfocado hacia los Diseño enfocado hacia los no
Clientes y el entorno Clientes y el entorno
2 Rumbo y metas Rumbo y metas no
claras claras
3 Control de variaciones en Control de variaciones en no
el origen el origen
4 Capacidad de Capacidad de no
autoconfigurarse autoconfigurarse
5 Unidades autosuficientes y Unidades con facultades de sí
completas decisión y autónomas
6 Flujo de información Acceso amplio y general a la
Variado gestionado por información sí
sistemas de información sistemas de información
de buena tecnología de buena tecnología
7 Puestos ampliados pero no Puestos compartidos, sí
necesariamente enriquecidos enriquecidos
8 Dominio del sistema Integración de los sistemas
técnico sociales y técnicos sí
9 Dirección, estructuras, Estructura, sistemas y
sistemas y cultura orientados cultura que delegan sí
hacia ‘procesos de facultades y autoridad
satisfacción del Cliente’ (empowerment)
10 Prácticas de RR. HH. Prácticas de RR. HH. no
que delegan facultades que delegan facultades
y autoridad y autoridad

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 96


q Descripción funcional del puesto
Una vez conformada la organización desde el punto de vista del diseño estratégico y el
operativo, es necesario realizar la llamada descripción funcional (denominada también
descripción del cargo) para los niveles medios y altos de la organización (gerenciales y jefes
de linea, analistas staff).

Esta descripción agrupa los siguientes contenidos:

ü Datos generales y relaciones organizacionales: Titulos del puesto, nombre del


ocupante y localización del puesto en la estructura. Detalla además los títulos del
superior inmediato y los puestos subordinados del titular.
ü Propósito general del puesto: describe en forma concisa el “resultado global” del
puesto y contesta a la pregunta: ¿para qué se tiene ese puesto en la organización?
ü Dimensiones del puesto: reúne los datos conceptuales y cuantitativos que permitan
determinar el alcance del puesto en términos de magnitud que el mismo impacta en la
organización. Reúne datos como personal subordinado, costo total del personal a cargo,
presupuesto anual de la unidad a cargo, total de activos bajo control del titular.
ü Autoridad para la toma de decisiones: Describe el límite de autoridad conferida al
puesto, indicando que decisiones se esperan del mismo y cuáles se esperan que
recomiende. Enumera entonces las decisiones esperadas del puesto y las
recomendaciones esperadas a brindar a los superiores.
ü Relaciones del trabajo: enumera las personas, los departamentos y organizaciones con
los cuales el titular mantiene contactos más frecuentes, tanto internos como externos a la
organización, y el propósito de cada uno.
ü Principales desafios: describe los retos y escollos más importantes que el ocupante del
puesto debe enfrentar, en el desempeño de las tareas, para alcanzar los resultados
esperados del puesto.
ü Principales áreas de responsabilidad: describe con verbos de acción en infinitivo lo
que el titular del puesto hace (acciones que hace), para qué lo hace (resultado final) y
cómo se sabe si está logrado (formas de medir los logros). Las responsabilidades deben
seguir un orden, desde la más importante a la menos importante. Estas tres columnas
enumeran las acciones a realizar, el resultado final esperado y la forma de medir el logro
de cada tarea.
ü Contexto: Aspectos del contexto interno y/o externo que condicionen ó incidan para el
logro de los resultados esperados del puesto.
Incluye información respecto a los conocimientos, destreza y experiencia que el puesto
requiere para ser desempeñado. Son los especificaciones de talento o competencias
requeridas para el cargo.

Para la empresa resulta fundamental contar con una descripción funcional por puesto
laboral, tanto para elaborar la política de retribución de la Cía en función del aporte de cada
puesto a ‘los resultados’, como para tener una clara definición del puesto con las tareas y los
objetivos esperados en el caso eventual de tener que buscar en el mercado una persona para
ocupar dicho puesto.

Además, al conocer las habilidades críticas (expertise), los conocimientos y grado de


sociabilidad requeridos para el puesto le permite entonces identificar cuál es el perfil necesario
de la persona ideal para ocuparlo.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 97


q Diseño de Puestos individuales de trabajo
En el diseño operativo es necesario, al llegar a los detalles en cada uno de los niveles
menores de la organización, proceder a diseñar los puestos de trabajo de la organización.

Considere las siguientes preguntas:


1. ¿cuántas tareas debe contener una posición dada en la organización, y cuan
especializada debe ser cada tarea?.
2. ¿ hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición?
3. ¿Qué destreza y conocimientos debe requerirse para cada posición?

En el diseño de puestos individuales entran en juego tres parámetros:


ü La especialización de la tarea
ü la formalización del comportamiento
ü la capacitación y adoctrinamiento para la tarea.

ü La especialización de la tarea

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones:

1) La primera es la llamada ‘especialización horizontal de tarea’, y que es la cantidad


de tareas distintas que contiene cada puesto.

Las organizaciones dividen su trabajo –y así especializan sus tareas- en diferentes personas
para aumentar su productividad. La repetición en el trabajo facilita su estandarización, el
trabajador debe centrarse en una sola tarea repetida y altamente especializada, lo que facilita
el aprendizaje y que repite día tras día.

Pero, por el otro lado, la especialización de tarea crea una cantidad de problemas propios,
especialmente de comunicación y coordinación. También crea problemas de equilibrio para la
organización (dificultad para lograr el balance de tareas grupal).

Otro problema, es lo que la alta especialización puede ocasionar al trabajador-a sus


sentimientos acerca de su trabajo y su motivación para hacerlo bien.
A fin de evitar esa alineación del trabajador–sensación de ausencia de control- y fomentar su
motivación, se utiliza la llamada “ampliación horizontal de tarea” que significa que una
variedad de tareas diferentes estan realizadas por un solo trabajador y cómo es de ancha o
angosta cada una de esas tareas.
El trabajador puede tener muchas tareas y hacerlas todas a la vez ó en secuencia, pero
intercambia tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en algo más
variable.
Especialización de tarea Ampliación horizontal Tareas
X XXXXX

2) la segunda dimensión es la dimensión vertical o “profundidad del puesto”, y que es


el grado de control de las tareas ejercido por el trabajador y su capacidad para tomar
decisiones.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 98


El trabajador puede realizar su tarea de dos formas, en un extremo, cumple solamente con su
trabajo, sin pensar en algo más y el control administrativo del resultado del trabajo es ejercido
por un superior. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia
que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, y por
eso delegan el control en un jefe ó en un analista a quien reporta el empleado.
En el otro extremo controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo. Este concepto de
‘ampliación vertical de la tarea’ es muy usado en el diseño de equipos de alto rendimiento
(STAR). Por ejemplo a un grupo de trabajadores se le da la responsabilidad del armado de un
motor, una sola unidad de trabajo, e incluso el poder para decidir cómo será compartido el
trabajo y cómo se llevará a cabo.

Especialización de tareas según las diversas partes de la organización

Es en el nucleo operativo donde las tareas son ‘más repetitivas’ , y por lo tanto ‘más
especializadas’ en la dimensión horizo ntal, aquellas que son especializadas también en la
dimensión vertical son las tareas menos calificadas.
También pueden existir operarios que realicen tareas ‘más complejas’ y que mantengan un
control considerable sobre ellas (ejemplo: maestras diferenciales).
Las ‘tareas complejas’, especializadas horizontalmente pero no verticalmente, son
generalmente llamadas p ‘ rofesionales’. Es donde el trabajador mantiene el control sobre su
trabajo ( ejemplo: médicos especialistas, maestras diferenciales).
Muchas de las conclusiones antedichas para el nucleo operatico pueden ser aplicadas para
las unidades de staff, tanto de apoyo como tecnocráticas.
Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre
ellos, en el día, que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
Los niveles medios o inferiores tienen tareas bien circunscriptas (jefes de cuentas a pagar).

La tabla siguiente, resume las conclusiones acerca de la especialización de tareas


vertical y horizontal, según las distintas partes de la organización:

Especialización Horizontal
Alta Baja
Tareas no calificadas Ciertas tareas
Alta (núcleo operativo y gerenciales de nivel
unuidades de staff) medio e inferior
Especialización Tareas complejas Todas las demás
Vertical Baja ‘profesionales’ (núcleo tareas gerenciales
operativo y unidades de staff)

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 99


ü La formalización del comportamiento
Este parámetro representa la manera de la organización de estandarizar sus procesos de
trabajo y también de regular la libertad de sus miembros.

El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

•Por la posición: siendo atribuídas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripción de tareas.
• Por la corriente de trabajo: siendo atribuídas las especificaciones al trabajo, como en
los manuales de normas y procedimientos.
• Por reglas: todo, desde la vestimenta hasta las normas de cortesía y conducta (manual
de conducta ó políticas internas).
No importa cuáles sean los medios de formalización - por tarea- por corriente de trabajo-ó por
reglas-; el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es
regulado.

El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él hacia la persona que diseña las
especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente
para predecirlo y controlarlo. También lo hacen para asegurar una consistencia tecnológica
que asegure una producción eficiente al imponer los procedimientos más eficaces.
Las organizaciones que confían solamente en la formalización del comportamiento para lograr
la coordinación son llamadas burocracias (oficinas gubernamentales).

q Capacitación y adoctrinamiento
En primer lugar, este tercer parámetro establece las especificaciones de los requerimientos
para mantener una posición en la organización (perfil del puesto). La organización puede
especificar qué conocimientos y destrezas deben poseer los que ocupan los cargos (perfil
profesional requerido).

Luego, pueden establecerse procedimientos de reclutamiento y selección para postulantes


según los términos de esos requerimientos de posición. Alternativamente, pueden establecer
hasta sus propios programas de inducción y capacitación para aplicarlos al ingreso de los
candidatos que contrata.
En cualquier caso, la intención es la misma: asegurar que los que ocupen los cargos
desarrollen los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las


destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el
que se obtiene respuesta adecuada a las normas organizacionales.

Ambas equivalen a la “internalización” de esquemas de comportamiento ya aceptados (es


decir estandarizados) de los trabajadores. No importa cual sea la parte de organización que se
hable, la capacitación es más importante donde las tareas son más complejas puesto que
se debe incorporar determinados conjuntos de conocimientos y destrezas imprescindibles
para la ejecución de las tareas. El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son
más críticos o bien remotos por geografía, y donde la cultura e ideología de la organización
demanda una fuerte lealtad hacia la misma.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 100
q Implantación del nuevo diseño de la organización

Como dijimos, una de las razones más comunes de fracaso en el rediseño de organizaciones
es por los errores cometidos durante la implantación.

Los rediseños estructurales siempre tienen un costo (trastornos que afectan a Clientes y
empleados, perdidas de productividad, indemnizaciones, etc.) por eso jamás se los debe
emprender livianamente. La estructura se modifica sólo en caso de necesidad, teniendo muy
en claro los objetivos que se persiguen, y estando seguro que los beneficios esperados
compensarán los costos del rediseño.

La implantación del cambio, incluido el nuevo diseño de la organización, debe considerarse en


términos de transiciones o pasos sucesivos.

Estado futuro
Estado Estado de
requerido
Actual Transición

Un cronograma para cada cambio especifico

En cualquier momento determinado, las condiciones prevalecientes en una organización


pueden describirse como el estado actual. En términos de nuestro modelo de congruencia, el
estado actual es la configuración existente de estrategia, trabajo, gente, estructura formal y
cultura informal.

El objetivo del cambio sustantivo es el avance exitoso hacia un estado futuro, una visión de
cómo debería funcionar la organización.

La etapa crucial intermedia, la condición de la organización después de desconectarse de su


estado actual, pero antes de llegar al estado futuro, es el estado de transición (a esa
estructura intermedia o de transición se la llama estructura de pase). La mayoría de las
veces no es posible cambiar del estado inicial al deseado en un solo paso, y es necesario ir
amoldando la organización y su cultura a las nuevas realidades y situaciones en pasos
sucesivos.
Entonces, el diseño de esta estructura de pase es tan importante como el del estado futuro,
ambos son cruciales.
En los términos más generales, la gerencia integral y eficaz del cambio implica:
q Comprender la realidad del estado actual
q Articular una visión clara del estado futuro
q Establecer un cronograma para cada cambio y cumplirlo
q Rechazar las pequeñas concesiones que reducen la efectividad del proyecto
q Guiar a la organización a través del delicado período de transición.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 101


q Los problemas inherentes al cambio
La experiencia indica que casi siempre surgen tres problemas cuando una organización
atraviesa por un periodo de cambio significativo:

1) Problema 1. ‘El poder’


Toda organización es un sistema político compuesto por varios individuos, grupos y
coaliciones que compiten por el poder ( es algo inherente al ser humano).
Es muy probable que la gente, individual y colectivamente, emprenda actividades políticas si
cree que el cambio inminente producirá un giro radical, ya sea para bien o para mal, en sus
posiciones relativas de poder dentro de la organización.
Además los individuos y los grupos, en ocasiones, oponen resistencia política debido a que el
nuevo diseño, estrategia o enfoque entra en conflicto con sus valore personales o con la
imagen que ellos tienen de la organización.

q Problema 2. ‘La ansiedad’


Para los interesados, la transición del estado actual al futuro representa un viaje atemorizante
desde lo familiar a lo desconocido. Es muy natural que la gente se preocupe en demasía.
¿mantendré mi condición actual?, ¿cómo será el nuevo jefe?, ¿debo rendir examen sobre mi
capacidad nuevamente?, ¿en el nuevo organigrama...estará contemplada nuestra área? ¿Qué
pasará conmigo?.
Todas esas actitudes se reducen a una sola duda: ¿qué significa esto para mí?
Esta pregunta sintetiza lo que preocupa a toda persona cuando tiene noticias de un cambio
organizacional inminente. Mientras más tiempo se tarde en responder a esa pregunta, y
menos completa sea la respuesta, mayor será la tensión y ansiedad que la gente
experimentará.
Muy pronto el comportamiento y el desempeño del trabajo empiezan a decaer. Cuando
menos, el estrés obstaculiza la capacidad de la gente para oír e integrar la información sobre
el cambio inminente. De modo característico, encuentran formas sutiles y pasivas para
desarticular los nuevos procesos y procedimientos.

q Problema 3. ‘El control de la organización’


Un rediseño sustantivo altera las actividades normales y socava los sistemas de control
rutinarios de la gerencia, en especial los que se inscriben en la organización formal. Los
gerentes empiezan a creer que están perdiendo el control.
Conforme las metas, estructuras y gente entran en la etapa de transición, se hace cada vez
más difícil supervisar y corregir el desempeño.
Además, debido a que la mayor parte de los sistemas de gerencia y control están diseñados
para mantener la estabilidad, son poco apropiados para manejar períodos de cambio. Por lo
tanto resulta importante que durante las transiciones, los gerentes construyan nuevos
mecanismos concentrados de retroalimentación.
Por último, la gerencia debe promover la retroalimentación periódica mediante la participación
directa de los representantes de grupos clave en la planeación, supervisión e implantación del
cambio de diseño.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 102


q Administración del cambio organizacional
La administración de la transición, en pocas palabras, requiere un énfasis inicial en comunicar
una imagen clara del estado futuro que se persigue.

A continuación, es necesario prestar mucha atención a la configuración cambiante de la


organización y, cuando haga falta, establecer procedimientos especiales para administrar el
período de transición.

Por último, es esencial mantener un flujo constante de retroalimentación, incluso cuando el


curso normal de los acontecimientos trastorne todos los canales de información.
Son todos estos, elementos importantes a tener en cuenta durante las transiciones.

PROBLEMA TRATAMIENTO MEJORES PRÁCTICAS


1. Obtener el apoyo de los
PODER Administración de grupos de poder claves.
la dinámica política 2. Demostrar el apoyo de los
líderes a este cambio.
3. Usar símbolos
4. Crear estabilidad
1. Crear o hacer aflorar la
insatisfacción con el estado
actual.
2. Obtener los niveles apropiados
Motivar de participación en la
ANSIEDAD planeación e implantación del
el comportamiento
cambio.
constructivo 3. Premiar el comportamiento
deseado en la transición hacia
el estado futuro.
4. Dar tiempo y oportunidad para
separarse del estado actual.
1. Crear y comunicar una imagen
clara del estado futuro.
2. Usar puntos de
Administrar apalancamiento múltiples y
CONTROL consistentes
la transición
3. Emplear herramientas de
transición
4. Obtener retroalimentación
(feed back) sobre el estado de
transición.
5. Evaluar el éxito

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 103


q Nuevos diseños y agrupamientos
ü Organización en red = Tercerización (outsourcing)

Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los
procesos esenciales y críticos (núcleo central=core) para el negocio de la Cía, y tercerizan
(outsourcing) el resto, delegando la función en empresas especialistas en el área formando
alianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener el
enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.
El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma de
tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y
servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de
una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se
esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.
El viejo modelo de negocios que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de
escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de
coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".
Harvard Business Review. 2002
Como ejemplo tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución en
empresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo que tercerizan su
producción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, pero mantienen la
investigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones.
El secreto del éxito en este modelo es la adecuada elección de los aliados estratégicos. Estas
organizaciones ejercen el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitaria
contra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada, contra otras
cadenas de valores existentes en el mercado.
Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y
dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremo
de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta
empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y
nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a
empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los
productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes
de ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).

ü Centros de servicio compartidos

En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de
los centros de servicio compartidos.
En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio,
como por ejemplo:
• Control de Gestión, Cuentas a cobrar.
• Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.
• Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.
• Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc.
Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes.
La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto de
centralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que las
diferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno y no hacia la
corporación que sería el caso de una centralización.
Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 104
q Organizaciones virtuales
Hasta hace pocos años atrás, la idea de equipos de trabajo estaba ligada a personas que
compartían no sólo un mismo objetivo, sino también un espacio y tiempo en común. Pero con
la llegada de la fibra óptica, de poderosas computadoras personales y el estilo de trabajo por
proyecto, la última condición dejó de existir.
Está cambiando el paradigma de las organizaciones, ya que amplias redes electrónicas y
nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Debido a que la
información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente y en
ubicaciones geográficas distantes, el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los
individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos
con otros individuos. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y
organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento ("core
competencies"). Las organizaciones o individuos que no posean habilidades sobresalientes ó
no se pueden distinguir, serán los mayores perjudicados.
A este nuevo modelo de negocio del siglo XXI, se le llama ‘Organización Virtual’. Virtual se
define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización
virtual es "una red temporal de agentes independientes, que trabajan en forma interdependiente
y con un propósito determinado, enlazados por tecnologías de la información y la comunicación
para interactuar, compartiendo conocimientos, costos y acceso a los mercados".
Los estudios muestran que los equipos de trabajo virtuales logran ser eficaces porque, entre
otras cosas, hallan el modo de hacer foco en la tarea que les da sentido. La tecnología obliga
a transparentar procesos, imágenes, significados y sentidos que habitualmente quedan
implícitos ó se dan por supuesto en el cara a cara. Pero la virtualidad también plantea varios
problemas. Porque si bien es cierto que la tecnología puede disminuir y hasta eliminar las
charlas informales de café, no es menos cierto que a la distancia las relaciones se enfrían y
puede perderse el rumbo y la motivación sin un referente de carne y hueso.

La primera condición para estas nuevas células de trabajo por Internet prosperen es contar
con un líder capaz de crear conceptos claros y precisos y con habilidad para transmitirlos.

Una de las claves para poder gerenciar equipos virtuales es definir muy bien los objetivos .

La planificación es otro de los requisitos que debe reunir un líder de equipos virtuales. Hay que
planear más que en forma presencial. Se requiere de un mayor grado de organización y de
división de tareas. La habilidad del líder dependerá de asignar esas actividades a las personas
correctas.
Pero más allá de la planificación, lo que hace verdaderamente efectivo un ‘e- group’ es la
capacidad de adaptación de su líder. Sin duda los que mejor funcionan son aquellos capaces
de repactar sus reglas si algo no funciona, con habilidad para construir nuevos consensos.

Sin duda la principal barrera que deben sortear los líderes de equipos virtuales es ‘la
comunicación’. A veces es muy difícil ejercer el 'coaching' sobre una persona con la que
apenas uno se conoce y que está a miles de kilómetros. Pero no es imposible, hay que usar la
creatividad y fundamentalmente no perder de vista que se está trabajando con personas y no
con máquinas. Las nuevas teconologías sólo pueden sumar y/o ampliar las capacidades
humanas pero nunca remplazan el poder del contacto real y humano (‘relationship’).

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 105


La organización del futuro
En su libro “ Mision Possible”, los autores Ken Blanchard y Terry Waghorn explican como se
puede mejorar el presente de una empresa y al mismo tiempo crear la empresa del futuro.

De ese libro hemos acercado esta visión, relativa a la empresa del futuro:

“.. Una vez que la empresa ha determinado en qué negocio quiere estar en el futuro,
deberá reorganizar toda su estructura y adaptar su cultura
para poder alcanzar con éxito los objetivos preestablecidos..”

¿ Cómo será la organización del futuro?

En la empresa del futuro, existirán diferentes grupos:

Los líderes de la compañía


Están en la parte más alta de la nave y ocupan un pequeño espacio. Su misión es comunicar
la visión de la compañía a todos sus miembros y alimentar las relaciones con los Clientes, con
los proveedores y con sus posibles aliados estratégicos.

Los proveedores de talentos (antes empleados)


Se consideran dueños de su trabajo y poseen un amplio poder de decisión para solucionar
problemas para el beneficio de todos.

Los proveedores de recursos (dinero, tecnología, conocimientos, personal, etc.)


Este grupo está en la periferia de la nave, donde la gente se puede mover en dirección al lugar
de la nave en que se los necesite.

Aquellos que sirven de soporte y apoyo, los gerentes (antes jefes)


Los gerentes están en la parte inferior de la nave brindando su apoyo y soporte a la tripulación
(empleados) ayudándolos a realizar su trabajo.

Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 106


q Conclusiones finales
Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto a la
vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y
desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las
soluciones no están en la tradición, es necesario inventarlas.

El punto de partida básico, es entender que las organizaciones, como invento del hombre, han
logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos
buscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación a través del
trabajo con otros seres humanos.

El enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, será lo único que le permitirá a las
organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los
cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto
para la organización como para las personas y la sociedad en general.

En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial,
los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la
complejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio.

Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y


dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas,
conscientes de que lo que realmente existen son las personas.

Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas


que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando
las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar
realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre
los que piensan y los que hacen.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la


desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las
jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.

Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado,
un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente,
pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas
en las mismas organizaciones, las que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y
desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.

De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos


problemas.
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras,
sino en buscar con nuevos ojos .

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Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 107