El ciclo de vida organizacional

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las

organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La estructura
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos
siguen un patrn bastante predecible en el curso de las etapas. Las
etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolucin natural.
Etapas:
1. Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se
pone en la creacin de un producto y en la supervivencia en el
mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus
energas a las actividades tcnicas de produccin y venta. La
organizacin es informal y no est burocratizada. Las horas de trabajo
son largas. El control se basa en la supervisin personal de los
propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio
creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor nmero de empleados genera
problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la
organizacin para acomodar el crecimiento continuo o traer
administradores fuertes que lo puedan hacer.
2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se
obtiene un liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar
objetivos y direccin claros. Se establecen los departamentos junto
con una jerarqua de autoridad, definicin de puestos y una divisin
incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misin de
la organizacin. La comunicacin y el control son principalmente
informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegacin. Los empleados de nivel menor
encuentran gradualmente que estn limitados por el fuerte liderazgo
de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean
mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonoma
cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.
3. Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos
frecuente y ms formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros,
especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de
asuntos como la estrategia y la planeacin, y dejan las operaciones
de la empresa a los mandos medios. Descentralizacin para mejorar
la coordinacin. Implementacin de sistemas de incentivos con base a
las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferacin de sistemas y programas
pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los

mandos medios pueden resentir la intervencin del personal

especialista. Puede limitarse la innovacin.
4. Etapa de elaboracin: los administradores aprenden a trabajar
dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se
pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y
fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las
funciones o divisiones de la compaa.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin
alcanza su madurez, puede entrar en perodos de declinacin
temporal. La organizacin se desalnea del entorno o tal vez se hace
lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de
adelgazamiento e innovacin. Durante este periodo se suele sustituir
a los altos ejecutivos.

Caractersticas de la organizacin durante las cuatro etapas del ciclo

de vida
Empresarial: (no burocrtico)
Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneracin y control: personal, paternalista.
Innovacin: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta direccin: individualista, emprendedor.
Colectividad: (preburocrtico)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas
variaciones.
Sistemas de remuneracin y control: personal, contribucin al xito.
Innovacin: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta direccin: carismtico, proporcin de direccin.
Formalizacin: (burocrtico)
Estructura: procedimientos formales, divisin del trabajo, se agregan
nuevas especialidades.
Productos o servicios: lnea de productos o servicios.
Sistemas de remuneracin y control: impersonal, sistemas
formalizados.
Innovacin: por grupo innovador separado.

Meta: estabilidad interna, expansin del mercado.

Estilo de la alta direccin: delegacin de autoridad y control.
Elaboracin: (muy burocrtico)
Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de
compaa pequea.
Productos o servicios: lneas de productos o servicios mltiples.
Sistemas de remuneracin y control: extensos, ajustados al producto
y departamento.
Innovacin: por departamentos de investigacin y desarrollo
institucionalizados.
Meta: reputacin, toda la organizacin.
Estilo de la alta direccin: enfoque de equipo, burocracia de ataque.
Declinacin organizacional y reduccin de tamao
Declinacin organizacional: la condicin en que tiene lugar reduccin
sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organizacin
durante cierto perodo. Se asocia con la declinacin de su entorno, en
el sentido de que un dominio organizacional experimenta una
reduccin en tamao (como menos demanda de los clientes) o una
reduccin de forma (por ej, cambios en la demanda del consumidor).
CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones
envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocrticas y pierden
su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo perodo de
xito, porque una organizacin asume el xito como proceso
automtico, se fija a prcticas y estructuras que funcionaron en el
pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno. SEALES:
exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta
de comunicacin y coordinacin efectivas, y una estructura
organizacional anticuada.
2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratgica de una
organizacin para prosperar en su entorno. Sucede con frecuencia en
las pequeas organizaciones que no estan establecidas por completo.
Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la
salud econmica de la comunidad en que estn insertas. Algunas
organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la
estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. declinacin o competencia ambiental: se refiere a menos energa y
recursos disponibles para apoyar a una organizacin. Estas tienen que
reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de
actividades.

Una competencia global mayor tambin influye para que muchas

compaas reduzcan la escala de sus operaciones y recorten personal
mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y giles.
Un modelo de etapas de declinacin
Este modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma
adecuada, puede pasar a travs de cinco etapas que resultan en la
disolucin organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la
supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organizacin
tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal,
procedimientos complejos o falta de armona con los clientes. Los
lderes olvidan las seales de declinacin en este punto y la solucin
es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que indiquen
que algo est mal.
2. etapa de falta de accin: la negacin ocurre a pesar de los signos
de un desempeo cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden
incluir nuevos enfoques de solucin de problemas, como mayor
participacin en la toma de decisiones y estimular la expresin de
insatisfaccin para entender lo que est mal.
3. accin defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los
lderes a considerar cambios importantes. Las acciones pueden incluir
el retrincheramiento, lo que incluye la reduccin de personal. Los
lderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarndoles
los valores y ofrecindoles informacin.
4. etapa de crisis: la organizacin todava no ha sido capaz de
enfrentar efectivamente la declinacin y est en estado de pnico. La
nica solucin es una reorganizacin bsica, como la sustitucin de
los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura,
estrategia y cultura. La reduccin en la fuerza laboral puede ser
severa.
5. disolucin: esta etapa es irreversible. La organizacin sufre prdida
de mercados y reputacin, la prdida de su mejor personal y
agotamiento de capital. La nica estrategia disponible es cerrar con
orden y reducir el trauma de la separacin de los empleados.
Implantacin de la reduccin de tamao (downsizing)
Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados
para el conflicto, falta de confianza y moral. Las tcnicas siguientes
pueden ayudar a suavizar el proceso de reduccin de tamao y
moderar las tensiones entre los empleados que salen, as como entre
los que se quedan:

1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos

y conservar una moral alta entre el personal que contina es que
algunos empleados salgan de manera voluntaria. Adems del costo,
otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que
no hay forma de predecir quines aceptarn la oferta, por lo que la
compaa puede perder empleados con conocimientos y habilidades
vitales.
2. Comunicacin y sobrecomunicacin. Ofrecer aviso anticipado de los
despidos con tanta informacin detallada como sea posible. De otra
manera, los empleados supondrn lo peor, la moral decrecer y la
tensin se incrementar.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante
manejar los despidos de manera apropiada y humana; de otra forma,
los empleados sentirn que la administracin no los aprecia como
seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden
sus empleos pueden recibir su pago de retiro y ms prestaciones. La
asistencia para colocacin externa (outplacement) y la capacitacin
adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los
trabajadores a encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusin. Las
ceremonias conectadas con los despidos permiten que los empleados
que se van, as como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos
de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a
esta gran transicin.
. fase.: La introduccin. En esta etapa el producto entre por primera
vez en el mercado y suele existir algn tipo de reaccin por parte de
los consumidores potenciales a comprar el producto, bien por
desconocimiento de su existencia o bien porque su compra suponga
la ruptura de una serie de hbitos y costumbres muy arraigadas.
Por ello la estrategia de marketing-mix ha de estar orientada a
conseguir despertar a la demanda. Es esencial en esta fase realizar
distintos cambios en el producto, tanto en su sistema de produccin
como en su diseo, porque quizs el producto pueda tener una serie
de fallos tcnicos que dificulten su venta.
En esta fase todo el riesgo es asumido por la empresa que lanza el
producto y es seguida atentamente por sus competidores para que en
el caso de que tenga xito entrar rpidamente en el mercado.
Durante esta fase las ventas son muy escasas y los costes son muy
elevados por lo que tenemos que procurar que la fase dure lo menos
posible.

2. fase: Crecimiento. Una vez que el producto ha sido aceptado por

los consumidores comienzan a crecer rpidamente las ventas. Es en
esta fase cuando los competidores deciden entrar en el mercado
porque los riesgos son menores.
Ahora normalmente el precio del producto podr descender porque
los costes de produccin descendern. Y mejora la calidad del
producto y suele aadir una serie de atributos al producto que lo
hacen ms atractivo para los consumidores.
Ahora el boca- oreja de los primeros usuarios del producto, se
fortalece por la accin de la publicidad. Y la distribucin se hace ms
intensiva debido a que se pretende llegar al mayor nmero de
demandantes posibles.
Los beneficios crecen a un ritmo elevado y alcanzan su punto mximo
al final de esta fase.

3. fase: Madurez. El crecimiento de las ventas es casi nulo ya que

han llegado a la cima. Ahora el mercado es muy competitivo y la
mayora de las marcas luchan por mantener su posicin mediante una
estrategia de segmentacin del mercado y diferenciacin del
producto. En esta etapa la estrategia de marketing est orientada a
luchar con la competencia y a mantener la cuota de participacin en
el mercado.

4. fase: Declive. Normalmente en esta fase desaparecer el

producto, pero hay casos de empresas que debido a que sus
productos han logrado permanecer en el mercado cuando la
competencia ha desaparecido alcanzan un alto nivel de ventas o
beneficio
La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de
revisin de todos los diferentes niveles de la forma de hacer negocios
y de estudiar la manera de mejorar las cosas en una organizacin. Los
objetivos de la reingeniera incluyen el aumento de los beneficios
empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y
una mejor imagen pblica. La reingeniera requiere que una
organizacin examine de cerca sus fortalezas y debilidades, haga
preguntas difciles cuando sea necesario y haga cambios para
mejorar la organizacin.

Historia
La idea de la reingeniera de una organizacin no es necesariamente
nueva, pero el desarrollo de la reingeniera como un moderno
concepto de negocios se deriv de un artculo de 1990 por el profesor
del MIT, Michael Hammer. En este artculo, publicado en Harvard
Business Review, el Dr. Hammer argumenta que una empresa debe
reducir y eliminar las actividades que en realidad no trabajan para el
bien de sus clientes. En los primeros aos de la dcada de 1990, las
empresas de todo Estados Unidos fueron adoptando la reingeniera
como un proceso de mejora til.
Caractersticas
Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen
varios elementos importantes. Por un lado, la reingeniera no puede
llevarse a cabo sin el apoyo total de la alta direccin de una empresa.
Con la aprobacin de la gestin, los responsables de la reingeniera
deben desarrollar un plan claro de opinin y una visin de lo que los
resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por el uso
de la tecnologa de la informacin para predecir los objetivos de la
empresa y para crear las bases de datos y redes necesarias que
puede utilizar para crear los procesos de negocios sin problemas.
Beneficios
La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios
para la productividad general. El proceso de reingeniera identifica los
elementos de una organizacin que estn creando costos con pocos
beneficios y hace los ajustes necesarios. En algunos casos, estos
ajustes son cambios en la forma en que un departamento hace
negocios; en otros casos, estos ajustes requieren despidos.
Crtica
A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de
la organizacin ha sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera
ha dado lugar a despidos a gran escala dentro de una serie de
organizaciones, dejando a las empresas en una mejor forma, pero
despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la
reingeniera se centra en los departamentos de bajo nivel de una
organizacin, pero a menudo deja a la administracin superior
intacta, no tomando en cuenta los problemas que podran estar
originndose con la alta gerencia.
Resultados

Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados

comprobables para una serie de grandes empresas. La empresa de
computadoras Dell ha utilizado elementos de reingeniera desde la
dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito a largo plazo a su
reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente.
Adems, Procter and Gamble y American Airlines han aplicado
tcnicas de reingeniera despus de perodos de graves problemas
financieros y han visto mejoras en la lucha contra la deuda y en la
posterior recuperacin de los beneficios.