EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME

El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica
Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal
de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de
produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos mas bajos. En una nacin pequea
como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello,
uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, y la
eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi
que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto
hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un
nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios ali
se implanto El J.I.T.. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico
y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y eliminacin de
prcticas desperdiciadoras".
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo
productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se
debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por
imposicin.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus

pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de
suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como
mucho, al J.I.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la
inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del J.I.T.
en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa
como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos
caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor
determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a
s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T.
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales
alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente
que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin
cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educacin.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente.
La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la
implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro
de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye
una cierta educacin inicial, el anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de
una planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es

conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la

implantacin ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos
determinados habr que tomar decisiones difciles.
Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El
hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja
indica su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas
actitudes a veces muy arraigadas.
Una vez este en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los
procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin
de mini fabricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as
como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del
sistema de produccin.
La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la
implantacin del J.I.T.. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un
sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores,
pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ultima fase se
hablara mas adelante.
Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del J.I.T.. Han sido
probadas en la practica y forman el ncleo del plan de implantacin.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.
ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que
queda reflejada en el esquema de la figura 1.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias)
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una
mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta
tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande
entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho
del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as
sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos
indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre
el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..

Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los
enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin
mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca
se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los
objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida
de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y
lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han
aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T.
ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en
cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad,
buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso
subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento

del stock de seguridad ni una programacin ms compleja resolveran el problema

fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los problemas.
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con
intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de
fabricacin son tan largos. Segn mi experiencia, los plazos de fabricacin largos
son el resultado de diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que
causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad
deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que no cumplen los niveles
de calidad una actividad muy cara), y falta de control en la fbrica. Resolviendo
estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricacin.
ELIMINAR DESPILFARROS
El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal,
soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo,
dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de
una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos:
Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo

que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que

propician la aparicin de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas
pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de

calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha
sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si
las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se
reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal
ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la
responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan
a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que

impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las
caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de
las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del
inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo
en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se
vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto
que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El
segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por
alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la
filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea
con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para
solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias
primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los
componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una
solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos
(si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y
tambin los costes.
Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a
los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de
un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los

empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna

medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de
eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y
han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de
sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos
programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de
los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han
llevado a la prctica. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa
de sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a
cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho
nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones
cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta
forma se podr utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los
empleados. Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste
considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con
frecuencia el personal de esta categora tiene la sensacin de que disminuye su
base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los
cambios que implica la aplicacin del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la
empresa, especialmente en el mbito de supervisores y encargados, recibe una
formacin completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su
parte un apoyo incondicional.