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Los Componentes
del TPM
Unidad IV
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NDICE
UNIDAD 4
1.
2.
3.
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INTRODUCCIN
Como sabemos, el TPM ms que un programa de mantenimiento es un sistema para
administrar los equipos, lo cual permitir fundamentalmente que sea aceptado por las
dems reas involucradas con las actividades de mantenimiento.
Pero para que alcancemos el xito previsto tenemos que establecer una estrategia de
instalacin de acuerdo a las condiciones de nuestra empresa. Es aqu donde se define
el futuro del sistema.
En muchos casos, se ha conocido de la existencia del TPM por libros, generalmente
provenientes de Japn, que expone un modelo que asume obviamente la cultura
corporativa de los japoneses la cual difiere mucho de la manera como realizamos
nuestras actividades. Por ejemplo encontramos en la cultura japonesa:
Y muchas otras caractersticas que nos obligan a buscar una estrategia de instalacin
del TPM diferente que nos permita alcanzar los mismos beneficios.
El presente capitulo le permitir conocer los aspectos a considerar para una correcta
instalacin de los tres componentes del TPM: El TPM-AM, el TPM-PM y el TPM-EM.
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OBJETIVOS
Conocer aspectos que definen la estrategia de instalacin del TPM en una empresa.
Tener idea de la importancia del Mantenimiento Autnomo para el xito del TPM.
Conocer los aspectos que se tienen que tomar en cuenta para poder transferir
actividades de mantenimiento a los operadores, y que ellos puedan realizar
correctamente estas actividades.
Establecer las condiciones necesarias y suficientes para que los grupos de trabajo
para el mejoramiento continuo durante la gestin de los equipos cuenten con las
herramientas para cumplir con sus objetivos.
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UNIDAD 4
LOS COMPONENTES DEL TPM
Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura 4.1). Una
vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos establecido los objetivos,
estamos en capacidad de usar estas herramientas de la manera apropiada y en la secuencia
adecuada, para ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres
componentes, daremos una visin bsica. Esto ayudar a entender las opciones disponibles
y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.
- Equipos autodirigidos.
- Participacin de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucracin de los empleados.
TPM
Gestin Productiva
de los Equipos
TPM - PM
- MP realizado por el operador.
- Inspecciones de los equipos.
- MP dinmico.
- Mantenimiento Predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Anlisis de prdidas.
- CATS
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TPM
Nivel de
Habilidad
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Esta situacin contrasta con una firma electrnica internacional que desarroll
materiales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentes
plantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente ms
barato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos.
1.6. LA CERTIFICACIN
Otra parte del entrenamiento del operador es la certificacin. Al avanzar los
operadores de un nivel de habilidad a otro, deber documentar este progreso. Es una
buena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores.
La figura 4.3 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede emplearse para
fijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta podra
complementarse con objetivos ms especficos de entrenamiento durante la fase de
entrenamiento del TPM-AM.
Cada operador debera ser evaluado despus de terminar todos los cursos requeridos
para cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prcticas en el equipo.
Se debera proporcionar un certificado al operador. Adems se debe hacer un
diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo,
departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde que
comenz el entrenamiento. (Ver fig. 4.4).
Nivel de Habilidad
5,00
4,50
4,00
3,50
Calificacin
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
dic94
ene95
feb95
mar95
abr95
may95
jun95
jul95
ago95
sep95
oct95
nov95
dic95
ene96
feb96
mar96
abr96
may96
jun96
jul96
ago96
sep96
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oct96
nov96
dic96
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Operadores
Involucrados
TO/3
Algunos
TO/2
La Mayora
TO/1
OP
Todos
Nivel de
Conocimiento:
Ent.
Avz.
Conocimiento Avanzado
Habilidad avanzado
de Mantenimiento .
Entrenamiento
Especfico
Conocimiento Especifico
Habilidades especiales.
Entrenamiento
Bsico
Sin
Entrenamiento
Conocimiento Bsico
No involucrado
con el equipo
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Tipo de equipo
Descripcin, fabricante
Ubicacin exacta
Costos (de MP, depreciacin, etc.)
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.)
Lectura de su vida til en la unidad adecuada
Actualizaciones o cambios efectuados
Referencias a la lista de repuestos y a los planos
Referencia a los manuales
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Debe entonces establecer los niveles de Criticidad de cada equipo, por ejemplo:
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Nivel de Criticidad 2
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo un equipo
importante, pero una falla en esa m quina no tendra un fuerte impacto en la planta, por
muchas razones, como que existe otro similar disponible, o que la falla toma poco tiempo en
repararla, o su parada no detiene la produccin.
Nivel de Criticidad 3
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el
plan de mantenimiento proactivo.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CRITICIDAD
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,
no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
El sistema de Criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no
tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP.
Las metas recomendadas con este sistema de Criticidad son:
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada m quina de la planta es la
tabla que se muestra en la fig. 4.4
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VARIABLES
CONCEPTO
PONDE-
OBSERVACIONES
RACION
A
B
C
D
CRITICA
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
16
11
06
00
a
a
a
a
20
15
10
05
4
2
0
3 Ms de U$ 20000
2
1 Menos de U$ 1000
1
0
1
0
1
0
1
0
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1 . D A T O S T E C N IC O S :
C O D IG O
N O M B R E D E L E Q U IP O
F U N C IO N Q U E R E A L IZ A
U B IC A C IO N
MARCA
TAM AO
M ODELO
PESO
Kg
N D E S E R IE
C A P A C ID A D /V E L O C ID A D
PROVEEDOR
P A R T E D E L P R O C E S O /L IN E A
TELEFO NO
2. FEC H A S:
F E C H A D E F A B R IC A C IO N :
|
F E C H A D E IN S T A L A C IO N :
F E C H A L IM IT E D E G A R A N T IA :
|
F E C H A D E U L T IM A A C T U A L IZ A C IO N :
3. C O STO S:
C O S T O O R IG IN A L ( U $ )
C O S T O D E R E P O S IC IO N ( U $ )
C O S TO A C TU A L ( U $)
C O S T O D E M A N T E N IM IE N T O :
AO:
COSTO
% COSTO DE
R E P O S IC IO N
1
2
3
4 . D A T O S D E C O N D IC IO N :
%
E F E C T IV ID A D A C T U A L
IM P O R T A N C IA C R IT IC A
E S T A D O D E L E Q U IP O
R E S P O N S A B L E D IR E C T O
5 . D O C U M E N T O S D IS P O N IB L E S :
S I/N O
U B IC A C IO N
ID IO M A
H IS T O R IA
PLANOS
M ANUALES
6. C O M PO N EN TES:
NOMBRE
N S E R IE / M O D E L O
C A R A C T E R IS T IC A S
C A R A C T E R IS T IC A S D E L E C M :
O B S E R V A C IO N E S E S P E C IA L E S A L E C M :
IN T E R F A C E S D E E N T R A D A :
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(SIN REPUESTOS NI
DE
MP
(INCLUYENDO
El tipo de trabajo
Descripcin del trabajo
El lugar de ejecucin del trabajo
El tiempo estimado necesario
Los tipos de especialistas necesarios
Las herramientas necesarias y equipos especiales
Los repuestos y dems materiales que se necesiten
Bosquejos, planos
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el TPM) ya que
la mquina normalmente esta detenida.
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N DE EQUIPO:
FECHA DE ADQUISICION:
FECHA
N DE OT
18/11/1990
DESCRIPCION
COSTO:
14721
14844
14967
15368
15852
15877
16300
16521
17201
17727
18221
18922
19301
19644
20114
20345
20401
20444
25000
MANO DE OBRA
HORAS
01/01/1995
08/01/1995
13/01/1995
25/01/1995
02/02/1995
06/02/1995
14/02/1995
03/03/1995
15/03/1995
24/03/1995
05/04/1995
13/04/1995
20/04/1995
30/04/1995
06/05/1995
20/05/1995
05/06/1995
27/05/1995
MEZCLADOR
DESCRIPCION:
3,0
0,5
1,5
0,5
2,5
0,5
1,5
8,0
3,0
0,5
2,0
4,0
0,5
4,0
0,5
1,0
3,0
1,5
COSTO
90,0
15,0
45,0
15,0
75,0
15,0
45,0
240,0
90,0
15,0
60,0
120,0
15,0
120,0
15,0
30,0
90,0
45,0
ACTIVO N:
COSTO DE REEMPLAZO:
COSTO DE
COSTO
REPUESTOS
TOTAL
358,0
0,0
40,0
12,0
50,0
0,0
25,0
30,0
0,0
10,0
32,0
360,0
0,0
200,0
10,0
5,0
0,0
5,0
448,0
15,0
85,0
27,0
125,0
15,0
70,0
270,0
90,0
25,0
92,0
480,0
15,0
320,0
25,0
35,0
90,0
50,0
5-27498
35000
COSTO
% DE COSTO
ACUMULADO REEMPLAZO
438,0
453,0
538,0
565,0
690,0
705,0
775,0
1045,0
1135,0
1160,0
1252,0
1732,0
1747,0
2067,0
2092,0
2127,0
2217,0
2267,0
1%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
3%
3%
3%
4%
5%
5%
6%
6%
6%
6%
6%
Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos estn
impresos con cdigo de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la
descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de
materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del
equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e. el
cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), ndices de rendimiento (de la
mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etc.
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Como se puede observar, el cdigo de barras permite un tremendo apoyo a la gestin del
Mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnologa existe, el
software existe, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a
sus necesidades. La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al
cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y
visibilidad que se gana.
No hay necesidad de escribir nada manualmente!
PASO 9: DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMES DE MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar una
buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un factor que contribuye.
Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de mquina
y las tareas de MP dejando de lado la planificacin de un informe bsico. En tales
condiciones, es difcil progresar, dejando que solo se produzcan los hechos. No debemos
dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente.
Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cun
bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice que xito hemos alcanzado con
las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes
de control deben ser:
Distribuidos oportunamente
Revisados inmediatamente
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades
Criticidad 1
> 90% Criticidad 2
> 80% Criticidad 3
por equipo
MP total (por operadores y mantenimiento)
Costos vs. Presupuesto.
3. De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
4. De Tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
5. De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de Criticidad
1 y 2.
6. Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.
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- Retrasos
- Trabajo pendiente
- Costo por hora estndar
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Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay una necesidad vital
para considerar una alternativa que nos d un alto porcentaje de cumplimiento de las
tareas de MP. Hay muchas opciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la
ejecucin del MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores
pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Tpicamente, ya
que los operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas mquinas,
comenzarn a preguntar cmo aumentar su participacin en estas actividades. Por su
puesto, como el objetivo final es eliminar las fallas, la participacin de los operadores
permite dejar ms tiempo libre al personal de mantenimiento para las actividades de
MP y mejoras de los equipos.
El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco probable que los
operadores puedan realizar todo el mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de
equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las empresas no
tienen o no desean dar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms
tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer Mantenimiento
Predictivo.
3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO
El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo / Mejoramiento del equipo. El
objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos
mejorando el equipo en s. Dependiendo de la condicin y edad del equipo, esto podra ser
una tarea mayor y muy costosa. Pero histricamente, el alto retorno de la inversin y los
aumentos en la productividad hace muy importante (y temprana) sta actividad del TPM.
La participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, junto con el
personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un
grupo de trabajo, es el elemento clave para el xito de esta actividad. Normalmente, los
operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la gestin del equipo (EM),
desde que esto mejorar "su" mquina. Es sorprendente cuanto pueden contribuir los
operadores en este proceso.
El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en anlisis y solucin de
problemas y trabajo de grupo, para lograr desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede
producir resultados espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Adems, la
tasa de xito temprana de esta actividad conducir y motivar a los operadores a participar
en las otras tareas del TPM.
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Otra razn es que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde el
inicio, obteniendo confianza y motivacin para realizar el AM y el MP. Y tambin
logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniera, un paso importante en el proceso
de formacin del grupo.
Grupos de Accin para el Mejoramiento Continuo (CATS)2
Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los pequeos grupos
del TPM, a veces llamados "Grupos de Accin Creativa" o "Grupos de Accin para el
Mejoramiento Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una mquina
especfica, o con operadores de una parte de la lnea del proceso o ensamble. El
tamao adecuado del grupo es ms o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita
apoyarse por lo menos con un tcnico de Mantenimiento quien debe estar
familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de Produccin o
Mecnico, quien tambin debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al
grupo durante el anlisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su cultura
corporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o coordinador del rea
puede participar en las reuniones de los CATS.
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos
y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
El alimento de los CATS
Los CATS necesitan informacin y datos para tener xito. Los operadores tratan todos
los das con fallas, paradas menores, reducciones de velocidad, demoras, tiempos de
puesta a punto largo, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, la
seguridad y la facilidad para operar. Cul es el problema ms grande, la ms grande
oportunidad de mejora?. Necesitan datos (inputs).
Fig. 4.5 Actividades de los pequeos grupos del TPM
3. Anlisis de Condicin
de los Equipos.
4. Hoja de Informacin
de Fallas.
PEQUEO GRUPO
TPM
PRODUCTOS
2
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La figura 4.5 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los pequeos
grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos (inputs):
1.
2.
3.
4.
50
40
30
20
10
0
Tiempo productivo
Tiempo improductivo
Desgaste
Preparacin
Velocidad
Calidad
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Posibles Causas
10
20
30
a) Incidencia en el tiempo de
Pond.
operacin
40 50 60 70 80 90 100
Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deber ensear a los
operadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver fig. 4.7). El diagrama Causa
Efecto es una tcnica de anlisis en la resolucin de problemas, desarrollada por el
profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, quien utiliz esta tcnica en la
planta Kawasaki Steel Works, para explicar cmo los diversos factores que afectan un
proceso pueden ser clasificados y relacionados. Este diagrama muestra la relacin
sistemtica entre un resultado fijo y sus causas. El resultado fijo se denomina
efecto, el cual representa el rea de mejora: un problema a resolver, un proceso o
una caracterstica de calidad. Una vez que el problema / efecto es definido, se
identifican los factores que contribuyen a l (causas). Los diversos problemas,
relacionados con el material, la mquina, el mtodo de trabajo, son ubicados en las
lneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efecto
de la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza al
grupo de trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo. Tambin
apunta hacia las soluciones mostrando la relacin entre causa y efecto. Despus que
el diagrama est completo, el grupo realiza una votacin sobre las diversas causas
para establecer prioridades para la eliminacin del problema.
Una tercera herramienta analtica es el Anlisis del origen de la causa. Esto requiere
un pensamiento profundo siendo una buena herramienta para resolver un problema
especifico. Aqu los operadores debern tener un conocimiento bsico de fsica y
mecnica. Algunas veces descubrir que la causa del problema tiene mas de un
origen. Para resolver este rompecabezas, deber emplear un enfoque sistemtico y
cientfico. Trate una solucin despus otra hasta que reduzca y elimine la causa del
problema.
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MAQUINA
Ajustes
Residuos
Rendimiento
Nivel de Habilidad
Velocidad
Hbitos
Software
Tolerancias
Tamao
Cantidad
Programacin
Calibracin
Piezas
Equivocadas
MATERIAL
Diseo
Aumentar la
capacidad
de produccin
Personal
Retrasos
Preparacin
Entrenamiento
METODO
FIN DE LA UNIDAD
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