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Mantenimiento Productivo Total

Los Componentes
del TPM

Unidad IV

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Mantenimiento Productivo Total

NDICE
UNIDAD 4
1.

2.
3.

: "Los Componentes del TPM"

El Mantenimiento Autnomo ...................................................................................... 3


1.1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO ................................................... 4
1.2. LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO............................................ 4
1.3. EL ENTRENAMIENTO ES LA CLAVE DEL TPM-AM ................................................ 5
1.4. EL ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES ...................................................... 6
1.5. EL COSTO DEL TPM-AM .................................................................................... 7
1.6. LA CERTIFICACIN .......................................................................................... 8
1.7. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO CON UNA DIFERENCIA................................... 9
INSTALACIN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO......................................................10
2.1. UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE ..............................................20
MEJORAMIENTO DEL EQUIPO ..................................................................................21
3.1. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVS DE TCNICAS DE SOLUCIN...............21

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INTRODUCCIN
Como sabemos, el TPM ms que un programa de mantenimiento es un sistema para
administrar los equipos, lo cual permitir fundamentalmente que sea aceptado por las
dems reas involucradas con las actividades de mantenimiento.
Pero para que alcancemos el xito previsto tenemos que establecer una estrategia de
instalacin de acuerdo a las condiciones de nuestra empresa. Es aqu donde se define
el futuro del sistema.
En muchos casos, se ha conocido de la existencia del TPM por libros, generalmente
provenientes de Japn, que expone un modelo que asume obviamente la cultura
corporativa de los japoneses la cual difiere mucho de la manera como realizamos
nuestras actividades. Por ejemplo encontramos en la cultura japonesa:

Un compromiso corporativo total hacia el TPM.


Pocas restricciones de costos.
La posibilidad de planificar a largo plazo.
Tiempo ilimitado para realizar el entrenamiento y las reuniones de coordinacin,
pues los empleados ofrecen su tiempo voluntariamente.
Distintas actitudes de los empleados y diferente estilo de gestin.
Un alto nivel de habilidad de parte de los operadores.

Y muchas otras caractersticas que nos obligan a buscar una estrategia de instalacin
del TPM diferente que nos permita alcanzar los mismos beneficios.
El presente capitulo le permitir conocer los aspectos a considerar para una correcta
instalacin de los tres componentes del TPM: El TPM-AM, el TPM-PM y el TPM-EM.

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OBJETIVOS

Conocer aspectos que definen la estrategia de instalacin del TPM en una empresa.

Tener idea de la importancia del Mantenimiento Autnomo para el xito del TPM.

Conocer los aspectos que se tienen que tomar en cuenta para poder transferir
actividades de mantenimiento a los operadores, y que ellos puedan realizar
correctamente estas actividades.

Establecer parmetros que permitirn definir los niveles de habilidades a establecer


durante el entrenamiento de los operadores.

Conocer lo que abarca la gestin de los equipos y su influencia en el logro de las


metas del TPM.

Establecer las condiciones necesarias y suficientes para que los grupos de trabajo
para el mejoramiento continuo durante la gestin de los equipos cuenten con las
herramientas para cumplir con sus objetivos.

Conocer como se acopla el mantenimiento proactivo en el proceso de instalacin del


TPM.

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UNIDAD 4
LOS COMPONENTES DEL TPM
Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura 4.1). Una
vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos establecido los objetivos,
estamos en capacidad de usar estas herramientas de la manera apropiada y en la secuencia
adecuada, para ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres
componentes, daremos una visin bsica. Esto ayudar a entender las opciones disponibles
y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.

COMPONENTES DEL TPM


TPM - AM

- Equipos autodirigidos.
- Participacin de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucracin de los empleados.
TPM
Gestin Productiva
de los Equipos

TPM - PM
- MP realizado por el operador.
- Inspecciones de los equipos.
- MP dinmico.
- Mantenimiento Predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Anlisis de prdidas.
- CATS

Fig. 4.1 : Los componentes del TPM


1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO
El Mantenimiento Autnomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la razn del gran
xito, como en el Japn, o puede ser un gran tropiezo como en muchas empresas de
Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta para instalar el
Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, las diferencias entre la cultura de trabajo de los
Japoneses y la de los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario
desarrollar una estrategia diferente a los mtodos explicados en los textos Japoneses.
El mantenimiento Autnomo Japons ha sido interpretado como un grupo de operadores
bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizando
inspecciones tanto como reparaciones menores.
Esta interpretacin, ms las
recomendaciones para la aplicacin de las cinco S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke
(traducido como organizacin, orden, pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte
resistencia en los pases Occidentales, ms no en las naciones Orientales.
Con todas estas dificultades, abandonara el Mantenimiento Autnomo?. Ciertamente no.
Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento Autnomo son numerosos para
abandonarlo. Ellos son: mejor operacin del equipo, sustancial reduccin de los costos del
mantenimiento, menos paradas de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y
motivada, mejor calidad del producto y muchas otras.

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Como resultado del Mantenimiento Autnomo y de la dedicacin de los trabajadores al TPM,


las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una compaa Occidental. Raramente
ver personal de mantenimiento en la planta durante el turno de produccin. Esto es algo
ilgico, pero el personal de mantenimiento no tiene por qu estar all. Nada esta mal, nada
se malogra. Los operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es
ahora: en qu forma, y cmo el Mantenimiento Autnomo producir estos resultados para
nosotros?. Qu mtodo deberamos emplear?
1.1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO
Cunto Mantenimiento Autnomo necesitamos?. La pregunta se podra hacer de otra
manera. Cunto Mantenimiento Autnomo puedo lograr?. La respuesta es, tanto
como pueda motivar a sus operadores a hacer actividades de mantenimiento. Cuanto
ms, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto no es posible. En muchas
instalaciones, ser el resultado de un entrenamiento cuidadoso y promocionado por
un perodo largo.
El Mantenimiento Autnomo es un esfuerzo valioso. El equipo operar mejor debido al
MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento sern realizadas de acuerdo a lo
programado. El costo del Mantenimiento disminuir debido a que muchos de los
tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tarea desaparecern.
Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin por mucho tiempo, pues en
muchos casos los operadores estarn entrenados para saber como ponerlo operativo.
No slo los operadores estarn entrenados, sino que estarn altamente motivados a
hacer las tareas de Mantenimiento. Entendern cmo trabaja su mquina, y desearn
mantenerla operando a su mejor condicin. Ya que lograremos ms tiempo de
produccin del equipo, el Mantenimiento Autnomo lograr una alta calidad de
productos, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura.
1.2. LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO
Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autnomo no se presentaran solas.
Deber asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo plane para lograr los
beneficios.
Tendr que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunos
estarn ms entrenados que otros. Muy importante, tendr que determinar si ellos
pueden ser motivados a aprender, y qu pasos deber dar para alimentar su
entusiasmo.
Cmo reaccionar el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autnomo? Lo
vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar?
Cmo podr persuadirlos para que apoyen el TPM? y Cul ser el rol del
departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarn las tareas de
rutina del MP?. El departamento de Mantenimiento no est fuera del negocio bajo el
TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia
un nuevo objetivo, la organizacin del "high Tech1" que su planta necesita alcanzar
con el nuevo y ms complejo equipo del futuro.

HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.

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El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de produccin es la


mxima cantidad de productos en cada turno.
El gerente de Produccin
frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de produccin para ser
entrenados. Se deber encontrar el momento para la ejecucin del entrenamiento
establecido por el AM. En una planta, el gerente del TPM, como parte del estudio de
Factibilidad, examin a todos los 250 trabajadores de Produccin. Encontr que solo
2 eran indispensables y tenan que dedicarse al proceso por lo que ellos no podan
salir durante la produccin. Los otros 248 estuvieron disponibles para el
entrenamiento.
Qu tareas pueden hacer los operadores? Pueden limpiar sus equipos?
Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin? Recuerde que ellos
automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramente
empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un cdigo de colores para las grasas
y para el aceite, y para cada punto de lubricacin. Pueden inspeccionar su mquina?
Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrn, pero esto toma tiempo.
Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradas menores?
Esto depender en gran medida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y
motivarse, ms querrn hacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo a la
fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrar y tendr que conocerlas.
1.3. EL ENTRENAMIENTO ES LA CLAVE DEL TPM-AM
El xito en la instalacin del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento. No
hay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autnomo. Ya que esto es
vital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo para determinar cmo
manejarlo. Definitivamente necesitar un entendimiento entre produccin y
mantenimiento para que esto trabaje. Y requerir la cooperacin de las reas de
Ingeniera, personal y capacitacin.
Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con el
entrenamiento del TPM-AM. Primero, quin har el entrenamiento? Esta pregunta
puede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores estn en el departamento
de mantenimiento.
Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es el
personal del TPM, dependiendo del tamao y de otras tareas asignadas. Podra tener
a un miembro del departamento de Ingeniera para el entrenamiento, particularmente
si algunos de ellos es un experto en cierta rea, tal como lubricacin. Los supervisores
de lnea o los miembros del departamento de entrenamiento son otras posibilidades.
Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienen bastante
inters, ya que si compramos su producto, ellos ofrecen entrenamiento en el
adecuado uso del equipo. Yendo ms all, podr investigar las capacidades de los
institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero recuerde que esta instruccin
probablemente ser fuera, ms cara y de mayor duracin. Hay empresas de
capacitacin que ofrecen herramientas de entrenamiento de alta tecnologa, tales
como videos de interaccin, instruccin programada y pelculas.

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1.4. EL ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES


La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de trabajo. Es la manera
ms rpida y ms barata. El entrenamiento para el TPM-AM es realizado en lecciones
cortas sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30 minutos cada una. La sala de
entrenamiento se emplea, con menos frecuencia, en aquellos momentos que desea
estar lejos de la bulla y de la urgencia de la lnea de produccin.
La frecuencia de entrenamiento variar de acuerdo a las polticas de la empresa y de
la demanda de competencia de otros programas. Una buena regla a seguir es tratar
una hora por semana por operador. Sin considerar el tiempo de vacaciones y
feriados, dispondremos de 40 horas de entrenamiento por operador por ao con este
sistema. Esta hora por semana se puede dividir en dos o tres sesiones por semana.
Este mtodo parece producir los mejores resultados.
Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de trabajo.
El
entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy costoso y puede normalmente
eliminarse con una buena cooperacin y una adecuada programacin. El desafo es
entonces, planificar en qu momento puede realizarse el entrenamiento durante las
horas de trabajo.
Quin planificar el tiempo de entrenamiento?. Esto es funcin del personal
encargado del TPM, quienes debern esquematizar un plan en funcin de las
necesidades del equipo y de los operadores, as como del tiempo disponible. El plan
deber ser cuidadosamente coordinado con produccin para asegurar un mnimo de
interrupciones.
Niveles de Entrenamiento
No todos los operadores necesitan ser entrenados al ms alto nivel. Una mezcla de
niveles de habilidad en grupos pequeos es lo ms adecuado. Desarrolle un plan de
entrenamiento para cada nivel: bsico, especfico y avanzado (ver figura 4.2). Adapte
el plan de necesidades de su planta, al equipo y a las funciones de los operadores.
Existen niveles de habilidad (ver figura 4.3) que deben tomarse en cuenta cuando
desarrolle el plan de entrenamiento. Eventualmente, deber ser capaz de relacionar
los niveles de habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2 y TO/3 discutidos
previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede relacionarse con los niveles 1 y 2, el TO/2
incluye los niveles 3 y 4. El TO/3 considerar el nivel 5.

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TPM

GRAFICO DE NIVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES

Nivel de
Habilidad

Descripcin / Atributos / Comentarios

Alumno, bsicamente sin habilidades; est aprendiendo como operar el


1
equipo; inseguro(a) de s mismo(a), necesita supervisin continua; puede ser
incapaz de aprender.
Puede operar equipos, conoce el proceso bsico. Necesita asistencia
2
ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que
esta funcionando mal o algn problema de calidad.
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce
3
cuando un equipo funciona mal o cundo hay problemas de calidad, pero no
los puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No
necesita supervisin. Comprende la relacin entre el rendimiento del equipo
4
y la calidad/productividad. Reconoce cundo un equipo funciona mal y realiza
las correcciones/ajustes. Podra supervisar a otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso.
Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los
equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes,
5
inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la
condicin/calidad de los equipos y su relacin con la productividad. Potencial
supervisor/lder de equipo.
Aprobado por:
Relaciones Industriales:______________________________
Produccin:
______________________________
Mantenimiento/TPM: ______________________________
Derechos reservados 1992, International TPM Institute.
FIG. 4.3 NIVELES DE HABILIDAD DE LOS OPERADORES
1.5. EL COSTO DEL TPM-AM
A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo del entrenamiento
ser probablemente el paso ms caro durante la instalacin del TPM. Esta es la razn
por la que deber planificar cuidadosamente. Si programa una hora por operador por
semana, deber conocer el costo del personal. A esto, adale los costos del material
de entrenamiento.
Antes de realizar este paso, encuentre qu materiales de entrenamiento tiene
disponible en la planta o en otra de la corporacin. Una compaa multinacional con
10 plantas se reuni para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el tema del
entrenamiento, uno de los gerentes dijo que haba que comprar un curso de
entrenamiento, con videos de interaccin, por U$ 16,000. Un gerente de otra planta
dijo: "No haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina. Hemos terminado de
usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abri muchas puertas. Otros gerentes
compartieron los materiales que tenan y al final de la reunin, la compaa tuvo un
buen porcentaje de materiales de entrenamiento sin costo alguno.

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Esta situacin contrasta con una firma electrnica internacional que desarroll
materiales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentes
plantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente ms
barato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos.
1.6. LA CERTIFICACIN
Otra parte del entrenamiento del operador es la certificacin. Al avanzar los
operadores de un nivel de habilidad a otro, deber documentar este progreso. Es una
buena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores.
La figura 4.3 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede emplearse para
fijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta podra
complementarse con objetivos ms especficos de entrenamiento durante la fase de
entrenamiento del TPM-AM.
Cada operador debera ser evaluado despus de terminar todos los cursos requeridos
para cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prcticas en el equipo.
Se debera proporcionar un certificado al operador. Adems se debe hacer un
diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo,
departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde que
comenz el entrenamiento. (Ver fig. 4.4).
Nivel de Habilidad
5,00

4,50

4,00

3,50

Calificacin

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
dic94

ene95

feb95

mar95

abr95

may95

jun95

jul95

ago95

sep95

oct95

nov95

dic95

ene96

feb96

mar96

abr96

may96

jun96

jul96

ago96

sep96

FIG. 4.4 NIVELES DE HABILIDAD PROMEDIO

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oct96

nov96

dic96

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1.7. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO CON UNA DIFERENCIA


El TPM-AM (Mantenimiento Autnomo) es diferente al de la versin Japonesa,
especialmente desde que con el TPM, cada planta est forzada a desarrollar su propio
mtodo hacia el Mantenimiento Autnomo. El enfoque es la participacin de los
operadores en la ejecucin del mantenimiento del equipo (MP especial), y
eventualmente la ejecucin autnoma clara de las actividades de mantenimiento
diseado. Esto no es una ejecucin autnoma de mantenimiento por el departamento
de produccin (en Japn tampoco).
Durante la instalacin del Mantenimiento Autnomo (el cual no necesita ir primero
bajo el TPM), los operadores sern entrenados para realizar las actividades de MP
para lo cual fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del
AM es el entrenamiento y transferencia de habilidades. La fig. 3.2 muestra varios
niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.
El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita
desarrollar habilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado. Por lo tanto,
todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento
bsico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores
se podra llamar Operadores Tcnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta determinar
qu debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar un plan y un programa de
entrenamiento especfico.
El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento especfico" el cual debera
alcanzar la mayora de los operadores. Este provee un conocimiento especfico sobre
sus mquinas y habilidades especificas de mantenimiento. De igual manera, deber
desarrollarse el contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadores
que alcancen este nivel podran llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel de
salario ms alto segn el plan de "pago por nivel de habilidad". Es recomendable que
los operadores obtengan un certificado por cada nivel de habilidad.
El nivel ms alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado (TO/3), por el cual
solo algunos de los operadores califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzan
un conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de mantenimiento. Pueden
desempear roles de lderes para la puesta a punto y ajustes de la mquina, incluso
programando equipos sofisticados.

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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL


TPM - AM
Posible
Titulo:

Operadores
Involucrados

TO/3

Algunos

TO/2

La Mayora

TO/1
OP

Todos

Nivel de
Conocimiento:

Ent.
Avz.

Conocimiento Avanzado
Habilidad avanzado
de Mantenimiento .

Entrenamiento
Especfico

Conocimiento Especifico
Habilidades especiales.

Entrenamiento
Bsico
Sin
Entrenamiento

Conocimiento Bsico

No involucrado
con el equipo

Fig. 4.2 Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM


Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de habilidades. Todos
pueden lo bsico, otros son buenos con las herramientas, otros pueden identificar y
analizar problemas del equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de
trabajo bajo el TPM que lo guiar hacia una gran autonoma y compromiso de los
operadores en la gestin de sus equipos.
2. INSTALACIN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO
Muchas empresas en todo el mundo no realizan adecuadamente las tareas de
mantenimiento preventivo. Cuando este es realizado por el mismo departamento que
responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre. Sin embargo, el MPR es
absolutamente vital para mantener al equipo en su mejor condicin. Por lo tanto, se debe
encontrar un camino que permita ejecutar todo lo requerido por el programa. Obviamente,
bajo el TPM, estaremos incorporando a los operadores a participar en este esfuerzo.
Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los operadores, primero debemos
agrupar las actividades del MPR que se realizan en la planta (o necesita) de tal manera que
quede claro cuales se transferirn a los operadores.

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Estos grupos pueden ser:


TIPO I: Los trabajos de MPR que los operadores son capaces de realizar ahora, o
despus, luego de un entrenamiento.
TIPO II: Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de los tcnicos de
Mantenimiento.
Esta divisin de los trabajos de MPR ayudan en la planificacin y ejecucin del TPM-PM.
Obviamente, las tareas de rutina, algunas inspecciones, ajustes y reparaciones menores son
tareas del tipo I.
Estrategia del MPR
Una vez que se ha realizado la divisin del MPR y ha sido aceptada, podemos comenzar
planificando el TPM-PM. El objetivo es el 100% de cumplimiento del programa de MPR, al
menos del equipo crtico (tareas de MPR realizadas vs las planificadas).
Hay dos mtodos:
1. Mejorar el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control del MPR realizado por el
departamento de Mantenimiento.
2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de MPR a los operadores.
Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la instalacin de los sistemas MPR
para el mantenimiento son discutidos primero.

Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se


adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos
bsicos para la instalacin de un MP efectivo:
PASO 1: REALIZAR EL INVENTARIO DE LOS EQUIPOS
Permite obtener datos de los Equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno
de ellos.
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de
un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus
mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son: (Ver fig. 4.3)

Tipo de equipo
Descripcin, fabricante
Ubicacin exacta
Costos (de MP, depreciacin, etc.)
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.)
Lectura de su vida til en la unidad adecuada
Actualizaciones o cambios efectuados
Referencias a la lista de repuestos y a los planos
Referencia a los manuales

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PASO 2: ASIGNAR TIPO DE MP Y CRITICIDAD:


Es lo que nos va a permitir decidir que mantenimiento realizar y cun importante es cada
mquina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina. Debemos
preguntarnos:

Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?


Se realizar ahora o despus?
Es el tipo de mquina dnde los operadores no podrn realizar ningn tipo de MP?
Desea incluir esta mquina para el MPD?

Debe entonces establecer los niveles de Criticidad de cada equipo, por ejemplo:

Nivel de Criticidad 1: Lo que se debe hacer


Nivel de Criticidad 2: Lo que se debera hacer
Nivel de Criticidad 3: El resto

La aplicacin de la Criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene


tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de personal temporal o a
una crisis de produccin.
Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a
ejecutar varias tareas de MP y MPD.
SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en
caso de fallar, segn los posibles da os o accidentes que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina de operaciones; y el departamento de mantenimiento y la
gerencia determinar n la clasificaci n de prioridades para el MP y MPD. Se proponen aqu
tres niveles de criticidad para los equipos:
1. Nivel de Criticidad 1
2. Nivel de Criticidad 2
3. Nivel de Criticidad 3
Nivel de Criticidad 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo fallara, habra que
cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin, y ello ocasionara una gran
prdida econmica.
Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales como
calderos, gras, elevadores, montacargas, etc. tambi n deben ser considerados en este
nivel de criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como derramamiento
de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos qumicos, etc. tambin deben
considerarse como equipos de criticidad 1.

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Nivel de Criticidad 2
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo un equipo
importante, pero una falla en esa m quina no tendra un fuerte impacto en la planta, por
muchas razones, como que existe otro similar disponible, o que la falla toma poco tiempo en
repararla, o su parada no detiene la produccin.
Nivel de Criticidad 3
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el
plan de mantenimiento proactivo.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CRITICIDAD
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,
no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
El sistema de Criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no
tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP.
Las metas recomendadas con este sistema de Criticidad son:

100% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 1.


90% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 2.
80% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 3.

Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada m quina de la planta es la
tabla que se muestra en la fig. 4.4

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FIG. 4.3 TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO


TEM

VARIABLES

CONCEPTO

PONDE-

OBSERVACIONES

RACION

1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:


Para
Reduce
No para
2 Valor Tcnico - Econmico:
Considerar el costo de
Alto
Adquisicin, Operacin y
Medio
Mantenimiento.
Bajo
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si
Si
No
b. Al Servicio
Si
No
c. Al operador:
Riesgo
Sin Riesgo
d. A la seguridad en grl.
Si
No
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)
Alta
baja
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
nico
By pass
Stand by
6 Dependencia Logstica:
Extranjero
Loc./Ext.
Local
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros
Propia
8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):
Baja
Alta
ESCALA DE REFERENCIA

A
B
C
D

CRITICA
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL

16
11
06
00

a
a
a
a

20
15
10
05

4
2
0
3 Ms de U$ 20000
2
1 Menos de U$ 1000
1
0
1
0
1
0
1
0

Deteriora otros componentes?


Origina problemas a otros equipos?
Posibilidad de accidente del operador?
Posibilidad de accidente a otras personas
otros equipos cercanos.

2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar


0 correctamente cuando se le necesite?
2 No existe otro igual o similar
1 El sistema puede seguir funcionando.
0 Existe otro igual o similar no instalado
2 Repuestos se tienen que importar
1 Algunos repuestos se compran localmente.
0 Repuestos se consiguen localmente.
2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
1 Mantenimiento dificil.
0 Mantenimiento facil.
Asignar los valores de la ponderacin
calificando al equipo por su incidencia sobre
cada variable. Este paso requiere un buen
conocimiento del equipo, su sistema, su
operacin, su valor y los daos que podra
ocasionar una falla.
Obtener el valor ponderado para cada equipo
y agruparlas clasificndolas de acuerdo a la
escala de referencia y buscando una
distribucin con sesgo izquierdo, como se
muestra en la figura, a fin de acercarnos al
costo mnimo de la actividad de
mantenimiento

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FIG. 4.2 HOJA DE DATOS DEL EQUIPO

1 . D A T O S T E C N IC O S :
C O D IG O

N O M B R E D E L E Q U IP O
F U N C IO N Q U E R E A L IZ A
U B IC A C IO N

MARCA

TAM AO

M ODELO

PESO

Kg

N D E S E R IE

C A P A C ID A D /V E L O C ID A D

PROVEEDOR

P A R T E D E L P R O C E S O /L IN E A

TELEFO NO

2. FEC H A S:
F E C H A D E F A B R IC A C IO N :
|

F E C H A D E IN S T A L A C IO N :

F E C H A L IM IT E D E G A R A N T IA :
|

F E C H A D E U L T IM A A C T U A L IZ A C IO N :

3. C O STO S:
C O S T O O R IG IN A L ( U $ )

C O S T O D E R E P O S IC IO N ( U $ )

C O S TO A C TU A L ( U $)

C O S T O D E M A N T E N IM IE N T O :
AO:

COSTO

% COSTO DE
R E P O S IC IO N

1
2
3

4 . D A T O S D E C O N D IC IO N :
%

E F E C T IV ID A D A C T U A L

IM P O R T A N C IA C R IT IC A

E S T A D O D E L E Q U IP O

R E S P O N S A B L E D IR E C T O

5 . D O C U M E N T O S D IS P O N IB L E S :
S I/N O

U B IC A C IO N

ID IO M A

H IS T O R IA
PLANOS
M ANUALES

6. C O M PO N EN TES:
NOMBRE

N S E R IE / M O D E L O

C A R A C T E R IS T IC A S

C A R A C T E R IS T IC A S D E L E C M :

O B S E R V A C IO N E S E S P E C IA L E S A L E C M :

IN T E R F A C E S D E E N T R A D A :

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PASO 3: HACER LISTAS DE VERIFICACION DE MP


MATERIALES)

(SIN REPUESTOS NI

Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente tareas


estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales como tareas de
limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etc. Pueden haber diferentes listas
de chequeo para tareas diarias, semanales o mensuales o una sola desarrollada para cubrir
todas las frecuencias.
Normalmente, las listas de verificacin de MP no contiene repuestos, excepto materiales
simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales estn disponibles en la mquina. De
la misma manera, stas solo debe incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber
estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de
planificacin y control.
Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas de MP realizadas mientras
la mquina esta operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibracin excesiva.
Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna,
solo pueden ser realizadas cuando la mquina esta detenida completamente. Aqu el
objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina este
operando, de tal manera que se limite el tiempo de mquina fuera de produccin.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO 4: DESARROLLAR ORDENES DE TRABAJO
MATERIALES, HERRAMIENTAS REQUERIDAS)

DE

MP

(INCLUYENDO

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y materiales y son


normalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una OT es tambin rutinaria y
repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente.
Sin embargo este no es un MP global.
Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera como se va a ejecutar
la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y por lo tanto el costo
que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y
cundo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:

El tipo de trabajo
Descripcin del trabajo
El lugar de ejecucin del trabajo
El tiempo estimado necesario
Los tipos de especialistas necesarios
Las herramientas necesarias y equipos especiales
Los repuestos y dems materiales que se necesiten
Bosquejos, planos

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el TPM) ya que
la mquina normalmente esta detenida.

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PASO 5: CREAR HOJA DE RUTAS DE MP


La hoja de ruta de mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las
listas de verificacin y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la
mnima posible, mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir
una ruta de MP se debe considerar:

Establecer rutas solo para las tareas de MP realizadas por el departamento de


mantenimiento.
Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo de equipo y
trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y vuelta por cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas
de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: DESARROLLAR PROGRAMA DE MP


Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo todas las
frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que el MP sea
activado por las horas de funcionamiento u otro contador.
Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso las programadas, llegan a ser
ms dinmicas ya que existe la realimentacin de los operadores y del personal de
mantenimiento que permite modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por da)
para tener una dotacin de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP.
Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin combinando, por ejemplo,
una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar de que
uno de los ciclos necesite modificarse un poco.
PASO 7: MANTENER UNA HISTORIA DE LOS EQUIPOS
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las mquinas.
Desafortunadamente, solo pocas compaas mantienen y utilizan una historia de equipos
bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos
totales de reparacin para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia
de equipos se necesita para:

Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo.


Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la
retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que
requieren los equipos.

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La historia de los equipos debe incluir: (ver fig. 4.5)


El nmero de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo.
Todo el mantenimiento, Overhauls, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo
mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador para
procesarla automticamente.
FIG. 4.5 HISTORIA DE LOS EQUIPOS
9361812

N DE EQUIPO:
FECHA DE ADQUISICION:
FECHA

N DE OT

18/11/1990
DESCRIPCION

COSTO:

14721
14844
14967
15368
15852
15877
16300
16521
17201
17727
18221
18922
19301
19644
20114
20345
20401
20444

Reemplazar caja de engranajes


MP
Reemplazar guarda sobre polea
MP
Reemplazar eje de accionamiento
MP
Reemplazar cojinete de accionamiento
Reparar caja de engranajes
Alinear eje de accionamiento
Pintar equipo
MP
Reemplazar caja de engranajes
MP
Cambiar rodamientos
MP
MP
Alinear eje de accionamiento
MP

25000

MANO DE OBRA
HORAS

01/01/1995
08/01/1995
13/01/1995
25/01/1995
02/02/1995
06/02/1995
14/02/1995
03/03/1995
15/03/1995
24/03/1995
05/04/1995
13/04/1995
20/04/1995
30/04/1995
06/05/1995
20/05/1995
05/06/1995
27/05/1995

MEZCLADOR

DESCRIPCION:

3,0
0,5
1,5
0,5
2,5
0,5
1,5
8,0
3,0
0,5
2,0
4,0
0,5
4,0
0,5
1,0
3,0
1,5

COSTO

90,0
15,0
45,0
15,0
75,0
15,0
45,0
240,0
90,0
15,0
60,0
120,0
15,0
120,0
15,0
30,0
90,0
45,0

ACTIVO N:

COSTO DE REEMPLAZO:
COSTO DE

COSTO

REPUESTOS

TOTAL

358,0
0,0
40,0
12,0
50,0
0,0
25,0
30,0
0,0
10,0
32,0
360,0
0,0
200,0
10,0
5,0
0,0
5,0

448,0
15,0
85,0
27,0
125,0
15,0
70,0
270,0
90,0
25,0
92,0
480,0
15,0
320,0
25,0
35,0
90,0
50,0

5-27498

35000
COSTO

% DE COSTO

ACUMULADO REEMPLAZO

438,0
453,0
538,0
565,0
690,0
705,0
775,0
1045,0
1135,0
1160,0
1252,0
1732,0
1747,0
2067,0
2092,0
2127,0
2217,0
2267,0

1%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
3%
3%
3%
4%
5%
5%
6%
6%
6%
6%
6%

PASO 8: APLICAR TECNOLOGA DE CODIGO DE BARRAS


Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del cdigo de barras
para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El cdigo de barra es muy
comn en los supermercados y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de
produccin para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este
sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos,
algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos como
trabaja:

Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos estn
impresos con cdigo de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la
descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de
materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del
equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e. el
cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), ndices de rendimiento (de la
mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etc.

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Como se puede observar, el cdigo de barras permite un tremendo apoyo a la gestin del
Mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnologa existe, el
software existe, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a
sus necesidades. La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al
cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y
visibilidad que se gana.
No hay necesidad de escribir nada manualmente!
PASO 9: DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMES DE MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar una
buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un factor que contribuye.
Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de mquina
y las tareas de MP dejando de lado la planificacin de un informe bsico. En tales
condiciones, es difcil progresar, dejando que solo se produzcan los hechos. No debemos
dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente.
Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cun
bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice que xito hemos alcanzado con
las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes
de control deben ser:

Distribuidos oportunamente
Revisados inmediatamente
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades

La computadora debe producir los siguientes informes:


1. El de Cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:

Criticidad 1
> 90% Criticidad 2
> 80% Criticidad 3

2. De los costos de MP:

por equipo
MP total (por operadores y mantenimiento)
Costos vs. Presupuesto.

3. De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
4. De Tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
5. De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de Criticidad
1 y 2.
6. Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.

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A quin se dirigen los informes?


1. Para el gerente de mantenimiento:
Rendimiento
Productividad
Horas extraordinarias

- Retrasos
- Trabajo pendiente
- Costo por hora estndar

2. Para el planificador de mantenimiento:


Cobertura
3. Para el usuario de Mantenimiento:
Trabajo de Emergencia
Costo por Hora estndar

- Trabajo de alta prioridad


- Horas extraordinarias

PASO 10: ORGANIZACION DEL MP


El sistema de MP descrito puede ser efectivo si esta soportado por una buena organizacin
de MP. Se debe considerar los siguiente:

Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para


el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la
programacin)

Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de


mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de
verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darn las horas
totales de trabajo por semana. Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por
semana obtenemos el nmero de personas necesarias.

Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP si la


cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que 10).

2.1. UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE


El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR). Aqu es donde
muchas empresas fallan en el intento. Una estudio reciente revela que el 95% de
empresas en los Estados Unidos no realizan adecuadamente el MPR.
Estn atrasados en su programacin, postergan o cancelan muchos trabajos de
mantenimiento planificado, no tienen un sistema completo de chequeo, ni de OT's, y
normalmente no tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento del
mantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las empresas ms conocidas
en el mundo, que emplean costosos equipos con alta tecnologa (high tech).
Por qu muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de tiempo para
realizar MP?. Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP
programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Excepto
que maana, tendremos la misma situacin y el MP fallar nuevamente. Antes de
que ellos conozcan esto, estarn en el siguiente ciclo, y as el MP nunca ms ser
realizado.

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Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay una necesidad vital
para considerar una alternativa que nos d un alto porcentaje de cumplimiento de las
tareas de MP. Hay muchas opciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la
ejecucin del MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores
pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Tpicamente, ya
que los operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas mquinas,
comenzarn a preguntar cmo aumentar su participacin en estas actividades. Por su
puesto, como el objetivo final es eliminar las fallas, la participacin de los operadores
permite dejar ms tiempo libre al personal de mantenimiento para las actividades de
MP y mejoras de los equipos.
El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco probable que los
operadores puedan realizar todo el mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de
equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las empresas no
tienen o no desean dar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms
tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer Mantenimiento
Predictivo.
3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO
El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo / Mejoramiento del equipo. El
objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos
mejorando el equipo en s. Dependiendo de la condicin y edad del equipo, esto podra ser
una tarea mayor y muy costosa. Pero histricamente, el alto retorno de la inversin y los
aumentos en la productividad hace muy importante (y temprana) sta actividad del TPM.
La participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, junto con el
personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un
grupo de trabajo, es el elemento clave para el xito de esta actividad. Normalmente, los
operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la gestin del equipo (EM),
desde que esto mejorar "su" mquina. Es sorprendente cuanto pueden contribuir los
operadores en este proceso.
El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en anlisis y solucin de
problemas y trabajo de grupo, para lograr desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede
producir resultados espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Adems, la
tasa de xito temprana de esta actividad conducir y motivar a los operadores a participar
en las otras tareas del TPM.

3.1. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVS DE TCNICAS DE SOLUCIN


El TPM-EM Gestin del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el tercer componente del
proceso TPM. En muchas empresas es lo primero que se aplica. Hay muchas razones
para seguir este mtodo.
Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el TPM-PM en un primer
momento, ellos pueden proveer ideas y experiencias del equipo, sin realizar ninguna
labor manual. Pueden participan en grupos para analizar los problemas del equipo y
para desarrollar mejoras. Otra razn es que frecuentemente el TPM-EM obtiene
mejoras rpidas y significativas, las cuales darn el punto de partida hacia el xito en
la instalacin del TPM.

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Otra razn es que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde el
inicio, obteniendo confianza y motivacin para realizar el AM y el MP. Y tambin
logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniera, un paso importante en el proceso
de formacin del grupo.
Grupos de Accin para el Mejoramiento Continuo (CATS)2
Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los pequeos grupos
del TPM, a veces llamados "Grupos de Accin Creativa" o "Grupos de Accin para el
Mejoramiento Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una mquina
especfica, o con operadores de una parte de la lnea del proceso o ensamble. El
tamao adecuado del grupo es ms o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita
apoyarse por lo menos con un tcnico de Mantenimiento quien debe estar
familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de Produccin o
Mecnico, quien tambin debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al
grupo durante el anlisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su cultura
corporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o coordinador del rea
puede participar en las reuniones de los CATS.
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos
y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
El alimento de los CATS
Los CATS necesitan informacin y datos para tener xito. Los operadores tratan todos
los das con fallas, paradas menores, reducciones de velocidad, demoras, tiempos de
puesta a punto largo, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, la
seguridad y la facilidad para operar. Cul es el problema ms grande, la ms grande
oportunidad de mejora?. Necesitan datos (inputs).
Fig. 4.5 Actividades de los pequeos grupos del TPM

ACTIVIDAD DE LOS CATS


INPUTS
1. Anlisis de Perdidas: OEE

3. Anlisis de Condicin
de los Equipos.

2. Historia de los Equipos.

4. Hoja de Informacin
de Fallas.

PEQUEO GRUPO
TPM
PRODUCTOS
2

CATS = Creative Action TeamS

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La figura 4.5 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los pequeos
grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos (inputs):
1.
2.
3.
4.

Anlisis de Prdidas OEE.


Anlisis de las condiciones del Equipo.
Historia del Equipo.
Hoja de Informacin de Fallas.

Las reuniones de los CATS


Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no perder mucho tiempo
de produccin y lograr un buen progreso del grupo. La reunin podra ser programada
en principio en una fecha fija, por ejemplo los Mircoles a las 8:00 a.m. y por espacio
de una hora. Por supuesto, la frecuencia y la duracin de las reuniones variarn de
acuerdo a sus necesidades y al xito del grupo. Algunos grupos sern altamente
productivos y desarrollarn muchas mejoras, mientras que otros no.
Un lder del grupo es crucial para el xito de los CATS. El o ella debe guiar y motivar a
los miembros del grupo, sin dominar las discusiones. Tratar diferentes posibilidades,
un operador, un supervisor, un tcnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para ver
cul trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es til en situaciones tcnicas
complicadas o donde se requiere una gran cantidad de anlisis, pero quiz no tenga la
cantidad suficiente de Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el lder del
grupo, una vez que el grupo est operando satisfactoriamente.
Analizando los Problemas
Probablemente los operadores nunca hayan recibido un entrenamiento formal en
anlisis de fallas. Se les tiene que entrenar en varias tcnicas simples que pueden
ayudarlos a analizar las posibles causas de las fallas del equipo y llegar a una solucin
prctica.
ANALISIS DE PARETO
60

50

40

30

20

10

0
Tiempo productivo

Tiempo improductivo

Desgaste

Preparacin

Velocidad

Calidad

Pareto de primer nivel

Fig. 4.6 Anlisis de Pareto

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La primera tcnica es el Anlisis de Pareto, algunas veces llamada la regla de 80/20.


Esta regla se aplica a muchas situaciones, incluso a las fallas del equipo. Puede haber
10 razones de por qu la mquina falla, pero solo dos de ellas probablemente
representan el 80% de las fallas. Si nos concentramos en descubrir estas dos fallas,
podremos establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y del equipo.
El diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada, como se
muestra en la figura 4.6, el grado de importancia que tienen los diferentes factores en
un determinado problema, tomando en consideracin la frecuencia con que ocurre
cada uno de dichos factores.
La regla de Pareto es fcil de aplicar. Simplemente liste las principales causas de las
fallas, el nmero de fallas por causa, y el total de prdidas de tiempo por cada causa.
Luego desarrolle un diagrama de barras (ver figura 3.6) para ilustrar grficamente las
causas principales. Pareto es bueno para el anlisis de problemas y su cuantificacin,
pero no es muy til para resolverlos. El siguiente cuadro le permitir recopilar
informacin sobre la incidencia promedio de cada falla que tiene el equipo.

Posibles Causas
10

20

30

a) Incidencia en el tiempo de
Pond.
operacin
40 50 60 70 80 90 100

Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deber ensear a los
operadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver fig. 4.7). El diagrama Causa
Efecto es una tcnica de anlisis en la resolucin de problemas, desarrollada por el
profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, quien utiliz esta tcnica en la
planta Kawasaki Steel Works, para explicar cmo los diversos factores que afectan un
proceso pueden ser clasificados y relacionados. Este diagrama muestra la relacin
sistemtica entre un resultado fijo y sus causas. El resultado fijo se denomina
efecto, el cual representa el rea de mejora: un problema a resolver, un proceso o
una caracterstica de calidad. Una vez que el problema / efecto es definido, se
identifican los factores que contribuyen a l (causas). Los diversos problemas,
relacionados con el material, la mquina, el mtodo de trabajo, son ubicados en las
lneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efecto
de la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza al
grupo de trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo. Tambin
apunta hacia las soluciones mostrando la relacin entre causa y efecto. Despus que
el diagrama est completo, el grupo realiza una votacin sobre las diversas causas
para establecer prioridades para la eliminacin del problema.
Una tercera herramienta analtica es el Anlisis del origen de la causa. Esto requiere
un pensamiento profundo siendo una buena herramienta para resolver un problema
especifico. Aqu los operadores debern tener un conocimiento bsico de fsica y
mecnica. Algunas veces descubrir que la causa del problema tiene mas de un
origen. Para resolver este rompecabezas, deber emplear un enfoque sistemtico y
cientfico. Trate una solucin despus otra hasta que reduzca y elimine la causa del
problema.

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El mtodo de anlisis es una herramienta de ingeniera industrial bsica la cual enfoca


en el mtodo de produccin. Se desarrollan diagramas de flujo, para mostrar los
procesos de produccin y que actividades que no agregan valor contribuyen a los
retrasos y cuellos de botella en el movimiento de productos a lo largo de la lnea de
produccin. Cuando conozca que actividades estn causando retrasos, se deber
concentrar en eliminar los problemas y acortar el flujo del proceso.
MANO DE OBRA

MAQUINA
Ajustes

Residuos

Rendimiento

Nivel de Habilidad

Velocidad
Hbitos
Software

Tolerancias
Tamao

Cantidad

Programacin
Calibracin

Piezas
Equivocadas
MATERIAL

Diseo
Aumentar la
capacidad
de produccin

Personal

Retrasos

Preparacin

Entrenamiento

METODO

Fig. 4.7 Diagrama CAUSA-EFECTO


Reaccin de los operadores
Si sigue las siguientes reglas, estar en el camino correcto para lograr involucrar a los
operadores. Normalmente es el primer paso de una instalacin TPM. Dando a los
operadores propiedad sobre las mquinas y sus problemas, garantiza que los
operadores querrn ver que los problemas se solucionan, y que no vuelvan a ocurrir.
Por ello, debern estar motivados a participar en las actividades del equipo de mejora,
el cual aumentar su participacin en el TPM-PM y eventualmente en el TPM-AM.

FIN DE LA UNIDAD

Unidad IV

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