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RICARDO MORA
UNAD
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vicerrector Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretaria General
LEONARDO URREGO
Director de Planeacin
EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de
Negocios
MDULO CURSO ACADMICO
GESTION HUMANA
CONTENIDO
UNIDAD
CAPITULO
LECCIN
del
talento
UNIDAD UNO:
2. Procesos
humana
de
gestin
Gestin Humana en
el sector pblico
diseo
de
3.3 Higiene,
bienestar
seguridad
TABLA DE CONTENDO
Introduccin ..9
Captulo 1: Historia, Desarrollo y Desafos de la Gestin Humana 10
Leccin 1: Historia de la Gestin Humana ..10
Definicin de Gestin Humana .11
Plan Estratgico de Talento Humano ..11
Leccin 2: Filosofa del Talento Humano 15
Funciones Esenciales del rea de Gestin Humana ..15
Modelo de la CEPAL .17
Contrato Psicolgico .18
Diversidad de la fuerza laboral 19
Leccin 3: Competencias Laborales del Servidor Pblico .22
Nivel Directivo .24
Nivel Asesor 26
Nivel profesional 27
Nivel Tcnico .30
Nivel Asistencial 31
Definicin de las Contribuciones Individuales (Decreto 2539 de 2005) .33
Definicin de los Conocimientos Bsicos Esenciales 33
Leccin 4: Cultura Organizacional 34
Definiciones de Cultura ..34
Definiciones de Cultura Organizacional ..35
Componentes de la Cultura Organizacional 35
Construccin de la Cultura 36
Funciones de la Cultura .36
Valores en el Servicio Pblico ..36
Dimensiones culturales ..37
Conflicto .101
Acoso Moral en el Trabajo ..102
Entorno ..102
Actuacin de la Empresa 102
Marginacin ..102
Recuperacin 102
Leccin 15: Outplacement ..104
Etapas del proceso de outplacement 104
Objetivos del despido Asistido 105
Ventajas del Outplacement para el Colaborador .105
Beneficios del Desligamiento para las Empresas ...106
Programas de Recolocacin Externa 106
Glosario 108
Bibliografa ..111
INTRODUCCIN
Casi todas las lecciones parten de la legislacin actual que es la que rige a la
administracin pblica en Colombia. Hay, sin embargo, lecciones que
desarrollan la temtica sin tener en cuenta la legislacin, no porque no se
desee, sino porque es inexistente.
10
UNIDAD 1
CAPTULO 1
HISTORIA, DESARROLLO Y DESAFOS
LECCIN 1
HISTORIA DE LA GESTIN HUMANA
La revolucin industrial que se extendi hasta mediados del siglo XX, donde su
especificidad se encontr en sustituir la fuerza del hombre por la fuerza de las
mquinas lo cual produjo pases desarrollados y subdesarrollados. Las
organizaciones, de aquel entonces, se centraban en la teora clsica de la
administracin donde el cambio era poco y se centraban en las normas,
eficiencia, estandarizacin, reas funcionales y la especializacin de cada uno
de los trabajadores, as el modelo corporativo era mecanicista y de un sistema
cerrado (2002, Chiavenato).
Los seres humanos en el trabajo eran considerados como recursos de
produccin como los de capital, tierra y trabajo.
De ah surge el primer nombre del rea relaciones laborales donde su funcin
principal era la intermediacin y conciliacin entre la organizacin y los
trabajadores.
En la poca neoclsica (1950- 1990) donde el modelo burocrtico es sustituido
debido a las modificaciones ambientales, tecnolgicas, polticas, sociales,
culturales, entre otras, por el modelo estructuralista que genera adaptacin e
innovacin a los cambios externos de los diferentes stakeholders. Gracias a
estas nuevas formas imperantes en la sociedad, el rea de talento humano
tomo un nuevo nombre administracin de recursos humanos. Como su
nombre lo indica el trabajador es un recurso, el cual se puede sustituir por otro
trabajador o desempleado que deseen incorporarse a la organizacin.
Luego, en la dcada de los noventa aparece la era de la informacin donde las
empresas requieren movilidad, rapidez y creatividad para enfrentar a la
competencia. Por lo tanto adoptan un diseo orgnico y el rea se denomina
gestin del talento humano donde el nfasis se encuentra en cada persona
por ser nica y posee unos talentos y habilidades que son irremplazables
(valores, experiencias previas, aprendizajes, capacidades, entre otros).
11
Ahora bien, ya en el tercer milenio los cambios son una constante y debido a
las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs), el nfasis en el
cliente, la competitividad y globalizacin se est dando otra impronta a las
organizaciones y su proceder de gestionar colaboradores. Algunas
organizaciones estn denominando el rea capital intelectual. Se define como
el conocimiento intangible e intelectual de la empresa. Lo fundamental es el
capital humano, organizacional y relacional que slo lo pueden desarrollar los
trabajadores.
Por ltimo, de esta breve historia del rea de talento humano, las
organizaciones ms avanzadas la denominan gestin del conocimiento que lo
que brinda es crear conocimiento compartido en el mbito corporativo, donde el
conocimiento tcito se convierta en explcito y en donde los colaboradores se
apropien y aprehendan de sus pares o compaeros.
12
As, el rea de gestin humana de cada una de las Entidades del Estado le
corresponde brindar calidad de vida laboral a los funcionarios siempre
sujetndose a las disposiciones del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica.
Cabe resaltar en este acpite que la gestin del talento humano ha venido
evolucionando desde una concepcin operativa y tcnica (que es fundamental
y debe hacerse) a una estratgica que conlleva a dar valor agregado a la
Entidad Pblica.
13
El rea de gestin humana busca una sinergia entre los objetivos misionales y
el desarrollo del ser humano visto como un fin en s mismo y no como un medio
o recurso para la organizacin pblica.
14
Las cuatro etapas de la planeacin del talento humano son: proyeccin de los
requerimientos futuros en talento humano correlacionados con el plan
estratgico de la Entidad pblica. Proyeccin del talento humano que existe
tanto al interior como fuera de la organizacin con las capacidades que se
necesitan. Estudio de las proyecciones de oferta y demanda de talento humano
para la toma de decisiones oportuna. Y por ltimo, la implementacin de las
actividades a realizar, ya sea para el desarrollo, vinculacin, desvinculacin,
compensacin, bienestar, calidad de vida laboral, entre otros, que conlleven a
la Entidad a ser ms productiva y competitiva sin olvidar al funcionario.
En resumen, la planeacin del talento humano es la comprensin de los
requerimientos de personal, la valoracin de las competencias que poseen los
funcionarios y el desarrollo de acciones que busquen satisfacer las
necesidades actuales o venideras (cultura, clima, desarrollo, evaluacin del
desempeo, compensacin, seleccin, acoso laboral, entre otros) segn los
cometidos organizacionales.
15
Autoevaluacin
Llene los espacios en blanco
La gestin humana es ___________________________________________,
____________________________________________________________ y
_________________
Retroalimentacin
La gestin humana es la estrategia de organizaciones pblicas de planeacin,
ejecucin, control y retroalimentacin de las polticas, objetivos y
procedimientos de los colaboradores con el propsito de generar ventajas
competitivas sostenibles.
16
LECCIN 2
FILOSOFA DEL TALENTO HUMANO
Existen unos supuestos bsicos con los cuales se empieza a gerenciar el
talento humano. En la teora desarrollada por Douglas McGregor hay dos
perspectivas diferentes. La teora X seala que la persona no le agrada trabajar
y por ende lo evita, adems se aparta de las responsabilidades, as el
administrador debe controlar, castigar y poner parmetros para cumplir con las
labores organizacionales.
La teora Y afirma que el ser humano le gusta trabajar, por lo tanto busca la
autorrealizacin o su sentido de vida en las labores que desempea y le
agradan los retos y las responsabilidades.
Es de anotar que ambas teoras, siendo contradictorias, se cumplen en el
mundo organizacional, debido a la profeca autocumplida, es decir, si el gerente
cree que los trabajadores son malos, no merecen confianza e irresponsables
empiezo a tratarlos de esta manera, los colaboradores al sentirse subvalorados
y con miedo y temor a represalias, empiezan a comportarse de tal manera que
el gerente confirma su pensamiento.
En el mundo premoderno y an hoy da existen otros presupuestos como el
gerente o director sabelotodo y genio de la organizacin, por lo tanto, ve los
problemas desde su propia ptica, dejando de lado todo el conocimiento que
tiene cada uno de sus colaboradores, entonces toma decisiones que l cree
son las mejores y espera el compromiso en la ejecucin de las mismas por
parte de la fuerza laboral. Sin embargo, el ser humano no acta porque otro se
lo dice, slo por el temor a perder su puesto, sino porque est convencido de
que la decisin tomada en consenso es la mejor opcin para la Entidad.
Claro, no siempre se pueden consultar cada una de las decisiones que se van
a tomar, porque o son poco relevantes o porque requieren rapidez en el mundo
competitivo y productivo o porque es informacin confidencial.
17
18
Un solo ejemplo del acpite anterior, son las cesantas que se consignan hasta
el 14 de febrero por los empleadores, un mes despus la han sacado ms del
50% de los trabajadores, y cuando queden cesantes no van a poseer los
recursos para una subsistencia digna mientras se vuelven a ubicar
laboralmente.
Contrato psicolgico
Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organizacin respecto de lo que
cada uno espera dar y recibir del otro (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &
Matteson M.).
El nuevo entorno (globalizacin, TICs, nanotecnologa, entre otros), hace que
el contrato psicolgico se fragmente debido a las mltiples organizaciones por
las que transcurre una persona en su vida laboral, como ya se dijo
previamente.
De esta manera, la percepcin de seguridad que brindaba una organizacin se
ha resquebrajado a tal punto, que los trabajadores no se comprometen porque
saben que van a estar slo por un tiempo. De esta forma, se genera
incertidumbre generando estrs, falta de control ante la imprevisibilidad de los
acontecimientos, enfermedades psicosomticas, infartos al miocardio a
tempranas edades, trastornos alimenticios y del sueo.
19
Estos cambios globales hacen que la lealtad que tena el funcionario por la
organizacin se diluya porque ante una crisis econmica lo primero que hacen
las organizaciones es desvincular el personal, aunque afirman verbalmente
que el recurso humano es lo ms importante para esta organizacin.
Por lo anterior, el trabajador debe responder a las expectativas de hoy da, de
tal manera se juzgar sus resultados y el valor agregado que genera. Siendo el
colaborador consciente de ello procurar trabajar horas no laborales
(dominicales, de noche, entre otros) para cumplir con que espera la
organizacin de l.
20
La diversidad de los servidores pblicos tiene como objetivo crear una fuerza
laboral que refleje a las diferentes razas y minoras que se consagran en todo
el territorio nacional.
La diversidad es cualquier diferencia percibida (proceso por el que las personas
organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un
sentido al entorno) entre las personas.
21
As, por citar un solo ejemplo, el programa de desarrollo de personal debe ser
adaptado a los requerimientos de las diversidades culturales que posee la
organizacin.
Autoevaluacin
Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organizacin respecto de lo que
cada uno espera dar y recibir del otro (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &
Matteson M.). El anterior concepto es de:
a. Contrato psicolgico
b. Diversidad laboral
d. Filosofa del talento humano
c. Modelo Cepalino
Retroalimentacin
Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad y proponer
los correctivos a que haya lugar.
22
LECCIN 3
COMPETENCIAS LABORALES DEL SERVIDOR PBLICO
Segn el SENA la competencia laboral es La capacidad de una persona para
desempear, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector pblico, las funciones inherentes a
un empleo; capacidad que est determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado pblico.
Las competencias laborales, segn el decreto 2539 de 2005, determinan el
contenido funcional del empleo e incluyen las competencias funcionales y las
competencias comportamentales, adems de los requisitos de estudio y
experiencia.
Se entiende por empleo el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades
que se le asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a
cabo, con el propsito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo
y los fines del Estado.
Las competencias funcionales precisan y detallan la capacidad de hacer del
empleado para ejercer el cargo y se define una vez se haya establecido el
contenido funcional de aquel, conforme a los siguientes cuatro criterios: de
desempeo o resultados de la actividad laboral, que evidencian la calidad que
exige el adecuado ejercicio de sus funciones. Tambin los conocimientos
bsicos que correspondan los criterios de desempeo de un empleo. Adems
de los contextos en donde se demuestre las contribuciones del empleado para
evidenciar la competencia. Por ltimo, las evidencias requeridas que
manifiesten las competencias laborales de los empleados.
23
Competencia
Orientacin
Definicin de la
competencia
Realizar las funciones y
cumplir
los
compromisos
organizacionales con eficacia
y calidad.
Orientacin al Dirigir
las
decisiones
y
usuario y al acciones a la satisfaccin de
las necesidades e intereses
ciudadano
de los usuarios internos y
externos, de conformidad con
las responsabilidades pblicas
asignadas a la entidad
Conductas asociadas
Cumple con oportunidad en
funcin
de
estndares,
objetivos y metas establecidas
por la entidad, las funciones
que le son asigna das.
Asume la responsabilidad por
sus resultados
Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos
propuestos
enfrentando los obstculos que
se presentan.
Atiende
y
valora
las
necesidades y peticiones de los
usuarios y de ciudadanos en
general
Considera las necesidades de
los
usuarios
al
disear
proyectos o servicios
da respuesta oportuna a las
necesidades de los usuarios de
conformidad con el servicio que
ofrece la entidad
Establece diferentes canales
de comunicacin con el usuario
para conocer sus necesidades
y propuestas y responde a las
mismas.
Reconoce
la
interdependencia
entre
su
trabajo y el de otros.
Proporciona
informacin
veraz, objetiva y basada en
hechos. Facilita el acceso a la
informacin relacionada con
sus responsabilidades y con
el servicio a cargo de la
entidad en que labora
Demuestra imparcialidad en
sus decisiones
Ejecuta sus funciones con
base en las normas y criterios
aplicables
Utiliza los recursos de la
entidad para el desarrollo de
las labores y la prestacin del
24
servicio
Compromiso Alinear
el
propio Promueve las metas de la
con
la comportamiento
a
las organizacin y respeta sus
Organizacin necesidades, prioridades y normas.
metas organizacionales
Antepone las necesidades de
la organizacin a sus propias
necesidades.
Apoya a la organizacin en
situaciones difciles.
Demuestra
sentido
de
pertenencia en todas sus
actuaciones.
Ahora bien, las competencias comportamentales van ligadas al nivel jerrquico
y es el rango mnimo, que deben tener en cuenta las entidades para cada nivel
jerrquico de empleos; cada entidad de acuerdo a sus necesidades
particularidades podr agregar otras:
Nivel Directivo
Concibe los empleos a los cuales ataen funciones de direccin general, de
formulacin de polticas institucionales y de adopcin de planes, programas y
proyectos (Decreto Ley 770 de 2005).
de
la
Competencia Definicin
competencia
Liderazgo
Guiar y dirigir grupos y
establecer y mantener la
cohesin de grupo necesaria
para alcanzar los objetivos
organizacionales
Planeacin
Conductas asociadas
25
las
acciones,
los
responsables, los plazos y los
recursos
requeridos
para
alcanzarlas
Toma
de Elegir entre una o varias
alternativas para solucionar un
decisiones
problema o atender una
situacin, comprometindose
con acciones concretas y
consecuentes con la decisin
concisos,
estructurados
y
coherentes con las metas
organizacionales.
Traduce
los
objetivos
estratgicos
en
planes
prcticos y factibles
Busca soluciones a los
problemas.
Distribuye el tiempo con
eficiencia.
Establece planes alternativos
de accin.
Elige con oportunidad, entre
muchas
alternativas,
los
proyectos a realizar
Efecta cambios complejos y
comprometidos
en
sus
actividades o en las funciones
que tiene asignadas cuando
detecta
problemas
o
dificultades
para
su
realizacin.
Decide bajo presin.
Decide en situaciones de alta
complejidad e incertidumbre.
Identifica necesidades de
formacin y capacitacin y
propone
acciones
para
satisfacerlas
Permite niveles de autonoma
con el fin de estimular el
desarrollo
integral
del
empleado
Direccin
y Favorecer el aprendizaje y
Desarrollo de desarrollo
de
sus
Personal
colaboradores, articulando las
potencialidades y necesidades
individuales con las de la
organizacin para optimizar la
calidad de las contribuciones
de los equipos de trabajo y de
las
personas
en
el
cumplimiento de los objetivos Delega de manera efectiva
y
metas
organizacionales sabiendo cundo intervenir y
cundo no hacerlo.
presentes y futuras
Hace uso de las habilidades
y recurso de su grupo de
trabajo para
alcanzar las
metas y los estndares de
productividad.
Establece espacios regulares de
retroalimentacin y reconocimiento
del
desempeo
y
sabe
manejar hbilmente el bajo
desempeo.
Tiene en cuenta las
opiniones
de
sus
colaboradores.
26
Mantiene
con
sus
colaboradores relaciones de
respeto.
Conocimiento Estar al tanto de las Es consciente de las
circunstancias y las relaciones condiciones especficas del
de poder que influyen en el entorno organizacional.
Est al da en los
entorno organizacional
acontecimientos claves del
sector y del Estado.
Conoce y hace seguimiento a
las polticas gubernamentales.
Identifica las fuerzas polticas
que afectan la organizacin y
las posibles alianzas para
cumplir con los propsitos
organizacionales.
Nivel Asesor
Congrega los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y
asesorar directamente a los empleados pblicos de la alta direccin de la rama
ejecutiva del orden nacional (Decreto Ley 770 de 2005).
Competencia Definicin
de
la
competencia
Experticia
Aplicar
el
conocimiento
Profesional
profesional en la resolucin de
problemas y transferirlo a su
entorno laboral
Conductas asociadas
Orienta el desarrollo de
proyectos especiales para el
logro de resultados de la alta
direccin.
Aconseja y orienta la toma de
decisiones en los temas que le
han sido asignados.
Asesora en materias propias
de su campo de conocimiento,
emitiendo conceptos, juicios o
propuestas
ajustados
a
lineamientos
tericos
y
tcnicos.
Se comunica de modo lgico,
claro, efectivo y seguro.
Comprende el entorno
organizacional que enmarca
las
situaciones objeto de
asesora y lo toma como
referente obligado para emitir
juicios,
conceptos
o
propuestas a desarrollar.
Se informa permanentemente
sobre
polticas
27
Construccin
Iniciativa
gubernamentales, problemas y
demandas del entorno.
Utiliza sus contactos para
conseguir objetivos.
Comparte informacin para
establecer lazos.
Interacta con otros de un
modo efectivo y adecuado.
Prev
situaciones
y
alternativas de solucin que
orientan la toma de decisiones
de la alta direccin
Enfrenta los problemas y
propone acciones concretas
para solucionarlos
Reconoce y hace viables las
oportunidades.
Nivel Profesional
Concentra los empleos cuya naturaleza demanda la ejecucin y aplicacin de
los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a la
tcnica profesional y tecnolgica, reconocida por la ley y que segn su
complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de
coordinacin, supervisin y control de reas internas encargadas de ejecutar
los planes, programas y proyectos institucionales (Decreto Ley 770 de 2005).
Competencia Definicin
de
la
competencia
Aprendizaje
Adquirir
y
desarrollar
Continuo
permanentemente
conocimientos, destrezas y
habilidades, con el fin de
mantener altos estndares de
eficacia organizacional
Experticia
profesional
Conductas asociadas
Aprende de la experiencia de
otros y de la propia.
Se adapta y aplica nuevas
tecnologas que se implanten
en la organizacin.
Aplica los conocimientos
adquiridos a los desafos que
se presentan en el desarrollo
del trabajo.
Investiga, indaga y profundiza
en los temas de su entorno o
rea de desempeo.
Reconoce
las
propias
limitaciones y las necesidades
de mejorar su preparacin.
Aplicar
el
conocimiento Asimila nueva informacin y la
profesional en la resolucin de aplica correctamente.
28
Expresa
expectativas
comunes
positivas del equipo o de los
miembros del mismo.
Planifica las propias acciones
teniendo
en
cuenta
la
repercusin de las mismas
para la consecucin de los
objetivos grupales.
Establece dilogo directo con
los miembros del equipo que
permita compartir informacin e
ideas en condiciones de respeto y
cordialidad.
Respeta criterios dispares y
distintas opiniones del equipo.
Ofrece
respuestas
Creatividad
Generar y desarrollar nuevas
ideas
e
Innovacin alternativas.
conceptos,
mtodos
y Aprovecha las oportunidades
y
problemas
para
dar
soluciones
soluciones novedosas.
Desarrolla nuevas formas de
hacer y tecnologas.
Busca nuevas alternativas de
solucin y se arriesga a
romper
esquemas
tradicionales.
29
la
Definicin
de
competencia
Liderazgo de Grupos de Asumir
el
rol
de
Trabajo
orientador y gua de un
grupo o equipo de
trabajo,
utilizando
la
autoridad con arreglo a
las
normas
y
promoviendo
la
Efectividad
en
la
consecucin de objetivos
y metas institucionales.
Competencia
Toma de decisiones
Conductas asociadas
Establece los objetivos
del grupo de forma clara
y equilibrada.
Asegura que los
integrantes del grupo
compartan
planes,
programas y proyectos
institucionales Orienta y coordina el
trabajo del grupo para la
identificacin de planes
y actividades a seguir
Facilita la colaboracin
con otras reas y
dependencias.
Escucha y tiene en
cuenta las opiniones de
los
integrantes
del
grupo.
Gestiona los recursos
necesarios para poder
cumplir con las metas
propuestas.
Garantiza que el grupo
tenga la informacin
necesaria.
Explica las razones de
las decisiones.
Elige alternativas de
solucin
efectivas
y
suficientes para atender
los
asuntos
encomendados.
Decide y establece
prioridades
para
el
trabajo del grupo.
Asume
posiciones
concretas
para
el
30
manejo de temas o
situaciones
que
demandan su atencin.
Efecta cambios en las
actividades o en la
manera de desarrollar
sus
responsabilidades
cuando
detecta
dificultades
para
su
realizacin o mejores
prcticas que pueden
optimizar el desempeo.
Asume
las
consecuencias de las
decisiones adoptadas.
Fomenta
la
participacin en la toma
de decisiones.
Nivel Tcnico
Abarca los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y
procedimientos en labores tcnicas misionales y de apoyo, as como las
relacionadas referidas con la aplicacin de la ciencia y la tecnologa. (Decreto
Ley 770 de 2005).
Competencia
Experticia Tcnica
Definicin
de
la
competencia
Entender y aplicar los
conocimientos tcnicos
del rea de desempeo y
mantenerlos actualizados
Conductas asociadas
Capta y asimila con
facilidad conceptos e
informacin.
Aplica el conocimiento
tcnico a las actividades
cotidianas.
Analiza la informacin
de acuerdo con las
necesidades
de
la
organizacin.
Comprende
los
aspectos tcnicos y los
aplica al desarrollo de
procesos
y
procedimientos en los
que est involucrado.
Resuelve problemas
utilizando
sus
conocimientos
tcnicos
de
su
especialidad
y
31
Trabajo en equipo
Creatividad e innovacin
Presentar
ideas
y
mtodos novedosos y
concretarlos en acciones
garantizando
indicadores
y
estndares
establecidos.
Identifica claramente
los objetivos del grupo y
orienta su trabajo a la
consecucin
de
los
mismos. Colabora con
otros para la realizacin
de actividades y metas
grupales.
Propone y encuentra
formas
nuevas
y
eficaces de hacer las
cosas.
Es recursivo.
Es prctico.
Busca
nuevas
alternativas de solucin.
Revisa
permanentemente
los
procesos
y
procedimientos
para
optimizar los resultados.
Nivel Asistencial
Comprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividades
de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o
de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o
tareas de simple ejecucin. (Decreto Ley 770 de 2005).
Definicin
de
la
competencia
Manejo de la Informacin Manejar con respeto las
informaciones personales
e institucionales de que
dispone.
Competencia
Conductas asociadas
Evade temas que
indagan
sobre
informacin confidencial.
Recoge
slo
informacin
imprescindible para el
desarrollo de la tarea.
Organiza y guarda de
forma
adecuada
la
informacin a su cuidado,
teniendo en cuenta las
normas legales y de la
organizacin.
32
Adaptacin al cambio
Disciplina
Enfrentarse
con
flexibilidad y versatilidad
a situaciones nuevas
para aceptar los cambios
positiva
y
constructivamente
Adaptarse a las polticas
institucionales y buscar
informacin
de
los
cambios en la autoridad
competente.
Relaciones
Interpersonales
Establecer y mantener
relaciones
de trabajo
amistosas y positivas
basadas
en
la
comunicacin abierta y
fluida y en el respeto por
los dems.
Colaboracin
No hace pblica
informacin laboral o de
las personas que pueda
afectar la organizacin o
las personas.
Es capaz de discernir
qu se puede hacer
pblico y qu no.
Transmite informacin
oportuna y objetiva.
Acepta y se adapta
fcilmente a los cambios.
Responde al cambio
con flexibilidad.
Promueve el cambio.
Acepta instrucciones
aunque se difiera de
ellas.
Realiza los cometidos y
tareas del puesto de
trabajo.
Acepta la supervisin
constante
Realiza
funciones
orientadas a apoyar la
accin
de
otros
miembros
de
la
organizacin.
Escucha con inters a
las personas y capta las
preocupaciones,
intereses y necesidades
de los dems
Transmite eficazmente
las ideas, sentimientos e
informacin impidiendo
con
ello
malos
entendidos o situaciones
confusas que puedan
generar conflictos.
Ayuda al logro de los
objetivos articulando sus
actuaciones
con
los
dems.
Cumple
los
compromisos
que
adquiere.
33
Autoevaluacin
Qu es competencia laboral? ____________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es a capacidad de una persona para desempear, en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector
pblico, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que est determinada
por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes
que debe poseer y demostrar el empleado pblico
34
LECCIN 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
El comportamiento del ser humano puede ser explicado por dos variables:
genticas y ambientales. Dentro de los ambientales esta la cultura, que impacta
enormemente la conducta de cada uno de los miembros. Primero se explica el
constructo de cultura y luego el de cultura organizacional.
Definiciones de cultura
En la gua de cultura organizacional del Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica (DAFP) precisan el concepto de cultura como un conjunto de
ideas, creencias, valores, conocimientos, smbolos, comportamientos y
producciones heredados que constituyen las bases compartidas de la accin
social.
Schein (1985) precisa la cultura como un patrn de premisas bsicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme
aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e integracin internaque ha funcionado bastante bien para considerarlo vlido y, por tanto, para
transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
La cultura impacta en tres tpicos de la sociedad: lo que cada miembro del
grupo piensa (creencias, valores, concepciones del hombre, de dioses), en las
costumbres (pautas de crianza y modelos de comportamiento y adaptacin
grupal e individual) y en sus artefactos (herramientas elaboradas por el
hombre, hoy podra ser la internet).
Los factores culturales poseen las caractersticas siguientes: tienen que ser
compartidos de esta forma se evidencia el fenmeno social, tiene que ser
aprendida ya que la cultura se forma a travs de la interaccin entre los
miembros del grupo, deben ser predecibles se da por la necesidad de
adaptacin del ser humano al grupo y la familia que es el ncleo donde son
trasmitidas las conductas que se estiman fundamentales.
La cultura es la consecuencia de los acontecimientos que se construyen a
travs de la interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida y
vivencias subjetivas de las personas (1990 Aktouf citado por Podest, 2006).
35
La cultura vista por Geertz (1973, citado por Garca, 2007) no es una ciencia
experimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca de
significaciones. La cultura se comprende mejor dice Geertz no complejos de
esquemas concretos de conducta costumbres, usanzas, tradiciones, conjunto
de hbitos-, como ha ocurrido en general hasta ahora, sino como una serie de
mecanismos de control planes, recetas, frmulas, reglas, instrucciones- que
gobiernan la conducta
Definiciones de cultura organizacional
Robbins (2007) define la cultura organizacional como un sistema de
significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la
distinguen de otras.
En la gua del DAFP aparece la cultura organizacional como el conjunto de
valores originados en supuestos que facilitan a las personas la comprensin de
acciones aceptables y no aceptables dentro de su entorno laboral. Y tambin
seala otros enfoques se refieren a la cultura organizacional como aquellos
patrones de comportamiento generalizados, a las creencias compartidas y a los
valores comunes a todos los miembros de la misma organizacin. Otra
perspectiva que especfica el concepto de cultura organizacional, dentro de
esta misma gua del DAFP es un sistema de valores y creencias que reciben
la influencia del diseo estructural de la entidad, su tecnologa, y su medio
ambiente, tanto interno como externo, siendo stos elementos los que
determinan las formas de pensamiento y normas de conducta que comparten
todos los miembros de dicha entidad.
Componentes de la cultura organizacional
La representacin de la cultura est dada por la autonoma individual
(oportunidad e independencia para la toma de decisiones), estructura
organizacional (reglas, normas y supervisin que controlan y vigilan la conducta
de los servidores), apoyo (respaldo y confianza entre servidores y jefe
inmediato), identidad (compatibilidad entre la entidad y el servidor desde una
perspectiva de percepcin, por parte de este ltimo), recompensa por el
desempeo (incentivos monetarios o no monetarios de la entidad con cnones
objetivos que evalan el rendimiento laboral), riesgo (capacidad de actuar ante
la incertidumbre), valores (creencias constantes de los funcionarios de
estimacin y aceptacin de las conductas), smbolos (gestos, palabras, objetos
e imgenes que emiten un significado especfico que nicamente pueden
reconocer quienes comparten esa misma cultura), hroes (son servidores,
vivos o muertos, reales o imaginarios, con particularidades valoradas en la
cultura y que sirven de modelos de comportamiento), rituales (operaciones
36
Funciones de la cultura
a. Moldear las conductas aceptadas y permitidas que son compartidas y
apoyadas socialmente.
b. Certidumbre del contexto laboral en trminos de relacin con los dems
miembros del grupo.
c. Compromiso colectivo hacia las metas y objetivos organizacionales.
d. Identidad con la entidad mediante el sentido de pertenencia
37
Dimensiones culturales
38
b. Componentes
c. Construcciones
d. Valores
39
LECCION 5
CLIMA ORGANIZACIONAL
40
Clima psicolgico
La definicin de clima psicolgico aceptada es que son las percepciones
individuales de las caractersticas o atributos del ambiente de trabajo (Burke,
Borucki y Kaufman, 2002).
41
42
43
Clima organizacional
En los albores del nuevo siglo XXI, la nocin de clima organizacional se refiere
a percepciones compartidas entre miembros de una organizacin con relacin
a polticas, procesos y prcticas organizacionales segn Klein y Kozlowski
(citado por Lasio 2003).
Segn Fey y Beamish (2001) existen tres escuelas de pensamiento que se han
desarrollado del clima organizacional: La subjetiva desarrollada por Schneider y
Reichers (1983), la objetiva por Pane y Pough (1976) y la perspectiva de
interaccin por Katz (1980) y Weick (1979).
44
45
Literatura de Cultura
literatura Clima
Epistemologa
contextualizacin y ideografa
Comparativo
Punto de vista
Metodologa
46
Nivel de anlisis
Cualitativa
cuantitativos
Valores Subyacentes y
Nivel superficial de
Asunciones
Manifestaciones
Orientacin temporal
Evolucin histrica
Instantnea no histrico
Fundaciones tericas
Crtico
Disciplina
Sociologa y Antropologa
Psicologa
Autoevaluacin
Clima psicolgico son ____________________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Las percepciones individuales de las caractersticas o atributos del ambiente de
trabajo
47
CAPTULO DOS
PROCESOS DE GESTIN HUMANA
LECCIN 6
ANLISIS Y DISEO DE CARGOS
Las razones para llevar a cabo el anlisis de cargo es que la informacin que
brinda impacta en cada uno de los procesos de gestin humana. Por ejemplo,
para hacer la seleccin de personal se hace necesario conocer el perfil, para
desarrollo cuales competencias se van a trabajar, para compensar a los
funcionarios pblicos debido a la administracin salarial, para salud
ocupacional por el ambiente laboral, entre otros.
Mtodos de anlisis de puesto
El anlisis de puesto es el proceso permanente que consiste en determinar
competencias, habilidades, destrezas, conocimientos necesarios para tener un
alto desempeo en trabajos concretos dentro de una organizacin pblica.
Cuestionario: El cuestionario es estructurado y se diligencia con el fin de
poseer informacin de las tareas que se llevan a cabo. La ventaja es que
la informacin puede recogerse en corto tiempo. Tiene el inconveniente
que los servidores sugieren ms responsabilidades de las que poseen.
Observacin: Se visualiza al funcionario pblico desempeando las
tareas en su puesto de trabajo y se registra dicha observacin. La
ventaja es que es objetivo porque lo realiza una tercera persona. Tiene
la dificultad de reunir informacin insuficiente cuando el cargo requiere
de habilidades mentales superiores.
Entrevistas: Se entrevista tanto al servidor como a su jefe inmediato con
el fin de corroborar la informacin suministrada por el primero y
desvanecer aquellas dudas y puntos que le hayan quedado. La ventaja
es que participan los servidores. La desventaja es que se toma bastante
tiempo en la implementacin del mismo.
Registro de actividades de los funcionarios: Las actividades laborales
son registradas por los mismos funcionarios en un diario. La ventaja es
que cada funcionario sabe lo que realiza. La desventaja es que algunos
funcionarios exceden la importancia de su puesto de trabajo.
Combinacin de mtodos: Es la combinacin de dos o ms mtodos con
el fin de poseer informacin oportuna y valiosa del cargo que se analiza.
48
Diseo de cargo
El cargo es la descripcin de cada una de de las actividades ejercidas por un
funcionario, dentro de un proceso holstico, el cual ocupa una categora formal
en la estructura organizacional pblica. Tambin el cargo puede ser un
componente de la organizacin que posee deberes y responsabilidades que lo
diferencian de otros cargos.
Ahora bien, la descripcin de puesto de trabajo es un documento que brinda
informacin referente a los deberes, responsabilidades y tareas de un puesto.
En este mdulo se entiende por palabras semejantes puesto y cargo.
49
50
Propsito principal
Describir la finalidad primordial del cargo de manera descriptiva y concreta.
Descripcin de funciones
Son las tareas y actividades que deben desempear los servidores con el
propsito de cumplir a cabalidad el propsito fundamental del empleo. El
manual de funciones de cada rea se encuentran establecidas en el Decreto
2772 de 2005 que son las funciones de los empleos segn el nivel jerrquico
directivo, asesor, profesional, tcnico y asistencial- que a continuacin aparece
de forma textual segn dicho decreto:
51
52
6. Las dems que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdo
con el rea de desempeo.
Nivel Profesional: Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecucin y
aplicacin de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional,
diferente a la tcnica profesional y tecnolgica, reconocida por la, ley y que
segn su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder
funciones de coordinacin, supervisin y control de reas internas encargadas
de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.
De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrn, entre otras,
las siguientes funciones:
1. Participar en la formulacin, diseo, organizacin, ejecucin y control de
planes y programas del rea interna de su competencia.
2. Coordinar, promover y participar en los estudios e investigaciones que
permitan mejorar la prestacin de los servicios a su cargo y el oportuno
cumplimiento de los planes, programas y proyectos, as como la ejecucin y
utilizacin ptima de los recursos disponibles.
3. Administrar, controlar y evaluar el desarrollo de los programas, proyectos y
las actividades propias del rea.
4. Proponer e implantar los procedimientos e instrumentos requeridos para
mejorar la prestacin de los servicios a su cargo.
5. Proyectar, desarrollar y recomendar las acciones que deban adoptarse para
el logro de los objetivos y las metas propuestas.
6. Estudiar, evaluar y conceptuar sobre las materias de competencia del rea
interna de desempeo, y absolver consultas de acuerdo con las polticas
institucionales.
7. Coordinar y realizar estudios e investigaciones tendientes al logro de los
objetivos, planes y programas de la entidad y preparar los informes respectivos,
de acuerdo con las instrucciones recibidas.
8. Las dems que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdo
con el rea de desempeo.
Nivel Tcnico: Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de
procesos y procedimientos en labores tcnicas misionales y de apoyo, as
como las relacionadas con la aplicacin de la ciencia y la tecnologa.
De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrn, entre otras,
las siguientes funciones:
1. Apoyar en la comprensin y la ejecucin de los procesos auxiliares e
instrumentales del rea de desempeo y sugerir las alternativas de tratamiento
y generacin de nuevos procesos.
2. Disear, desarrollar y aplicar sistemas de informacin, clasificacin,
actualizacin, manejo y conservacin de recursos propios de la Organizacin.
53
54
Conocimientos esenciales
Son dos: los generales (la Constitucin Poltica de Colombia, Plan de
Desarrollo y Plan Estratgico Institucional) y los relacionados con el cargo
(elaboracin de informes, principios de administracin pblica y Ley 80 de
1993).
Los factores que se tendrn en cuenta para determinar los requisitos generales
sern la educacin formal, la no formal y la experiencia.
Estudios: Se entiende por estudios los conocimientos acadmicos adquiridos
en instituciones pblicas o privadas, debidamente reconocidas por el Gobierno
Nacional, correspondientes a la educacin bsica primaria, bsica secundaria,
media vocacional; superior en los programas de pregrado en las modalidades
de formacin tcnica profesional, tecnolgica y profesional, y en programas de
postgrado en las modalidades de especializacin, maestra, doctorado y
postdoctorado.
Certificacin Educacin formal: Los estudios se acreditarn mediante la
presentacin de certificados, diplomas, grados o ttulos otorgados por las
instituciones correspondientes. Para su validez requerirn de los registros y
autenticaciones que determinen las normas vigentes sobre la materia. La
tarjeta profesional o matrcula correspondiente, segn el caso, excluye la
presentacin de los documentos enunciados anteriormente.
En los casos en que se requiera acreditar la tarjeta o matrcula profesional,
podr sustituirse por la certificacin expedida por el organismo competente de
otorgarla en la cual conste que dicho documento se encuentra en trmite,
siempre y cuando se acredite el respectivo ttulo o grado. Dentro del ao
siguiente a la fecha de posesin, el empleado deber presentar la
correspondiente tarjeta o matrcula profesional. De no acreditarse en ese
tiempo, se aplicar lo previsto en el artculo 5 de la Ley 190 de 1 995, y las
normas que la modifiquen o sustituyan.
Ttulos y certificados obtenidos en el exterior: Los estudios realizados y los
ttulos obtenidos en el exterior requerirn para su validez, de la homologacin y
convalidacin por parte del Ministerio de Educacin Nacional o de la autoridad
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Las tareas y actividades que deben desempear los servidores con el propsito
de cumplir a cabalidad el propsito fundamental del empleo. Este concepto
pertenece a:
a. Contribuciones individuales
c. Descripcin de funciones
d. Propsito principal
Retroalimentacin
c. Descripcin de funciones
Retroalimentacin
es la descripcin de cada una de de las actividades ejercidas por un
funcionario, dentro de un proceso holstico, el cual ocupa una categora formal
en la estructura organizacional pblica. Tambin el cargo puede ser un
componente de la organizacin que posee deberes y responsabilidades que lo
diferencian de otros cargos.
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LECCIN 7
58
59
Adems de los trminos establecidos para cada una de las etapas de los
procesos de seleccin, en la convocatoria debern preverse que las
reclamaciones, su trmite y decisin se efectuarn segn lo sealado en las
normas procedimentales.
Antes de iniciarse las inscripciones, la convocatoria podr ser modificada o
complementada en cualquier aspecto por la Comisin Nacional del Servicio
Civil, lo cual deber ser divulgado por la entidad que adelanta el proceso de
seleccin.
Iniciadas las inscripciones, la convocatoria solo podr modificarse en cuanto al
sitio, hora y fecha de recepcin de inscripciones y aplicacin de las pruebas,
por la entidad responsable de realizar el concurso. Las fechas y horas no
podrn anticiparse a las previstas inicialmente en la convocatoria.
Las modificaciones respecto de la fecha de las inscripciones se divulgarn por
los mismos medios utilizados para la divulgacin de la convocatoria, por lo
menos con dos (2) das de anticipacin a la fecha de iniciacin del periodo
adicional.
Las relacionadas con fechas o lugares de aplicacin de las pruebas, debern
publicarse por los medios que determine la entidad que adelanta el concurso
incluida su pgina web y, en todo caso, con dos (2) das de anticipacin a la
fecha inicialmente prevista para la aplicacin de las pruebas. Estas
modificaciones sern suscritas por el responsable del proceso de seleccin y
harn parte del expediente del respectivo concurso. Copia de las mismas
deber enviarse a la Comisin Nacional del Servicio Civil y a la Comisin de
Personal de la entidad correspondiente.
Corresponde a la Comisin Nacional del Servicio Civil dejar sin efecto la
convocatoria cuando en esta se detecten errores u omisiones relacionadas con
el empleo objeto de concurso y/o la entidad a la cual pertenece, o con las
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63
Autoevaluacin
El siguiente _________ pertenece a los empleos pblicos: la especializacin de
los rganos tcnicos encargados de ejecutar los procesos de seleccin
a. Valor
b. Proceso
c. Modelos
d. Principio
Retroalimentacin
d. Principio
Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor nmero de aspirantes
que renan los requisitos para el desempeo de los empleos objeto del
concurso. A que etapa hace referencia del proceso de seleccin:
a. Convocatoria
b. Reclutamiento
c. Pruebas
d. Lista de elegibles
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LECCIN 8
DESARROLLO DE PERSONAL
La formacin de empleados pblicos tiene por objetivo el desarrollo de las
capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,
con el fin de facilitar la eficacia personal, grupal y organizacional, de manera
que se viabilice el desarrollo profesional de los empleados y el progreso en la
prestacin de los servicios.
Definicin de capacitacin
Segn Byars y Rue es un proceso que busca mejorar las competencias y
aptitudes de los trabajadores y grupos al interior de la organizacin pblica.
Reyes Ponce afirma que la capacitacin consiste en dar a los empleados la
preparacin terica y prctica para desempear el cargo con eficiencia y
eficacia.
Sikila lo define como un proceso educativo que utiliza un procedimiento
sistemtico por medio del cual el empleado pblico logra conocimientos y
aptitudes con un fin en particular.
Existe una diferencia sustancial entre entrenamiento y desarrollo de empleados
ya que el primero se orienta en el corto plazo hacia el empleo en el cual se
desempea mientras el desarrollo se focaliza en los cargos de la organizacin
y en las nuevas competencias, habilidades y capacidades exigidas, es decir, se
relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia futuro.
Objetivo de la capacitacin
Conseguir que los empleados pblicos se adapten al cargo y logren la
eficiencia en una tarea especfica. Busca incrementar la productividad, preparar
al colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en el
empleo, incrementar la satisfaccin por los conocimientos aprehendidos,
facilitar la supervisin, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotacin y
ausentismo laboral, entre otros.
Las polticas que constituya el Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, las reas de gestin humana concretarn los planes y programas de
capacitacin con el propsito lograr esos objetivos.
Importancia
El desarrollo de los empleados pblicos es fundamental durante toda la vida
laboral ya que ayuda a las organizaciones pblicas a alcanzar las metas
trazadas, ayuda al trabajador en su realizacin y crecimiento personal y ayuda
al entorno de las relaciones laborales ya que fomenta la cohesin y
comunicacin de los equipos de trabajo.
65
66
Los recursos econmicos, logsticos, de personal, entre otros, con que cuente
la administracin pblica para capacitacin debern responder a las
necesidades establecidas en los planes institucionales de capacitacin.
Los programas de capacitacin debern enfatizar el desarrollo de las
competencias laborales requeridas para el desempeo de los empleados
pblicos en calidades de excelencia.
Hay que crear el deseo por la capacitacin mediante aspectos o intereses que
favorezcan al empleado, aumento del desempeo del mismo y por lo tanto
mayor satisfaccin y por medio de las polticas propias de la entidad.
Mtodos y tcnicas de capacitacin
Existen diferentes mtodos que se aplican segn el contexto organizacional y
el fin mismo del proceso de enseanza, estos son la conferencia, mesa
redonda, demostracin ejecucin, dramatizacin, representacin, grupos de
discusin y mtodo de estudio de casos.
Hay que tener en cuenta los medios utilizados para la capacitacin como es la
exposicin verbal, smbolos visuales, ayudas audiovisuales, exhibiciones,
visitas, capacitacin por computadora (utiliza las capacidades de datos de la
computadora para una mayor flexibilidad en la instruccin), demostraciones,
experiencias de simulacin y experiencias directas.
Mtodos de desarrollo de empleados
La rotacin de cargos (desplazamiento de empleados hacia varios empleos,
verticales y horizontales, de la organizacin pblica), asignacin de proyectos
(oportunidad para que el empleado pueda desarrollar sus competencias),
participacin en estudios formales e informales (cursos, seminarios, talleres
tradicionales y no tradicionales), desarrollo fuera de la organizacin pblica
(universidades o centros especializados), Mentoring ( sugiere y educa para
crear una relacin prctica para mejorar el desarrollo profesional), coaching (es
un proceso de interaccin social por medio del cual el entrenador asiste al
entrenado para obtener lo mejor de este ltimo), entre otros.
Evaluacin del programa
La valoracin se har cada ao del Plan Nacional de Formacin y
Capacitacin, con el propsito de reconocer el cumplimiento de las entidades
de las orientaciones y prelaciones establecidas.
La evaluacin y el seguimiento propendern evaluar el impacto y los resultados
de la capacitacin. Para valorar el impacto se observarn los cambios
organizacionales y para indagar los resultados se investigarn los cambios en
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68
LECCIN 9
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un sistema formal y sistemtico de revisin y
evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo.
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71
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Retroalimentacin
Es un sistema formal y sistemtico de revisin y evaluacin del desempeo
laboral individual o de equipos en funcin de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.
b. Obligaciones
c. Instrumentos
d. Principios
73
LECCIN 10
RELACIONES LABORALES
Segn Toniolo en el derecho de asociacin se integran dos instituciones:
libertad y asociacin.
Las relaciones laborales se enfocan en el equilibrio de los diferentes factores
de produccin, el cual se alcanza cuando se da la correlacin de fuerzas.
Teoras sindicales
La teora de la revolucin tiene su origen en Marx y Engels segn la
cual existen luchas de clases que se dan de forma dinmica, segn el
contexto, es decir, las clases trabajadoras originadas por el sistema
industrial llevarn a cabo la revolucin contra el capitalismo y se
sustituir por la propiedad colectiva con el fin de alcanzar la equidad
econmica para cada ciudadano.
La teora de la democracia industrial que surge de Sydney y Webb indica
que los sindicatos tienen una influencia que aumenta en el trabajo lo que
articula con el desarrollo de la democracia. De esta manera, se pueden
proteger del gobierno corporativo.
La teora de la negociacin enfatiza en el poder econmico y no en el
poder poltico. Los miembros del sindicato se unen con el fin de ser
representados en las negociaciones de las condiciones laborales.
La teora sociopsicolgica de Parker seala que los trabajadores forman
sindicatos con el propsito de satisfacer deseos y necesidades humanas
(pertenencia, seguridad, libertad, poder, reconocimiento, estatus, entre
otros).
Objetivos sindicales
Estos objetivos generales los propone Mondy y Noe (2005)
Mejorar la calidad de vida y la condicin econmica de los miembros.
Garantizar la seguridad de los trabajadores
Intervenir en las relaciones de poder para beneficiar a los sindicalistas
Incrementar el bienestar de los trabajadores
Fomentar prcticas de proteccin contra arbitrariedades de personas o
la entidad
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75
76
Ahora bien, el Cdigo Sustantivo del Trabajo en su artculo 12 que habla sobre
los derechos de asociacin y huelga seala que:
El Estado colombiano garantiza los derechos de asociacin y huelga, en los
trminos prescritos por la Constitucin Nacional y las leyes.
Tambin el artculo 354 del Cdigo Sustantivo del Trabajo que proclama la
proteccin del derecho de asociacin en los siguientes trminos:
1. En los trminos del artculo 292 del Cdigo Penal queda prohibido a toda
persona atentar contra el derecho de asociacin sindical.
2. Toda persona que atente en cualquier forma contra el derecho de asociacin
sindical ser castigada cada vez con una multa equivalente al monto de cinco
(5) a cien (100) veces el salario mnimo mensual ms alto vigente, que le ser
impuesta por el respectivo funcionario administrativo del trabajo. Sin perjuicio
de las sanciones penales a que haya lugar.
Considrense como actos atentatorios contra el derecho de asociacin sindical,
por parte del empleador:
a). Obstruir o dificultar la afiliacin de su personal a una organizacin sindical
de las protegidas por la ley, mediante ddivas o promesas, o condicionar a esa
circunstancia la obtencin o conservacin del empleo o el reconocimiento de
mejoras o beneficios;
b) Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de los
trabajadores en razn de sus actividades encaminadas a la fundacin de las
organizaciones sindicales;
c). Negarse a negociar con las organizaciones sindicales que hubieren
presentado sus peticiones de acuerdo con los procedimientos legales;
d). Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de su personal
sindicalizado, con el objeto de impedir o difundir el ejercicio del derecho de
asociacin, y
e). Adoptar medidas de represin contra los trabajadores por haber acusado,
testimoniado o intervenido en las investigaciones administrativas tendientes a
comprobar la violacin de esta norma.
Derecho de asociacin
El artculo 414 del cdigo sustantivo del trabajo seala textualmente:
77
Autoevaluacin
El colaborador que es vinculado por medio de un acto legal o reglamento y son
de libre nombramiento y remocin. Hace referencia especficamente a:
a. Trabajador oficial
b. Empleado pblico
c. Servidor pblico
d. Empleado oficial
Retroalimentacin
b. Empleado Pblico
Qu debe contener el programa de relaciones laborales? _______________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Comunicacin, cooperacin, proteccin, asistencia y disciplina y conclicto
78
CAPTULO TRES
DESARROLLO ESTRATGICO DE LA GESTIN
HUMANA
LECCIN 11
COMPENSACIN Y BENEFICIOS
La compensacin es bastante compleja porque es un valor de medida para los
empleados que determina su calidad de vida as como condiciones sociales.
El objetivo de la compensacin es atraer, motivar y retener a los empleados
con altos niveles de desempeo.
Definiciones de conceptos
La compensacin es la suma total de cada una de las retribuciones que se le
otorgan a los empleados pblicos en relacin a sus servicios.
La compensacin econmica directa es la remuneracin que se evidencian en
sueldos, comisiones, salarios, bonos, entre otros.
La compensacin econmica indirecta son gratificaciones econmicas que no
estn inmersas en la compensacin directa como que la entidad cancele un
seguro de vida, medicina prepagada, seguridad social, entre otros.
La compensacin no econmica es la satisfaccin que un trabajador recibe del
puesto por medio del ambiente laboral, fsico o extralaboral (donde trabajo
queda cerca de mi casa, el empleo requiere diferentes competencias, colegas
agradables, horario flexible, entre otras).
La remuneracin son las recompensas totales cuantificables que un empleado
recibe por su trabajo.
Teoras de la compensacin
En esta leccin se focalizar en los organismos sociales, las siguientes tres
teoras:
o Teora del intercambio: La compensacin es la gratificacin que el
empleado recibe a cambio de competencias, esfuerzo, productividad y
resultados.
79
su
Poltica salarial
Son decisiones de las organizaciones sobre la compensacin de sus
empleados. Chiavenato (2002) sugiere siete criterios:
Adecuada: Se debe alejar de los estndares mnimos establecidos por el
gobierno o por la convencin de trabajo.
Equitativa: El pago debe ir articulado a las competencias, resultados
capacitacin del empleado.
Equilibrada: Debe existir justica en la compensacin.
Eficacia en cuanto a costos: El salario debe ir correlacionado a lo que la
organizacin pueda retribuir.
Segura: Los salarios deben satisfacer las necesidades bsicas y hacer sentir
seguros a los empleados.
Incentivadora: Deben motivar a un trabajo altamente productivo
Aceptable para los empleados: Los trabajadores deben comprender el sistema
de administracin de salarios y que es justo y razonable para ellos.
Equidad en la compensacin
La equidad es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato
justo.
La equidad externa es el pago a los empleados a tasas comparables a las que
se pagan por puestos similares en otras organizaciones.
La equidad interna es la retribucin a los empleados con criterios claros,
transparentes, difundidos y aplicados de sus empleos al interior de la misma
organizacin.
80
Las organizaciones deciden en que percentil desean estar con relacin a otras
organizaciones. Un percentil alto es la entidad que paga salarios mayores al
mercado, un percentil promedio son entidades que pagan el sueldo promedio
del mercado y un percentil bajo son organizaciones que pagan por debajo del
mercado. Esto es definido desde la poltica organizacional.
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Qu es la compensacin? _______________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es la suma total de cada una de las retribuciones que se le otorgan a los
empleados pblicos en relacin a sus servicios.
82
Leccin 12
entidad es
necesario que vincule las prioridades que tiene con las ventajas competitivas
de la organizacin pblica. Adems, debe generar valor para la entidad, es
decir, involucrarse permanentemente en los retos que tiene la organizacin
para que pueda desarrollar una oportuna respuesta ante los desafos que
presenta el entorno.
A esto se suma que la alta gerencia necesita medir los resultados de las
actividades realizadas por el departamento de talento humano. En ese sentido,
es necesario que se desarrollen mecanismos para evaluar las contribuciones
que se han realizado. De esta manera, el rea crea valor para la direccin y
tambin sabe hacia dnde tiene que enfocar sus planes para la puesta en
marcha de la estrategia organizacional.
83
84
85
cuenta y tener
86
Objetivo de la medicin
Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dej de
hacer, sino con esta informacin que producen los indicadores de gestin, se
deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.
Los componentes de la medicin del capital humano, pueden dividirse en tres:
1. Actuacin: Mide el esfuerzo de las personas y eficiencia de las actividades
realizadas en el rea de recursos humanos. Es lo que se hace. (costos,
cumplimiento y volumen de las actividades). Ejemplo: cumplimiento del
presupuesto, horas hombre de entrenamiento por persona.
2. Logro: Mide el resultado de los procesos de talento humano. Es lo que se
logra. (calidad de los servicios, satisfaccin de los clientes internos).
Ejemplo: Indice de clima organizacional, porcentaje de ausentismo, entre
otros.
3. Impacto: Mide la contribucin de talento humano a la efectividad
organizacional. El efecto que produce. (aumento de ingresos, disminucin
de costos, satisfaccin de clientes externos) Ejemplo: Retorno sobre
inversin
en
capacitacin,
productividad
del
personal,
costos
de
ausentismo.
Indicadores en el proceso de seleccin
Hay dos posibilidades de adquirir personal: por fuentes internas (hacerlo) o por
fuentes externas (adquirirlo).
87
HA:
V:
T:
Costo de traslado
S:
C:
Nmero de candidatos
88
La
necesidad
de
comprender
los
procesos
empresariales de
la
En el mundo
organizacional cada vez sern menos los que puedan trabajar totalmente
solos.
89
90
la Produccin
91
Ingreso Promedio:
Mide el ingreso promedio por cada trabajador de la empresa, en el cual se
incluyen los salarios pagados, las prestaciones legales y extralegales
otorgadas y los beneficios adicionales valorizados.
Ingreso Promedio = Ingreso Total del Trabajador (salarios + prestaciones +
beneficios)
Total Trabajadores
Gravedad del Ausentismo:
Muestra la magnitud en tiempo de inasistencia al trabajo del personal de la
empresa. Por cada trabajador que se ausenta; ello permite evaluar la gravedad
de esas ausencias en trminos de la cantidad de tiempo perdido por los
trabajadores que no asisten a trabajar.
Gravedad del Ausentismo = Total Horas/Hombre Ausentes
Total Trabajadores Ausentes
Frecuencia del Ausentismo:
Muestra cuantos trabajadores se ausentan por cada trabajador de la empresa.
Con ello se establece que tan generalizado es e ausentismo al trabajo dentro
del total de trabajadores.
Frecuencia del Ausentismo = Total Trabajadores Ausentes
Total Trabajadores Empresa
Frecuencia Accidentalidad:
Mide la frecuencia anual de los accidentes, en trminos de nmero de
accidentes por cada trabajador de la empresa.
Frecuencia Accidentalidad = Nmero Anual de Accidentes____________
Total trabajadores (Trmino fijo + Indefinido)
92
Gravedad Accidentalidad:
Mide la gravedad anual de los accidentes, en trminos de das de incapacidad
por cada trabajador de la empresa.
Gravedad Accidentalidad = Nmero Anual Das de Incapacidad________
Total trabajadores (Trmino fijo + Indefinido)
Autoevaluacin
Qu atributos debe tener la medicin? _______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Pertinencia, precisin, oportunidad, confiabilidad y economa.
Cul es el objetivo de la medicin? _________________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dej de
hacer, sino con esta informacin que producen los indicadores de gestin, se
deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.
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LECCIN 13
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Programa de estmulos:
Es el incentivo consciente y planeado por las diversas entidades que busca
incrementar la conducta deseada, no slo en quien lo recibe, sino como un
aprendizaje social al resto del equipo de trabajo.
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Clases de incentivos
Lo que persiguen los incentivos es generar patrones de conducta de
productividad, competitividad y servicio al usuario por encima de los estndares
promedio, para tal fin se utilizan los reconocimientos y recompensas,
informales o formales, econmicos o no econmicos, intrnsecos y extrnsecos.
El programa de bienestar debe realizar servicios sociales como eventos
deportivos, artsticos, culturales, recreativos, artes, artesanas, teatro, danzas,
conferencias, coros, guarderas infantiles, vacacionales, promocin de vivienda,
entre otros.
La educacin formal y no formal estn dirigidos exclusivamente a empleados
pblicos.
La crtica fundamental que se realiza al programa de bienestar es que posee un
carcter paternalista donde la organizacin pblica dispone de los diferentes
recursos y el empleado pblico recibe las subvenciones apartndose de la
autonoma y toma de decisiones que afectan su comportamiento y el entorno
que lo rodea.
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Autoevaluacin
Implica un proceso constante que propenda por guiar, sostener y optimizar las
condiciones de desarrollo integral del funcionario o empleado, el aumento de
calidad de vida adems de incrementar la satisfaccin laboral y la pertenencia
con la entidad. El anterior concepto hace referencia a:
a. bienestar social b. calidad de vida laboral c. proteccin y servicios sociales
d. Estmulos
Retroalimentacin
a.Bienestar social
Es el conjunto de entidades pblicas y privadas, normas y procedimientos,
destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasin o como
consecuencias del trabajo que desarrollan. La anterior frase hace referencia a:
a. Clases de incentivos
b. Sistema general de riesgos profesionales
c. Calidad de vida laboral
d. Proteccin y servicios sociales
Retroalimentacin
b. Sistema general de riesgos profesionales
98
LECCIN 14
Acoso Laboral (Mobbing)
La ley 1010 de 2006 es la que previene, define, corrige y sanciona las
diferentes formas de agresin, maltrato, vejmenes, trato ofensivo y
desconsiderado y de manera general cualquier ultraje a la dignidad humana
que se ejerzan sobre quienes realicen actividades econmicas en el entorno de
una relacin laboral privada o pblica.
Lo que la Ley pretende es un trabajo en condiciones justas y dignas, intimidad,
libertad, salud mental y honra en cada uno de los trabajadores.
Definicin de acoso laboral
Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,
un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,
un compaero de trabajo o subalterno con el propsito de causar miedo, terror,
angustia e intimidacin, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivacin en
el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
Modalidades del maltrato laboral
Desproteccin laboral: son conductas que ponen en riesgo la integridad
y seguridad del trabajador mediante la asignacin de rdenes o
funciones sin el cumplimiento de los requisitos mnimos de seguridad y
proteccin del trabajador.
Inequidad laboral: Asignacin de funciones a menosprecio del
trabajador.
Entorpecimiento laboral: Son acciones que pretenden obstaculizar el
cumplimiento de las funciones, tareas o labores o hacerlas ms
gravosas o retardarlas con perjuicio para el trabajador o empleado. Las
acciones de entorpecimiento laboral son privar, ocultar o inutilizar
insumos, instrumentos o documentos para la labor, destruccin o
prdida de informacin, ocultar correspondencia o mensajes
electrnicos, entre otros.
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Autoevaluacin
Qu es el acoso laboral? ________________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,
un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,
un compaero de trabajo o subalterno con el propsito de causar miedo, terror,
angustia e intimidacin, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivacin en
el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
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LECCIN 15
OUTPLACEMENT
El outplacement nace en el ocaso de los aos sesenta en Estados Unidos,
focalizndose en altos ejecutivos y contratados por organizaciones con sentido
de culpa. En un principio aplicaba principalmente a expatriados de
transnacionales con el fin de dar un trabajo en el pas de origen. Las
caractersticas en la poca fue que los programas individuales eran indefinidos,
es decir, hasta que el directivo se ubicara en otro cargo y permaneciera por
ms de un ao.
Outplacement es el conjunto de tcnicas que tiene como propsito reubicar
trabajadores o que se independicen debido a restructuraciones, fusiones,
privatizaciones y adquisiciones. Por los anteriores motivos sealados la
empresa decide desvincular personal.
Lo que se busca es la reinsercin al mercado laboral con los menores
inconvenientes posibles, el outplacement tambin se le conoce como despido
asistido o desligamiento de la empresa o recolocacin externa. Los costos de
este proceso son asumidos por la organizacin.
Los trabajadores pueden comprender las razones del despido, sin embrago, la
expectativa laboral, familiar y algunos aspectos del proyecto de vida se ven
afectados y si se le agrega una manera desptica en la desvinculacin las
personas salen resentidas con la organizacin pblica o privada y realizar un
voz a voz negativo, adems de poder hacer actos que entorpezcan el
funcionamiento de la empresa.
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Autoevaluacin
Qu es outplacement? ______________________________________,
____________________________________________________________
Retroalimentacin
Es el conjunto de tcnicas que tiene como propsito reubicar trabajadores o
que se independicen debido a restructuraciones, fusiones, privatizaciones y
adquisiciones. Por los anteriores motivos sealados la empresa decide
desvincular personal.
Por qu razn una empresa debe invertir recursos en personas que no son
parte de la organizacin? __________________________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del trato
que recibieron sus excompaeros en el momento de la recolocacin, de esta
manera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emocin) y
percepciones se alteraran. Adems, se dice que las personas son el activo ms
importante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia la
coherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,
clientes, proveedores, entre otros.
Tarea
http://cuadernosadministracion.javeriana.edu.co/pdfs/3_28.pdf
Despus de leer este paper analice la gerencia en el talento humano en el
sector pblico, la administracin de personal, desarrollo de directivos, modelo
de gestin, cultura del funcionario pblico, prdida de la misin institucional,
evolucin de la funcin pblica en Colombia y visin actual segn la
normatividad vigente
Resumen
En este mdulo se observo la injerencia del valor agregado que generan los
servidores pblicos no slo en la interaccin con ellos mismos, sino en la
calidad del servicio que se presta a la comunidad. Si el empleado est
insatisfecho esto redundar en sus compaeros y en los ciudadanos. El talento
humano hay que gestionarlo de manera que produzca compaerismo, lealtad,
libertad, expectativa, metas, resultados, competitividad y competencias.
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GLOSARIO
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110
111
BIBLIOGRAFIA
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Departamento Administrativo
Organizacional
de
la
Funcin
Pblica
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Clima
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