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Ce document est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52
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Lean Management
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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
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Pierre Pezziardi
Lean Management
Mieux, plus vite, avec les mmes personnes
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Remerciements
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Sommaire
Remerciements ......................................................................................................................................... 5
Chapitre 1
Le dfi ............................................................................................................................................................ 9
Chapitre 2
Une nouvelle carte dtat-major
.............................................................................................
23
................................................................................................................
33
....................................................................................................................
43
Chapitre 3
Un week-end la soute
Chapitre 4
Linnovation en action
Chapitre 5
La rvolte .................................................................................................................................................. 59
Chapitre 6
Les vacances au Maroc ................................................................................................................. 71
Chapitre 7
Le New Deal
................................................................................................................................
Chapitre 8
Le changement en action
.............................................................................................................
81
93
Chapitre 9
Troisime sance de travail sur le but
Chapitre 10
Dcroissance comptable
.............................................................................
107
...........................................................................................................
117
Chapitre 11
Septime sance de travail sur le but .............................................................................. 131
pilogue ................................................................................................................................................. 145
Bonus
Deuxime sance de travail sur le but
Bibliographie
............................................................................
153
.....................................................................................................................................
157
Notes
....................................................................................................................................................... 163
Index
........................................................................................................................................................ 165
Groupe Eyrolles
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Chapitre 1
Le dfi
Je me prsente, je mappelle Paul Boulier. Joccupe le poste de directeur des Systmes dInformation depuis bientt quatre ans. Linformatique dans lentreprise, cest moi. Sept mille personnes sous mes
ordres, un milliard deuros, une lourde responsabilit que jai finalement endosse quinze ans aprs mon arrive la Gnrale.
Et moi, ils vont mentendre au service Qualit & Dveloppement
durable !
8 heures. Henri de Montleau, le directeur gnral, pntre inopinment dans mon bureau et me sert les banalits dusage. Cet homme,
tout en rserve, sintresse soudainement mes projets de vacances,
va jusqu me faire part des siens ; jattends la suite. Lanimal nest
pas coutumier des amabilits matinales, et en plus, je le souponne
de me mpriser. Ce ton affable me rend doublement nerveux
La crise nous plombe, mais sachez-le, cher Paul, cest de lordre de
lincident conjoncturel. Le vrai problme, cest que nos actionnaires
sont las de voir la Gnrale sur les troisime ou cinquime marches
des podiums : troisime banque daffaires sur les drivs de crdit,
cinquime banque rseau dEurope On ne fait plus rver personne, commencer par nos clients qui sont de moins en moins
fidles. Le conseil dadministration rclame de lex-cel-lence. Et qui
est en bonne place sur les marches du podium des principaux
goulets ? Cest vous.
Quoi !? Moi ? Les systmes dinformation, un goulet ? Les bras
men tombent ! Que juge-t-on au juste ? tes-vous conscient du travail ralis par mes quipes ? Nous ne sommes pas de vulgaires
techniciens sur qui lon peut jeter unilatralement lopprobre !
Pensez-vous, Paul, nous sommes tous le technicien, voire le pion
dun autre, moi y compris Dailleurs, il ny a pas que les actionnaires, mes directeurs ne cessent de se plaindre de votre absence
de ractivit et de vos cots exorbitants. Encore heureux que le systme fonctionne peu prs rgulirement, sinon je naurais pas t
en mesure de prendre votre dfense comme jai d le faire rcemment
Vous men voyez reconnaissant, rpliqu-je en me demandant sil
tait vraiment sincre mais sans oser linterroger sur les circons-
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Chapitre 1
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Le dfi
*
*
Monsieur Secrotas ?
Oui.
Paul Boulier, directeur des Systmes dInformation de la Gnrale
de Banque, vous pouvez maccorder quelques minutes ?
Oui bien sr, enchant.
Henri de Montleau, mon directeur, vous a recommand pour nous
aider amliorer la performance de la DSI. Jaurais aim connatre votre mode opratoire pour ce type de mission.
Il dpend essentiellement de vous.
Oui bien entendu, mais par exemple comment compteriez-vous
dmarrer une telle tche si je vous la confiais ?
Quel est le problme avec la DSI ?
On la juge coteuse et peu ractive.
Vous me donnez deux problmes, je nen demandais quun. Quel
est le principal problme ?
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Chapitre 1
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Le dfi
Je conclus :
Donc, le but du systme est dtre peu coteux, ractif, scuris et
intgr. En somme, si lon imagine la scurit et lintgration
comme deux facteurs de qualit, nous retrouvons le classique triptyque cots/qualit/dlais connu des industriels. Je crois quon a
fait le tour, merci de votre aide, cela a t bref mais efficace !
Attendez un instant. Il ne peut y avoir quun seul but, pas quatre.
Pourquoi ?
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Chapitre 1
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Le dfi
Contraintes
crire me fait leffet dun choc. Intuitivement, jai focalis sur les
cots mais je maperois bien que je naurai pas droit aux lauriers,
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Je rflchis :
Euh il y aura plus de mises en production russies ?
Vous en tes combien aujourdhui ?
Cela dpend des applications du systme, je dirais entre une
deux par an et par application.
Que se passe-t-il si vous doublez ce chiffre ? Vu des clients, la ractivit augmente-t-elle vraiment ?
Ben bien sr, les applications seraient mises jour tous les trois
mois !
Oui, mais ce nest pas exactement ma question. Est-ce que, dans
ces conditions, les demandes de vos utilisateurs seraient prises en
compte plus rapidement ?
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Chapitre 1
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Le dfi
*
*
Pour la premire fois, jobserve un sourire sur le visage habituellement impassible de Kasperski. Son ton a chang :
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Chapitre 1
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Le dfi
coutez Paul, tout ceci nous apprend que les rgles en place le
processus dit industriel : les cahiers des charges pais, les
quipes spcialises entre experts mtier et experts techniques, les
tests effectus la main sont un horizon indpassable pour vos
collaborateurs. Ils ne peuvent imaginer un systme qui fasse fi de
ces rgles quasi sculaires. Or, ces rgles doivent tre changes si
lon veut obtenir des rsultats disruptifs sur la productivit. Il vous
revient de repousser lhorizon en proposant de nouvelles rgles
Je vous en prie, poursuivez. Vous savez depuis le dbut o vous
voulez memmener !
Ce nest pas dans mes habitudes de souffler une solution, mais
puisque vous insistez. Je dirais que vos chefs de projet vous ont
donn la bonne ide : dspaissir les cahiers des charges ; cest-dire faire en sorte que les exigences des mtiers soient un flux de
demandes permanent et non plus de gros sacs de demandes sporadiques. Lindustrie a opr cette transition depuis les annes 1950 :
production tire, lean management, one-piece-flow mais, paradoxalement, peu dans le monde du service, et encore moins dans
celui des services informatiques.
Simple ! Le dlai entre une demande du mtier et sa mise en production devra diminuer.
Est-ce tout ? Si vous ralisez nimporte quelle demande en moins
dune journe, mais que vous ntes capable de produire que trois
cents demandes par an, le but est-il atteint ?
Non effectivement, nous traitons chaque anne plus de mille projets
qui contiennent chacun de nombreuses demandes unitaires. Je vois
o vous voulez en venir. Vous me rappelez mes cours de mcanique
des fluides le dlai nest que la moiti du problme, le nombre de
demandes dans une priode donne doit aussi augmenter. Dit
autrement, le dbit de demandes doit aussi tre maximis.
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Chapitre 1
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Le dfi
Je reste pensif et surpris par mon propre engouement. Tout ceci est
bien sympathique, mais si lon na pas russi maximiser le nombre
de demandes mises en production jusqu maintenant, il doit bien y
avoir une raison. Les tests bien sr, mais est-ce bien ce que demandent les utilisateurs ? Si lon met rgulirement de nouvelles fonctionnalits disposition, comment grer le changement permanent ?
Comment prserver la scurit du systme sil change tout le temps ?
Quand je me retourne pour linterroger, Kasperski a disparu
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Chapitre 2
Tous les modles sont faux, mais certains peuvent tre utiles.
EDWARD DEMING
pas utile de sexcuser de sa rcente disparition. Je nose pas faire allusion cet pisode, et compose le numro de Secrotas.
Jean-Louis Secrotas ? Cest Paul de la Gnrale.
Bonjour Paul, comment allez-vous ?
Trs bien, merci, et vous-mme ? Je suis en compagnie dun collaborateur, M. Kasperski, qui ma aid rpondre vos questions.
Excellent, quelles rponses tes-vous parvenus ?
Le but de la DSI est de maximiser le dbit de demandes mises en
production, sous contrainte de cots, de risques et dintgration.
Fantastique ! Cest extrmement clair. Je ne dis pas cela pour vous
tre agrable. Utilis comme leitmotiv auprs de vos collaborateurs, cela pourra effectivement guider chacune de leurs dcisions.
Merci Jean-Louis. Cependant nous ne pouvons en rester l, un
slogan ne suffit pas. Je fais quoi maintenant ?
Avez-vous le sentiment que la DSI atteint son but tel que vous
lexprimez ?
Non.
Quelles sont les causes majeures qui len empchent ?
cette question, pour une fois, jai tellement de rponses possibles
que je ne sais laquelle choisir : peur de rgressions sur ce qui
marche dj si on acclre les volutions, circuit de dcision
dinvestissement trs long, vieillissement du patrimoine informatique, diffrences de productivit entre quipes
Avez-vous une carte du Systme dInformation qui nous permette
de visualiser les facteurs cls de succs pour atteindre votre but ?
Bien sr ! dis-je firement, en tentant de me connecter lIntranet
Cartographies du SI .
Contient-elle des informations qui permettent de mesurer la valeur
pour le mtier, le dbit, le cot, ou la scurit ?
Euh non, pas directement, cest une cartographie. Mais elle contient un recensement exhaustif de nos systmes et de leurs relations,
cest dj bien utile.
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Chapitre 2
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1=
Actif
Chiffres daffaires perdus sans ce SI (Front)
Cot de remplacement par Excel et des hommes (Back)
100 =
Cot total
Utile
Dpenses build + run (= 0,1 actif)
Neutre
(= 1 actif)
Inutile
(= 10 actif)
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Passif
Cot de remise ltat de lart
Peu endett =
(= 1/10eTCO)
Trs endett =
(= TCO)
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Tout coup, avant que je ne le lui suggre, il me demande de combien de temps il dispose pour mener un premier niveau denqute.
Je lui donne quinze jours et ma bndiction
*
*
Il est plus de 19 h quand Kasperski entre dans mon bureau en brandissant des papiers avec une moue gne.
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Chapitre 2
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Et dajouter :
Cest plus noir et crot que prvu
Puis de mexcuser :
Dsol Kasperski, vous ny tes pour rien. Les dlais de livraison
sallongent, les clients nont pas ce quoi ils sattendent, et
linformatique cote de plus en plus cher. Maintenant, en plus,
avec ce type de schma, il mest impossible de dfendre son rapport qualit/prix ! Mais il reste un lment qui mchappe : nos
collaborateurs sont vaillants et comptents, ils ont tous des missions prcises, qui participent dune manire ou dune autre la
ralisation du but, quils soient dveloppeurs, exploitants, acheteurs, architectes
On peut prendre lhypothse que chaque dpartement fonctionne
de manire optimise, et que le grand horloger, vous en loccurrence, ntes pas assez comptent pour coordonner le tout. Mais je
ne pense pas que ce soit cela la bonne approche. La DSI nest pas
une horloge, ce serait plutt un ensemble de cercles, vicieux ou vertueux, entrant en rsonance les uns avec les autres : loptimum de
lun peut nuire loptimum de lensemble.
Hum. Appelons Secrotas, je veux son avis.
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Chapitre 2
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Je me prcipite sur mon ordinateur, Pichot est le directeur commercial et je ne lai jamais eu au tlphone pour autre chose que de gros
soucis
Effectivement, un message dix fois transfr, rpondu et re-transfr
avec dsormais une vingtaine de destinataires appartenant quatre
niveaux hirarchiques vient de me parvenir :
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Chapitre 2
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Chapitre 3
Un week-end la soute
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Un week-end la soute
Daccord.
Jarrive.
*
*
*
*
Samedi
Il est 9 h 28 quand Jrme pntre dans lopen space, toujours empli
de ma seule prsence :
Bernard ne devait pas venir ? dit-il.
Il est l depuis une demi-heure, figurez-vous, et il est au tlphone
sur haut-parleur.
Salut champion ! rsonne une voie sortant dun combin dcroch.
Le patron ma dit quavec toi on en aurait peine pour quelques
minutes. Un test de bout en bout, une mise en production dun programme, et hop retour dans ma campagne.
Esprons. Pourquoi nes-tu pas ici pas avec nous au 22e ?
Je travaille au 2e sous-sol. Parce quon ne peut pas changer les programmes distance, ni du 22e, ni de chez moi.
Ah.
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Chapitre 3
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Un week-end la soute
Lcran de contrle sest arrt depuis 1, 2, 3, secondes pas de messages, malgr un virement pass 4, 5, 6 nous retenons toujours
notre souffle 10 secondes, lhmorragie semble endigue. Enfin.
Nos regards se croisent, heureux et complices.
Bravo les gars ! Je ne vous offre pas un verre qui abuserait encore de
votre prcieux temps de week-end. Je ferai le point avec vos responsables ds lundi. Reposez-vous bien.
*
*
Dimanche.
Jai mal dormi. Ce bug ma fait cauchemarder toute la nuit. Il est
peine 6 heures du matin quand je dcide dallumer mon ordinateur
pour tuer le temps avant le rveil du foyer. Tiens, je vais faire mes
comptes. Bonne nouvelle, un peu de liquidit trane sur le comptecourant, jopre un virement vers mon compte pargne.
Une vision dhorreur schappe alors de lcran : Bravo Paul, vous
avez gagn notre super-cagnotte, un voyage en Martinique !
Je dors encore, ce nest pas possible. Je me pince. Toujours le message
lcran. Je vrifie mes mails. Un nouveau message de la Gnrale et
dat daujourdhui 6:13 est apparu : Cher gagnant
Non !
Je ronge mon frein jusqu 8 h 30 avant dappeler Bernard et
Jrme. Bernard est en colre, et Jrme en piteux tat, il est sorti
tard hier soir
Quand nous nous retrouvons 10 heures, je dcide de runir
lquipe au sous-sol chez Bernard pour tre plus efficaces ensemble.
Jrme a la migraine. Cest finalement Bernard qui diagnostique
rapidement le problme :
Un programme de nuit2 qui na pas t modifi hier a effac les
informations gagnant/pas gagnant en mettant jour les donnes
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Un week-end la soute
Je rflchis. Si je leur demande de rparer encore cette erreur maintenant, la dette technique va continuer empirer : un nouveau bout
de code au milieu dun patchwork mtastas par copi/coll, et
encore un programme sans test incapable de dire sil marche ou pas.
ce rythme, mieux vaut teindre tout ce qui ne satisfait aux critres
minimaux de qualit, au lieu dessayer de rparer dsesprment
lirrparable. On verra plus tard comment ragira lorganisation.
Je lance :
Bernard, pouvez-vous recharger les donnes clients dhier et
teindre ce programme de nuit ?
Cela doit tre faisable.
Mais vous tes fou ? snerve Jrme. Vous nimaginez pas toutes
les manipulations que ralise ce programme : il recopie les nouveaux clients, les anciens, ceux qui changent de nom, de sexe ou
que sais-je encore ! Si nous le neutralisons, plus rien ne
fonctionnera !
Pour linstant, ce programme contient des fonctionnalits caches
qui ne font partie daucun cahier des charges. Pour celles que vous
citez, ce sera peut-tre loccasion de secouer les gens en vue
39
damliorer la testabilit du systme. Jusqu ce week-end je pensais que la dette technique tait due lobsolescence technologique, mais je maperois que cest plutt le manque de clart et de
testabilit des programmes qui tue notre productivit.
Effectivement, les technologies changent mais les programmes restent. Dans la vie rien ne se cre, tout se transforme ; mais dans
le SI, rien ne se transforme, tout se garde, philosophe Bernard.
Cest vrai quau cours du week-end, nous avons finalement pass
99 % de notre temps comprendre des systmes obscurs et
tester avec les moyens du bord, renchrit Jrme.
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Chapitre 3
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Un week-end la soute
seringue dpasse de sous le lit, et ses cts trane une petite cuillre
noircie. Saisi de panique, jattrape son poignet pour prendre son
pouls. Dieu soit lou, son cur bat. Le mien en revanche sest arrt.
Que sest-il pass ? Comment nai-je rien vu venir ? Mais quel
aveugle ! Et tout, de me revenir en mmoire : les djeuners o il tait
si bizarre , son mutisme de plus en plus frquent, ses absences
Mais il y a des choses qui vont changer ici ! Dabord, lui parler, et
obtenir la vrit : depuis combien de temps a dure ? Do vient la
drogue, do vient largent ? O en est-il avec a ? Ensuite, check-up
mdical discret la clinique de Jean-Hugues mon beau-frre et cure
de dsintoxication dans la foule. Au fait, prparer la communication pour la famille Bon, je descends me servir un whisky pour me
calmer et mieux rflchir.
3 heures du matin. Je remonte dans la chambre de Luc, qui dort toujours aussi profondment.
Mais, au fond, que sais-je de lui vraiment ? Depuis sa naissance, je
pars au travail avant quil ne se rveille, et nen rentre quaprs son
coucher. Nous avons d avoir, au mieux, une demi-douzaine de
moments de complicit ces dix dernires annes, et lorsque exceptionnellement nous avons une discussion, je mvertue le bombarder de jugements dfinitifs sur ce quil devrait faire de sa vie ! Lui
ai-je jamais demand ce quil dsirait, lui ? Lui ai-je jamais demand
ce qui le bloquait dans ses objectifs ? Lui ai-je jamais fait confiance ?
Au fond, cest moi son overdose. Je fais partie du problme, tout
autant que lui.
Il faut absolument que je change quelque chose. Il faut que lon se
parle enfin. Il faut que je sois l tous les jours avant 18 heures dornavant. Un point cest tout. Un point cest tout, nom de Dieu ! Je ne
peux donc plus micro-piloter mes quipes, je dois leur faire confiance, dlguer vraiment. Je vais seulement les aider dfinir leurs
buts, mais plus leurs moyens. Piloter par la vision, plus par le manuel
de procdures.
Je fonds en larmes. Luc, papa revient.
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Chapitre 4
Linnovation en action
Les rglements sont faits pour les soldats et non pour les guerriers ;
la bataille se rit du code, elle en exige un nouveau,
innov par elle et pour elle,
et qui disparat ds quelle est termine.
NAPOLON BONAPARTE
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Linnovation en action
*
*
pour tous les produits et dans toutes les rgions ! Quand le directeur a impos une extension linternational, cela a t la goutte
deau qui a fait dborder le vase !
Je vois que la plaie est encore vive
Cela a t trs difficile. Je naurais jamais pens que dfendre par
le bon sens les intrts de la Gnrale allait ce point
mostraciser ! Souvent, javais limpression que les moyens
staient substitus aux fins. Lobjectif ntait plus daider les banquiers servir leurs clients, lobjectif tait de conserver notre gros
vhicule projet, lanc toute allure sur des murs quil traversait
intact grce de savants solos de guitare excuts lors des comits
de pilotage cls
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Linnovation en action
Rien que a ! Mais cest trop tard Paul, comme vous le savez, jai
fui la DSI et jai trouv un job tranquille au Marketing. Assez des
batailles perdues davance, mes annes Don Quichotte sont dsormais derrire moi.
Un moment, Jean-Pierre. OK, je vous promets surtout du sang, de
la sueur et des larmes , mais lexprimentation ne durera que trois
mois, et sera directement supporte par moi. La gloire est au bout
du chemin si nous y arrivons ! Je ne peux pas croire quun homme
comme vous se satisfasse dun boulot de technocrate !
Elle est un peu grosse votre ficelle Paul pffff, et quest-ce qui vous
fait penser que je ne me sens plus utile ou que je mennuie ?
Votre il na brill quun seul instant depuis tout lheure, quand
jai prononc le terme projet pilote . On ne se refait pas, JeanPierre
Vous avez peut-tre raison Paul. Mais je dois rflchir, je vous donnerai une rponse dans quelques jours.
Je nai pas tout ce temps, nous dmarrons demain, en fait.
Comment a, il faut quand mme que je prvienne et que je
morganise !
Cest tout vu, je vais appeler votre patron ; il me doit un service.
Quant vos collgues, je ne vous interdirai pas de les revoir de
temps en temps. Merci de votre aide Jean-Pierre.
Et dun. Quant mon deuxime Barbare, je viens de passer le weekend avec lui. Il devrait tre moins difficile convaincre
Un frisson de plaisir menvahit, sensation que je navais plus
prouve depuis de lointaines batailles, images fugaces, instant
proustien.
*
*
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Eyrolles est la proprit exclusive de Fabrika Lankis (k_radja@yahoo.com) - 13 Septembre 2010 00:52
Linnovation en action
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Chapitre 4
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Linnovation en action
Kasperski linterrompt :
Essayez davoir plus de compassion que de mpris pour les gens
diffrents de vous, Jean-Pierre, et vous dcouvrirez peut-tre une
vertu derrire ce qui ne semble tre quun dfaut.
Jean-Pierre enchane :
Pour la Gnrale, en quoi cela conduit-il faire contrepoids la
limitation de ses performances ? La recherche de rfrences reprsente empiriquement de 10 30 % du temps de nos dizaines de
milliers dagents, en back-office ou au contact du client. On pense
pouvoir diminuer de moiti ce ratio avec un tel systme.
Je conclus :
Quelles sont les rgles, tacites ou explicites, qui font que la Gnrale a pris lhabitude de vivre avec cette limitation ? Je vais vous
dire ce que jen pense : lorganisation en silos spcialiss bien
sr ! Pour toutes les rponses que pourrait rendre un seul moteur de
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Lquipe sobserve tranquillement. Le but est dsormais clair et partag. Inutile den rajouter, la complicit sest substitue au traditionnel contrat. Quant aux autres traditions de la Gnrale, chacun
a pleinement conscience de ce qui est en train de se jouer : les rgles
du projet informatique sont enfreintes avec ma protection, mais
bientt nos travaux impacteront des rgles de cloisonnement bien
plus profondes Les regards font penser ceux de guerriers avant la
bataille, la fois enivrs et graves.
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Linnovation en action
Ah !
Et ce nest pas tout. Je voudrais crire ces tests avant lapplication
elle-mme, car crire ces cas concrets nous aide mieux comprendre et cerner le comportement attendu.
Mais ils ne passeront pas, tes tests, puisque le code nest pas crit !
Et oui ! Pas au dbut ! Mais cest le jeu. Et vous verrez, tout le
monde prfre passer du rouge au vert en crivant le code qui
obit aux attendus, plutt que linverse, quand les utilisateurs vous
font passer du vert au rouge en sapercevant des nombreuses
erreurs et incomprhensions qui jalonnent le logiciel. En plus, le
nombre de tests qui passent deviendra, vous verrez, un indicateur
davancement trs utile.
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Linnovation en action
Bernard rflchit :
a va gueuler. Vous avez beau tre malins, ce sera difficile de collecter les informations pour votre moteur de recherche dans les diffrents silos de lentreprise ; chacun avec ses quipes, son
planning, ses priorits.
Quest-ce qui pose problme ? On rclame juste des extraits de
leurs donnes, demande Jean-Pierre.
Vous ne suivez pas les rgles. a drange.
Comment peut-on sen sortir alors ?
Je vois deux solutions : soit tre patients et effectuer vos demandes
via les canaux officiels. Avec un peu de chance, dans six mois,
vous aurez peut-tre quelques fichiers pour alimenter votre moteur.
Comme on ne teste qu la fin, il faut prvoir quelques allers-retours
pour les finitions, donc disons neuf mois.
Et la seconde option ?
Continuer droger aux rgles.
Comment cela ?
Je connais les donnes dont vous avez besoin. Certaines transitent
dj dans le systme dcisionnel, les autres transitent sur nos
plates-formes dchange avec lextrieur. Je peux vous fabriquer
vos fichiers, mais quelquun doit me couvrir, je peux y laisser ma
peau.
Jappelle Paul ! conclut Jean-Pierre.
*
*
Lappel de Jean-Pierre mextirpe dun comit de pilotage interminable. Quand jentre dans la salle ddie au projet, jai tout dabord
une impression de dsordre, puis mon regard est attir par le nombre
important dinformations postes sur les murs. Tiens, un tableau
trois colonnes faire/en cours/fini et des Post-it indiquant les travaux dans chaque colonne l un autre diagramme vlocit qui
montre une courbe dabord chaotique, puis stabilise autour de onze
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*
*
Dring !
All oui, Paul Boulier, qui est lappareil ?
Bonjour, Sylvain Fievet, chef dagence Boulogne. On ma dit
quil existait un moteur de recherche trs utile qui a t expriment
dans une agence pilote Levallois.
Oui, cest exact.
Eh bien, je ne comprends pas pourquoi nous ne sommes pas
informs. Pourquoi na-t-on pas accs ce systme ?
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Linnovation en action
Euh. Eh bien dhabitude, nous prparons le changement, nous proposons des formations
Mais on sen fout de vos formations ! Jai vu le systme, il est simple
et efficace, nous le voulons, maintenant.
OK. En fait vous tes la douzime personne me demander
laccs. Je vous donne ladresse, mais ne lventez pas trop, nous
ne sommes pas srs de la puissance de nos machines.
Pffff ! coutez, mon fils qui nest pas informaticien, gnre plusieurs
centaines de milliers de hits quotidiens sur son site ddi je ne
sais plus quel jeu vido. Et cest vous lexpert, effray par quelques
dizaines de milliers dutilisateurs ! Vous imaginez Google en train
de me dire attention, ne tirez pas trop sur la machine quand je
cre une nouvelle bote aux lettres ? Cest amusant comme attitude
face au succs. Allez, merci quand mme !
Incroyable, cest la premire fois que lon dploie un truc que les
gens veulent, sans besoin daccompagnement au changement .
Amusant effectivement
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Chapitre 5
La rvolte
Comptabilit gnrale
Horus
Rapprochement
Risques
Collecte et
interprtation
Reporting
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La rvolte
Quatre mois se sont couls depuis ma dcision dtendre les nouvelles mthodes. Kasperski a rayonn sur les deux quipes, JeanPierre a pris la tte de linitiative CRM glorieux retour dans sa
saison 2 ! et Jrme, mon ancien pompier du dimanche, celle du
Rapprochement Risques. Lancien directeur du programme Global
CRM a hurl limposture en invoquant la simplicit du petit
projet Global Search, qualifie bien htivement de modle pour la
gnralisation dune mthode artisanale nayant pas fait ses
preuves . Il a dmissionn de son poste de manire aussi tonitruante
que Jean-Pierre lpoque. Leurs approches du projet ntaient dfinitivement pas conciliables.
Ct direction financire, le plus ardu pour Jrme a t de convaincre les diffrentes parties prenantes de se runir sous une direction unique et dans un lieu unique. Bien que tout le monde
saccordt sur linefficacit dune organisation spcialise par profils
utilisateurs, reprsentants utilisateurs, dveloppeurs, architectes,
intgrateurs, testeurs et jen passe , aucun ne souhaitait abandonner
son territoire. Le tropisme bureaucratique demeure puissant et fait
obstacle aux solutions de bon sens. Jai d sortir le chquier en promettant une variable sur les rsultats finaux et maffranchir du dernier rcalcitrant, lirrductible du cahier des charges et du contrat
formel entre quipes. Parfois notre thique se rapproche plus de la
morale des Princes prne par Machiavel la fin justifie les
moyens que de celle du Gentilhomme avance par Kant : Agis de
telle sorte que tu traites lhumanit aussi bien dans ta personne que
dans la personne de tout autre toujours en mme temps comme une
fin, et jamais simplement comme un moyen. moins que ce ne
soit faire preuve de respect que de lcarter avant quil ne provoque
autant de dgts sur lquipe que sur lui-mme. Comme quoi tous
les modles sont faux, certains sont utiles .
Je retrouve Jrme son bureau pour un point informel. Lopen space
est organis en lots o sigent quatre cinq personnes, souvent en
discussion, parfois au travail par paire sur un mme ordinateur. Plus
open et moins space quavant, quoique Des indicateurs visuels sont
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Chapitre 5
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La rvolte
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Eh bien, oui. Celle que nous avons applique lors du projet Global
Search : imaginer une innovation qui semble crer de la valeur
pour les utilisateurs et lui appliquer le test infaillible de Goldratt :
Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ? Pour une
entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses
performances permet-elle de diminuer ? Et enfin : quelles sont les
rgles, tacites ou explicites, qui permettent cette entreprise de
vivre avec cette limitation ?
Quest-ce qui vous fait penser quun flux dinnovation nest pas concevable durablement ?
Je ne sais pas. Les personnes responsables dexprimer les
demandes utilisateurs nen fournissent plus.
Ce poste de travail est donc probablement la nouvelle contrainte du systme, laquelle est subordonne toute la production
de valeur informatique. Comment pourrions-nous travailler sur cette
contrainte comme nous le suggre la TOC ?
Il faudrait augmenter le dbit dides la source pour obtenir,
aprs filtrage, plus de demandes ayant une valeur relle.
Hum
Nous pourrions obtenir davantage de lquipe spcialise dans
llaboration des demandes en louvrant sur lextrieur par des ateliers pluridisciplinaires o lon jouerait faire merger des ides,
qui seraient ensuite perfectionnes en appliquant la dialectique
innovation : quelle nouveaut ? quel impact sur quelle limite ?
quelles rgles du systme changer ?
Parfait. Cest tenter en tout cas. Je dois vous laisser Paul, vous
tes sur la bonne voie, ne vous en faites pas pour votre entretien
tout lheure !
Facile dire lautre bout du tlphone ! Merci quand mme JeanLouis.
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La rvolte
Ce ntait pas mon propos, Sibylle. Sachez simplement que ce patrimoine de tests automatiss nous permet de garantir un logiciel adaptable en permanence, prt accueillir vos prochaines innovations.
Avec des ressources 1 500 la journe, je pourrai mme rendre
adaptable un bloc de bton arm !
Quant aux cots unitaires, ils sont effectivement levs. Mais
quand nous avons fix les bonus de lquipe si elle dlivrait la
valeur attendue, le cot total reprsentait une fraction drisoire de
la valeur totale cre pour la Gnrale. Aujourdhui, lquipe a
dlivr bien au-del de cette valeur que vous observez dans
laugmentation spectaculaire de la productivit du dpartement
Rapprochement il tait normal que la Gnrale tienne ses engagements, car au final elle est gagnante : les fonctionnalits ont t
dlivres pour un cot global drisoire en proportion des gains.
Oui mais quand mme, le triple des prix de revient moyens constats dans le reste de la DSI !
coutez Sibylle, je suis venu vous proposer dtendre ce mode
dorganisation toute la direction financire. Jaimerais dailleurs
discuter avec vous des limites de la comptabilit analytique par les
prix de revient. Vous savez, piloter ces grandeurs intermdiaires
virtuelles peut nous conduire prfrer les optima locaux
loptimum global pour lentreprise, comme par exemple remplacer
du personnel 1 500 par du personnel 500 , sans en
mesurer limpact sur le dbit
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La rvolte
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Je me lve dun bond pour ouvrir, redynamis par la curiosit. Je commence raliser quel point il ma aid sans que jamais nous ne nous
rencontrions. quoi peut-il bien ressembler ? Comment peut-il tre
ici quelques secondes aprs avoir raccroch, alors que je limaginais
dans quelque bureau ou pays lointain ?
Un homme discret, de taille moyenne, tenue dcontracte, arrive
dans mon bureau en me tendant la main, un sourire dlicat au coin
des lvres. Je ne peux mempcher de le lui retourner :
Veuillez excuser le dsordre, il y a eu de laction rcemment
Cest ce que je constate !
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La rvolte
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Chapitre 6
Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partage,
du moins partageable.
ANDR GLUCKSMANN
(PARODIANT DESCARTES)
Pour en avoir dj discut avec elle, ma femme connat le principe du microcrdit, cest--dire le prt de petites sommes des
populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible ma
boutade.
coute, je suis un peu plat l, et jaimerais bien aller bavarder
avec ces gens. Qui sait, jaurai peut-tre enfin une histoire intressante raconter au comit excutif ! Vu laccueil dont on a bnfici jusquici, je suis sr quils maccorderont un peu de leur temps.
Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traner un
bulldog rtif tout achat dartisanat local ? On pourrait se
retrouver lhtel vers 18 h-18 h 30. Quen dis-tu ?
Trs bien, bonne ide, cest vrai que javais un peu limpression de
tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! mordonne-t-elle avec
bienveillance.
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Il se souvient de cette joute verbale mmorable quils ont eue tous les
trois, et me la restitue comme sil y tait :
Moi :
Si votre systme ne diminue pas nos cots, nos risques, ou nos
dlais, alors il ne se justifie pas. un euro de lheure, lagent de
matrise, dix contrleurs namputeront pas vraiment nos rsultats et
viendront certainement contenir les risques derreurs de saisie, de
fraudes ou autres entorses aux procdures en vigueur que nous
gnrons aujourdhui. Au final, mme si vous vous alignez sur un
cot de 300 jours 8 h 10 personnes, soit 24 000 par an,
votre systme ne peut nous aider que si possder une information
juste plus vite a un intrt vital, ce que je ne ressens pas ce jour.
Le prsident :
Jaimerais prciser notre vision de limpact sur les cots et de
limpact sur le temps. Je veux bien croire que dix personnes peuvent garantir la qualit de nos informations aujourdhui, mais
quen sera-t-il demain, quand le nombre de nos clients aura doubl
ou dcupl comme je lespre ? Ces frais vont augmenter linairement avec le nombre de contrats, alors quils auraient une progression bien plus faible avec des automatismes.
Cest lintrt premier des systmes informatiques, ajoute le consultant.
Par ailleurs, le temps a une bien plus grande importance que
vous ne semblez lestimer, Omar. Un contrle a posteriori permet
de corriger 80 % ou mme 98 % des encaissements/dcaissements errons, des doublons/manques dinformations, ou
encore des erreurs de synthse. Mais la dure de vie de ces anomalies jusqu leur dtection et leur correction a galement un
impact sur le facteur cot/risques/temps ou facteur CRT des
oprations. Clients et partenaires contraris, mauvais payeurs
oublis, synthses dactivit errones sont autant de cots et de
risques induits, lesquels gnrent une perte de confiance dans
linformation, elle-mme extrmement dltre et pouvant
entraner toutes les oprations dans le chaos et la mfiance. Du
reste les bailleurs de fonds occidentaux lont bien compris
puisquils exigent que nous mettions en place un systme dinformation pour accorder leurs financements. Et sans financement,
Zagora ne peut se dvelopper
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Chapitre 6
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Le consultant intervient :
Nest-ce pas l un conflit structurel de votre organisation ? Ne pas
aller au-del de 50 km semble tre une rgle implicite qui prserve
votre rentabilit, mais qui vous loigne finalement de votre but.
Cette rgle historique repose sur une hypothse : vos chargs de
crdit doivent se rendre sur place en 4 4 une dizaine de fois dans
la vie dun contrat de crdit standard. Mais quid sils ne devaient
sy rendre que deux fois, au dbut et la fin, et si des partenaires
de confiance comme des piceries ou des chefs de village se chargeaient des encaissements courants ?
Cest intressant, mais il y a fort parier quavec leurs blocs-notes
ils ne puissent viter 1 2 % derreurs dans la collecte des paie75
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Ce phnomne de complexification sous la pousse de la comptition et de la rgulation, on le retrouve dans lindustrie avec le
nombre de pices ncessaires pour construire un vhicule, ou
encore dans la distribution, avec le nombre de rfrences dans un
rayon. Finalement, le plus important dans cette histoire est la ncessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. Notre systme dinformation est aujourdhui le reflet de notre
organisation, mais aussi de son histoire, avec ses conflits dintrt,
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Toute la gent masculine sort de sa torpeur pour sesclaffer lourdement. Je la laisse poursuivre.
Vous prtendez que lon peut comparer une des plus grandes banques de la zone euro un minuscule tablissement dun quartier
paum de Marrakech ?
Mon histoire ntait l que pour illustrer un lment fondamental
ct duquel nous sommes passs durant toutes ces annes. Je suis
dsol de voir quil vous a chapp, ma chre Sibylle. Il ne sagit
videmment pas de comparer les deux institutions. Je rpte : le
point le plus important de cette histoire est la ncessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. La DSI est
le terminus des demandes souvent contradictoires de vos diffrents
services. Jinformatise le back-office pour lui permettre de traiter
plus derreurs venant du front ! Un optimum plus global que la
somme des intrts locaux doit guider linformatique. Cette vrit
est-elle propre aux commerants de Marrakech ? Propre une
banque de petite taille ? Je ne pense pas. Je pense quil sagit uniquement de bon sens. Et le bon sens, est-ce vraiment une question
dchelle ?
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Chapitre 6
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Chapitre 7
Le New Deal
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Chapitre 7
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Le New Deal
tion. Tous sont dj au courant des diffrents succs obtenus ces derniers mois, mais aucun ne sest rellement positionn pour ou
contre. Il est temps de les embarquer.
*
*
Ils regardent en silence le paper board sur lequel jai crit la devise
puis Branchon se lance :
Fluidifier linnovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne
pensez pas que lon en gre dj trop ?
Sauf votre respect, linterrompt Moustier, il faut veiller aux priorits.
Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en
retard la preuve, vous tes encore l en revanche, si le systme
dinformation tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la
scurit fait dfaut, vous ne serez plus l pour en parler
Il nest question ni darchitecture ni de contrle de lentropie dans
cette devise ! Le systme dinformation doit tre correctement architectur, il doit tre homogne si nous voulons matriser les cots, la
scurit et faire en sorte que les diffrentes parties interoprent,
achve Lefebvre.
devise est comprise et accepte. Je sais bien que lon est encore loin
dun changement de politique ce stade. Chassez le naturel, il
reviendra au galop. Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite
aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien comme
moi rcemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant ncessaires plans adapts un objectif lointain alors quun logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spcialisation des
tches, les contrats sur plans dtaills et figs, les penseurs spars
des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans
compter tous ceux qui ne me reviennent pas immdiatement
Comment viter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les
vieilles habitudes ?
Tout coup une coupure de presse me revient lesprit. Cette histoire damlioration continue chez Toyota, avec des rsultats si
diffrents entre units japonaises et units franaises. Un point
fondamental mergeait : la diffrence de pacte social. Au Japon,
lorsquune srie damliorations conduit supprimer son propre
poste, on est promu, et surtout pas remerci. En France,
linverse, aprs plusieurs mois damlioration sur le site de Valenciennes, lentreprise fait un constat de surproduction, et dcide
de supprimer les excdents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progress
qui sont sanctionns ! Au Japon, en cas de licenciement, cest le
directeur qui doit personnellement expliquer chaque famille
pourquoi il a chou conserver ses salaris. Forcment, cela
donne penser.
Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour quils pactisent
avec leurs troupes dans cet esprit, en esprant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne lheure de la dispersion :
Bien, il sest dit beaucoup de choses aujourdhui, peut-tre est-il
temps de laisser reposer. Je vous laisse rflchir aux schmas de
fonctionnement ncessaires pour organiser nos troupes dans ce
nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous
devrons modifier lorganisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos rflexions ; si, grce vos ides, nous parve84
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Chapitre 7
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Le New Deal
*
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Branchon interroge :
Pourquoi pas, mais cela reviendrait sorganiser autour dapplications, en rpliquant dans chaque quipe des comptences que
nous avons pourtant russi mutualiser : architecture, achats, spcialistes denvironnements techniques, grosses machines et jen
passe. Nest-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux dbuts de linformatique, et qui a lui
aussi de lourds inconvnients ?
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Je reprends :
Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte
dtat-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la
dette technique. Nous pourrions trs bien mettre en place un mcanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme
linteroprabilit ou la scurit globale.
Mmm. Vous nallez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre.
Je prfre de loin le mode actuel o je peux contrler lapplication
des standards la source, et utiliser mon droit de veto si ncessaire.
Si votre mtier tait facile, je ne vous verserais pas des moluments
de ministre ! Prenons les choses lenvers : quelles sont les conditions ncessaires pour quun contrle a posteriori, et non plus
a priori, permette de garantir lintrt gnral du SI long terme ?
Attendez un instant, rpond Lefebvre, un peu penaud.
Moustier enchane :
Du ct de la production, je me suis forcment pos la question.
Quelles sont les conditions ncessaires pour disperser une partie
de mon propre dpartement dans des units autonomes capables
de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul ma dit que si je
supprimais mon job jtais promu (il se tourne vers moi et me gratifie dun clin dil), donc jai rflchi sans inhibition !
Et alors ? demande un chur.
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Chapitre 7
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Le New Deal
Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, jai commenc par me remmorer mes meilleurs moments. Ces moments o
lon a russi quelque chose de grand, o les utilisateurs sont venus
nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et jai cherch la racine
commune ces situations.
Tu veux dire que tu as trouv des caractristiques communes aux
plus beaux projets de ton dpartement ?
Pas plusieurs, une.
Laquelle ?
La collaboration.
La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant
tous tes projets ne sont pas des succs, insinue Lefebvre.
La collaboration, dans son sens noble, cest--dire le travail en
quipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, dapprentissage, et donc dpanouissement de tous.
Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence
manifestement tre agac.
Bien, dis-je pour linterrompre, et o ta conduit cette premire
dcouverte ?
Je me suis tout simplement dit que cest cette nergie, ce sens que je
voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et l, tout est
devenu clair : il faut rendre autonomes des quipes du point de vue
de lexploitation de leurs systmes ? Eh bien, plutt que de faire
leur place comme aujourdhui, je vais dsormais proposer un service
de soutien qui les aide assurer eux-mmes lessentiel du service.
Quel rapport avec panouissement ou pluridisciplinarit ? interroge Branchon.
Essaye dimaginer ces quipes vraiment autonomes. Qui faut-il
runir pour construire du logiciel ?
Des experts mtiers, des analystes, des architectes, des dveloppeurs, rpond Branchon.
Et qui faut-il ajouter pour que ces quipes non seulement construisent, mais aussi oprent elles-mmes leur systme ?
Eh bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systmes et rseaux, des administrateurs de machines et de
donnes
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Tout fait. Mais sil faut runir tout ce monde dans chaque quipe
autonome, cela va peut-tre coter cher. Je dis a avant que Lefebvre ne me le balance la figure, car cest la vrit.
(rires)
Moustier poursuit au tableau :
Lorganisation actuelle mise donc sur des spcialistes, disons pour
simplifier que les carrs conoivent, les ronds dveloppent, et les
triangles exploitent.
Dans une organisation en quipes pluridisciplinaires, les comptences principales demeurent bien entendu, mais les interactions
permettent den dvelopper de nouvelles. On se retrouve avec des
quipes de cette forme :
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Chapitre 7
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Le New Deal
Moustier termine :
Comme des montes de version de systmes, des audits de scurit, de loptimisation de performances, etc.
Et Branchon dajouter :
Et rien ne vous empchera de distribuer les bons et les mauvais
points selon le respect de lintrt gnral.
Tout fait, et ce en ouvrant vos standards tous ! poursuit Moustier. Il doit tre aussi simple de sen servir que dy contribuer. Les
composants cur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualit, leur ouverture, par lattraction quils ont
exerce, pas par la force !
On parlera plus dexemplarit que dautorit, enchane Branchon. Tu devras, toi aussi, aider ces quipes autonomes raliser
des systmes complets qui stendent au-del de leurs propres
produits :
Cur
Systme X
Cur
Systme Y
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Chapitre 7
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Le New Deal
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Chapitre 8
Le changement en action
tion, ds quil est question de linnovation. Il existe un conflit permanent autour des arbitrages de type Investir pour le long terme ou
russir le court terme ? ou Innover par les grands plans ou par
le soutien aux initiatives individuelles ? Dmultiplier notre action
ailleurs nest pas la meilleure des solutions.
Si vous le dites ! Il me semble que ce conflit entre lgitimistes et
lgalistes ne date pas dhier. Alors appliquez vos thories comme
vous le voulez, mais obtenez les rsultats que vous mavez promis.
Je ferai de mon mieux monsieur le prsident.
*
*
Il est midi dans le grand amphithtre que jai rserv pour la prsentation de la rorganisation imagine avec Moustier, Branchon et
Lefebvre. Nous avons runi une assemble bigarre, compose la
fois de responsables et doprationnels de la DSI. Secrotas et Kasperski sont galement prsents, car leur aide est prcieuse dans ce
type de runion o la rsistance va ncessairement se manifester.
Grce la carte dtat-major qui synthtise de manire vidente nos
douleurs et nos fierts, jexpose les principes de notre nouvelle stratgie :
quipes produit intgrant les tudes et la production, cycles courts, amlioration continue. Lassistance semble apprcier le paradoxe selon lequel
pour faire de grandes choses, il faut en russir de petites en quantit, ds
lors quelles sont alignes sur un but explicite. Jexplique en substance
que nous ne souhaitons pas basculer de manire brutale dans ce modle,
ce serait trop risqu. Le peut-tre mieux ne peut se substituer dun
coup ce qui marche aujourdhui, mme mal.
Je prsente donc le primtre retenu ce stade : deux directions produit sont cres, une pour la finance et lautre pour la direction commerciale. Cette dernire devra grer la partie du patrimoine
informatique destine aux forces commerciales en agence, ainsi
quaux clients en direct, ce qui inclut donc notre fameux site Web
plus jamais a . Les personnels des tudes et de la production
concerns seront dplacs dans chacune des nouvelles directions.
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Le changement en action
Direction
financire
Horus
Direction
commerciale
Comptabilit
gnrale
Rapprochement
Risques
Collecte et
interprtation
Reporting
Moustier intervient :
Nous nallons pas reproduire les mmes environnements physiques
en dupliquant toutes ces infrastructures, ce serait un investissement
trop important effectivement. Nous allons louer des capacits de
traitement et de stockage scuris un ou plusieurs partenaires de
confiance.
Et comment des centres dexploitation clats peuvent-ils fonctionner de concert ?
Moustier renchrit :
Je ne vois pas dobstacle majeur ce que nous russissions de la
mme faon avec nos centres de calcul. Nous devrons bien sr
standardiser les contrats dinterconnexion entre les futures plaques
produit, notamment du point de vue de la scurit. Chaque plaque
produit sera une forteresse responsable de sa protection vis--vis
des autres forteresses de la maison, et des partenaires extrieurs.
OK pourquoi pas, mais en externalisant la gestion des machines
des fournisseurs, vous allez disqualifier de nombreux personnels !
Jimagine que ces marchands de cloud computing vous ont fait
miroiter de bien belles promesses
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Le changement en action
Mais quest-ce qui lui prend ? Nest-ce pas assez difficile de convaincre ce public pour juger utile dajouter la controverse ? Il est
malade ! Mais Lefebvre rpond tranquillement :
Les dmarches agiles ont permis de fluidifier la production de logiciel au niveau des dpartements tudes de la DSI. Ce faisant, elles
ont dplac le goulet dtranglement vers les phases amont
recueil de besoins, budgtisation, planification, et tudes darchitecture et les phases aval intgration au SI, tests et mise en production. Loptimisation globale du systme ncessite bien entendu
dattaquer ces deux types de contraintes.
Branchon ajoute :
Lautonomie budgtaire et les cycles courts qui permettent de prioriser en permanence les demandes vont clairement rduire les contraintes de la phase amont ; nous pouvons maintenant nous lancer
sans tout prvoir
Moustier enchane :
Quant la phase aval, si nous ne lamliorons pas, inutile doptimiser le dbit de demandes. Si les quipes dexploitation ne peuvent mettre en production au mme rythme que la ralisation, le
logiciel finira en stock intermdiaire devant le guichet : en attente
dintgration ou en attente de test
Et Moustier de complter :
Cette stratgie ncessite de revisiter nos schmas organisationnels,
comme Paul la expliqu. Utiliser le cloud computing sans remettre
en cause ces rgles serait tout simplement inutile Une fois les
quipes produit responsabilises, elles de dterminer les meilleurs
moyens pour obtenir des rsultats comme ceux de Google, qui mettent en production sur des milliers de machines plusieurs fois par
semaine sans stress ni week-end homrique : tests automatiss, automates de mise jour, support de plusieurs versions, et jen passe.
Secrotas sourit :
Vous avez rpondu ma premire question. Je minterroge galement sur la prennit de votre dmarche. Quest-ce qui vous fait
penser que dans quelques annes vos standards de pionniers ne
vont pas se transformer en nouvelles pesanteurs ? Ny a-t-il pas un
risque que la priorit devienne de faire toujours plus de tests, plutt
que de traiter plus de demandes ? Que limportant soit de rac98
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Le changement en action
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Il commente :
Au chapitre des gaspillages vidents, il y a le fait que 45 % des fonctionnalits proposes dans nos systmes ne sont jamais utilises !
Sans oublier les tudes qui partent la benne, les campagnes de
tests btement rptes, la dette technique qui saccumule
Secrotas intervient :
Je comprends deux des piliers, mais pas tout fait le dernier :
Samliorer en continu . Chacun doit faire voluer ses propres
standards, trs bien. Mais comment harmoniser les bonnes
pratiques ? 1 000 foyers defficacit ne font pas un tout cohrent !
tonn par cette question, je ne trouve pas mes mots instantanment. Lefebvre assure :
Dans un monde o lon se diffrencie par des rsultats objectifs
tels que lactif, le passif, le cot total, le dbit de demandes, le
nombre dincidents , les comportements vis--vis des standards
changent ! Lego entre toujours en jeu, mais les responsables adhrent plus volontiers ce qui marche. Ils veulent imiter les bonnes
ides de leurs homologues pour obtenir encore plus de rsultats, et
sen diffrencier au final.
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Le changement en action
Quel dispositif anti-erreur, si je me rfre une pratique que japerois dans votre mmo Lean, peut-il aider dtecter une mesure
errone de la valeur ?
Voyons. Le meilleur garde-fou, cest le bon sens. On peut dire que
les abus surviennent quand le bon sens ne triomphe plus. Par
exemple, une quipe a un bon dbit, mais ses clients ne sont
paradoxalement pas satisfaits. Conflit sur la mesure. Mais nous
pouvons traiter ces conflits comme une opportunit de samliorer.
Au lieu de les fuir ou de rechercher des boucs missaires, la rsolution des conflits fait partie du cercle vertueux.
Il faut faire tourner une machine dtecter et grer les conflits, en
somme, conclut Secrotas, pensif. Cest trs intressant, mais de
lordre de lacte de foi ce stade. coutez, si votre nouvelle organisation permet la russite dun projet transverse aux deux nouvelles
directions, je pense que nous pourrons tous dire que vos thories
passent vraiment lchelle
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Le changement en action
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Quelques mois plus tard. Je descends en visite dans la division Produit Commerce. Les quipes ont investi deux tages entiers et je profite dun attroupement devant un panneau pour prendre quelques
nouvelles :
Alors, a avance ? La transition se droule bien ? Les portes claquent moins quil y a deux mois ?
(rires)
Cest quoi ce tableau au mur Journal PDCA ?
Lhistorique des amliorations en cours ou que nous avons ralises
au travers de cycles courts Plan Do Check Act.
Ah ! La fameuse roue de Deming ! Combien de temps dure un
cycle en moyenne ?
Entre une semaine et trois mois, au-del cela ne marche pas. Cette
mthode nous impose de remonter aux causes profondes des problmes puis de nous entendre sur une ide de contre-mesure, et surtout sur les rsultats que nous en attendons. chaque petit pas, une
prdiction.
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Le changement en action
Journal PDCA
Problme
Beaucoup dintervenants
demandent en permanence
au chef de projet des
informations sur les
environnements (adresse, type
denvironnement, mode
demploi)
Contre-mesure
Management visuel : un
poster affiche le titre des
documents et leur adresse sur
lIntranet.
Statut
Act
Cause profonde
Les intervenants ne
connaissent ni les documents
de description des
environnements ni
lemplacement de ces
documents.
Prdiction
Le chef de projet nest plus
interrompu pour une
information se trouvant dans
les documents de description
des environnements.
Commentaires
Avr. Standard gnralis
tous les documents cls des
activits en cours.
Problme
Les livraisons incrmentales
des deux quipes ne
sintgrent pas correctement
lors des rendez-vous
dintgration, le produit ne
fonctionne pas en
dmonstration.
Contre-mesure
Statut
Mettre en place un Wiki
Check
fdration dhomologation
o lon concentre les jeux de
tests des interfaces.
Cause profonde
Les attendus sur les diffrentes
interfaces ne sont pas clairs, il
nexiste pas de tests de recette
pour toutes les interfaces.
Prdiction
Les quipes excutent les tests
dinterface manuellement ou
automatiquement avant le
rendez-vous dintgration, qui
na lieu que si ces tests
passent.
Commentaires
Rsultats probants pour les
quipes ayant pris le parti
dautomatiser ces tests. Encore
des bugs en intgration pour
les autres.
Problme
La fonctionnalit de simulation
ne pourra tre livre temps.
Un imprvu norme sest
abattu sur le projet : le SI
Commerce nhistorise pas ses
donnes.
Contre-mesure
Pour chiffrer, on utilise une
analyse systmique de
prfrence une analyse
linaire des fonctionnalits.
Statut
Do
Cause profonde
Une caractristique forte
(historis/pas historis) tait
inconnue des diffrents
dcideurs.
Prdiction
Les dates de livraison ne sont
plus impactes par des
inconnues majeures.
105
Je commente :
La vraie vie quoi Den haut tout parat simple : des fonctionnalits, des donnes et puis nous le savons tous, le diable est dans
les dtails.
Tout fait. On ne peut plus matriser un systme aussi complexe
par une analyse linaire, cartsienne, qui tente de dcouper le problme en sous-problmes.
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Chapitre 8
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Chapitre 9
La rgle dor est daider ceux que nous aimons nous chapper.
FRIEDRICH VON HGEL
Troisime sance du groupe de travail sur le but de la Gnrale. Montleau sest beaucoup expos, il a pris directement en main les dbats, a
fait venir des consultants extrieurs, dont ceux lis la microfinance et
la Thorie des Contraintes, mais sans sabriter derrire eux. Ces
experts ont expos leurs visions, mais, pas plus que Montleau, nont
russi faire vivre le dbat au sein du groupe, dont chaque membre
reste sur la rserve. On est loin de la qualit et de la vigueur des
changes avec mes quipes. Quelle diffrence fondamentale y a-t-il
entre les deux groupes ? Il me semble quici personne ne veuille
dvoiler ses interrogations ou sa vulnrabilit, au point de rendre
impossible toute discussion puisque lobjectif est davoir raison, non
dvoluer, ni a fortiori dapprendre quelque chose au passage
linverse, ces semaines dentretiens quotidiens avec mon fils Luc
mont convaincu dobserver une stricte discipline comportemen107
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Chapitre 9
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tgie, dans un sens aussi profond. Jai peur quen cherchant aussi
profond, nous tombions sur dautres problmes encore plus douloureux rsoudre. Je suis l !
induisent des cots supplmentaires et une mauvaise qualit du service pour le client.
Je ferme le ban :
Mme avec lacclration rcente de nos services, linformatique
narrive pas capturer les diffrentes pratiques innovantes de
lorganisation, beaucoup sont juges dviantes tout simplement
parce quelles ne rentrent pas dans les cases existantes. Jai vu un
conseiller financier se faire excuter parce quil utilisait ses propres
outils pour un segment de clientle mal adress par les procdures
en place : les communauts ethniques africaines et chinoises.
Trs bien, scrie Henri. Pour ma part, je souffre de laugmentation
structurelle des frais gnraux. Non seulement les directions transverses cotent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la direction des Risques ne fait pas baisser
les risques, la direction financire ne produit pas de chiffres plus
justes, la direction de la Qualit namliore pas la qualit. Nous
confondons dpense et cration de valeur, comme si elles taient
corrles ! Progresser dans la hirarchie signifie grer plus de
budget, pas forcment contribuer plus au but de lentreprise !
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Je poursuis :
Pour crotre de manire rentable, il semble quil faille la fois rpliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un prrequis la
duplication de centres profits, et spcialiser est un prrequis la
mutualisation de moyens.
Besoin
Prrequis
Rpliquer
Autonomiser
(vulgariser)
Mutualiser
Spcialiser
(complexifier)
Croissance &
rentabilit
Cen est beaucoup pour Sibylle qui commence sagiter, et finit par
lcher :
Cest bien gentil lautonomie des units, mais on nest pas au
royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos sinstaller ! Les
donnes financires gres en agence, les risques grs en
agence, et pourquoi pas linformatique tant que vous y tes ! Comment pouvez-vous esprer faire confiance tout le monde ?!
Considrez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront
comme des enfants, renvoie Secrotas.
113
Jajoute :
Cette mfiance gnralise comme mode de gouvernement
sobserve aussi dans nos systmes. Les rgles de scurit qui compartimentent laccs aux traitements et aux informations saccumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par
scrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde
de tel compte si vous tes de lagence, mais pas la somme des
soldes, moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc.
Cest vrai, quoi bon tout dissimuler ?
Pour contrler la situation, Henri ! rpond Sibylle.
Pour contrler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs
contrlaient bien des empires sans pour autant valider chaque
dcision de leurs consuls distants de milliers de kilomtres
Exactement. Aujourdhui nos systmes obissent un code gntique tout est interdit sauf les accs explicitement autoriss ,
adapt un contrle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui
na pas au pralable t prvu pour vous. Cependant, je connais
des systmes qui obissent un gnome oppos tout est autoris
(mais trac), sauf quelques interdictions . Lencyclopdie en ligne
Wikipedia, que vous devez vous aussi connatre, obit ce principe de contrle a posteriori. Un vandale ou un tourdi peut corrompre des informations, mais cest trs vite su grce aux traces, et
il est possible de revenir facilement en arrire. Essayez de remplacer la page sur lexistentialisme par une blague de Toto, vous y
arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine
blague a t remplace par la version prcdente de linformation.
Henri conclut :
Si je reformule bien, nos systmes considrent le comportement
dlictuel comme la rgle par dfaut. Comme souvent, cause de
1 % dabus, tout le personnel est trait comme un dlinquant potentiel ce qui lencourage au passage se comporter comme tel. Ce
que nous pouvons proposer dsormais, cest que la violation de
droit soit considre comme lexception plutt que comme la rgle.
Un nouveau systme en dcoule, comme le contrle a posteriori,
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Chapitre 10
Dcroissance comptable
Elle prononce ces mots, puis son regard devient de plus en plus
fuyant et ses mains se crispent.
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Dcroissance comptable
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Dcroissance comptable
Je reprends :
coutez, tout ceci est extrmement inconfortable car on ne peut
percevoir ce stade que les risques du changement, et gure les
gains. Je vais vous faire une confidence : il mest arriv exactement
la mme chose.
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Dcroissance comptable
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Dbit/crdit
Synthse X + Y
Contrats Y
Contrats X
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Stock
vnements
vnements
Interprteur
Stock
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Dcroissance comptable
Maurice prcise :
Il ny a pas de principe pollueur/payeur . Tout le monde envoie
sa donne telle quelle est, linterprteur devant dcouvrir si un
code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client
CSO dans telle filiale correspond au type Contrepartie
Souveraine ou Client Solidaire , et jen passe.
Qui plus est, reprend Jrme, ces systmes se complexifient en ce
quils importent beaucoup dintelligence de lamont : il faut rinterprter ce que signifient des vnements comme dclasser une
crance , rembourser un crdit ou lever une option de
change , plutt que de laisser le mtier nous y aider.
Et au final tous ces automatismes sont peu performants, conclut
Maurice. Prenez, par exemple, les marchs de drivs sur actions :
plus de 10 000 oprations de rconciliation manuelles par mois
sont ncessaires pour obtenir des donnes peu prs cohrentes.
Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus
mal chausss !
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Dcroissance comptable
gers. Son architecture est ouverte, cest--dire quil est aussi simple
de sen servir que dy contribuer.
Interprteur ouvert
multidimensionnel
Contrats X
Contrats Y
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Dcroissance comptable
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Chapitre 11
Et Sibylle dajouter :
Jai le sentiment que dans la plupart de ces cas, lon cherche
viter ce conflit structurel li linnovation innovation qui remet
en cause trop de rgles de lempire jusqu ce quil clate violemment par trop de pression accumule.
Henri intervient :
Daucuns ont une thorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai
apport une coupure de presse dun sociologue qui ragissait
rcemment sur ce thme. Je cite :
les origines de ces comportements remontent toujours assez
loin dans son enfance. Elles sont gnralement dues un contexte
familial qui lui-mme nosait aborder les conflits, o la confrontation tait rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un
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Chapitre 11
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Je distribue au groupe un tableau reprsentant en colonne les gnrations et en ligne leurs postures majoritaires :
Traditionaliste Baby-boomer
(1935-1945) (1946-1964)
Gnration X
(1965-1980)
Gnration Y
(1980-1995)
Formation
Difficile
Trop et je
dmissionne
Requis pour me
garder
Requis en
continu
Style
dapprentissage
Salle de classe
Facilit
Indpendant
Collaboratif
et en rseau
Rsolution
de problme
Hirarchique
Horizontal
Indpendant
Collaboratif
Prise
de dcision
Recherche
lapprobation
Lquipe dcide
Style
de leadership
Commander et
contrler
Sassocier
Feed-back
Hebdomadaire, la demande
quotidien
Inconfortable
Usage
de la technologie
Incertain
Impossible
Dpendant
de travailler sans
Changement
de mtier
retarder
Ncessaire
Imprudent
Routinier
Oui, mme si lon peut tre un peu sceptique sur ces analyses gnrationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilits voluant avec les ges de la vie, il est clair que lon pourra
naturellement sortir de ce systme en cdant du pouvoir aux nouvelles gnrations qui incarnent effectivement mieux cette volont
de collaborer en rseau, commente Henri.
Ce qui est dautant plus trange vu le soin avec lequel lcole continue industrialiser la vanit. Durant mes brillantes tudes, on
ma appris tre le meilleur, ne pas copier sur mon voisin et jai
d travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en
quipe, poursuit Pichot.
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Et arrtons damplifier ce tropisme en mettant les gens en comptition avec des valuations de performance individualises ! dis-je.
Pensons dabord lvaluation des performances collectives !
Trs intressant, rpond Henri. Mais au fond, nous de montrer
lexemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous lavez
remarqu, mais je vous demande votre aide, je nai pas LA solution, je
cherche comprendre plus qu convaincre, je me coule davantage
dans le rle de conseiller impliqu dans vos problmes plutt quen
chef distant, et je ne revendique aucun des rsultats. Si cela russit, ce
sera grce vous, et si cela choue ce sera de ma faute.
Cest parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.
(rires)
Je tente de refocaliser lattention sur le sujet du jour :
Donc pour sortir du chaos conservateurs-rformateurs, serait-il si
difficile de traiter les conflits lis linnovation individuelle comme
un processus part entire de la banque ? Aprs tout, lusine DSI
sest prcisment structure pour fluidifier linnovation
Si ce processus peut permettre de contenir limpact financier et la
chienlit de linnovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends
compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilit
dindustrialiser plus facilement leurs ides, cela pourrait les motiver
rester dans la banque de dtail plutt qu fuir vers dautres sirnes.
Une logique de capital-risque institutionnalise en quelque sorte ?
lance Sibylle.
Oui bien sr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser linnovation dans
des directions R&D ou dans des schmas directeurs ambitieux
comme nous le faisons aujourdhui, organisons-le dans chaque
direction voire dans chaque dpartement.
Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au
budget de la direction, permettrait de matriser limpact financier,
la manire dun fonds dinvestissement.
Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme
des amliorations de processus existants. Tant que nous y sommes,
empruntons galement au capital-risque la logique dinvestissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succs des
initiatives, et qui sarrte en cas dchec. Vu quil est impossible de
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Chapitre 11
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Je rponds, sr de moi :
Ces messages officiels nvacuent en rien les obstacles linnovation que nous avons dj cits peur et vitement du conflit. Pire,
ils font croire que si lon ninnove pas, cest bien cause des
troupes puisquelles y sont autorises officiellement.
Alors en quoi lide de capital-risque institutionnel vient-elle lever
ces obstacles ? interroge Pichot.
Depuis quelque temps, jai tendance me mfier des modles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :
Essayons de tester notre modle sur des exemples grandeur nature.
Que se serait-il pass si ton conseiller chinois tu sais celui qui
sest fait dnigrer pour avoir dvelopp ses propres outils de gestion client avait bnfici de cette mesure ?
137
Sibylle enchane :
En fait, ces dpenses oprationnelles se mesurent mieux en prenant
en compte lutilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une
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Chapitre 11
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Je reviens notre dispositif pour fluidifier linnovation : une autorisation par dfaut de 20 % du budget pour des activits non planifies, dpense discrtion des employs, contribuant leur projet ou
celui dun autre meneur.
Un tel dispositif destin aider les innovateurs plus qu tenter de
piloter les innovations ncessitera la diffusion de nouvelles pratiques managriales centres sur la confiance, ironise Pichot.
Tout fait. En attendant, nous disposons dj dune comptabilit
plus favorable pour grer ce portefeuille daffaires innovantes,
enchane Sibylle.
Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement
de chaque dpartement dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, prcise Henri.
Mais ce flot dinnovations va engendrer des nues de pico-systmes et donc gnrer beaucoup de demandes dinterfaage au
reste du systme dinformation, dis-je. Chaque petite ppite
ayant besoin de rcuprer tel rfrentiel ou dinjecter telles critures dans la comptabilit, elles risquent de submerger mes quipes
produit.
Applique-toi la thorie de lautonomisation, me souffle Pichot. Il
faut que ces demandes sorganisent delles-mmes. Cre un checkpoint Charlie ouvert , cest--dire une zone de pontage entre
lEmpire et les Barbares.
Mais oui bien sr. Une plate-forme o il est ais de crer des interfaces soi-mme, du Self-Service Oriented Architecture documentation partage sur Wiki, Web services et mashup simples
intgrer dans nimporte quelle application, fichiers de donnes
prts lemploi, automates de tests, communaut dentraide
139
Pichot reprend :
Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les quipes selon leur
apptence au temps court ou au temps long et montre les ncessaires interfaces entre ces mondes. Tu les dsignes par lacronyme
SSOA, que je comprends moi comme autant de checkpoint Charlie
entre civilisations !
Henri poursuit :
Je comprends maintenant mieux la dynamique damlioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage
lvolution ncessaire de nos managers et autres coordinateurs
vers une double culture de la confiance et du contrle.
Nous aurons galement besoin de drigidifier la structure en adoptant une organisation par rles plus que par postes, comme celui
dinnovateur Banque 2.0 , prcise Pichot. Les rles, dont la
caractristique est dtre temporaire et transverse, permettent plus
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Chapitre 11
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Sibylle interrompt :
En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacit
lenclencher. Henri nous a rappel que notre but resterait encore la
maximisation des profits, mais pouvons-nous dcemment annoncer
amliorez-vous pour quune poigne de dirigeants et dactionnaires saccapare lessentiel de cette valeur ajoute ?
Jenchane :
Tout fait en phase, il nous faut une politique plus juste de rpartition des bnfices de ces actions damlioration ! Or, puisque nous
connaissons dsormais tous les perversions inhrentes aux systmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser
des mcanismes plus globaux comme lactionnariat salarial ou les
plans pargne entreprise
Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos comptiteurs, pour
matrialiser la fermet de notre engagement, conclut Pichot.
Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La
proposition me semble scurisante, je me sens dsormais laise
pour avancer un discours devant tous les salaris, sdentaires et
nomades !
*
*
En mme temps ils avaient raison, la tension entre les deux activits
devenait impossible tenir. Les innovations de rupture ne peuvent
tre que centrifuges pour celui qui les mne terme La dcision
de crer une filiale fut la bonne.
Oui, car lide tait rellement excellente : parfois, on prfre faire
confiance ses proches qu son banquier. Alors pourquoi perdre
ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indpendants, communauts ethniques ou religieuses aprs Wikipedia
ou LinkedIn, MaGnrale fournit dsormais une panoplie doutils
pour que ces meneurs de communauts dlivrent le service bancaire le plus adapt leur propre thique. Aujourdhui nous en
proposons dj trois : Finance islamique , Tontines chinoises , et Finance cologique . Mais dj des contributions
inattendues enrichissent le systme dans de nouvelles directions !
Et si cela marche cest parce quil est aussi simple de sen servir
que dy contribuer. Les meneurs et leurs communauts ne se satisferaient pas de systmes ferms o il serait impossible de crer et de
se diffrencier
Oui tu as raison. Au fait, tas vu ce que lon a reu de la corp ?
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(rires)
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pilogue
Centralis
Scurit sociale
Retraite par
capitalisation
Informatique conviviale
Dcentralis
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pilogue
*
*
Ouvert
Aussi simple de sen servir que dy contribuer
Convivial Computing
#CCING
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Bonus
Deuxime sance de travail sur le but
Sibylle enchane :
Pas tout fait, la formule exacte est T = Chiffres dAffaires Cots
Totalement Variables, souvent assimils aux matires premires
dans lindustrie. Dans notre mtier, la matire premire est largent.
Plus nous octroyons de crdits, plus nous empruntons nous-mmes
nos pargnants ou sur le march montaire. Il faut donc soustraire
ces cots totalement variables pour obtenir le dbit. On saperoit
153
Je me lance :
Maximiser le dbit nous pousse augmenter nos deux composantes de revenus que sont le nombre et le montant des intrts
demprunts ainsi que le nombre et le montant des commissions.
Rien de neuf certes, mais il faut paralllement matriser les cots
variables de financement de ces emprunts. Or il a t tabli que les
dpts court terme de petits montants taient les moins rmunrs, donc les plus rentables pour financer ces emprunts. En consquence, nous maximiserions le flux en attirant de nombreux petits
pargnants pour financer nos crdits moindre cot que sur le
march montaire, qui du reste est tendu comme un string depuis la
crise des subprimes
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Le courage du bon sens : Pour construire lavenir autrement, Odile
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Tribes : We Need You to Lead Us, Portfolio Hardcover, Edition: 1,
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Eliyahu M. Goldratt
Critical Chain : A Business Novel, North River Press Edition : illustrated edition, Paperback, 246 pages, 1997.
Eliyahu M. Goldratt
The Goal, Gower Publishing Ltd, Paperback, 400 pages, 200.
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Un an pour sauver lentreprise, Afnor, Paperback, 247 pages, 2003.
Andr Gorz
Limmatriel : Connaissance, valeur et capital, Galile, Paperback,
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Praise, and Other Bribes, Boston: Houghton Mifflin, 1993/1999.
Albert Jacquard
Nouvelle Petite Philosophie, Stock, Paperback, 247 pages, 2005.
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What Would Google Do ? HarperBusiness, Hardcover, 272 pages,
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Milan Kundera
Lignorance, Gallimard, 236 pages, 2005.
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LInsoutenable Lgret de ltre, French & European Pubns, Paperback, 1989.
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Freakonomics, Folio, Poche, 336 pages, 2007.
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Le Prince, LGF, Mass Market Paperback, 192 pages, 2000.
Jim McCarthy
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LAuto qui nexistait pas : Management des projets et transformation de
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La gopolitique de lmotion : Comment les cultures de peur, dhumiliation et despoir faonnent le monde, Flammarion, 267 pages, 2008.
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Grandes lgendes de la pense, Flammarion, 187 pages, 2005.
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La socit de confiance : Essai sur les origines et la nature du dveloppement (French Edition), ditions O. Jacob, Unknown Binding,
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The Cathedral & the Bazaar : Musings on Linux and Open Source by
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Ricardo Semler
Maverick : The Success Story Behind the Worlds Most Unusual Workplace, Grand Central Publishing, Paperback, 352 pages, 1995.
Peter Senge
La cinquime discipline Le guide de terrain : Stratgies et outils pour
construire une organisation apprenante, Editions Gnrales First,
Paperback, 673 pages, 2000.
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George Steiner
Une certaine ide de lEurope, Actes Sud, 62 pages, 2005.
Edward R. Tufte
Visual Explanations : Images and Quantities, Evidence and Narrative,
Graphics Press, Hardcover, 156 pages, 1997.
Gerald M. Weinberg
Becoming a Technical Leader : An Organic Problem-Solving Approach,
Dorset House Publishing Company, Incorporated, Paperback,
304 pages, 1986.
Gerald M. Weinberg
Quality Software Management : First-Order Measurement (Quality
Software Management), Dorset House Publishing Company, Incorporated, Hardcover, 360 pages, 1993.
Gerald M. Weinberg
Quality Software Management : Systems Thinking (Quality Software
Management), Dorset House Publishing Company, Incorporated,
Hardcover, 336 pages, 1991.
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Notes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
163
augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non contraintes sont considres gratuites, librant ainsi les possibilits dinnover.
8. Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They
Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C. Lancaster and David
Stillman.
9. Rsultats financiers, sociaux et cologiques.
10. Loi organique relative aux lois de Finances, qui instaure un pilotage financier par les
missions et non plus par les tches.
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Index
A
actif 2526, 60, 100
Activity Based Costing 163
~ comptabilit analytique 30, 66
agile 97, 104
amlioration continue 59, 84, 91, 94,
99, 104, 140, 143
Appreciative Inquiry 102
architecture 82, 106, 125, 127
autonomie 86, 99, 112113, 119,
143
autonomisation 113, 139, 150
B
back-office 79, 108109, 127
besoins 17, 34, 49, 120, 125
bug 32
but 76, 78, 83, 99, 107, 119, 121,
123, 126, 131, 141, 151, 153
but de la DSI 16, 24
D
dcroissance 117
Deming 23, 104
dette technique 26, 32, 60, 86
direction financire 61, 110, 120, 131
DSI 11, 1314, 56, 68, 79, 83, 86,
97, 131, 136
F
flux de demandes 19, 48, 83
C
cahier des charges 17, 39, 65
changement en action 93
checkpoint Charlie 139
cloud computing 98
comptabilit 30, 60, 66, 120, 126,
139
comptable 25, 63, 65, 89, 117
confiance 74, 77, 90, 99, 101, 119,
143, 149
conflit 13, 75, 94, 101, 111, 132
G
gaspillages 99100
Goldratt 49, 59, 64
Google 48, 57, 96, 137
I
informatique conviviale 91, 103, 143
innovation 44, 51, 64, 81, 83, 132,
139, 149
165
intgration 14, 82
interoprabilit 16, 83
R
ractivit 10, 16
L
lean 101, 104
~ management 19, 99
S
schmas organisationnels 98
sance de crativit 121, 126
scurit 14, 21, 48, 83, 98, 115
Self-Service Oriented Architecture
(SSOA) 139
stratgie 77, 94, 98, 109
systme dinformation 25, 7778, 83,
111
M
manifeste 91, 119, 123, 143
microfinance 77, 107
mutualisation de moyens 113
N
nuage de conflits 111
T
testabilit 40
tests automatiss 66, 90, 106
Thorie des Contraintes 49, 63, 153
Toyota 84, 99
traabilit 65, 143
O
optimum global 66, 91
optimum local 30
organisation 40, 51, 61, 63, 73, 78,
82, 85, 93, 111, 133, 140
U
urbanisme 16, 106
P
passif 2627, 60, 100
PDCA 104
performance globale 63, 149
pluridisciplinaire 87, 97, 102
pollueur/payeur 86, 125
prrequis 113
Product Box 102
V
valeur 24, 29, 64, 76, 85, 100, 110,
141
W
Wikipedia 114, 123, 126
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