Ricardo Martinez Jimenez

Control de la produccin
Sistesis la meta
Alex Rogo llega a la fbrica, como todas las maanas a las siete y media, pero all se encuentra a Billy
Peach, superior suyo en la corporacin, reclamando un pedido de vital importancia que se haba
demorado (pedido 41.427). El pedido pudo terminarse a tiempo, pero el coste en un nuevo mecnico, las
horas extras, y el arreglo de la tecnologa punta que utilizaba la mquina fabricante del pedido suponan
unos costes espectaculares, que solo ayudaban a dejar entrever la pobre situacin en que se encontraba
la fbrica.
Es ante esta situacin cuando Alex Rogo empieza a ver el futuro de su fbrica muy poco viable.
Igualmente se da cuenta que son sus decisiones las nicas que pueden decantar su vida hacia el fracaso,
o la salvacin de su fbrica.
Billy Peach, convoca una reunin en las oficinas centrales, todos los directores de fbrica deben asistir, ya
que es de extrema importancia, en ella les comunican que si para fin de ao no se han recuperado de las
prdidas sufridas en el primer trimestre, la corporacin podra ser vendida y seguramente esto significara
despidos de aquellos empleados poco productivos.
En definitiva lo que Peach quera comunicarles es que o aumentaban la productividad o el negocio se iba
a pique.
Es en este captulo cuando Alex Rogo empieza a preguntarse por la Meta, todo comenz dos semanas
atrs. Rogo llega a la fbrica y decide dar una vuelta por la planta, all observa unos operarios leyendo
tranquilamente el peridico, esto le choca, y va a hablar con el encargado, ste le dice que no tienen que
hacer nada y estn matando el tiempo hasta la prxima remesa de piezas.
Alex decide subir a su despacho y comentar la posible meta de la fbrica con el contable (lou). Tras una
pequea discusin acerca de si la meta es ganar dinero o no, Lou le da un conjunto de valores con los
que se podra comprobar si estn ganado dinero o no, estos son el ROI (rendimiento por inversin), el
beneficio neto, y la liquidez que tienen.
De camino al trabajo Alex Rogo piensa en la manera de contactar con Jonah, pero esa idea se ve turbada
por una importante llamada de Bill Peach, el cual le informa que debe reunirse con l.
Cuando por fin habla con ste y logra explicarle la idea de la meta que l tiene y la conclusin a la que
lleg con los parmetros del ROI, beneficio neto y liquidez, Jonah le da otros tres con los que si pueda ver
si su fbrica gana o pierde dinero: Los Ingresos (todo lo que se vende), Los Inventarios (dinero que ha
invertido y pretende vender posteriormente la compaa), y los Gastos de operacin (gastos producidos).
Despus de esto Jonah tiene que colgar y Alex Rogo le deja el telfono de la oficina para que puedan
seguir discutiendo sobre el tema.
Cuando el Sr. Pudieron llegar a la conclusin que desde que hay secciones robotizadas, acumulan stocks
que no demanda el mercado, y les faltan las piezas realmente necesarias, con lo cual crecen los stocks, y
los gastos de operacin, y por lo tanto tambin el inventario.
Al final del captulo Alex se dispone a explicarles lo que el sabe sobre la meta de su compaa.
Al cabo de una hora y media, en la sala de conferencia, Alex les ha hecho un esquema de la meta, con
los tres parmetros anteriores.
Todos se interesan por el tal Jonah, y Alex les hace una breve sntesis.
Continua exponindoles desde el punto de vista que le explico Jonah los tres famoso puntos:
Ingresos, es el dinero que entra.
Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema.
Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.
Segn Jonah y Alex es mejor no tener en cuenta el valor aadido.
Igualmente Jonah tubo en cuenta la posible confusin entre inversin y gastos.
Al final de la reunin llegan a la conclusin que los robots son antiproductivos y todos haban credo que
aumentaban la productividad.
Alex les acaba hablando de la situacin actual de la empresa y su negro futuro, del mismo modo les da la
opcin de dejarlo ahora.
Por ltimo queda por telfono con Jonah, para verse al da siguiente en el hotel de Nueva York, donde
ste se hospeda, y poder seguir hablando del tema.
Cuando Alex llega a casa comienza una acalorada discusin con Julie (su mujer) a causa de la noticia de
su inesperado viaje a Nueva York. Nunca el segundo nio por mucho que corra podr seguir hacindolo

de forma indefinida, ya que al poco tiempo se tendr que parar para no chocarse con el primero de la fila.
Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y
probablemente los gastos de operacin tambin suban.
Paran un ratito a desayunar, eran las doce, mientras tanto a Alex se le ocurre una forma de comprobar si
como le cont Jonah una fbrica equilibrada es la que est ms cercana a su quiebra, se inventa un juego
con dados y cerillas, y le ayudan unos chicos, con esto intenta similar la cadena de produccin de una
fbrica de verdad.
Cuando llevan unas 20 rondas se da cuenta que todos los clculos que haba previsto eran errneos y su
fbrica de cerillas, bastante equilibrada, estaba apunto de arruinarse, curiosamente las conclusiones le
sonaban, tena los mismos resultados negativos que su planta. Alex Rogo se da cuenta que la mochila de
el chico es demasiado pesada para l, y decide repartir su peso entre todo el grupo, de este modo acelera
el paso y consigue que el grupo sea compacto, o le que sera igual en la fbrica, reduce los inventarios y
aumentan bastante los ingresos.
Al anochecer llegan y acampan en el barranco del Diablo.
Cuando el domingo llegaron a casa, Julie se haba ido, dejando una nota que tena que reflexionar sobre
su situacin, y que la hija estaba con sus padres.
Al llegar el lunes a la fbrica le comunican que hay problemas con un pedido de 100 unidades atrasado, y
que urge entregarlo hoy. Les da unos consejos acerca del tratamiento trmico de las piezas, como que
podran buscar apoyo exterior a la fbrica para estas funciones.
Tras la reunin Alex regresa a casa, y por la maana los nios le dicen que han hablado con su madre,
aunque no les ha dicho donde se encuentra, ellos escucharon una msica tpica de casa de sus abuelos.
Despus de esto Alex regresa a la fbrica.
Al llegar a la fbrica Alex convoca una reunin, pero antes de sta, intenta hablar con su mujer (llama a
casa de sus padres), pese a esto la madre de ella, Ada, le impide hablar y le cuelga.
En la reunin deciden comenzar a poner en prctica algunos de los consejos de Jonah. Consigue hablar
con ella y parece que consigue ablandarla, pero ella no est segura y vuelve corriendo a casa de sus
padres.
Alex vuelve a casa e intenta cenar algo, de repente se lo ocurre una idea respecto a su mujer, la llama y
quedan en que mientras ella se decide podran verse de vez en cuando, de este modo quedan para el
siguiente sbado.
Al da siguiente el equipo de Alex hablan con los supervisores de los cuellos de botella (Ted y Mario) y les
dicen como habrn de hacer ahora las cosas, comenzando con los pedidos ms atrasados, y as hasta
que ya no tengan nada atrasado.
que en caso de haber dos partidas en rojo a la vez comenzarn por la que tengan el nmero ms bajo.
Los sindicatos aceptan.
Y el sbado Alex sale con su mujer.
Parece que la forma de actuar de Jonah est dando buenos resultados, los pedidos atrasados se van
reduciendo considerablemente.
A la tarde Alex se rene con Elroy y Barbara (encargados de las comunicaciones a los empleados), los
cuales le comunican que para que el empleado distinga que piezas son sumamente importantes despus
de pasar el cuello de botella podran sealarlas con una cinta dorada. Pero quien se llev el premio fue
Ralph, se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las
etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para
ensamblar a las verdes.
Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de
botella, aunque esto le cueste algo ms.
Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos deciden ponerse
manos a la obra.
Al, acude a una reunin con los gerentes de cada fbrica convocada por Bill Peach y sus superiores,
donde dejan por las nubes su fbrica y los rendimientos obtenidos, pese esto para que no se la cierren le
piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%.
Cuando sale de all se pasa por casa de Ada, y esta con sus hijos y su mujer, Alex y Julie hablan
tendidamente de su situacin y quedan para el sbado siguiente.
Jonah llama a Alex al anochecer, al da siguiente le explica a Stacey lo que Jonah le coment, le habl de
el siguiente paso lgico.
ste consiste en dividir por la mitad el tamao de los lotes en los no cuellos de botella. En lo que se
refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que
puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.

A la noche cuando duermen los nios, Al y Julie hablan acerca de la fbrica, Al se siente un poco mal ya
que todos en la fbrica tenan un deseo, pero l no era capaz de contestar a la pregunta que le haba
formulado Jonah: Cules son los instrumentos necesarios en la direccin?
Julie le aconseja que no piense tanto en eso y que todo el equipo de la fbrica le aprecia, pero que como
dentro de dos meses de irn a la divisin y tendr que apartarse de ellos, pase el mayor tiempo posible
con ellos. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar
que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar ha esto, es decir buscar las
relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin.
A la noche, Al, le comenta como le ha ido el da a Julie, y esta le dice a l que ha comenzado a estudiar
filosofa en la Biblioteca.
Pese que la reunin comenz algo tarde, se propusieron marcarse la misma meta que en el caso de la
central (GANAR DINERO) y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a
partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de MEJORA CONTINUA.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
Identificar los cuellos de botella que puedan haber. Examinndolo vieron que en su fbrica era productivo,
y lo aceptaran si fuera realmente grande.
Al regresar Alex se va ala Biblioteca pensando que como Jonah es un cientfico podra encontrar la
respuesta a la pregunta que le formul en los libros de ciencias.
Al, habla como cada noche desde hace algn tiempo con su mujer, y le explica todo con el mayor detalle
que le es posible, ltimamente como comenta en captulos anteriores es su mejor consejera...
A la maana siguiente Alex habla con Bill Peach, que le felicita por los resultados obtenidos el pasado me,
y quedan donde comenzar su nuevo trabajo el siguiente mes, para que le explique (Alex a Bill) una serie
de parmetros.
Posteriormente se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn
retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Descubren
que el problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone
acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una
semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se
pararn.
Alex visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha acumulado
muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas desordenado.
Cree que lo ms correcto sera vislumbrar la verdadera filosofa de la divisin (grupo de personas que
actan en nombre del beneficio de la sociedad y con la misma meta, una divisin debe ser como una
cadena en la que cada eslabn depende de los otros).
El camino sera ms o menos igual que en su planta, encontrara los cuellos de botella de la divisin y
hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas,
o habr menos.
Del mismo modo Alex cree que tendran que actuar como en su fbrica, en lo que se refiere ha dejar ms
de lado todas las antiguas polticas de mediciones del inventario procedimientos contables del Balance,...
Alex termina explicndole a Lou que los instrumentos de medicin de los que le habl Jonah, deben
incluir la capacidad para generar esas ideas (En qu direccin deben producirse los cambios?, Cmo
provocar el cambio?, Etc.), sino esas tcnicas no
pueden ser utilizadas.

Ricardo Martinez Jimenez

Control de la produccin
Teora de restricciones

Teora de las Restricciones, TOC o Theory of Constraints

TOC es una filosofa de management, con mtodos adaptados de las ciencias duras, que utiliza
para interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos por seres humanos; y que ha
generado un paquete de muy robustas aplicaciones (hiptesis de trabajo, metodologas,
conclusiones). Tambin conocida como Teora de las Limitaciones, trata a las organizaciones
en forma sistmica, holstica, teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan cualquier
entorno; la base fundamental de TOC consiste en el proceso lgico de razonamiento que
impulsa. El creador, Eliyahu M. Goldratt, sent las bases en su libro de divulgacin La Meta
(The Goal), subtitulado Un proceso de mejora continua.
Existen SGC (Sistema de Gestin de Calidad) basados en procesos de mejora continua, (Ciclo
de Deming, DMAIC y DFSS de Seis Sigma); TOC nos lleva a hacer foco no donde las fallas de
calidad son ms frecuentes, sino en los casos que ms afectan negativamente los resultados
de la empresa. Pero TOC no es un SGC, es mucho ms que eso: es un sistema de decisin y
gestin orientado a la mejora continua.
La metodologa consiste, bsicamente, en identificar la restriccin o limitacin del sistema. El
sistema puede ser una planta de produccin, un proyecto, el marketing de un producto, una
empresa. La metodologa, como proceso de pensamiento para la identificacin y solucin de un
problema, es aplicable en mltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el core
problem, el problema central.
Sus etapas son:
1. - Identificar la restriccin del sistema.
2. - Decidir cmo explotarla (gestionarla eficientemente).
3. - Subordinar toda otra decisin a la anterior.
4. - Elevar la restriccin.
5. - Volver a la etapa #1 cuando la restriccin efectivamente haya sido superada.
Las restricciones pueden ser tanto fsicas (los equipos o la mano de obra, son insuficientes),
o polticas (como consecuencia de esta poltica, no podemos ...). Las restricciones fsicas se
explotan agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo, etc.),
o exprimiendo al mximo la capacidad del sistema. Las limitaciones polticas slo se
explotan reemplazando la poltica restrictiva. Como vemos, la aplicacin de TOC permite
clarificar y guiar el razonamiento.
Las restricciones sern las que sean identificadas como tales: la calidad, los tiempos de
entrega a los clientes, o lo que fuere. En su libro Cadena Crtica (Critical Chain) dedicado a la
aplicacin de TOC al Project Management, Goldratt cita casos en que la limitacin resulta ser el
indicador de control (toneladas / hora) en una planta metalrgica, y el tiempo total en el Project
Management; en el USMC (Marines norteamericanos), result ser la dispersin de
conocimientos, no siempre disponibles en el momento y lugar en que eran necesarios.
Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la dispersin. Identificar una
limitacin equivale a hallar la causa raz del problema. Por eso, TOC propone hacer foco no
slo para identificar las restricciones, sino tambin en la decisin y en la accin por ejemplo,

cuando plantea su etapa #3 Subordinar toda otra decisin a lo anterior. Es decir, si algo se
identific como restriccin, y se decidi cmo explotarla, ninguna otra cosa puede ser ms
importante o estaremos siendo incongruentes.
Al adoptar este criterio de valoracin, los esfuerzos para la mejora se centran en aquellos
aspectos con mayor potencial para mejorar los beneficios. Dado que siempre existe una
funcin o proceso que limita la capacidad de generar valor (siempre existir el eslabn ms
dbil en una cadena), la mejora de esta funcin o proceso es un punto de apalancamiento para
permitir ganar ms dinero ahora y en el futuro, con el menor esfuerzo.
Ciencia es conocimiento producido por el proceso que llamamos mtodo cientfico, y el mismo
es tambin un conjunto de procedimientos. En este caso, el requisito es respetar los tres
principios de Objetividad, Inteligibilidad y Dialctico. Se es objetivo cuando, ante varias formas
de observar un objeto, se opta por aquella que menos afecta a la observacin; se es inteligible
cuando la representacin es ms compacta que lo representado (un proyectil en un campo de
gravedad = miles de observaciones se reducen a la ecuacin de una parbola); para ser
dialctico, toda verdad debe validarse continuamente frente a la experiencia.
Dentro de TOC, es claro que se cumplen los principios de objetividad y dialctico tal como
estn planteados. Ahora qu pasa con el principio de inteligibilidad? TOC asume que un
sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto ms complejo, menos grados de
libertad. Y son esos grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde
encontraremos las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar la performance
del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones,
son la manera que utilizamos en TOC para hacer inteligible nuestro sistema.
Conflictos, problemas y situaciones ganar-perder son tratadas por TOC de manera cientfica:
afirma que un problema no est perfectamente definido hasta que pueda ser presentado como
un conflicto entre dos condiciones necesarias; que toda vez que presenciamos un conflicto, es
una indicacin clara de que alguien ha hecho una asuncin falsa, que puede ser corregida; y
que hacindolo, el conflicto desaparece. Tambin que cada vez que encontramos situaciones
ganar-perder, es porque no estamos mirando adecuadamente el problema: ganando en
amplitud, identificaremos la situacin ganar-ganar. No hay optimizaciones o compromisos en
TOC. Una discrepancia (conflicto) entre dos condiciones necesarias, se resuelve por el anlisis.
Ejemplo: dos mediciones de la altura de un edificio indican 100 metros uno y 150 metros el
otro. Es claro, en este ejemplo, que la solucin el problema no es promediar. TOC nos dice que
la nica manera cientfica de tratar este problema es asumir que la realidad nos indica que en
alguna de las dos mediciones (o en ambas) hemos hecho alguna presuncin falsa. Esta
presuncin falsa debe ser detectada y corregida. Toda nuestra energa debe ser dedicada a
encontrar esta asuncin errada, y corregirla.
Dime cmo me mides y te dir cmo me comporto nos dice el sistema; as, con respecto a los
indicadores de control, TOC nos dice que deben:
1. - inducir a las personas a hacer lo mejor para la organizacin como un todo.
2. - dirigir a los gerentes al punto que requiere atencin.
En la aplicacin de la lgica al anlisis de las situaciones, TOC nos propone crear un rbol de
la realidad actual: la descripcin lgica de los efectos de operar en un ambiente creado por una
forma de medicin equivocada, como la manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio
de medicin, y la forma de resolverlo.
La calidad total no es una aplicacin de tcnicas estadsticas para el control de procesos, sino
una filosofa global de direccin, como lo seala Goldratt en "El Sndrome del Pajar" (The
Haystack Sindrome). Los esfuerzos para lograr altos estndares de calidad, deben aplicar una
metodologa que cuente con: Un sistema de mediciones (indicadores) apropiado para los
fines que se desean. Un proceso de decisin con una visin global antes que local. Un
enfoque para analizar las relaciones entre los recursos y determinar de este modo dnde
deben centrarse los esfuerzos de mejora. Una visin que apunte a aumentar los beneficios de
la empresa a travs de la mejora de la calidad. Como ocurre siempre con TOC, la metodologa
es aplicable a empresas de cualquier rubro.