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Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga
Capivari, SP.
2009
Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga
Capivari, SP.
2009
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Orientador Prof. Jorge Jos Elias
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Corretor Prof. Marco Antonio Armelin
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Coord. Estgio e TCC Prof. Marco A Armelin
Agradecimentos
RESUMO
Atualmente as empresas buscam o melhor caminho para o aperfeioamento, pois mudanas
so constantes e indispensveis para se manter no mercado concorrido de hoje em dia.
Muitas empresas atuam de forma errada, estabelecem metas a serem cumpridas e no
analisam variveis que possam gerar gastos desnecessrios agregados s tarefas, como por
exemplo o aumento de tempo para a elaborao dos processos realizados.
A forma de se obter o sucesso no desempenho de suas atividades e entre os departamentos
a reengenharia.
Dessa forma muda-se todo o funcionamento organizacional e gera alteraes radicais na
cultura da empresa, criando uma nova viso ampla e moderna, mostrando um novo caminho para
se obter o sucesso e se manter no mercado.
Essa nova fase de desenvolvimento quebra antigos conceitos e paradigmas e costumes, os
gerentes e funcionrios deixam de ser prisioneiros de teorias e praticas antiquadas e antigas sobre a
organizao do trabalho, alm disso, proporciona um melhor desempenho e desenvolvimento de
todo o processo, indicando o melhor caminho a ser seguido.
Atravs desse estudo justificam-se os pontos fortes e fracos da empresa e das pessoas
envolvidas, visando e analisando os riscos e oportunidades da empresa e do mercado.
SUMRIO
- Introduo
de uma resposta mais eficaz em relao ao produto, causando insatisfao dos clientes em
relao ao produto oferecido pela empresa e demais inconvenientes como a gerao
desnecessria de custos agregados ao produto no ato de sua fabricao e seu controle
durante o processo de transformao de matria prima at produto acabado.
A novidade que cada organizao faz suas parcerias para superar os concorrentes
e assim fortalecer sua posio no mercado. Novidade, pois at alguns anos atrs, jamais se
falaria em parcerias como as que so feitas hoje muitas vezes at mesmo com
concorrentes pois no se era vivel ou ao menos necessrio que se criassem esses tipos
de parceria, cada empresa se virava muito bem por si s, uma vez que a direo e o rumo
que o mercado tomaria estavam centralizados demais se comparado a hoje.
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A empresa tem que ser pr-ativa, revendo todo o seu sistema de processo produtivo,
organizacional e administrativo para que no haja falhas, nem perca tempo com
retrabalhos, pois nos encontramos em um cenrio empresarial muito competitivo, onde s
o melhor sobrevive. Temos que nos adaptar ao novo conceito de reengenharia, pois atravs
dessa nova revoluo estaremos um passo a frente dos nossos concorrentes.
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referem clites emugentes desse processo. As pessoas por muitas vezes no conseguem se
adaptar as novas mudanas, tendo as empresas um grande custo com o retreinamento dos
funcionrios para suas adaptaes ao novo mercado que exige cada vez mais
potencialidade para a renovao dos processos.
A mudana nunca foi bem quista por as pessoas tentarem manter suas posies e
status que conseguiram conquistar. O medo de perdes um cargo que talvez seja respeitado
para dar lugar s equipes que hoje em dia tem uma certa autonomia, nas tomadas de
decises.
Uma das maiores preocupaes com a capacidade das organizaes em responder
as mudanas ambientais, isto necessita que a acelerao no ritmo de mudana precise de
uma reorganizao geral, incluindo nessa reorganizao em novo estudo de processos para
a racionalizao de tarefas, necessitando de trabalho especializado e apoio dos altos nveis
da empresa.
As empresas bem sucedidas so aquelas abertas para mudanas, competitivas e
voltadas para o cliente, criando oportunidades que podem fazer grande diferena.
A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso se for atendida como um em
meio de crescer, aumentando as mais valia criativa.
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negcio. Projetos de melhoria de processos devem ser dirigidos por uma questo crtica
para a organizao, tal como lucratividade, conquista de mercado, satisfao do cliente etc.
tambm devem estar vinculados a objetivos quais possam ser medidos e comprovados. Se
executados de outra forma, os esforos de melhoria perdem suporte da alta administrao e
das equipes de trabalho, ningum aprova mudanas que no traro progresso nenhum
organizao. importante saber que o numero de equipes e de diagramas de fluxo de
processos no devem ser indicadores de sucesso, pois no exprimem fielmente realidade
alcanada pelo processo. O grande retorno sobre o investimento na melhoria de processos
advm do seu uso para implementar a estratgia do negcio.
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melhoria de processos no deve ser realizada por espectadores, mas sim pelas pessoas
envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores. A deficincia primria desta
abordagem no est na anlise minuciosa ou no conhecimento que permeiam as
recomendaes dos consultores externos. Como as mudanas vm de fora, elas no
acumulam comprometimento suficiente para aqueles que devem implement-las. A causa
mais freqente de imperfeies dos esforos de melhoria de processos reside na falha da
lata gerncia em prover uma estratgia que oriente todo esforo de melhoria, e que esta
estratgia atenda as necessidades condizentes da transformao.
A reengenharia, propriamente, o repensar fundamental e
a reestruturao radical dos processos empresariais, que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos
e contemporneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade.(HAMMER &
CHAMPY, 1994 p.22)
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totalmente acadmico at sua implementao. Por sua vez, a implementao requer equipar
a organizao de modo a observar a mudana, determinar um lder da implementao,
estabelecer planos de ao detalhados, definir papeis e recompensas e gerenciar um esforo
que pode ser to grande quanto o despendido no lanamento de um novo produto ou na
entrada em um novo mercado. A mudana requerida em um processo de reengenharia
urgentemente necessria, isto explica a radicalizao da sua implantao e de suas
caractersticas por isso as mudanas precisam sair apenas do planejamento e partir para a
realidade, os atos devem ser comunicados, as aes devem ser medidas, os riscos devem
ser ponderados, mas deve necessariamente existir mobilidade e continuidade no processo.
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A primeira ao a ser executada nessa fase nada mais do que a criao de uma
viso, misso e os princpios que iro guiar a organizao.
Neste processo necessrio definir:
As competncias essenciais da organizao: Estas competncias so nada mais que
a capacidade da organizao de obter uma vantagem competitiva a partir do conhecimento
das pessoas pertencentes organizao;
A viso que ira articular a organizao na direo do futuro: Definida pelo lder da
organizao, deve ser simples e objetiva, de forma que, todos possam guard-la na
memria. Por exemplo, o Presidente dos EUA definiu como viso para o povo americano:
Levar o homem at a lua e traz-la de volta. Esta viso conseguiu mobilizar todo um
povo para alcanar este objetivo e em 1970 o primeiro homem pisou no solo lunar. O que
trouxe de positivo nesta viso foi a sua simplicidade de entendimento e o seu desfio.
A misso ou razo de ser organizao: Identifica o que a organizao esta fazendo
atualmente. Para tanto, na formulao da misso devem ser respondidas a s questes como:
Qual a funo que a organizao possui quando ela trabalha com suas competncias
essenciais, para que a organizao realiza estas funes ou competncias essenciais, como
ela utiliza suas foras impulsionadoras internas, quais os princpios da organizao, aps
este passo ter sido concludo deve ser elaborado o planejamento estratgico para cerca dos
prximos anos, que devera conter algumas etapas essenciais como:
O levantamento de dados relativos ao Ambiente externo que a organizao esta
inserida. Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e
responsabilidades sociais. A identificao de fatores externos relativos aos competidores,
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Esta fase de processo pode ser resumida como a fase onde h o foco do
planejamento estratgico para o planejamento anual, e deve ser orientada pela viso
definida para a organizao e com foco no cliente e no rumo do mercado. Tambm
importante a identificao das competncias da organizao que, ir permitir identificar
aquilo que a organizao sabe fazer com excelncia. Alm disso, os planejamentos
estratgicos e operacionais devem ser simples e fceis de serem gerenciados e
acompanhados, sendo de fundamental importncia que os mesmo sejam definidos pelos
principais executivos da organizao.
(...) Aplicar a reengenharia a uma empresa
empreender uma jornada do familiar para o desconhecido.
Essa jornada tem de comear em algum ponto e com
algum. Onde e com quem. ( MICHAEL HAMMER &
JAMES CHAMPY, 1998, p.81).
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Para isso, necessria uma avaliao peridica de todo o processo. Neste processo
de avaliao poder notar-se que, estratgias organizacionais so atualizadas e modificadas
com base no prprio resultado obtido ao longo da implantao do processo da reengenharia
ou, at devido a mudanas no planejamento estratgico da organizao.
No processo de avaliao devemos definir um critrio para o processo de
mensurao e acompanhamento dos resultados, devendo considerar-se neste critrio s
caractersticas de aspectos como validade das mudanas, melhoria (ou queda) da
produtividade considerada na sua forma completa e abrangente, comparaes com medidas
realizadas no passado, antes da mudana, comparaes mercadolgicas, viso critica e
tcnica de todos os processos inclusive os secundrios e gerenciais, tempo as informaes
internas e externas demoram a chegarem organizao, controle e reduo dos custos.
Assim, o processo de avaliao estar baseado nas mensuraes e no controle dos
planos de ao e reao desenvolvidos nas fases anteriores deve ser conduzido pelo comit,
o que poder ocasionar a reviso do plano estratgico de 3 a 5 anos, repetir este processo
avaliativo anualmente.
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CAPTULO 4 Discusso
com mais facilidade, os objetivos e a misso da empresa mais claramente absorvida pelos
funcionrios e at pelos gestores.
Ainda assim existem empresas que insistem em tentar continuar intuitivamente
administrando suas tarefas, sem se dar conta do risco que isto representa para sua
continuidade no mercado, das surpresas que podem aparecer de repente, das reaes
inesperadas do mercado (j que a empresa no realiza pesquisa), enfim, de todos os perigos
que assolam mesmo as empresas mais preparadas e estruturadas.
O objetivo da Reengenharia so os processos, no as organizaes. As empresas
no reformulam os seus departamentos de venda ou fabricao; eles reformulam o trabalho
que as pessoas nesses departamentos realizam.
A confuso entre unidades organizacionais e processos como objetos da
reengenharia surge porque as divises, os departamentos e os grupos so familiares ao
pessoal da empresa, enquanto os processos no so; as linhas organizacionais so visveis,
claramente desenhadas nos organogramas, enquanto os processos no so; as unidades
organizacionais tm nomes enquanto os processos normalmente no tm.
Os processos no so uma entidade que ns inventamos para poder escrever sobre
eles. Toda empresa na face da terra consiste em processos.
Os processos so os que as empresas mais executam.
Os processos de uma empresa correspondem s atividades empresariais naturais,
mas eles, costumam estar fragmentados e encobertados pelas estruturas organizacionais.
Os processos so invisveis e sem nome porque as pessoas pensam nos departamentos
individuais, e no nos processos em que todos esto envolvidos. Os processos tambm
tendem a no ser geridos, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de
trabalho, mas ningum responsvel por todo o servio ou seja, pelo processo.uma boa
forma de se denominar os processos atravs de nomes que exprimam os seus estados
inicial e final. Esses nomes devem indicar todo o trabalho realizado entre o seu inicio e
concluso. A fabricao que soa como nome de uma diviso, seria melhor chamada de
processo de aproveitamento a expedio. Eis outros processos comuns e os seus nomes de
mudana de estado. Contudo verificamos que a reengenharia na sua implantao um
processo importante e nico, pois de La que sair o futuro de uma organizao.
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Concluso
Podem-se tomar muitas concluses sobre o que vem a ser a reengenharia em si,
porm todas as suas definies tm como base um aspecto em comum: A mudana.
Portanto a reengenharia se tornou uma ferramenta poderosa na atualidade, pois
proporciona mudanas praticamente instantneas, que na eventualidade de necessidades de
atualizao ao mercado vigente so imprescindveis, e para a perpetuao da empresa em
sua rea de atuao e conseqentemente em seu mercado so constantemente necessrias.
Existem autores com opinies divergentes sobre a definio formal da palavra
Reengenharia, pois se trata de segundo HAMMER & CHAMPY (1994, p.23), um erro
de traduo, quando na verdade significa Reinveno.
Quanto s tcnicas praticas de aplicao e acompanhamento dessa ferramenta,
alguns dizem que a reengenharia s vlida se implantada na empresa inteira, de uma vez,
drasticamente, enquanto outros dizem que ela pode ser aplicada gradativamente, aos
poucos, com cutela, em reas separadas da empresa, como por exemplo, em apenas um
departamento para fins de utilizao do mesmo como um teste para os demais.
A verdade que atualmente a reengenharia se confunde com outras ferramentas que
buscam eficcia na formulao de estratgias e aes que visem sucesso empresarial, como
sistemas de implantao e controle de qualidade, benchamarking, pesquisa e
desenvolvimento, e a constante busca pelo saber, que vem se tornando cada vez mais
necessria para a sobrevivncia no mercado de negcios nos dias de hoje, onde decises
devem ser tomadas constantemente, pessoas devem ser selecionadas e encaminhadas para
as reas onde sero mais bem aproveitadas, as tecnologias evolui em uma velocidade
assustadora, e paradigmas devem ser quebrados todos os dias.
As empresas que se encontram deficientes no mercado podem utilizar a
reengenharia para obter sucesso, as empresas que vem obtendo sucessos podem utiliz-la
para maximizar seus lucros, e tudo isso em um mundo extremamente competitivo em
qualquer lugar do planeta, pois a nica constante certa para a atualidade a mudana.
Ou seja, os dias de hoje formam o cenrio perfeito para a ferramenta descrita neste
trabalho: A Reengenharia.
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Referencias Bibliogrfica
ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO (2005) Da Revoluo Urbana a
Revoluo Digital.
BEER, Michael; EISENTAT, Russel A.; SPECTOR, Bert. Revista Administrao e
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http://www.kmpress.com.br/portal/artigos/preview.asp?id=240, ultimo acesso em
19/11/2009.
PORTER, Michael E. Da Vantagem competitiva Estratgia Corporativa So Paulo
(1989).
RODRIGUEZ, Martius e Ferrante Como Implantar um Processo de Reengenharia.
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