CULTURA EN ORGANIZACIONES LATINAS

Elementos, injerencia y evidencia en los procesos

organizacionales
Anabella Dvila, Nora H. Martnez
Coordinadoras

Por
Anabella Dvila* Nora H. Martnez
Daro Rodrguez* Carolina Bozzo
Marcelo Arnold * Mara Josefa Santas
Margalit Berlin * Haroldo Vinagr Brasil
Nicols Majluf * Nureya Abarca * Ivn Bassa

Siglo Veintiuno Editores

Primera Edicin, 1999

CULTURA ORGANIZACIONAL E INNOVACION

Daro Rodrguez Mansilla1
Carolina Bozzo Dumont2
Marcelo Arnold Cathalifaud3
En este captulo se presenta el caso de la empresa Goodyear-Chile, que -enfrentada
a la necesidad de implementar un programa de Calidad Total proveniente de la Casa
Matriz en Akron, Ohio-, decidi realizar un diagnstico de su cultura con el objeto de
llevar a cabo las innovaciones requeridas por el programa de manera informada. El
diagnstico fue hecho por un equipo interdisciplinario formado por antroplogos;
psiclogos, socilogos e ingenieros1 . Al cabo de cuatro aos, este mismo grupo evalu
nuevamente la cultura organizacional de Goodyear-Chile, encontrando diferencias
significativas derivadas del exitoso esfuerzo de innovacin concretado en esos aos. Como
corolario, se desprende la confirmacin de la hiptesis respecto a que los cambios
culturales en una organizacin son posibles, pero que su orientacin requiere del
conocimiento adecuado sobre la cultura previa, sus condiciones y los eventuales puntos de
apoyo que permitirn hacer uso efectivo de la palanca de Arqu medes. Las pginas
siguientes dan cuenta del estudio de diagnstico y sus principales resultados, del proceso
de innovacin y de la situacin detectada en la evaluacin.
1

Instituto de Sociologa, P. Universidad Catlica de Chile, E-mail: drodrigm@puc.cl.

CAPSIS, Desarrollo de personas y sistemas, Fono/Fax (56-2)6331331 Email:

info@capsis.cl Escuela de Antropologa, Universidad de Chile, E-mail:
marnold@abello.dic.uchile.cl.

I LA OPCION DE CAMBIO
El ao 1989, Goodyear-Chile estaba interesada en lograr introducir modificaciones
que le permitieran adoptar una cultura que favoreciera la calidad en toda su gestin. En
trminos concretos, esto implicaba realizar actividades que involucraran a todos los
miembros de la empresa en un esfuerzo coordinado y orientado hacia el mejoramiento
del desempeo en todos los niveles, con lo que se esperaba obtener una mayor
satisfaccin de los clientes y, consecuentemente, el logro de las metas de la empresa. Dada
la naturaleza de los cambios deseados, Relaciones Industriales, teniendo presente la
importancia de conocer la cultura organizacional para la implementacin exitosa de
cualquier estrategia -especialmente si sta consist a en la adopcin efectiva y duradera de
una Cultura de Calidad Total- decidi realizar un estudio diagnstico de la cultura de
Goodyear-Chile, antes de iniciar una intervencin directa sobre ella.
Al respecto, es conveniente sealar que la decisin aludida revela una forma
sistemtica y racional de llevar a cabo un cambio, lo que -curiosamente- es poco habitual
en el mundo de las organizaciones. En efecto, son muy frecuentes los intentos por cambiar
-ms o menos profundamente- las culturas organizacionales, pero en general se desconoce
el punto de partida. En otras palabras, se sabe que se quiere cambiar, pero no se tiene muy
claro qu es lo que se quiere cambiar, ni tampoco si hay algo de lo existente que pudiera
ser utilizado en el proceso, o algn rasgo que fuera aconsejable mantener. El riesgo de esta
clase de intervenciones no informadas, o inadecuadamente informadas, es grande, por lo
que no resulta extrao que a poco andar del experimento, se deje de lado
desilusionadamente. No obstante, no parece ser fcil aprender del fracaso -o descubrir las
causas del mismo- y pronto se est intentando poner en prctica una nueva moda, sin

conocer lo propio ni si las condiciones existentes favorecern o dificultarn la adopcin de

las modificaciones ambicionadas en este momento.
Goodyear opt por una v a de mayor lentitud, sin apresuramientos, pero con bases
de conocimiento fundadas en una metodolog a cient fica, lo que aseguraba que las
acciones que se llevaran a cabo estar an convenientemente orientadas y con la
informacin necesaria. A esto hay que agregar la mesura de los altos ejecutivos de la
empresa, quienes -si bien quer an implementar una "Cultura de Calidad Total", no se
ponan como meta cambiar totalmente la cultura preexistente en Goodyear, ni tampoco se
hablaba de cambio cultural, sino simplemente de precisar las caracter sticas culturales de la
empresa, detectar las subculturas y determinar el tejido cultural del momento. Todo esto
tena por finalidad descubrir los elementos que pudieran influir en la aceptacin o rechazo
de una estrategia deliberada de construccin de la cultura de calidad total. En este sentido,
haba conciencia en la Direccin de la Empresa que una cultura nunca cambia
repentinamente, ni tampoco de manera total. Una cultura constituye una amalgama de
elementos que, desde cierta perspectiva, pueden parecer incluso contradictorios, pero que
estn de algn modo integrados. El contenido cultural de la organizacin se ha ido
generando a partir de los anudamientos -yuxtaposiciones, convergencias y divergencias,
continuidades y discontinuidades- de experiencias compartidas (en torno a jefaturas,
espacios f sicos, rutinas, modalidades de trabajo, rituales y eventos diversos), las
interpretaciones de estas experiencias y su conservacin a manera de recuerdos que
subyacen -o se reviven- en las conversaciones y actividades organizacionales cotidianas.
Es por esto, que la cultura organizacional no debe ser confundida con estados subjetivos

individuales, dado que es un conjunto de esquemas de distincin compartido por un

colectivo y que define la "forma de ser" de una organizacin.
Esta "forma de ser" produce -y es producida por- la historia de la organizacin. Con
el tiempo y de acuerdo a la complejidad que va alcanzando la empresa, algunos de sus
grupos internos desarrollan versiones propias tanto de la historia comn, como de la
historia particular del grupo dentro de la organizacin. Son historias parciales cuyo
conjunto reconfigura la cultura de la organizacin. En tanto versiones parciales, estas
historias pueden ser contradictorias, representando incluso formas de conflicto latente. Se
unen, no obstante, por el tema comn del cual emana su diversidad.

II EL DIAGNOSTICO (1989)

1.

METODOLOGIA
Las tcnicas que se empleen para realizar un diagnstico de cultura organizacional

deben apuntar a la facilitacin del codiagnstico, vale decir que a travs de ellas es
necesario conseguir la participacin activa de los miembros de la organizacin no slo en
la entrega de la informacin relevante, sino que adems -y centralmente- en la
interpretacin de la informacin recogida.
La metodolog a que aqu se propone es ms bien una metodolog a escalonada,
que va de lo ms general y espontneo a lo ms particular y dirigido. En ella se produce,
por lo tanto, una especificacin creciente de temas y contenidos, a partir de los resultados
de los instrumentos y procedimientos anteriores.

En trminos generales, esta

metodolog a es la misma que puede ser utilizada en otro tipo de estudios diagnsticos en

la organizacin. Lo que la particulariza como mtodo para el diagnstico de una cultura

organizacional no es este escalonamiento, sino las tcnicas empleadas en cada etapa y el
nfasis en los factores culturales2 .
1.

Recoleccin de Datos
La recoleccin de informacin se efectu a travs de distintos medios,

complementarios entre s , con el objetivo de abarcar los diversos aspectos de la cultura de

la organizacin. Estos fueron:
a.

Entrevistas individuales
Se realizaron entrevistas individuales a personas claves de la empresa (informantes

calificados), utilizando un esquema de entrevista semi-estructurada y realizadas por un

entrevistador y un observador. Estas entrevistas tuvieron una duracin aproximada de
dos horas cada una.
b.

Entrevistas grupales
En base a los datos obtenidos en las entrevistas individuales, se realizaron

entrevistas a grupos de seis personas, a quienes se les hicieron preguntas generales

guiadas por una pauta semi-estructurada. Se conformaron diez grupos provenientes de
las distintas reas y niveles de la empresa y la duracin de las entrevistas fue de
aproximadamente cuatro horas por cada grupo.
c.

Encuesta colectiva
Se aplic un cuestionario autoadministrado a todo el colectivo de la empresa,

construido en base a los datos obtenidos por los medios de recoleccin anteriormente
mencionados.

Esta encuesta se realiz con el objetivo de observar la distribucin y

representatividad en toda la empresa de los datos ya obtenidos.

d.

Grupos de diagnstico y aplicacin de otros instrumentos

Como complemento a la metodolog a anterior, se conformaron grupos distintos

de 20 a 30 personas cada uno, a los cuales se les aplicaron dos pequeos cuestionarios y se
les enfrent a situaciones relacionadas con el tema durante una sesin de trabajo de
aproximadamente una hora y media en total.
2.

Instrumentos de Medicin
Para la recoleccin de informacin se utilizaron tres instrumentos de medicin,

todos cuestionarios annimos y autoadministrados de aplicacin colectiva.

Estos se

detallan a continuacin:
a. Cuestionario de Diagnstico de Cultura Organizacional
El instrumento estuvo constituido por 90 temes en forma de juicios o enunciados
presentados como expresiones de opiniones, actitudes y valores referentes a distintos
aspectos culturales de la empresa.

Los temes fueron presentados como escala de

diferencial semntico (desde "totalmente de acuerdo" a "totalmente en desacuerdo") ante

los cuales los encuestados debieron responder.
b. Cuestionario de Historias Laborales
Este instrumento consisti en diez historias o situaciones referidas a diversos temas
ocurridas en empresas, ante las cuales se presentaron tres alternativas posibles.

Los

encuestados debieron expresar su opinin ante algunas preguntas relacionadas con cada
situacin, eligiendo una de las alternativas presentadas.
c. Cuestionario de Valores Descriptivos
Se presentaron 29 afirmaciones que expresan valores relacionados con la empresa.
Los temes debieron responderse eligiendo una de las alternativas presentadas: si estos

valores eran (1) aceptados, (2) rechazados o (3) deseados por las personas que trabajan en
Goodyear. En forma paralela, debieron realizarse lo mismo, pero en cuanto a su propia
opinin.
3.

Muestras
Las muestras utilizadas en el estudio fueron las siguientes:

a. Entrevistas individuales
Para las entrevistas individuales, las personas seleccionadas se eligieron en conjunto
con la empresa, en base a criterios de: representatividad, antigedad en la empresa, rea,
nivel jerrquico, manejo de informacin, etc. Fueron realizadas 23 entrevistas en total.
b. Entrevistas grupales
Se conformaron diez grupos de seis personas cada uno, en los cuales se utilizaron
los mismos criterios de seleccin de las personas entrevistadas individualmente.

La

distribucin es la siguiente: dos grupos nivel operacional, dos grupos nivel administrativo,
un grupo Gerentes antiguos (Insa), un grupo Gerentes nuevos, un grupo gerentes nuevos
y antiguos, un grupo profesionales nuevos, un grupo provenientes de la ex-Planta Nylon
de distintos niveles y un grupo proveniente de Insa de distintos niveles.
c. Encuesta colectiva
El cuestionario de Diagnstico de Cultura Organizacional se aplic al colectivo de la
empresa. Se efectuaron dos d as de aplicacin colectiva en grupos de no ms de 40
personas, con un d a por medio, para as evitar el rumor entre los encuestados. En total
se recolectaron 608 cuestionarios vlidos (72% del universo total de la empresa).

La

distribucin segn reas y niveles de esta muestra total es la siguiente:

Error!Marcador
no definido.
AREA

NIVELES

Gerencial Adminis.

TOTAL

Operac.

No cont.
el nivel

PRODUCCION

42

36

379

16

473

FINANZAS

10

39

54

RELAC. IND.

17

VENTAS

4ta. DIVIS.

16

23

44

NO CONTESTAN
EL AREA

11

14

64

101

421

22

608

TOTAL

d. Diagnsticos grupales y aplicacin de cuestionarios

Se conformaron 5 grupos de aproximadamente 30 personas cada uno.

Los

integrantes de cada grupo fueron seleccionados en base a los mismos criterios utilizados
en las entrevistas. A su vez, se evit que los seleccionados hubiesen sido entrevistados
previamente.

Los grupos se constituyeron en base al rea de pertenencia y as se

formaron dos grupos generales, dos grupos operacionales y un grupo administrativo.

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2.

ASPECTOS GENERALES
En 1989, Goodyear-Chile representaba la ltima versin de un proceso seguido por

un colectivo social cuyas fases pueden resumirse como: a) la fundacin de una fbrica
productora de neumticos en Maip, en el mismo lugar de la actual Planta, b) su posterior
socializacin, c) el correspondiente perodo de control estatal, y d) venta a sus actuales
propietarios. Este proceso est marcado por eventos que la misma memoria cultural
contribuye a precisar: a) etapa Insa, b) etapa Intervencin, c) etapa Corfo-Insa y,
finalmente, d) Goodyear. Cada una de ellas aport formas para el "ser" organizacional que
se fueron yuxtaponiendo, algunas tan perfiladas que merecen denominaciones propias: "la
Cultura Insa"; "la Cultura del Temor"; "la Cultura Planta Nylon"; "la Cultura Transnacional";
"la Cultura Goodyear", etc.
Por cierto, no todos los miembros de la empresa participaron de las experiencias de
las cuales surgieron las "culturas" internas de Goodyear-Chile, pero todos llegaron a saber
de ellas, explicando e interpretando muchos hechos del momento a partir de este
conocimiento.

A.

CULTURA CHILENA
La empresa se encuentra inserta en Chile y sus trabajadores sustentan algunas

caracter sticas que son propias de los trabajadores chilenos. Este hecho, evidente para
cualquier empresa chilena, es de especial inters en una organizacin que -como
Goodyear-Chile- debe responder no slo a las caracter sticas propias de todas las
organizaciones del pa s. sino que adems debe orientarse por criterios internacionales,
representativos de la organizacin transnacional de la que es filial. En 1989 resultaba,

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11

entonces, de particular importancia tomar en consideracin estas particularidades si se

quer a provocar en la empresa un cambio cultural como el de poner en implementacin
un programa de calidad total.
Las caracter sticas culturales propias del trabajador chileno, que fueron detectadas
en el diagnstico hecho en 1989 en Goodyear son:
a)

Paternalismo:

Los trabajadores tienen en Chile valores paternalistas que

implican la bsqueda de establecer con las autoridades una relacin amplia, que va ms
all de lo meramente contractual: las jefaturas deben proteccin, apoyo, ayuda a las
familias y reciben a cambio lealtad.
b) Respeto: Este es un valor de gran importancia para los trabajadores.

Las

relaciones interpersonales deben estar marcadas por el respeto, por la consideracin del
otro en su calidad de persona. Las relaciones jerrquicas deben -tambin- caracterizarse
por el respeto. Este respeto se evidencia en el trato, en el saludo, en el mantenimiento de
los formalismos sociales. El paternalismo sin este componente de reconocimiento sera
muy cercano a la servidumbre, de tal manera que el respeto es una dimensin muy
estimada por los trabajadores chilenos.
c) Timidez: El trabajador chileno se caracteriza adems por la timidez. Esta es
tambin un rasgo cultural, que permite diferenciar al chileno de otros pueblos.

Esta

timidez se expresa como temor al ridculo, temor al fracaso y, por lo mismo, un alto nivel
de autoexigencia.
d) Individualismo: El sistema educacional chileno ha imprimido una fuerte dosis de
individualismo en los chilenos. Dado que esta caracter stica se encuentra relacionada con
la educacin, es ms claro este individualismo en las personas que han alcanzado mayores

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niveles educacionales.

Sin embargo, incluso en los sectores de menores niveles de

escolaridad, puede descubrirse un fuerte individualismo, que puede ser solidario, pero sin
perder su centro individual.
Estos cuatro componentes en la cultura laboral chilena se encontraban presentes en
Goodyear-Chile de 1989, como se ver ms adelante.
Sin embargo, la cultura de la empresa no era slo resultado de esta cultura nacional,
dado que tena, adems, otra importante vertiente.

B.

CULTURA TRANSNACIONAL
Un importante componente que permit a ahondar en la cultura Goodyear-Chile,

estaba dado por su carcter de empresa transnacional.

Este hecho se proyectaba en

aspectos culturales importantes, tales como interpretaciones, orientaciones, significaciones

y valores surgidos de la de una prctica local, pero cuyo horizonte de referencia estaba
fuera del medio nacional y que daba cuenta de la configuracin de una cultura
transnacional modelada, apropiada y transmitida por quienes trabajaban en GoodyearChile, en 1989.
No debe entenderse que la cultura organizacional haya correspondido al carcter
transnacional de la empresa en s , en su sentido formal, organizacional o estratgico, ni al
estilo cultural propuesto por su Planta Matriz en USA. Es la interpretacin de tales
condiciones -algunas imaginarias y otras resultantes de la experiencia propia- hecha por
miembros locales, es decir por trabajadores chilenos, la que debe ser considerada en este
punto. Lo importante es que estas interpretaciones -en las que se entrelazan experiencias
con emociones, hechos reales con imaginarios- constituyen el teln de fondo que apoya o

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13

rechaza, canaliza o reinterpreta, potencia o aminora, las propuestas de cambio

organizacional en que pudiera estar empeada la Compa a.
En 1989 la condicin de empresa transnacional impregnaba a la Cultura GoodyearChile, en forma ms precisa, de las siguientes caracter sticas:
1)

Los trabajadores chilenos, independientemente de su nivel -operativo,

administrativo o gerencial- tenan por ncleo -percibido- de la empresa no las oficinas de

su Presidencia local sino que Ohio (USA), espec ficamente la ciudad de Akron en donde
est la Planta Matriz de Goodyear (ciudad que muchos gerentes de la empresa conocen y a
la cual definen coloquialmente como "la ciudad Goodyear"). De ese ncleo se extienden
brazos: los representantes para Sudamrica y a nivel local los "gringos", que ocupan
"naturalmente" la Presidencia y Vicepresidencias de la filial chilena.

Son los leg timos

"dueos del negocio", en tanto permanezcan como representantes del ncleo.

Las actividades cotidianas durante la permanencia en la Planta refuerzan
permanentemente esta dependencia externa. En un ambiente hispanoparlante el ingls es
un valor organizacional, la estructura interna de la empresa se rotula en ese idioma: a todo
nivel, hasta los operarios pueden designar sus cargos en ingls. Es, incuestionablemente,
el lenguaje de la Compa a.
El grupo representado en Chile por los "gringos" -los altos ejecutivos- tiene, hacia
1989, una imagen difcil de perfilar. Influye en ello el que se les vea poco.

Entre los

profesionales existe como privilegio mantener esos contactos, se sienten como si "rindieran
los exmenes" que determinan sus carreras futuras en la empresa. Atribuyen a estos altos
ejecutivos una importante cuota de poder que traspasa sus conocimientos tcnicos y las
jefaturas espec ficas que desempean.

Se comunican con ellos -orgullosamente- en

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ingls. El resto de los niveles apenas tiene contacto con ellos, pero no los desconoce, los
sabe presentes, trabajando para la empresa y para los objetivos que les fueron asignados
en la Casa Matriz.
Estas percepciones tienen relacin con el revestimiento impersonal de las grandes
propuestas de cambio, la sensacin de no ser part cipes en su confeccin y la actitud
receptiva como nica posibilidad efectiva de accin. En este sentido, el manejo de los
s mbolos organizacionales es percibido como explotado incorrectamente, como impuesto
y contaminado con declaraciones ajenas a -o que al menos no toman en cuenta- las
realidades locales. Lo importante es su adopcin en la forma ms rpida y visible posible
an cuando las nuevas polticas se supongan transitorias, como lo indican experiencias
pasadas.
2) La Cultura de los miembros de Goodyear-Chile es sensible a los cambios, cree
en ellos y busca anticiprseles y adaptarse -al menos en la forma- prontamente. Pero su
acogida no es neutral. Los trabajadores, especialmente los profesionales, perciben algunas
demandas como excesivas, desmesuradas y a la empresa local como centro de
experimentacin, de prueba, de nuevos programas diseados por la compa a en su Casa
Matriz. Por ejemplo, el de la Estrategia de la Perfeccin.
Si bien pueden ser percibidos algunos cambios como desmesurados, la accin
asumida en su recepcin e implementacin no es negativa.

Para muchos las nuevas

iniciativas son desaf os, barreras que franquear, ponen todo de su parte en su
implementacin y fuerzan a sus unidades en torno a estas metas.
anticiparse a las nuevas demandas o sobrepasar las actuales.

Incluso intentan

Para ellos, la "Cultura

Popular Goodyear-Chile" ha acuado apelativos tales como "los gringos chilenos",

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"sobreexigidos y sobreexigentes", "ms papistas que el Papa", y son reconocidos, pero no

apreciados.
3)

La sensacin de sentirse sobreexigidos no se expresa nicamente como

dependencia, pasividad o fatalismo.

Es elaborada, por parte importante de los

trabajadores, en una imagen corporativa muy positiva, "como una prueba de la confianza
que tienen en nosotros". "Si bien dependientes y siendo una planta chica (en comparacin)
estamos muy bien", "somos un modelo para el resto". Este autoconcepto es reforzado con
la

suposicin de

que Goodyear-Internacional ha

premiado

Chile

con sus

"internacionales", es decir, ha promovido a algunos de sus ex-ejecutivos locales para

cumplir misiones similares -o de ms alta responsabilidad- en plantas extranjeras, con lo
que han pasado a ser los "hroes locales". Estos "internacionales" son el grupo de referencia
para muchos profesionales, una imagen que moldea sus propias aspiraciones.

C.

CULTURA DEL TEMOR

En el recuerdo de sus trabajadores la llegada de Goodyear, como propietaria de la

Planta (1978), dej huellas traumticas: bajo el criterio de la "eficiencia" -trmino que
actualmente tiene fuertes connotaciones negativas para el trabajador chileno- es decir,
"menos personal pero mayor produccin", se procede a la eliminacin masiva de personal.
La masa laboral queda reducida en un par de meses a dos tercios de la original. Esta
decisin impact con toda fuerza y dramatismo dado que si bien haban habido
experiencias anteriores de despidos masivos en la Planta (1973), la administracin estatal
precedente, a cargo de un coronel de ejrcito, haba hecho primar en el ltimo tiempo la

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estabilidad laboral por sobre la rentabilidad. De ah que con la llegada de Goodyear se

"vuelve a perder la confianza", entendida como la tranquilidad y estabilidad en el empleo.
A todo ello se le aade un importante factor: la aparente ausencia de criterios ntese que la demanda impl cita de los trabajadores no era por criterios legtimos sino
que sencillamente por criterios- por lo que "la gente andaba nerviosa, an cuando lo
estuviera haciendo bien". En un momento, se recuerda, se ech por nmero (cuotas por
departamento), Relaciones Industriales no daba abasto, los "sobres azules" se dejaban los
viernes. No haba tiempo para las explicaciones, "incluso haban sobres sin nombres y no
se saba a quienes pertenec an". "Hubo ocasiones en que se entreg un sobre a la persona
equivocada y, despus que se haba hecho el nimo le decan: no es para ti". Esto dur
ms de seis meses y "dej heridas". Un proceso similar se repite cuatro aos despus
(1982) cuando "se hizo una limpieza a fondo" de los trabajadores.

Posteriormente se

percibe la dureza al aplicar estrictamente la legislacin laboral.

Cuando las leyes

permitieron apretar, apretaron: "anduvimos como loros en el alambre ... hasta 1984".
Todos estos procesos fueron acompaados por esfuerzos para mantener la
tranquilidad laboral: cursos, monitores que explicaban, Los que se quedaron fueron
siempre los mejores". Se hizo comprensible la idea de los despidos: hacer una empresa
sana, competitiva, de excelencia. "Se ha mejorado la calidad de las personas". "Dejaron la
gente justa y se hizo la pega con mucho menos gente".
As , los que sobrepasaron las etapas difciles se sintieron como productos de una
depuracin: "esto es porque hemos debido perfeccionarnos, luchar por un lugar en la
empresa, dar el mximo".

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Estos episodios no slo permanecen en la memoria de quienes fueron testigos de la

experiencia; son conocidos por todos los trabajadores con independencia de niveles y de
antigedad. Es el conocimiento contribuyente de lo que llamaremos la Cultura del Temor,
componente parcial pero decisivo de la Cultura Goodyear-Chile en el ao 1989.
La caracter stica resaltante en Goodyear-Chile en 1989 es el temor. Se trata de una
cultura organizacional donde hay mucho temor. La tendencia predominante en la gente
es el miedo. Esto tiene ra ces en la historia de despidos de la empresa y se potencia
porque se ve a Goodyear-Chile como una excelente fuente de trabajo. Frente al despido
hay una sensacin de fatalismo, de impotencia, de resignacin. Algunas frases que fueron
dichas en las entrevistas individuales o grupales, permiten ejemplificar esto: "Siempre le
pido a Dios saber antes que me despidan, para irme yo"; "el despido es como morir un
poco", etc. Una frase extra da textualmente de una entrevista grupal fue utilizada en la
encuesta. La frase en referencia era:
"En esta empresa el despido es como la muerte: sabemos que va a llegar, pero no
cuando nos va a tocar".
Un 63% de los encuestados se manifest de acuerdo con la frase, lo que demuestra
la sensacin de fatalismo, de falta de control sobre el despido, que tenan los trabajadores
de la empresa.
Esta falta de control queda fundamentada en la sensacin de arbitrariedad que han
dejado los despidos. En las organizaciones racionalizadas, en general, es posible que los
trabajadores tengan cierta capacidad de prediccin sobre los despidos, al conocer los
planes futuros de racionalizacin, expansin y reduccin de la empresa. A esto se agrega
la capacidad de manejo del propio futuro que tiene un trabajador que, conociendo los
comportamientos deseados por la organizacin, puede conseguir un considerable margen

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18

de seguridad al saber que no ha incurrido en ninguna causal de despido, que no ha

cometido errores. Sin embargo, en Goodyear no quedaba siquiera esa sensacin.
"En Goodyear es posible 'caerse' alguna vez (cometer alguna falta) sin que llegue un
castigo".
En Goodyear es posible cometer errores sin recibir castigo alguno. Un 71% de los
encuestados manifest que esta situacin ocurre en la empresa.
Esta falta de castigo por los errores, unida a la impredictibilidad de los despidos,
reafirmaba la sensacin de arbitrariedad que stos tenan y justifica el que los miembros
de Goodyear-Chile se sintieran inermes, indefensos, frente a la empresa. Es posible, as ,
entender la comparacin que se haca en Goodyear entre el despido y la muerte.
Si bien los que quedaron despus de las exoneraciones masivas se siguieron
esforzando al mximo, nunca se recuper la seguridad. Cada cierto tiempo nuevos
despidos traan al presente la precariedad de su posicin. Esta percepcin formaba parte
de las premisas culturales de la organizacin: nadie estaba seguro.
"En cualquier momento se puede prescindir de uno, es lo ms fuerte ... no se ha
superado".
Estas amargas experiencias eran motivo de permanente reflexin para quienes
vivieron de cerca la experiencia y formaban parte de los ms importantes captulos de la
historia de la Compa a que se contaban a los recin llegados.

Estas impresiones

repercuten hasta el momento del diagnstico de 1989 especialmente cuando se activan dos
seales: a) reestructuraciones o cambios en las polticas globales de la empresa -como fue
el caso con la introduccin de la Cultura de Calidad Total- y b) la actividad sindical.
Por ejemplo, en algunas reas la implementacin de la Estrategia de Perfeccin fue
recibida con mucha inquietud. Se comentaba que si bien sta iba a hacer a la empresa

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mucho ms eficiente, en lo personal implicaba que se iba a necesitar menos gente. Esto
gener temor y preocupacin. Por otra parte, nunca se dijo de manera abierta que no
deba haber temores. El temor ha sido percibido claramente como un instrumento que
acompaa y asegura el xito aparente de toda innovacin pues: "discutir una orden puede
significar ir a la calle".
En el plano gremial, los despidos apartaron a la gran masa de trabajadores de los
sindicatos, e incluso durante algn tiempo, de toda actividad extralaboral. La idea era
dedicarse a trabajar y cuidar las "pegas" a como fuera lugar. "El sindicato tiene an poca
gente porque la gente siente que a los jefes no les gusta, se sienten presionados". Hay
quienes opinan que "hubo un

intento deliberado de la empresa por acabar con el

sindicato". Pero "los cambios laborales quizs signifiquen que la gente se organice y pueda
decir todo".
En las entrevistas se percib a rpidamente que la gente tena miedo -especialmente
los que vivieron la experiencia anterior. Como ms de alguna vez se expres:

"dar a

conocer opiniones es ir en contra del sistema. Pueden ser malinterpretadas". Frente a lo

negativo las opiniones eran ms breves, se prefer a "tirar flores", adivinando las
intenciones del interlocutor. Esto se daba en general. La cultura del temor tena aqu su
aspecto ms disfuncional, no permit a tener acceso

a las opiniones reales, a lo que

realmente se pensaba: "los jefes informan hacia arriba de lo bueno, pero no de lo malo,
sobre todo si esas cosas escapan de sus manos". Un ejemplo conocido lo constitu a el
ocultamiento de los accidentes del trabajo.
La pauta a seguir indicaba que "uno no debe ser conflictivo ... no se puede discutir
una orden". Este consejo era rpidamente transmitido a los recin llegados. Con ello se

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desvirtuaba decisivamente la estrategia participativa propuesta en los marcos de la Calidad

Total.
3.

IMAGEN CORPORATIVA DE LA CULTURA GOODYEAR-CHILE

En una empresa moderna como Goodyear, con un alto grado de diferenciacin y

especializacin en sus operaciones internas, cuesta vislumbrar un involucramiento comn

para todos los miembros en torno a la organizacin.
Las imgenes corporativas del personal se organizaban de acuerdo a su
posicionamiento en la estructura formal e informal de la empresa y de sus experiencias de
ingresos y promociones. Cuando se abordaba el tema corporativo la respuesta probable
era: "s ... se dice (habla) de la familia Goodyear pero ..." y se empezaban a entrecruzar las
condiciones de pertenencia cortadas por las historias laborales del interlocutor. En este
punto aparec an como relevantes las distinciones Insa y Corfo-Insa ya no como etapas,
sino que como estilos culturales -subculturas- que hasta 1989, todav a perviv an con
fuerza.

A.

LA CULTURA INSA
El perodo Insa era recordado por muchos con nostalgia: "antes la gente en Insa

tena de todo". "Todos nos conoc amos y ramos amigos en los tiempos de la Insa. En
Goodyear hay gente que no se ve nunca. En Insa trabajaban en la Planta familias enteras.
Si el funcionario era bueno sus parientes tambin deban serlo". En el fondo se sent an
como una gran familia. Sus rasgos ms relevantes: el paternalismo y la abundancia.
Insa era paternalista y tena las condiciones para serlo: "fui contratado por un
ejecutivo con el objeto de reforzar el club deportivo de la empresa. Esas actividades me

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21

llevaron a gozar del apoyo de las jefaturas lo que me permiti posteriormente seguir
estudiando y tomando cursos". La abundancia: "cuando esta empresa era Insa, se ganaba
mucha plata y la labor social era inmensa".
Esa imagen, parte real y parte imaginaria, era el teln de fondo, sobre el cual se
evaluaban todos los cambios positivos que en 1989 propugnaba la Compa a: la vuelta a
"la mam Insa". La idea era recuperar, volver al nivel: "hubo un momento en que se
destruy todo lo logrado, ahora se est tratando de recuperar".
Los esfuerzos y cambios no se ve an por tanto orientados hacia el presente o el
futuro sino que hacia el pasado. Por cierto que haba una comprensin racional acerca de
las condiciones de posibilidad que permitieron que efectivamente General Insa fuera una
empresa privilegiada: su condicin de monopolio y la fijacin de precios del producto en
base a los costos. As , se entend a que "la empresa poda darse el lujo de ayudar a su
gente ... ahora, creo que es muy difcil por la competitividad del mercado". Esta sensacin
de gasto, de consumo ostentoso, de derroche, es muy coincidente con una cultura
paternalista semejante a la propia de la Hacienda que supone que hacia adentro de la
organizacin se dan relaciones personalizadas, familiares3 , en que las prestaciones y
contraprestaciones tienen un cierto carcter de gratuidad, de lealtades comprometidas, en
que el agradecimiento es un valor que opera como mvil tanto para hacer un servicio,
como para sentirse obligado a devolverlo, de manera

difusa

-no espec fica-

temporalmente y tambin en trminos del tipo y monto del servicio y de su retribucin4 .

Es fcil y no equivocado relacionar culturalmente esta sensacin de gasto tan altamente
valorada con la importancia de la fiesta como una suerte de Potlach5 en que el hacendado
deba agasajar a sus inquilinos.

21

22

Pero General Insa no solamente dej las reivindicaciones laborales orientadas hacia
el pasado. Tambin marc un tipo de liderazgo basado en la jerarqu a, en las relaciones de
autoridad y autocrtico en el trato: "se entregaba casas, pero no se saludaba". Un estilo
muy adaptado a las escasas exigencias que le impon a el ambiente.

Modalidad muy

cercana al patrn cultural nacional, pero abiertamente disfuncional con estrategias de

trabajo en equipo, responsabilidades compartidas, autonom a e independencia en las
decisiones, etc.
Este grupo de personas recordaba con nostalgia a la empresa que fue: se hablaba,
adems del paternalismo y la abundancia, de la "sensacin de gasto", que hacan que los
miembros de Insa se sintieran perteneciendo a una empresa que todo lo poda y en la cual
era un privilegio trabajar. En 1989, haba todav a personas que se sent an identificadas
con Insa y se deca de ellas que "an tienen puesta la camiseta de Insa".
---------------------------------Los representantes de esta cultura tenan un alto concepto de s mismos, para ellos
primaba el hecho que tenan la camiseta de la empresa puesta: "somos como los padres de
aqu ... a la gente nueva no le importa la empresa, no han sufrido lo que nosotros hemos
sufrido".
Las principales caracter sticas de los ex-Insa eran la alta experiencia, el estilo
autoritario en las relaciones de poder (que se expresaba en jefaturas muy dominantes y
poco participativas y en subordinados muy sumisos), la importancia concedida a la
jerarqu a y la bsqueda de relaciones de corte paternalista. Los operarios ex-Insa eran,
adems, receptivos, paternalistas y orientados hacia el pasado, es decir, nostlgicos.

22

23

Desde el punto de vista de las potencialidades de este grupo para involucrarse en un

esquema de calidad total (TQC), se poda decir que, aunque fuera un grupo orientado
hacia el pasado, lo que indicara una cierta renuencia a los cambios, estaban habituados a
adaptarse e involucrarse efectiva y afectivamente en los cambios y proposiciones
provenientes de la jerarqu a. Esto significa que no era de esperar una oposicin de este
sector a la implementacin del esquema de Cultura de Calidad Total. Por el contrario, era
dable esperar su cooperacin, aunque no siempre fuesen entendidos con claridad los
objetivos esperados con el cambio por la jerarqu a.

B.

LA CULTURA PLANTA NYLON

El caso de la gente de "Planta Nylon" era paradjico. Quienes laboraron en esa

Planta la recordaban como una empresa modelo, llena de condiciones tecnolgicas y

formas de relaciones laborales del tipo moderno: personal joven, profesionalizado,
participativo, competitivo y altamente eficiente. Modelo que se asum a como similar al
que posteriormente introdujo Goodyear.
No obstante, cabe sealar que la Planta Nylon tuvo una existencia independiente
muy breve dado que, a poco andar, fue "tomada" por sus trabajadores. Es as que, como
punto de referencia concreto, era una ilusin.
Probablemente la imagen paradigmtica de Planta Nylon proven a de un
mecanismo de defensa de los pocos trabajadores que a su cierre fueron ubicados en
Goodyear (1982) y la competencia de su personal era el argumento que justific o
autojustific su incorporacin al momento que Goodyear desvinculaba parte de su

23

24

personal, "la gente pensaba que les bamos a quitar sus pegas". "Cuando llegaron los de la
Nylon eran muy regalones, venan con sus jefes ...", ven an dispuestos a todo.
No obstante su escaso nmero, dentro del personal, los ex-Planta Nylon eran
percibidos y se percib an a s mismos como un grupo distinto, una suerte de cofrad a
exitosa, un grupo en ascenso "que poco a poco va tomando el control de las cosas ...".
Las caracter sticas de este grupo eran la profesionalizacin, la competitividad, el
inters por la participacin, los operarios provenientes de la Planta Nylon eran definidos
como eficientes, pero "puntudos", es decir, seguros de s mismos hasta el extremo de ir
ms all de lo que se esperar a de su posicin jerrquica.
En trminos del potencial que en 1989 tena este grupo para involucrarse en un
intento de implementacin de una Cultura de Calidad Total (TQC), era posible esperar de
ellos una buena incorporacin, dado que el esquema de Calidad Total poda resultar
coherente con su propio estilo de relacin.

C.

NUEVOS Y ANTIGUOS
La distincin entre "nuevos" y "antiguos" se mezclaba en la cultura Goodyear-Chile

de 1989 con dos variables: antigedad en la Planta y estilo de trabajo. Ambas variables no
estaban necesariamente asociadas.

Ejecutivos que llevaban largos aos en la planta

podan ser "modernos" en lo que respecta a su forma de gestin y a su capacidad de

incorporacin en las nuevas estrategias de la empresa.

Gerentes jvenes, recin

ingresados podan ser "antiguos" por su acomodo personal a formas de trabajo y

relaciones autoritarias.

24

25

Los antiguos se sent an con la experiencia, haban sobrevivido en la empresa y por

lo tanto estaban dispuestos a aceptar nuevos cambios, an cuando no tuvieran plena
confianza en ellos. A nivel operacional se asum an como los que "tienen la camiseta
puesta" por la empresa, manejaban muy bien el circuito cultural de las lealtades. A nivel
ejecutivo eran los ms paternalistas, alimentan las lealtades pero tienden a concentrarse
ms en aspectos tcnicos de la produccin que en temas de la gestin organizacional.
Los nuevos, por su parte, son ms preparados tcnicamente. Su tendencia era al
establecimiento de v nculos contractuales con una separacin ms tajante que los
anteriores entre la vida laboral y la personal. No tenan temor a los cambios, pero su
inters en ellos slo tena relacin con los beneficios personales que les pudieran aportar.
Si el mercado fuera ms abierto, gran parte de esta gente (operarios) podr a irse a otros
empleos.

Los reten a el sueldo, pero no estaban muy motivados, porque no ve an

oportunidades claras de proyeccin.

Tenan a su vista un techo que no podan

sobrepasar: "se est produciendo una apat a entre los jvenes y gran resistencia a
involucrarse ms all de lo contractual".
Esta falta de proyeccin era transmitida por los antiguos que contaban las
posibilidades que ellos encontraron en los tiempos de Insa y que fueron abortadas con los
criterios tcnicos -de "cartones"-*: "cuando llegu, la mayor a de los jefes haban sido
operarios antes. Incluso un gerente parti prcticamente barriendo pisos. No exist a el
que lleg como jefe. Eran autoridades legtimas reconocidas por la gente".
A modo de resumen, los antiguos tenan la experiencia, pero temor frente a lo
nuevo aunque -debido a la inestabilidad laboral sentida en Goodyear-Chile- eran personas
*

Se hablaba de "cartones", para referirse a los diplomas universitarios.

25

26

dispuestas a aceptar todos los cambios propuestos. Su motivacin era ms solidaria que la
de los nuevos, pero ante el riesgo de despido se volv an individualistas: la historia de
despidos de la empresa les haba dado motivos suficientes para esto.
Los nuevos, en cambio, eran ms preparados formalmente.

Tenan mayores

niveles de escolaridad. Establec an v nculos contractuales "modernos" con la empresa.

Separaban claramente el mbito del trabajo del mbito de la familia. No tenan temor por
el cambio, pero slo les interesaba involucrarse en cambios que significaran beneficios
personales para ellos. Su motivacin era individualista y contractual.

4.

LA CULTURA GOODYEAR-CHILE
Un importante aspecto de toda cultura organizacional se refiere a las imgenes y

percepciones acerca de la organicidad o idea de conjunto de la organizacin que subyace a

la diferenciacin interna en Divisiones, Departamentos, Unidades y Niveles. Los ejes que
dan cuenta de una totalidad o, visto desde la perspectiva de los miembros individuales, la
coherencia global de sus actividades parciales. Para ello, los medios de que se dispone son
culturales y pueden ser trados desde el ambiente mayor que rodea a la empresa patrones culturales nacionales; las maneras mediante las cuales las personas organizan su
vida organizacional o ser inducidos por la empresa como parte de sus estrategias de
involucramiento corporativo para sus miembros.
Si bien -hacia 1989- los miembros de Goodyear tenan una clara percepcin de los
esfuerzos que haca la empresa para generalizar una filosof a propia de la compa a
basada en la Cultura de Calidad Total en el marco de una organizacin participativa, se
estaba an distante de su internalizacin. Pero los efectos de su introduccin haban

26

27

originado la puesta en evidencia de una acentuada prdida del perfil corporativo de la

empresa, lo cual se percib a relacionado con los siguientes factores:
a. Los rpidos cambios en los modelos organizativos propuestos para la gestin
interna de la empresa an no haban sido convenientemente internalizados.
b.

El personal no compart a sus grupos de origen y de referencia.

Muchos

trabajadores de Goodyear eran, hasta 1989: "ex-Insa", "ex-Planta Nylon" o de ninguno de

ellos: "los nuevos".
c.

Las grandes crisis de la Planta haban sido siempre resueltas con despidos

masivos. Ello dificultaba un apego sostenido del personal con respecto a la empresa, a sus
dueos "de turno" y a la confianza necesaria para asumir nuevos compromisos.
d. La ausencia (visible) de un referente competitivo local que pudiera ser percibido
como amenazante contribu a a desperfilar una imagen corporativa que podr a haber
surgido ante una amenaza visualizada en forma concreta.
As , ante la rapidez y urgencia de los cambios propuestos, muchos miembros de la
organizacin parec an manejarse mejor en el marco de formas ms tradicionales en que
primara la imagen de un "patrn", "dueo" o "coordinacin central" de donde todo
dependiese en ltima instancia.
Quienes parec an resentirse ms con la ausencia de un centro ordenador y visible
del cual emanasen las polticas era el personal de profesionales. Estos sent an la carencia
como un dficit para contar con visiones orgnicas de conjunto. Para estos ejecutivos,
Goodyear-Chile poda ser concebida como una sumatoria de unidades. As , la ausencia de
coordinacin pasaba a ser tema de queja recurrente: "cada Divisin es un feudo ..."; "no se
colocan de acuerdo ...".

27

28

Las departamentalizaciones y los espacios de autonom a que all dispon an eran

evaluados como negativos para el inters global, especialmente porque con ellos se
fomentaba una monopolizacin de informacin imposible de superar dado que "falta una
definicin clara de la filosof a de la empresa ..." y el marco de competitividad en que
situaban a los distintos Departamentos.
Estas cr ticas se subsanaban, con mayores o menores dificultades, en la operatoria
misma de la empresa sobrecargando la comunicacin, pues las actividades deban confluir
en la elaboracin de productos concretos.

Pero donde estas carencias s tenan

importancia, era a la hora de introducir cambios, porque entonces de una u otra manera,
las iniciativas se interpretaban dentro de un marco tradicional.
Lo que se sent a como positivo para el inters de la empresa, era presentado a
travs de figuras aglutinantes, "hroes" llenos de virtudes personales, verdaderos
representantes "de lo que deber a ser ..." y que inevitablemente eran pensados como
buenos padres y gu as seguros. Por ejemplo, una de las polticas que Goodyear-Chile
quer a poner en prctica: la participacin laboral y la preocupacin por las personas, era
asociada por los trabajadores con determinados ejecutivos, a cuya gestin se atribu an
estas iniciativas. Tambin las propuestas fallidas o abortadas se ataban a personas y no a
polticas globales.
A nivel operativo, el tema era trabajado de una manera ms concreta. Para los
trabajadores la imagen de jefe y supervisor directo formaba parte de su cotidianeidad y
por lo tanto no se haca cuestin de este punto.

La corporatividad se refer a a las

relaciones asistencialistas que con ellos tena la empresa o sus directivos superiores,
"preocupados por uno ...", es decir por los beneficios. La imagen corporativa cerraba filas

28

29

en torno a una empresa que era querida en directa relacin con los beneficios que
entregaba, los cuales, a su vez, eran permanentemente enfrentados a una comparacin
con el mercado y con las posibilidades de obtener otros empleos. En este aspecto, el nivel
operativo y especialmente los "nuevos" manejaban pautas absolutamente modernas. Su
compromiso estaba en directa relacin con los beneficios, ventajas y costos alternativos.
Por ello para este grupo el tema organizacional giraba en el eje "nosotros" o la "empresa",
intereses propios e intereses de otros.

Tema que tena directa relacin con el perfil

individualista caracter stico del trabajador chileno.

Como se seal, estas imgenes corporativas jugaban un rol al momento de
introducir los cambios. En este punto cabe sealar que un componente importante en la
cultura organizacional de Goodyear-Chile del ao 1989, era la disposicin de sus miembros
para involucrarse en iniciativas que implicasen modificaciones a las rutinas y estilos
vigentes an cuando era evidente que no tenan una confianza total depositada en ellos.
Los trabajadores, en ese momento, distingu an en forma n tida dos grandes tipos
de cambios: los referidos a la esfera tecnolgica y que se proyectaban en los productos
finales de la empresa y los que correspondan al nivel de la gestin y organizacin del
trabajo y relaciones humanas internas.
Los cambios tecnolgicos eran rpidamente aceptados e incorporados.

La

computacin, por ejemplo. Haba clara conciencia que ellos redundaban en eficiencia y
mayor produccin. Estaba claro que eso es lo que se esperaba de una fbrica, las reglas
eran aumentar y mejorar la eficiencia. El personal corr a junto a los cambios tecnolgicos,
se esforzaba, preparaba y entrenaba. Aparentemente no haba desfases, el entrenamiento
era efectivo.

Pero no era fcil "mantener el tranco".

Una nueva generacin -de

29

30

profesionales- haba empezado a hacerse cargo de las jefaturas originando una fuerte
tensin que hasta 1989 parec a ir en favor de los "nuevos" que iban desplazando a "los
viejos".

Pugna que se traduc a, por quienes la observaban, como la lucha entre la

"experiencia y el amor a la camiseta" contra la "especializacin, capacidad de aprendizaje e

impersonalidad". Su caricatura eran la posesin o no de "cartones". Diplomas que tambin
colocaban en competencia entre s a los profesionales. La generacin de profesionales
jvenes era percibida, en general, en forma positiva incluso en los aspectos humanos, "son
ms abiertos ..." pero eran una amenaza real. Los no profesionales sent an "su techo ms
chico" ...". Las experiencias de promocin desde el nivel de operario o de administrativo al
de jefaturas (que existieron en el pasado),en 1989 se ve a difcil, lo que constitu a una
fuente de frustracin para los "experimentados" y para el nivel operativo.
Sin embargo, tambin los profesionales jvenes se ve an limitados hacia arriba, "no
podemos cambiar mucho ...". Sus logros se centraban en la eficiencia. Manten an buenas
relaciones humanas pero no estaban comprometidos con ellas, ellos tambin eran
vulnerables a las decisiones superiores. Su mentalidad era moderna.
Otra cosa eran las percepciones y expectativas en torno a los cambios
organizacionales. Una peligrosa asociacin se teja entre medidas de relaciones humanas y
reorganizaciones de la empresa (despidos). En este punto haba una cultura del cambio
que surg a de experiencias dolorosas.
Un 88% dijo que la credibilidad de los proyectos depend a de que los jefes se
comprometieran con ellos. En consecuencia, aunque existiera una disposicin favorable al
cambio entre los trabajadores de Goodyear-Chile, faltaba confianza en el compromiso que
las jefaturas pudieran efectivamente demostrar con este cambio intentado.

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31

En lo referido a relaciones humanas o modelos organizacionales y participativos, los

cambios eran siempre parciales e impactaban con un escepticismo generado no por las
posibilidades de hacerlos sino que por la voluntad de llevarlos efectivamente a cabo y por
desconfianza en las reales intenciones de quienes los propugnaban.

Es por ello que

siempre aparec a la necesidad del ejemplo, el "que todos los hagan ... especialmente los
jefes ...". "Cundo los de arriba estn en estas cosas?"; esto chocaba con quienes eran
percibidos como los virtuales dueos: "los gringos en Chile" quienes, por lo general, no
ejemplificaban estas polticas a nivel general. Por ello, el personal si bien estaba dispuesto
a participar en todas las experiencias que le fueran "impuestas", no se involucraba en un
100%. No haba resistencia pero tampoco entusiasmo. Una imagen reiterativa era la del
ejemplo: los compromisos propios dependen de los de otros. Espec ficamente de los jefes.
La imagen era "la gente cree lo que ve".
As la demanda tomaba formas cr ticas: "es necesario que los gerentes se
involucren ms con la gente. Podr a mejorar mucho Goodyear. Los extranjeros deber an
meterse ms en la Planta".
Estas actitudes haban configurado patrones de respuestas frente a los cambios que
ya estaban relativamente estandarizados, especialmente a nivel de los administrativos,
profesionales y jefaturas, como los que se indican a continuacin:
1) Era de moda estar con los cambios (cualesquiera que sean), tambin lo era
desconfiar de ellos.

Lo ms apropiado y, por lo mismo lo ms acostumbrado, era

"aparentar".
Por ejemplo, a un tercio de los trabajadores le gustaban las actividades deportivas
de la empresa, a otro tercio le eran indiferentes y el resto se ve a obligado a participar.

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32

Pero nadie deca que no le gustaban aunque confidencialmente se refiriesen cr ticamente

al sobrecargo de actividades extralaborales a las cuales se sent an "obligados a participar".
Esto quedaba ms claro en un consejo imaginario para quien quisiera tener xito en
la empresa: "le dira a la persona que tuviera cuidado con opinar cosas diferentes. Le dira
que demuestre esfuerzo, que asista a cursos".
2) Nadie iba a aparecer oponindose a un cambio porque "siempre es posible
mejorar algo".
A veces esta estrategia toma las formas casi religiosas: "es sabio buscar la idea de la
Cultura de Calidad Total.

La perfeccin en las cosas, nos lleva a hacer competitivos

nuestros productos, a perfeccionarnos. A entender mejor a nuestra pareja, a relacionarnos

mejor con nuestros semejantes, etc.".
O en trminos destructivos: "si quieres liquidar a alguien tienes que correr la voz de
que es 'negativo'; que no se 'pone' y lo sonaste ...".
3) Si los cambios demoraban en hacerse se deba a que la fuerte carga de trabajo
era un problema para poder incorporarse a cosas nuevas. La expresin que acompaaba
a esta declaracin era: "lo tengo casi listo", lo que realmente significaba que no se haba
hecho nada an.
Estos patrones supon an que por lo general las iniciativas no conclu an
exitosamente. Empezaban con gran mpetu y luego iban disolvindose, no se alcanzaban
a probar sus resultados y ya terminaban.

32

33

5.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CULTURA GOODYEAR DESDE LA

PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL
A partir del estudio realizado, parec a conveniente concluir sealando las fortalezas

y debilidades de la cultura Goodyear para la iniciativa deseada en 1989. Transcribimos el

texto de lo sealado en el diagnstico mencionado.

A.

DEBILIDADES Y OBSTACULOS
Era importante destacar algunos obstculos que deber an ser enfrentados, si se

deseaba tener xito en el cambio propuesto.

1. Cortoplacismo de iniciativas que requer an fuerte apoyo y refuerzos adicionales.
La gente desconfiaba de los cambios. La experiencia era que antes de concluir los
programas, se iban dejando de lado. No haba convencimiento en quienes propugnaban
los cambios y por lo tanto no se perseveraba en ellos. "Se cambian los eslogans cada ao.
Uno de ellos fue tan corto que hasta tena el ao impreso (1989)".
Este cortoplacismo tambin era adjudicado a los ejecutivos extranjeros, que no se
ve an involucrados en la gestin de la empresa a largo plazo.
La sensacin que acompaaba esta visin era que eran los chilenos quienes
deber an darle continuidad a la empresa. De all se desprend a, adems, el hecho de que
se pensase que -en ltimo trmino- Goodyear-Chile era capaz de salvarse, aunque
Goodyear Internacional fracasase.
En relacin con el cortoplacismo, estaba la sensacin de que en la empresa cada
nuevo ejecutivo extranjero traa su forma de ver las relaciones humanas, una idea distinta
de cmo mejorar la productividad o una forma propia de gestin.

Estas ideas eran

llevadas a la prctica con gran entusiasmo, pero pronto eran dejadas de lado por un

33

34

cambio en la alta direccin de la empresa. As , estas innovaciones no pasaban de ser

"modas" pasajeras.
2. Falta de confianza en los beneficios que traer an estos cambios a los miembros
de la empresa: "la gente tiene gran inters de aprender, pero la duda es qu se les est
ofreciendo? o cmo voy yo en la parada?".
Esta falta de confianza se extend a al saber que -aunque los trabajadores estuvieran
dispuestos a comprometerse con los cambios-siempre era posible ser despedido porque la
empresa podr a optar por otras alternativas.
La desconfianza era que no bastaba con un compromiso con la organizacin, dado
que la empresa no respond a en la misma medida: "en el momento de los problemas nos
echan no ms".
El problema de la credibilidad se haca ms agudo si se recordaba que, en el pasado,
haban sido utilizados cursos de Relaciones Humanas con posterioridad -o incluso con
antelacin-a despidos masivos. Por esta razn, resultaba difcil para los miembros de la
empresa hacerse part cipes confiados de los nuevos modelos propuestos.
3. Individualismo y competencia interna por lograr mejores posiciones en los
indicadores internos de la compa a.
El ya mencionado problema del individualismo que se encontraba difundido en
todos los niveles de la empresa, que tena ra ces culturales, que -adems- era impulsado
fuertemente por el estilo de gestin propio de la empresa y que encontraba una gran
justificacin en la historia de Goodyear-Chile, constitu a un problema

en

la

implementacin de un modelo que -como el TQC-postulaba un comportamiento que

buscaba rendimientos grupales.

34

35

4.

Frente a las diferentes demandas por cambios que haban terminado por

transformarse en modas pasajeras, los trabajadores de Goodyear-Chile haban acabado

por adoptar una actitud de profundo escepticismo. Esto, por una parte, se refer a al ya
mencionado problema de la falta de credibilidad, pero por otra, incid a en una actitud de
"se acata, pero no se cumple", es decir, la aceptacin en el discurso, pero sin que se
produjera un cambio real en la prctica. A esta dificultad contribu a, adems, lo que en la
empresa era conocido como la "Fuji administracin" o "salir bien en la foto", es decir,
aparentar que todo funcionaba adecuadamente, sin preocuparse de si esto reflejaba o no la
realidad.
5. Otra debilidad que deber a ser enfrentada, ha sido ya parcialmente tratada en el
punto 1.

Se refiere a la imagen de los ejecutivos extranjeros, que eran vistos como

externos a la empresa y poco comprometidos con ella.

Un 96,7% de los encuestados consideraba que los ejecutivos extranjeros no se
integraban con el resto del personal. Esto conduc a, por una parte, a la desconfianza
respecto a sus proyectos en la empresa, debido al escaso tiempo que permaneceran en
ella. Por otra parte, esto llevaba a que los trabajadores de Goodyear-Chile sintieran que la
continuidad de los proyectos y polticas deber a ser dada por los ejecutivos chilenos.
Adems de lo anterior, dado que los ejecutivos y directivos extranjeros eran los
representantes de Goodyear en el pa s, su falta de presencia en la empresa y su corta
permanencia en Chile haba llevado a que la gente de Goodyear-Chile pensara en su
planta con un destino independiente del de Goodyear Internacional.

35

36

Era tambin resentido el hecho que algunos altos ejecutivos no demostrasen inters
por los problemas de sus trabajadores y que no hicieran intentos propios ni motivaran los
esfuerzos de los trabajadores por comunicarse.
6. Haba contradicciones entre lo que los miembros de la empresa prefer an y las
preferencias que atribu an a otros miembros de la organizacin.

Era notoria esta

discrepancia especialmente en el grupo gerencial. Esta era una debilidad que deber a ser
trabajada, por cuanto era necesario conseguir mejores niveles de comunicaciones y
comprensin entre jefes y subordinados.
7. La participacin era comprendida como consenso. Si bien las decisiones por
consenso eran operacionales en el trabajo de equipos pequeos al interior de la
organizacin (fortaleza), buscar ese mismo estilo de adopcin consensual de decisiones a
nivel de la empresa global, era poco operacional. Esto era, entonces, una debilidad. Era
probable que esta mala comprensin de la participacin se debiera a una transmisin
deficiente del mensaje.
8. El cambio propuesto era visto como una ruptura con lo que haba sido la
empresa y no como un continuo de desarrollo. Esta era una debilidad, en tanto implicaba
la falta de continuidad con lo que se tena, sin embargo, dado que haba una visin
favorable al cambio, poda ser fcilmente potenciada como fortaleza.

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37

B.

FORTALEZAS Y POTENCIALIDADES
A pesar de las anteriores dificultades que deb an ser entendidas como obstculos

superables, pero sobre las que era necesario realizar acciones correctivas coherentes, en la
empresa hay tambin importantes potencialidades que podan ser utilizadas para
conseguir una insercin eficiente del Modelo de Cultura de Calidad Total.
1. En primer lugar, al examinar en forma global el espectro de resultados de la
encuesta efectuada en Goodyear y cuyos items pretend an indagar acerca de las
potencialidades y dificultades que encontrar a en la Cultura Goodyear-Chile un cambio
como el de la implementacin de una Cultura de Calidad Total, poda ser notado que la
tendencia era francamente favorable.
2. En Goodyear-Chile se haba impuesto un estilo cultural de respaldo a la calidad y
a la perfeccin tcnica, que -aunque podr a tener ra ces culturales en los altos niveles de
sobreexigencia derivados de la timidez de los chilenos- se encontraba marcada en forma
absolutamente superior a lo habitual en los estndares nacionales.
Un 95,9% de los encuestados manifestaba que los miembros de Goodyear-Chile
conced an gran importancia a la perfeccin tcnica y a la alta calidad.

Esta era una

potencialidad indudable, dado que la Cultura de Calidad Total deba basarse en el

reconocimiento por parte de los trabajadores de lo central de la bsqueda de la calidad y la
perfeccin tcnica.
3. Otra fortaleza indudable de Goodyear-Chile se derivaba de la aceptacin que
hacan los trabajadores de ella. En otras palabras, Goodyear era considerado un excelente
lugar de trabajo, en que haba beneficios importantes, en que los sueldos eran buenos y
donde, por lo tanto, vala la pena trabajar. Esta era una de las razones que haca que se

37

38

temiera perder esta fuente de trabajo y, por otra parte, llevaba a los miembros de
Goodyear a reconocer que la empresa se preocupaba de ellos.
En la pregunta acerca de qu es lo que sera lo deseable, aparec a la imagen de
Goodyear como lo deseable. Esta era una fortaleza innegable.
Un 92,6% de los encuestados dijo que la empresa se preocupaba de los trabajadores.
Este reconocimiento -poco habitual, ya que por lo general los beneficios son
considerados, segn Herzberg, factores insatisfactores o de higiene- constitu a un gran
potencial en el intento de llevar la empresa a una Cultura de Calidad Total. Este
reconocimiento era la base para la identificacin con la empresa y sta, a su vez, era el
fundamento para el cambio intentado.
4. Era tambin una fortaleza importante de Goodyear el alto nivel de motivacin
de logro demostrado por sus integrantes.

La motivacin de logro se encuentra

subyacente a las personas que tienen xito en la implementacin de la filosof a de Kaizen6 .

Se define como aquella motivacin que lleva a las personas a tratar de definir metas
difciles, pero reales y posibles, para luego intentar lograrlas. Se trata de hacer las cosas lo
mejor posible, de superarse constantemente para obtener xito en la vida.
Los resultados del test de logro aplicado sealaban que en Goodyear un 78,7%
tena un alto nivel en esta motivacin de logro.
Esta era una potencialidad fundamental y que en caso de faltar, difcilmente puede
ser creada. A partir de un grupo de personas con una alta motivacin de logro es muy
posible conseguir involucrarlas en la persecucin de una meta comn. Slo se haca
necesario, por lo tanto, establecer metas reales (no inalcanzables ni utpicas) y convencer
al grupo para que las hiciera propias. El resto, correr a por cuenta del grupo.

38

39

5. Otra potencialidad que podr a ser utilizada adecuadamente, era que nadie se
opon a al proyecto de Calidad Total.

Hemos visto que antes que oposicin haba

desconfianza de que se pudiera implementar verdaderamente un cambio como ste. El

hecho de haber realizado el estudio fue bien acogido como una demostracin de que esta
vez se quer a realmente llevar a cabo el cambio. Deber a aprovecharse esta instancia para
comenzar pronto la implementacin.
6. Tambin era una potencialidad el hecho que -a pesar del individualismo- un
58,4% de los encuestados dijo que en Goodyear se estar a dispuesto a aceptar
recompensas grupales.
Aunque esta informacin haba que acogerla con reservas, dado que era posible
que estuviera muy influenciada por el deseo de responder de acuerdo a lo socialmente
vlido y aceptado, indicaba la posibilidad de aumentar el inters grupal, que poda ser
fomentado siempre que no se pusiera en peligro al individuo.
Debe destacarse el hecho de que la orientacin valrica generalizada daba primac a
a modalidades de trabajo en equipo, participativo, dirigido a metas organizacionales y de
involucramiento colectivo, es decir: "trabajando y decidiendo en conjunto con los
compaeros" (61%).

En definitiva se trataba de un importante potencial para la

introduccin de la Cultura de Calidad Total que justamente considera estos valores como
centrales.
En el plano de los valores y actitudes acerca de lo deseable haba una clara
aceptacin de los modos propios de una organizacin y un personal orientado bajo los
principios de TQC.

39

40

Especialmente en los niveles inferiores, que son los menos afectados por la
influencia modernizante del sistema educacional, exist a la posibilidad de recurrir a bases
de solidaridad, que son muy apropiadas para un trabajo como el de Cultura de Calidad
Total.
En resumen, aunque en Goodyear-Chile haba algunas dificultades, que habr an de
ser superadas, parec a ser mayor y de ms relevancia el caudal de potencialidades, de
fortalezas, que podr an ser utilizadas para hacer del intento de modificacin cultural un
xito.
Era importante tener presente que para que el xito fuera total, era necesario que
hubiera coherencia en las polticas intentadas, era fundamental que se viera a los
ejecutivos (nacionales y extranjeros) convencidos del tema y comprometidos con l. Era
indispensable que los l deres y personas respetadas por los trabajadores hicieran uso de su
influencia y demostraran con su ejemplo su compromiso con el proyecto.
Era conveniente que los trabajadores encontraran en el nuevo esquema seguridad
y predictibilidad (es decir no arbitrariedad) y que vieran, adems, beneficios claros y
precisos en caso que el esquema intentado tuviera xito.
Si todo esto se realizase de buena forma, era posible augurar -en 1989- una
implementacin sin grandes dificultades.

40

41

6.

CONSIDERACIONES FINALES
Los resultados descritos en el estudio diagnstico de Cultura Organizacional de

Goodyear-Chile en 1989, dentro de un marco orientado a la implantacin de una Cultura

Total de Calidad, hacan reflexionar en relacin a algunas consideraciones.
La implantacin de la estrategia de Cultura de Calidad deba extenderse y requer a
de un esfuerzo de la organizacin como totalidad. Esto significa que estrategias a largo
plazo requieren de planes de accin a corto plazo que sean muy claros y prcticos.
La meta de Cultura Total de Calidad como estrategia que se propone Goodyear
Corporativo, y en espec fico Goodyear-Chile, necesitaba de programas que se orientaran
bsicamente a:
*

El mejoramiento de la comunicacin como una totalidad

El mejoramiento de las relaciones entre los trabajadores y la administracin

Activar las estructuras organizacionales

Pero, sobre todo esta estrategia exig a un tratamiento que se orientara a las
personas y cuyos resultados se tradujeran en:

Trabajadores ms productivos

Comunicaciones mejoradas

Una organizacin ms efectiva

Un mejoramiento de los productos y con resultados competitivos

De este modo, la estrategia de Cultura Total de Calidad alud a a una comunicacin

que deba ser transmitida de un modo que pudiera ser entendida, interpretada y ejecutada
por todos los miembros de la organizacin. Deba ser una base de comunicacin entre los
individuos, relacionarse con sus necesidades y motivar a su desempeo.

41

42

El rol del Coordinador de Cultura de Calidad Total era fundamental. Sin embargo,
la responsabilidad en los resultados no poda estar centrada slo en l y en un pequeo
grupo de personas; su xito depender a:
*

Del compromiso de la alta Gerencia con esta estrategia

Del compromiso de todas las estructuras organizacionales de Goodyear-Chile

De que esta estrategia se mantuviera en vigencia y no resultara como uno ms de

los tantos programas que se haban intentado y despus abandonado. En este
sentido el logro de la credibilidad en la estrategia era bsico y fundamental.

En s ntesis, depender a de todas las personas de la organizacin.

En relacin a las consideraciones sealadas, los resultados del diagnstico podan

orientar a la organizacin en la generacin de una transformacin cultural que propiciara

la estrategia de Cultura de Calidad Total; estrategia que para ser exitosa requerir a de una
cultura corporativa cooperativa.
Esto significaba que sera necesario enfrentar el individualismo, caracter stica
cultural de los trabajadores chilenos, y cuyo rasgo tambin era relevante en los
trabajadores de Goodyear-Chile.
En este sentido, el diseo de estrategias orientadas hacia la disminucin del temor
podr an colaborar en la decisin de ir hacia relaciones ms participativas.
Otro aspecto central a trabajar, de acuerdo a los hallazgos detectados en el estudio,
era el diseo de estrategias para el mejoramiento de las relaciones entre las reas de la
empresa lo que significaba el lograr la confianza mutua entre ellas y el mejoramiento de
las comunicaciones.

42

43

Por otra parte, la organizacin matricial que tena Goodyear deba revisarse para
saber si sta satisfac a o no las metas funcionales transversales, tales como calidad, costo y
programacin en todas las reas y con la posibilidad de informacin cruzada entre ellas.
La revisin de esta estructura de organizacin matricial nos llevaba a pensar en la
necesidad de unificar criterios y trabajar por un cambio de liderazgo hacia un estilo
participativo. Este deber a generar, a su vez, participacin en los niveles inferiores a travs
de la formacin de actividades de grupos pequeos de trabajadores y el desarrollo de
l deres informales que propiciaran la participacin entre los trabajadores.
Esto conllevaba a resolver los problemas de autonom a, a responsabilizar a las
personas de su quehacer y a guiarlas hacia la independencia en las decisiones.
Una gran tarea que se ve a necesario abordar, a la vez de considerar las
caracter sticas positivas de cada una de las subculturas existentes en Goodyear-Chile en
1989 y que propiciaban una estrategia de implantacin de Cultura Total de Calidad, era el
fortalecimiento y transformacin hacia una cultura Goodyear-Chile, con incorporacin de
principios y valores de la cultura corporativa Goodyear. Esto significaba la generacin de
una transformacin cultural que, respetando las subculturas existentes, conservando y
reconociendo lo positivo de cada una de ellas, consolidara una cultura Goodyear-Chile ms
homognea y donde estas subculturas pudieran formar parte de su historia, con prdida
de vigencia de los temores presentes todav a en 1989.
Considerbamos que el alto autoconcepto existente entre los trabajadores de
Goodyear-Chile que los orientaba hacia el perfeccionamiento y los predispon a a una
apertura al cambio, eran fortalezas esenciales que posibilitaban el xito de la estrategia de
Cultura de Calidad Total.

43

44

Era claro que la labor de entrenamiento en todos los niveles de la organizacin

cumplir a un rol central en las diferentes etapas que se disearan para la implantacin de la
estrategia. El nfasis del entrenamiento implicaba centrarse en el mejoramiento de las
habilidades de comunicacin en los niveles gerenciales y de supervisin con una
orientacin clara hacia la movilizacin de una participacin personal ms positiva de los
trabajadores.
Asimismo, la Divisin de Relaciones Industriales, en colaboracin con todas las
reas de la organizacin, tendr a una tarea bsica en la l nea de una adecuada
comunicacin de la estrategia de cultura de calidad total, de manera que fuera entendida y
asumida por toda la organizacin.
Sabamos que la tarea de implantacin de la estrategia de Cultura de Calidad Total
era de difcil logro; de hecho se conoc an slo logros fragmentarios y, muchas veces, poco
exitosos en los intentos que haban hecho muchas empresas occidentales. Por esta razn,
creamos que a Goodyear-Chile, por las exigencias que deba cumplir dentro de su marco
corporativo, no le sera fcil obtener y mantener a largo plazo el cambio de pensamiento
global hacia una compa a ms productiva, ms competitiva y, por lo tanto, ms lucrativa.
Hasta 1989, los esfuerzos se haban centrado en logros en rentabilidad a corto
plazo. Si el nico criterio de la administracin fuese la utilidad, el riesgo frente a la
estrategia de Cultura Total de Calidad sera el de desanimarse y abandonarla.
Era ampliamente conocido que los esfuerzos que una organizacin hace para
cambiar y mejorar su cultura slo se ven en resultados despus de varios aos.

La

implantacin de la estrategia de Cultura de Calidad Total implicaba arriesgar la

44

45

rentabilidad a corto plazo con el fin de lograr a largo plazo una organizacin ms
competitiva y exitosa.
Esto significaba que la administracin requer a de un presupuesto programado
para transformar y administrar la cultura durante un perodo de al menos 5 aos, de
manera que la alta administracin pudiera dedicar sus esfuerzos a la formacin y
consolidacin del Kaizen, junto con sus actividades normales de obtencin de utilidades.
Esto, junto con mantener el equilibrio entre las utilidades y Kaizen, era el gran desaf o que
enfrentaban hoy las compa as occidentales.
Estos riesgos, sabamos que eran conocidos por quienes haban dirigido y
propiciado esta estrategia a nivel corporativo, as como tambin por los responsables de
su implantacin en Goodyear-Chile.
El desaf o era grande, y era probable que de su xito o fracaso dependiera la
subsistencia de Goodyear Corporativo en la realidad competitiva de 1989.
No obstante, Goodyear-Chile, desde nuestra visin externa como asesores
incorporados a la organizacin durante el diagnstico y el trabajo de Planificacin
Estratgica con el Comit Ejecutivo, pose a grandes fortalezas para la implantacin exitosa
de la estrategia de Cultura Total de Calidad ya que contaba con:
1.

El compromiso de la alta Gerencia y su Comit Ejecutivo.

2.

La capacidad de Relaciones Industriales, para liderar la estrategia, comprometiendo

a todas las reas de la organizacin.

3.

Un Coordinador de Cultura de Calidad Total, designado por la alta Gerencia; que

desde nuestra perspectiva pose a el dominio tcnico y habilidades personales que
favorecer an las posibilidades de xito de esta tarea.

45

46

La designacin de una persona con dedicacin exclusiva para el logro de esta

estrategia, demostraba el compromiso de la alta Gerencia orientada a la visin que
la Compa a a largo plazo se haba propuesto.
4.

Un personal altamente entrenado y que trabajaba con elementos del Kaizen.

5.

Trabajadores dispuestos al cambio, con un alto concepto de s mismos, con

credibilidad respecto de Goodyear-Chile y con una alta motivacin hacia el
perfeccionamiento.
Hemos presentado con extensin los resultados del estudio diagnstico realizado

en 1989, porque a partir de l se pueden entender las transformaciones efectuadas y el

grado de xito obtenido en el proyecto inicial.

III LA INTERVENCION (1990)

En el ao 1990, la empresa decidi intervenir su cultura organizacional a partir de

los resultados del diagnstico hecho en 1989 de sus presunciones bsicas, utilizando como
parmetro la nocin de Cultura de Calidad Total.
El objetivo central para la empresa fue el establecer un plan de accin que
permitiera llegar a la Cultura de Calidad Total, y realizar las intervenciones de cambio
cultural, adaptaciones y modificaciones que fueran necesarias, apoyndose en los
elementos de la propia cultura que pudieran potenciar positivamente los efectos deseados.
Para esto, era necesario que la empresa misma asumiera como propio -es decir,
validara- el diagnstico realizado. Al respecto, es conveniente tener presente que las
organizaciones constituyen sistemas autopoiticos7 , clausurados operacionalmente, lo que

46

47

tiene como consecuencia que cualquier intervencin buscada en ellos es imposible, a

menos que sea la misma organizacin la que cambie, en el sentido intentado. No se puede
-en otras palabras- cambiar una organizacin, sino slo gatillar en su estructura los
cambios posibilitados en ella. No es del caso entrar aqu en reflexiones tericas, por lo que
nos limitaremos a sealar que, dada nuestra conceptualizacin sistmica8 , considerbamos
indispensable que la empresa hiciera suyo el diagnstico9 .
Lo ms difcil fue que los niveles gerenciales reconocieran la credibilidad de la
informacin aportada por el Estudio de Cultura. Se produjeron sentimientos de amenaza
interna y la estabilidad se empez a derrumbar. Es fcil entender que las jefaturas,
acostumbradas a un trato en que se aceptaba sin discusin sus rdenes, se sintieran
cuestionadas por un diagnstico que revelaba -entre otras cosas- la existencia de una
cultura del temor. Era indudablemente difcil que estos gerentes reconocieran su propio
involucramiento en un marco cultural que facilitaba su labor ejecutiva e imped a la
discusin de las rdenes. Cualquier cambio en este esquema supon a, en primer lugar, que
el marco mismo perdiera su transparencia, que se hiciera visible y, en segundo lugar, que
los jefes estuvieran dispuestos a perder el importante apoyo que significaba el temor. Era
necesario crear nuevas fuentes de legitimidad para desempear la labor ejecutiva, lo que
provocaba resistencia, incredibilidad e inseguridad.
Esta situacin no ocurri con los trabajadores, lo que demostraba que la realidad
era percibida en forma totalmente diferente por los distintos niveles laborales de la
empresa. Ellos vieron que el diagnstico haba apuntado a aspectos centrales del modo de
ser de Goodyear los que, sin embargo, haban permanecido ocultos y pudieron darse
cuenta, adems, de la importancia de considerar estos factores en el momento de iniciar

47

48

una modificacin de la relevancia del mencionado intento de lograr la puesta en vigencia

de una Cultura de Calidad Total.
En el rea de Recursos Humanos,

las diferencias con que la informacin fue

percibida, no fueron sorprendentes, sino que -por el contrario- reafirmaron tanto la

confianza que esta rea tena en los resultados, como su convencimiento de la necesidad
de enfrentar el nuevo desaf o de forma absolutamente novedosa, vale decir, tomando en
consideracin los elementos culturales de la organizacin que haban sido caracterizados
en el estudio diagnstico. Al respecto, cabe sealar el importante papel que tuvo el seor
Julio Moyano, Director de Recursos Humanos, en la decisin de continuar adelante con el
proyecto, a pesar de las dudas y oposiciones que se presentaban incluso en el Comit
Directivo.
Como la internalizacin de la informacin era importante, se produjo un atraso en
el inicio de la etapa de Intervencin. De hecho, se consider necesario incorporar la
informacin de los resultados del estudio en la primera etapa de la intervencin en la
Cultura, lo que correspondi a la Sensibilizacin en Calidad Total.
Es as como los resultados de este estudio conformaron la base del Plan de Accin
comenzado a partir de Marzo de 1991. En este plan, se consideraron los siguientes aspectos
que detect el estudio:

48

49

a) Debilidades y obstculos:
Cortoplacismo, Falta de

Confianza, Individualismo,

Competencia Interna,

Escepticismo, Percepcin de los Ejecutivos Extranjeros y Discrepancias en el Grupo

Gerencial.
b) Fortalezas y potencialidades:
Disposicin a la Cultura de Calidad Total, Valoracin de la Perfeccin Tcnica,
Goodyear como excelente lugar de trabajo, Alto nivel de motivacin de logro, Aceptacin
del Proyecto de Calidad Total, Comit Ejecutivo comprometido, Coordinador de Calidad
Total, Personal altamente educado, Trabajadores dispuestos al cambio.
Con estos aspectos, ms otros considerados por la Compa a a nivel nacional y
transnacional, se define la Etapa de Sensibilizacin Inicial, que se desarroll con los
diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, de acuerdo al siguiente programa:
Comit Ejecutivo : 96 horas de introduccin terica y prctica en Calidad Total en
E.E.U.U.
Nivel Gerencial : 48 horas de Sensibilizacin , realizada en Chile, preparada y
realizada por relatores internos.
Temas: Conceptos y Evolucin de la Calidad, Principios Gu as de la Calidad
(Satisfaccin del Cliente, Mejora constante de procesos, Personas, Acciones basadas en
hechos),

Elementos Esenciales

(Liderazgo, Involucramiento, Productos y Procesos,

Educacin y Entrenamiento).
Nivel Administrativo Operativo : 20 horas. Se desarroll un programa semejante al
nivel gerencial, pero adaptado a este nivel.
El tiempo total destinado a la etapa de Sensibilizacin fue de 1,5 aos.

49

50

Es importante tener presente que esta

sensibilizacin fue apoyada por

intervenciones espec ficas diseadas especialmente para enfrentar algunas de las

debilidades ms relevantes que haban sido detectadas en el estudio de diagnstico. La
Direccin de Recursos Humanos asumi la fase de intervencin con la misma actitud
rigurosa y sistemtica con que haba decidido encarar todo el proceso. Esta actitud se
evidencia, entre otras acciones, con el envo del Coordinador de Calidad Total a
Monterrey, Mxico, a especializarse en liderazgo y conduccin de procesos de cambio. Es
as como el ingeniero seor Jos Arellano desempe una actividad clave en esta
intervencin. Veremos, a continuacin algunas de las medidas que se destinaron a
compensar los siguientes problemas espec ficos:
a) Temor
*

Se analizaron los movimientos probables de produccin y se determin un sistema

que entregara estabilidad a la gente, mediante la movilidad de un 10% de personal
temporal; de modo que las personas consideradas como bsicas no se despidieron
y cada vez que se produc an jubilaciones, se contrataba a trabajadores temporales
(que son personas que saben cuando ingresan y cuando salen, es decir, son
trabajadores de plazo fijo). Como una forma de asegurar la estabilidad, se decidi
que, aunque el funcionario temporal fuese mejor considerado que el que de planta,
se respetar a al estable.

Se implement un sistema de disciplina positiva, en donde los estables pasan por 4

etapas, despus de las cuales pueden ser despedidos si no son eficientes; con lo cual
se eliminaron las arbitrariedades. Es conveniente recordar que lo que los
trabajadores requer an era la existencia de criterios claros y conocidos para la

50

51

evaluacin y la asignacin de premios o castigos. El tema central pas a ser, en

consecuencia,

el de la bsqueda -y evaluacin- de la eficiencia, con criterios

definidos que aseguraban la estabilidad en el empleo de los trabajadores que

cumplieran con la eficiencia requerida por la empresa, en un momento que
requer a enfrentar la alta competitividad.
*

Por otra parte los temporales "super estrellas" (de alta eficiencia); en caso que se
produzcan vacantes, pasan a ser permanentes; de modo que ya no se exponen al
despido.
b) Coexistencia de cuatro subculturas.

Primero se hizo tomar conciencia de la existencia de estas 4 subculturas, a travs de

su difusin en la etapa de Sensibilizacin en Calidad Total.

Despus se buscaron formas para que la gente lograra un pensamiento coherente y

con cierta homogeneidad; haba que lograr generar el sentido compartido acerca
de que la compa a era nica y con un solo objetivo. Para ello fue importante
trabajar el tema de la Misin y Visin de la Empresa.

Todo lo

anterior

estuvo

acompaado por actividades de

educacin

entrenamiento, las que -a su vez- se ponan a prueba en acciones concretas. Es

sabido que un cambio de la magnitud de lo intentado y que involucra
modificaciones de ndole cultural, slo puede hacerse efectivo si se concretiza en
acciones medibles y no se contenta con declaraciones de intenciones.
c) Paternalismo.
*

Se elimin la supervisin; lo que fue un cambio enorme. Una de las dificultades

mayores fue la de mover al "pap" (Supervisor).

51

52

Una segunda accin fue el Plan de Retiro Voluntario; donde las propias personas
tenan que tomar la decisin; la implementacin de esta medida fue muy compleja,
ya que los trabajadores estaban acostumbrados a que la compa a tomara las
decisiones por ellos. Hubo gente que verbalizaba: " hubiera preferido que me
echaran". A pesar de las dificultades, no obstante, este Plan de Retiro Voluntario,
tuvo como efecto que las personas empezaran a asumir que ellas tenan que decidir
respecto de sus vidas; lo cual fue ejemplarizador, tambin, para las personas que
quedaban en la organizacin.
d) Individualismo.

En este aspecto no se logr avanzar mucho, dado que la presin externa es de

mucho individualismo y que a cada uno se le mide la productividad. S se ha
logrado que las personas sean competitivas, sin perjudicar a otras.

52

53

e) Cortoplacismo.
*

Sigue existiendo; contina una altsima presin de la Casa Matriz por los resultados
en el corto plazo. El dar cuenta a los accionistas por el mejoramiento de las
utilidades es una necesidad que se siente demasiado fuertemente en los diferentes
estamentos.

No obstante esta realidad, se ha conformado un grupo estratgico de trabajo, que

planifica y da forma a estudios de largo plazo, de los cuales han surgido algunas
decisiones importantes; este grupo estratgico, sin embargo, no

ha logrado un

funcionamiento ptimo.

IV LA EVALUACION (1994)

En 1994, a cuatro aos de realizado el diagnstico de la cultura organizacional de

Goodyear Chile y luego de tres aos de intervencin destinados a la implementacin de la
Calidad Total como estilo de gestin que impregnar a toda actividad de la empresa, se
decidi llevar a cabo un nuevo estudio evaluativo, con el mismo equipo consultor, a objeto
de detectar el efecto de los cambios intentados sobre la cultura de la organizacin.
El foco de inters de este estudio apuntaba a describir el patrn de presunciones
bsicas desarrolladas al interior de la Empresa Goodyear-Chile como resultado de sus
experiencias frente a la implantacin de Estrategias de Cultura de Calidad Total.

53

54

1. METODOLOGIA
La informacin requerida para esta evaluacin fue recogida en base a una estrategia
de multimtodos semejante a la usada en el diagnstico:
a) Entrevistas individuales a informantes calificados de acuerdo a sus posiciones en
la empresa, poniendo atencin a la distribucin equitativa de los diversos estamentos y
divisiones de la empresa. Sobre ellos se aplic una pauta semi-estructurada que cubr a seis
temes culturales relevantes.
b) La aplicacin de un cuestionario a todo el colectivo de la empresa el que fue
construido tomando por base dos criterios: la encuesta original aplicada en el primer
estudio diagnstico y el anlisis de la entrevistas individuales antes indicadas. Se construy
bajo enunciados y se present escalarmente, sus temes reflejan conocimientos, actitudes,
expectativas y valoraciones de distintos aspectos de la empresa relacionados con la cultura
implantada.
c) Trabajo con grupos de discusin que se conformaron siguiendo la estructura real
de la empresa y tuvieron por objeto desarrollar una

discusin de los tpicos que

sobresalieron en las entrevistas y en los resultados de la encuesta.

Antecedieron al diseo de estudio y construccin de los instrumentos, entrevistas
con los principales ejecutivos de la empresa, directamente responsables de la implantacin
de la Estrategia de la Calidad Total y un anlisis exhaustivo del diagnstico de Cultura
organizacional realizado a fines del ao 1989.

54

55

2.- LA EVALUACION DE 1994.

Durante los aos transcurridos desde el estudio diagnstico de 1989, se produjeron
cambios reconocidos y valorados por el personal. Estos cambios

implicaron

modificaciones significativas en el clima de la organizacin y en su cultura. Se sostiene en

1994 que ha aumentado el entusiasmo y el compromiso de los trabajadores con los logros
obtenidos en el tema de la Calidad Total. Se ha ido paulatinamente aceptando que la
empresa est orientada por la productividad y que tenga por objetivo obtener beneficios
econmicos. Se reconoce como positivo que la empresa se haya preocupado por ofrecer
beneficios de ayuda social, vestuario, equipamiento para el personal, casino, servicio
mdico, locomocin. Todos los cambios aludidos, se ven relacionados con una
transformacin mayor, emprendida al implementarse la Cultura de Calidad Total de
manera decidida y consistente,

reconociendo que los puntos dbiles deber an ser

reforzados.
Sin embargo, esta puesta en practica no fue fcil:
a) El primer obstculo fue la desconfianza. Se pensaba que la Estrategia de Calidad
Total era slo una moda, que pronto pasar a, que se tratar a de rebajar los sobretiempos y
aumentar el trabajo. A pesar de esto, en 1994, el cambio est consolidado y en general es
aceptado. Por otra parte ha cambiado la credibilidad a largo plazo debido a que la Cultura
de Calidad Total ha sorprendido por su persistencia.
b) En segundo lugar, fue necesario enfrentar una cultura paternalista, de
trabajadores que esperaban recibir instrucciones precisas y de jefes que acostumbraban
mantener un trato autoritario con sus subordinados. Esta actitud

fue cambiando

gradualmente, al poderse constatar que se produc an cambios estructurales. Opinan los

55

56

entrevistados que se ha ido paulatinamente internalizando el convencimiento de que la

Calidad Total es un estilo de vida. Se reconoce que los principios que gu an esta nueva
filosof a son comprendidos por todos y que incluso los mas renuentes se ven arrastrados
por la "bola de nieve que se agranda d a a d a de que todos tenemos que aportar".
c) Una tercera dificultad, estrechamente ligada a la anterior, se refiere a que se hizo
necesario convencer tanto a jefes como subordinados de la necesidad de delegar y aceptar
proposiciones por parte de los primeros y de asumir responsabilidades mayores por parte
de los segundos. En la evaluacin de 1994, se puede constatar un cambio de importancia en
las actitudes de jefes y subordinados en torno a la participacin y la libertad de la
comunicacin entre estamentos. En este sentido, la contratacin de ingenieros nuevos
como jefes ha sido en general bien acogida por el personal. Se opina que estos nuevos jefes
son capaces de recibir opiniones y de establecer relaciones ms armnicas con sus
subordinados. Por supuesto que este cambio no ha sido total. Existen jefes que mantienen
prejuicios respecto a trabajadores d scolos, que los discriminan por conflictivos, y que no
aceptan sus sugerencias. El trato de estos jefes puede ser discriminatorio impidiendo que
un trabajador calificado de conflictivo tenga acceso a cursos de capacitacin o a
posibilidades de perfeccionamiento que hoy en d a son altamente valorados y
consideradas por la mayor a de los operarios. Por otra parte hay diferencias entre
jefaturas, entre reas y, como producto de la presin por cumplir con resultados, existe la
sensacin de que no todos los jefes se encuentran realmente comprometidos con la
Cultura de Calidad Total.
d) Una cuarta dificultad dice relacin con las mayores responsabilidades que han
asumido los trabajadores. Los operarios deseaban tener mayores responsabilidades, pero

56

57

era difcil saber si estaban suficientemente capacitados para asumirlas. En la nueva

evaluacin, en 1994,

los funcionarios estiman que las ideas de Calidad Total y

Compromiso con la produccin se han impregnado de tal manera que se podr an

mantener los altos niveles de rendimiento sin las exigencias impuestas por los superiores.
Tanto jefes como subordinados han suscrito un compromiso con la Calidad Total, aunque
existe un porcentaje importante de personas que no ven tan claras las ventajas de
involucrarse en un programa como ste. Existe la opinin que los impulsores claves de la
Calidad Total han sido tres personas claramente definidas: el Presidente de la compa a,
Seor Rutledge; el director de Recursos Humanos, Seor Moyano

el Gerente de

Calidad Total, Seor Arellano.

e) Todav a se piensa que existe una especie de competencia o individualismo en las
distintas reas de la empresa, donde en la presentacin anual frente a las mximas
autoridades, cada una desear a mostrar los mejores resultados, por sobre la transmisin
de conocimientos tiles entre ellas; sin embargo la opinin general es que la empresa est
cada vez mejor dirigida, con una mejor planificacin y trato ms humanitario hacia los
trabajadores, lo cual indica un alto grado de confianza en la administracin superior.
f) Ms de la mitad de los funcionarios opina en 1994, que la gerencia se preocupa de
mantener informado a su personal respecto a sus planes y proyectos, lo que hace que el
rumor, aunque se mantiene (69% de los encuestados seala que debe informarse por
medio de l), vaya desperfilando su importancia, mejoren las comunicaciones y logren que
el trabajo sea ms agradable.
g) Existe la opinin de que la empresa demuestra preocupacin hacia los
trabajadores, la cual no slo se evidencia en los beneficios sociales, sino tambin en la

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58

capacitacin, en licencias de enseanza bsica y media, o el inters por mejorar las

capacidades de los trabajadores, aunque algunos trabajadores antiguos se sientan
obligados a participar en los cursos ofrecidos o teman fracasar en ellos.
h) En el estudio anterior se constat la presencia de diversas subculturas que
coexist an. En 1994 pudo observarse que stas han ido desperfilndose para dar paso a
una cultura nueva, propia de Goodyear. Ya no habr a nostalgia por Insa, sino la sensacin
de que se puede tener una empresa de alto rendimiento y buenos beneficios, sin depender
de subsidios de otros lugares (del Estado por ejemplo). El 70% de los encuestados
manifestaba tener puesta la camiseta de la empresa y, del mismo modo, un 81% estimaba
que la empresa era un ejemplo para los dems, por lo cual era un orgullo pertenecer a ella.
i) Goodyear se ha preocupado por establecer criterios de desempeo claros, pero
de alta exigencia, de tal modo que nadie puede programar en ella su futuro, si no rinde de
acuerdo a las necesidades que la compa a tiene. La empresa es una organizacin que
debe dar resultados econmicos y, para ello, es requisito trabajar y adaptarse a los
cambios. Todo el que pueda hacerlo, tiene su futuro asegurado y slo debe temer quien no
sea capaz de responder a exigencias claras y precisas. Algunos entrevistados creen que
todav a se mantiene la "administracin Fuji", donde la empresa se sigue administrando por
indicadores, los cuales muchas veces se maquillan: "no importa hacerlas cosas bien, sino
salir bien en la foto".
j) Otra subcultura de importancia era la formada por la planta Nylon, la cual se
contina visualizando como a un grupo cerrado, cuyos integrantes mantienen entre s
lazos de amistad y confianza que han perdurado a travs de los aos. Muchos de ellos
poseen cargos de importancia y atender an con notoria preferencia a trabajadores y

58

59

empleados que tambin provienen de ella. Sin embargo hay personas que afirman que la
planta Nylon habr a demostrado que se puede tener confianza y colaboracin entre jefes
y subordinados, lo cual se habr a convertido en una de las caracter sticas de Goodyear.
k) Las subculturas de viejos y antiguos ya no tienen mayor importancia y se ha ido
produciendo un paulatino acercamiento y reconocimiento mutuo.
Entonces se estar a generando una slida cultura Goodyear, con enormes
potencialidades y un relevante cambio de mentalidad, donde se valora el logro, se ha
asimilado la cultura de Calidad Total, se han disminuido las distancias entre jefes y
subordinados, se ha aumentado el sentimiento de autorresponsabilidad, se estima que la
empresa se encuentra cada vez mejor dirigida, que las comunicaciones han mejorado y
que las decisiones son tomadas por los ms capaces, lo cual demuestra un impresionante
cambio en la cultura organizacional.
l) Un problema que persiste es el de la existencia de personas consideradas como
intocables, los que poseen padrinos poderosos, los regalones y las "vacas sagradas",
situacin que parece no tener fin ya que al llegar nuevos jefes traen consigo nuevos
apadrinados.
m) De la cultura del temor a la de la autoexigencia. Antiguamente, un rasgo
bastante extendido fue la presencia de la cultura del temor en la empresa Goodyear, lo
que, una vez descubierto en el diagnstico de 1989, ha sido tratado en diversos seminarios
y es un tema de conversacin constante. Los funcionarios que, en 1994,

creen en su

permanencia son un 49%, mientras quienes no creen que se haya mantenido son un 48%.
El temor, cuatro aos antes deca relacin con situaciones de arbitrariedad en despidos,
dificultades para predecir la propia suerte, inexistencia de indicadores claros y sistemticos

59

60

que apuntaran a una carrera funcionaria, etc. lo cual llevaba a pensar que en Goodyear: "el
despido es como la muerte, se sabe que vendr, pero no cundo". En los ltimos aos estas
situaciones se han revertido, se han incrementado las exigencias, junto con abrir nuevas
oportunidades de capacitacin, lo que se encuentra relacionado con los cambios que
implica el esquema de Calidad Total y otras posibilidades de desarrollo personal. Pareciera
ser que la cultura del temor ya no encuentra bases actuales sobre las cuales sustentarse.
Una fuente importante de temor se encontraba en los despidos masivos que eran
manejados arbitrariamente. Estos cuales han dejado de producirse, siendo -los que se
realizan- vistos como justificados y no arbitrarios.
Sin embargo, el estudio del temor en cuanto rasgo cultural revela su permanencia
como tema de conversacin. Hay quienes se renen para transmitirse mutuamente sus
aprensiones, como ocurre con los cursos de nivelacin de enseanza bsica o media, que
aunque no son obligatorios, son vistos por parte del personal antiguo como una amenaza,
ya que si no se inscriben aparecen como poco motivados, y si se inscriben y fracasan
pueden ser considerados como incapaces. El temor parece redefinirse de una forma ms
vaga, que busca encontrar sustento en la mayor responsabilidad, en las exigencias
crecientes de Calidad Total y en las autoexigencias que se hacen quienes internalizan la
idea de mejoramiento continuo. La necesidad de cumplir y responder a los objetivos
planteados genera temores no justificados por una amenaza externa.
En esta idea de cambio se seala que la internalizacin de la responsabilidad y la
autodisciplina ha llevado a que aumente la competitividad y a que los mismos trabajadores
se controlen entre s . La falta de compaerismo es vista por algunos como "chaqueteo";
pero en este punto hay opiniones contradictorias, ya que hay quienes estiman que,

60

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efectivamente, la autodisciplina y las mayores responsabilidades deber an conducir al

mejoramiento efectivo del personal. El clima de trabajo es considerado agradable y se
estima como normal el trabajar presionado. Hay satisfaccin porque se piensa que se
estimula a los trabajadores para realizar su labor, aunque al respecto pareciera haber
contradicciones, en trminos de si estos estmulos son los suficientes para seguir
mejorando. Esta contradiccin tiene que ver con las oportunidades de ascensos y de hacer
carrera en la empresa; el hecho de haber establecido menos cargos de autoridad hace que
muchos trabajadores vean sus posibilidades futuras disminuidas y otros opinen que no
hay un aumento correspondiente de los estmulos, incluidos los monetarios, con las
crecientes responsabilidades adquiridas por los funcionarios.
El mayor motivo de orgullo es que la empresa muestra reconocer la capacidad de
sus trabajadores, por lo que se percibe que la empresa se apoya en la creatividad y en las
actitudes emprendedoras de sus miembros. Se estima que Goodyear es una organizacin
extremadamente dinmica, que es capaz de responder a nuevas demandas, pero esta
misma caracter stica impone un mayor individualismo o menor compaerismo y temores
menos compartidos, los cuales son ahora sentidos como un problema personal y no
colectivo.
n) Discriminacin de la mujer. Se estima inconveniente que las mujeres slo
puedan entrar a la organizacin como secretarias, en circunstancias que en otras filiales
trabajan como operarias. Interesante es que el tema apareci en grupos en los cuales
haban mujeres presentes, pero tambin en grupos conformados exclusivamente por
hombres; incluso los operarios opinan que sta es una poltica prejuiciada de los ejecutivos
extranjeros que temen que los operarios chilenos sean incapaces de trabajar con una

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mujer como compaera. En el caso de mujeres profesionales aceptadas y que han sido
exitosas, se opina que se las ha relegado a cargos donde no pueden desarrollar sus
potencialidades.
) Areas. El tema de la Calidad Total parece no haberse profundizado de la misma
forma en todas las reas; se estima que faltar a una mayor integracin, confianza y
tambin una mejor coordinacin entre las reas. No hay suficiente transparencia ni
comunicacin entre ellas, incluso en actividades comunes. Algo semejante ocurre con las
jefaturas; habr a reas donde la confianza con los jefes no es tan clara, en cambio en otras,
se ha llegado a establecer momentos de intercambio franco, "minutos de confianza", en los
que se puede opinar libremente. La proposicin es generar una instancia semejante para
todas las jefaturas, de todas las reas. A pesar de las observaciones anteriores, la empresa
muestra una homogeneidad ms alta de la corriente y las variaciones de sus componentes
internos no demuestran la existencia de una organizacin escindida en perspectivas
contradictorias e irreconciliables. La observacin de las diferencias internas parte por la
constatacin de que se trata de una organizacin compleja en un proceso de cambio, lo
que trae necesariamente consigo algunas diferencias o dificultades de coordinacin, no
obstante lo cual se reconoce el inters de la empresa por hacer los cambios de manera
adecuada y sin afectar de manera innecesaria a nadie. Espec ficamente en la dinmica
laboral se seala una preocupacin por los trabajadores, la percepcin de que los
beneficios que entrega la empresa son importantes, y que se ha llegado a generar un
ambiente que estimula el desempeo, la iniciativa y la creatividad de sus miembros.

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V HOY (1996)

Con el objeto de concluir este artculo con una visin actualizada de la empresa hoy
en d a, se solicit del Director de Recursos Humanos de Goodyear, Seor Julio Moyano,
uno de los principales impulsores de la puesta en prctica de todo el proceso descrito, que
sealara brevemente las principales caracter sticas de la situacin actual de dicha
organizacin.
Un aspecto interesante de constatar es que recin en 1966, se empiezan a validar y
asumir los resultados del segundo Estudio Diagnstico de Cultura realizado en 1994. Esta
tardanza no es extraa, sino semejante a lo ocurrido con el primer diagnstico hecho en
1989.
Es as como se ha iniciado una nueva etapa de cambio y cada nueva etapa, en la
compa a, comienza con un nuevo proceso de Sensibilizacin, el que en el presente se
refiere fundamentalmente a:
* Negocios
* Autocontrol
* Valores
La mayor debilidad es entender el problema de los negocios; las personas toman
decisiones en funcin del producto y la calidad en sus propias reas, pero no del negocio,
entendido de manera global.
En este aspecto se proyecta preparar a los niveles gerenciales a travs de un Master
en Alta Administracin, diseado especialmente para las necesidades de la empresa.

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Adicionalmente, se ha decidido enfrentar creativa y decididamente el tema de los

Valores. Para estos efectos, se elabor un curso dentro de la misma Compa a; se trajo
una propuesta bsica que fue discutida entre gerentes , empleados y operarios, con el
objeto de validar los valores; luego, estos valores se tradujeron en conductas; de modo
que para determinado valor se estableci la conducta esperada. El curso diseado permite
que las personas analicen sus valores y luego los contrasten con los de la empresa,
orientndolos a que visualicen la factibilidad de trabajar en una compa a con dichos
valores. Asimismo, estos valores se trabajan bajo los principios gu as de la Calidad. Por
este curso, generado internamente, pasa toda la compa a. Esto marca un hito de largo
plazo, dado que el tema de los valores ser de los prximos 10 aos

VI

Desde la perspectiva del Cliente y, despus de constatar que ambos estudios

diagnsticos requirieron de un proceso de maduracin de la empresa para la aceptacin de
sus resultados, se estima deseable que esta experiencia considere por parte de los
consultores en Cultura Organizacional, un apoyo directo a los niveles gerenciales en el
proceso de Sensibilizacin; ya que la entrega de informacin es "un verdadero shock,
aunque sea positiva, porque cuesta aceptar las fortalezas y debilidades".
Es sabido, como lo sealramos antes, que una organizacin slo ser capaz de
cambiar una vez que haya hecho suyo el diagnstico y haya internalizado la necesidad - o
al menos la conveniencia- de involucrarse en un proceso de transformacin. En este
sentido es que se dice que el diagnstico ha de ser un co-diagnstico -dado que el consultor

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externo debe ser apoyado por una contraparte interna- y tambin un autodiagnstico,
debido a que slo llevar a cambios efectivos si es la organizacin misma la que se
involucra en dicho proceso 10 . Es deseable, adems, que los consultores sean proactivos en
empujar a la empresa y colaborar directamente en la entrega de informacin y en la
interpretacin de lo que hay detrs de ella. El consultor externo posee esquemas de
distincin diferentes a los de los miembros de la organizacin y es por esta razn que
puede actuar como observador de segundo orden, vale decir, como un observador que
puede ver lo que los propios observadores internos -los miembros- no pueden ver y,
adems, entender por qu estos observadores internos no pueden ver lo que no pueden
ver.
Tambin, se confirma la validez de la presencia del Coordinador de Calidad Total y
de la "venta" que hace de la informacin detectada, colaborando con la coordinacin
central en lo que implica el despliegue hacia la Calidad Total. Como se ha visto, el xito
logrado descansa en gran medida en que el proceso de cambios sea liderado por personas
pertenecientes a las ms altas jerarqu as y que se cuente, adems, con un ejecutivo
altamente capacitado para orientar el cambio y mantener vivo el inters en l. Un sistema
organizacional slo podr efectivamente llegar a logros significativos en esta rea, si los
cambios deseados se encuentran posibilitados y son impulsados desde el conocimiento de
las cambiantes oportunidades que se van abriendo y cerrando, segn avanza la
intervencin.
Adicionalmente, dada la importancia de los niveles directivos en la decisin
organizacional, es central e ineludible el que las ms altas instancias de decisin se

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involucren de manera casi personal en un determinado proceso, para que ste pueda
llevarse a feliz trmino.

REFERENCIAS

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4.
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7.
8.

9.
10.

El trabajo fue ejecutado, en sus diversas etapas, por un equipo multidisciplinario formado
en CAPSIS, Desarrollo de Personas y Sistemas, por su Directora Carolina Bozzo Dumont.
Este equipo fue dirigido por Daro Rodrguez M., Carolina Bozzo D. y Marcelo Arnold C.
Los profesionales que lo constituyeron son: Christian Boada C., Mara Elena Campusano
B., David Decker E., Gabriel Mc. Manus C., Luz Eugenia Mundaca T. y Mauricio Reyes A.
La contraparte en Goodyear fue el ingeniero seor Jos Arellano P. y se cont con el apoyo
constante del Director de Recursos Humanos de la empresa, ingeniero seor Julio Moyano
A. Este proyecto fue realizado bajo la Administracin del seor Stewart Rutledge,
Presidente de Goodyear-Chile.
Rodrguez, Daro (1992) Diagnstico Organizacional. Ediciones Universidad Catlica de
Chile, Santiago.
Macera, Pablo (1977) "Feudalismo y capitalismo en el Per", en Pablo Macera: Trabajos de
Historia. Tomo 1, Instituto Nacional de Cultura, Lima.
Luhmann, Niklas (1976) Funktionen und Folgen formaler Organisation. Duncker &
Humblot, Berln, Tercera Edicin.
Mauss, Marcel (1971) Sociologa y Antropologa. Tecnos, Madrid.
Imai, Masaaki (1989) Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa, Editorial
Continental, Mxico.
Rodrguez, Daro (1995) Gestin Organizacional. Centro de Extensin, Pontificia
Universidad Catlica de Chile, Santiago, Segunda Edicin.
Rodrguez, Daro y Marcelo Arnold (1991) Sociedad y Teora de Sistemas, Editorial
Universitaria, Santiago. Para una excelente aproximacin a la teora de sistemas, vase
adems las Lecciones de Niklas Luhmann, publicadas por Javier Torres Nafarrate (1996)
Introduccin a la teora de sistemas. Anthropos/Universidad Iberoamericana/Iteso,
Mxico.
Rodrguez, Daro (1992) Diagnstico Organizacional. Ediciones Universidad Catlica de
Chile, Santiago.
Rodrguez, Daro (1992) Diagnstico Organizacional, Ediciones Universidad Catlica de
Chile, Santiago.

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