Dra. Carmen Romero Gerencia de Proyectos 2015

Gerencia de Proyectos
Dra. Carmen Helena Romero D.
Gua bsica-orientativa para el ejercicio de desarrollo del proyecto durante la ctedra.

Conceptos fundamentales y aplicaciones.
I Parte
Barranquilla, Colombia
Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico.
La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto

tiene un principio y un final definidos.
(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)
Gerencia de Proyectos.
Caractersticas de un Proyecto
Un Proyecto tiene principio y fin, determinados en tiempo y espacio.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado nico.
Cada proyecto es nico en s mismo.
Tiene una meta u objetivo general, adems de los objetivos especficos.
Tiene actividades definidas y diversidad de tareas dentro de stas.
Plazo de ejecucin (tiempo de duracin).
Presupuesto asignado (recursos econmicos).
Recursos varios (humanos y tcnicos).
Ciclo de vida de un Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que
atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los
entregables especficos y las actividades que se llevan a cabo variarn
ampliamente dependiendo del proyecto.
El ciclo de vida proporciona el marco de referencia bsico para dirigir
el proyecto, independientemente del trabajo especfico involucrado.

Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos
pueden configurarse dentro de la siguiente estructura genrica de ciclo
de vida:
Inicio del proyecto,

Organizacin y preparacin,
Ejecucin del trabajo y
Cierre del proyecto.
Fases de un Proyecto
Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases. Una fase del proyecto
es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lgica, que
culmina con la finalizacin de uno o ms entregables.
La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos lgicos
para facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de fases, la necesidad
de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamao, la
complejidad y el impacto potencial del proyecto.
Caractersticas de las Fases de un Proyecto

El trabajo tiene un enfoque nico que difiere del de cualquier otra fase.
El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesos
que son exclusivos de esa fase o de sus actividades.
El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega del
trabajo producido como entregable de la fase.
Las fases son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para
asegurar el control adecuado del proyecto y para obtener el producto, servicio o
resultado deseado.
Relaciones entre Fases de un Proyecto

Existen dos tipos bsicos de relaciones entre fases
Fase de Relacin secuencial. En una relacin secuencial, una fase slo se
inicia cuando se completa la fase anterior.
Fase de Relacin de superposicin. En una relacin de superposicin, una

fase se inicia antes de que finalice la anterior.
Direccin de Proyectos
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo.
Bajo la metodologa PMP, esta direccin se logra mediante la aplicacin
e integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin de proyectos,
agrupados de manera lgica, categorizados en
cinco Grupos macros de Procesos:
Inicio
Cierre
Planificacin
Ejecucin
Control-Monitoreo
Habilidades del Director de Proyectos

Los directores de proyecto, necesitan tener un equilibrio entre sus habilidades ticas,
interpersonales y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a interactuar de
manera apropiada.
Algunas de estas habilidades son:
Liderazgo,
Trabajo en equipo,
Motivacin,
Comunicacin,
Influencia,
Toma de decisiones,
Conocimientos de poltica
y cultura,
Negociacin,
Generar confianza,
Gestin de Conflictos, y
Proporcionar orientacin.
II Parte
10 Reglas para la Gerencia de

Proyectos
(Randolph & Posner, 1998)
10 Reglas para la Gerencia

de Proyectos
Regla # 1: Fije una meta clara

Al planear un proyecto se empieza con el resultado final,
conocido como la meta, y luego se trabaja hacia atrs a partir
de ella.
Los directores de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos
puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo
(incluido el usuario final) apunten en la misma direccin.

de Proyectos
Regla # 2: Precise los Objetivos

Los objetivos que se establecen a travs del dialogo,
descomponen la meta del proyecto en reas especificas y
comprometen a sus miembros con cada una de ellas.
Los objetivos le ayudan a identificar quien debe estar en el
grupo de proyecto y contribuyen a crear una sensacin de
propiedad entre los miembros del grupo.

de Proyectos
Regla # 3 : Establezca puntos de control,

actividades, relaciones y estimativos de tiempo
Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de
control que sealen los progresos, las actividades que llevan a la realizacin del proyecto,
las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y otros recursos) para
cada una de ellas.
Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder
hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla.
Las personas trabajan mejor cuando saben que avances estn haciendo en la consecucin
de la meta. Fije los mojones y eventos (puntos de control), y las actividades para ayudar a
que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.

de Proyectos
Regla # 4: Ilustre grficamente el programa de

trabajo
Dos mtodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de proyectos y
mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los grficos de barras y los
diagramas de flujo.
Trabajando con grficos de barras y con diagramas de flujo usted puede
desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si se continan empleando durante el
desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,
cumpliendo con el presupuesto y las normas de calidad requeridas.

de Proyectos
Regla # 5: Capacite a las personas,

individualmente y como equipo
Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el
comportamiento humano: primero el suyo y luego el de los
miembros de su equipo.
Una importante tarea del lder del equipo es reconocer el motivo de
cada uno de los miembros y convertirlo en recompensas para ellos.

de Proyectos
Regla # 6: Refuerce el compromiso y el

entusiasmo del personal
Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como
el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar
a los participantes para que se apropien de l.
Se requiere compartir la informacin y autoridad si es que las
personas han de creer que usted considera que s pueden hacer el
trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad
necesarios siempre han sido la receta de los tontos.

de Proyectos
Regla # 7: Informe a las personas relacionadas

con el proyecto
Para transmitir su mensaje ms efectivamente: toque a los dems
all donde estn, dgales por qu su mensaje tiene importancia para
ellos, mantngalos informados regularmente y comunquese
afirmativamente.
Escuchar es aun ms importante que hablar. Los pasos crticos para
saber escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin
hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las seales
verbales tanto como en las no verbales.

de Proyectos
Regla # 8: Estimule al personal estableciendo

acuerdos
La motivacin al logro es fundamental en los trabajos de equipo,
por lo cual es importante establecer acuerdos con el personal, a
travs de estmulos significativos para todos.
Escuchar la necesidades comunes del personal ayuda a comprender
cules son sus intereses, as como su fortaleza para poder contribuir
al logro de los objetivos.

de Proyectos
Regla # 9: Aumente el poder, tanto el suyo como

el de los dems
Cuando los lideres comparten el poder con los miembros del
equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y
participacin.
La gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales:
honestidad, competencia, visin y capacidad para ser fuente de
inspiracin.

de Proyectos
Regla # 10: Atrvase a acercarse con creatividad a

los problemas
Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es
eliminar los obstculos potenciales para la toma de riesgos.
Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad.
Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez en
las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.
III Parte
Acta constitutiva del proyecto

Es un documento en donde se registra el proyecto con su alcance,
dejando claro los entregables al final del mismo.
Aunque el acta de constitucin del proyecto y el enunciado del
alcance del proyecto ocasionalmente parezcan redundantes, siempre
habrn de diferir el nivel de detalle que contiene cada uno. El acta de
constitucin del proyecto contiene informacin de alto nivel,
mientras que el enunciado del alcance se refiere a una descripcin
detallada de los elementos del proyecto.
Elementos del Acta

de Constitucin
del Proyecto
y del
Enunciado del
Alcance del Proyecto
(Fundamentos para la Direccin de

Proyectos PMBOK - Quinta
edicin,2013)
Organigrama del proyecto

Un organigrama es la representacin grfica de la
estructura organizacional o funcional de una empresa o de
un departamento, as como de un equipo de trabajo que
conforma un proyecto.
Organigrama del proyecto

Para encaminar la Gestin de los Recursos Humanos, es importante identificar y
documentar los roles de las personas dentro de un proyecto, las responsabilidades,
las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, as como de crear un
plan para la gestin de personal. Con esta informacin puede comenzar a
construirse un organigrama para el proyecto.

Matriz de responsabilidades (RAM)

Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los
recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para ilustrar
las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los miembros del
equipo del proyecto.

Estructura de desglose de trabajo (EDT)

La EDT/WBS es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a
realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos.
Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el
trabajo es programado y estimado, seguido y controlado.
En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o
entregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada, y no a la
actividad en s misma.
Actividades del proyecto.

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las
acciones especficas que se deben realizar para generar los entregables
del proyecto.
El proceso Crear la EDT/WBS identifica los entregables del nivel ms bajo
de la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo se
descomponen normalmente en componentes ms pequeos
denominados actividades.
Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un
paquete de trabajo.
Precedencia de las actividades del proyecto

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar
y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
El beneficio clave de este proceso reside en la definicin de la
secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
IV Parte
Propsito de la programacin del proyecto

Mostrar la relacin de cada actividad con las dems y con todo el
proyecto.
Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades.
Establecer duracin y el costo para cada actividad.
Optimizar uso de recursos,
identificando cuellos de botella
crticos en el proyecto.
Tcnicas para
proyectos
la
programacin
de
Diagrama de Gantt.
Mtodo del camino crtico (CPM).
Tcnica de evaluacin y revisin de programas
(PERT).
PERT y CPM
Tcnicas de red.
Ambas elaboradas en los aos cincuenta:
CPM por DuPont para plantas qumicas.
PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles
Polaris.
Consideran las relaciones de precedencia y las

interdependencias.
Cada una estimaciones diferentes respecto a la duracin
de cada actividad.
PERT y CPM
Ambas tcnicas pueden responder a las siguientes
preguntas:
Est el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene
un retraso considerable a lo programado?
Se ha gastado ms o menos dinero de la cantidad presupuestada?
Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo?

Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se haba programado,
cul es el mejor modo de conseguirlo al mnimo coste?
PERT y CPM
Ambas tcnicas se desarrollan con seis pasos:
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qu actividades deben
preceder y cules deben seguir a las otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar las estimaciones de duracin y coste a cada actividad.
5. Calcular el camino de mayor duracin de la red. ste es el denominado camino
crtico.
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
PERT y CPM
Para construir la red debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Cada actividad debe tener un suceso inicial y otro final (nodos).
2. Cuando ms de una actividad salen de un mismo nodo, cada una de
ellas debe llegar a otro nodo diferente.
3. Cuando dos actividades que salen de un mismo nodo, llegan a otro
nodo conjuntamente, se debe crear una actividad ficticia.
Ejemplo de relacionamiento entre las actividades
Acerca de las actividades ficticias

Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales.
Ejemplo: Actividad 2-3.
Cada actividad debe tener un nico par de sucesos iniciales y finales.
De otra forma, los programas de computador tendran problemas.
Las actividades ficticias mantienen una gran importancia. No
consumen tiempo, ni recursos.
Ejemplo de actividad ficticia
Trabajos finales a presentar

1. Debe desarrollar para discutir durante las clases, los ejercicios de PERT-CPM de
la gua anexa. A estos ejercicios debe agregar otro, que considere las actividades
de su proyecto final con los estimativos de tiempo y la diagramacin de su red
con la ruta crtica.
2. El trabajo final, que trata sobre su proyecto, se presentar en formato Word y con
su respectivo archivo en Power Point de la exposicin que deben hacer en clase.
Todo ello debe entregarse en un CD, considerando las normas de presentacin
que incluyen: portada, introduccin, desarrollo, conclusin, referencias
bibliogrficas. Este trabajo se desarrollar, siguiendo cada una de las diez reglas
para la gerencia de proyectos antes expuestas, por lo cual se har seguimiento
por medio de asesoras para cada uno de los equipos, durante los das de clase.
Salud y xito a todos!

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Gua bsica-orientativa para el ejercicio de desarrollo del proyecto durante la ctedra.

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto

Un Proyecto tiene principio y fin, determinados en tiempo y espacio.

Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado nico.

Cada proyecto es nico en s mismo.

Tiene una meta u objetivo general, adems de los objetivos especficos.

Tiene actividades definidas y diversidad de tareas dentro de stas.

Plazo de ejecucin (tiempo de duracin).

Presupuesto asignado (recursos econmicos).

Recursos varios (humanos y tcnicos).

Ciclo de vida de un Proyecto

Ciclo de vida de un Proyecto

Inicio del proyecto,

Ciclo de vida de un Proyecto

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

Caractersticas de las Fases de un Proyecto

Relaciones entre Fases de un Proyecto

Fase de Relacin de superposicin. En una relacin de superposicin, una

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

Habilidades del Director de Proyectos

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

10 Reglas para la Gerencia de

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 1: Fije una meta clara

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 2: Precise los Objetivos

(Randolph & Posner, 1998)

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 3 : Establezca puntos de control,

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 4: Ilustre grficamente el programa de

(Randolph & Posner, 1998)

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 5: Capacite a las personas,

(Randolph & Posner, 1998)

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 6: Refuerce el compromiso y el

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 7: Informe a las personas relacionadas

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 8: Estimule al personal estableciendo

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 9: Aumente el poder, tanto el suyo como

10 Reglas para la Gerencia

Regla # 10: Atrvase a acercarse con creatividad a

(Randolph & Posner, 1998)

Acta constitutiva del proyecto

Elementos del Acta

(Fundamentos para la Direccin de

Organigrama del proyecto

Organigrama del proyecto

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

Matriz de responsabilidades (RAM)

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Estructura de desglose de trabajo (EDT)

Actividades del proyecto.

Precedencia de las actividades del proyecto

(Fundamentos para la Direccin de Proyectos PMBOK - Quinta edicin,2013)

Propsito de la programacin del proyecto

identificando cuellos de botella