Investigacin y descripcin del

proceso de diseo desde los

modelos innovadores

Lic. Administracin de las Organizaciones

GESTIN POR COMPETENCIAS

En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn
revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la
observacin en el tiempo de la intervencin realizada, que en el caso puntual
de la gestin por competencias es la observacin de la evolucin de las
competencias de los empleados de una empresa, constituye un factor crtico,
como elemento estratgico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentacin
se alimentaran las modificaciones futuras, ya que la era actual se caracteriza
por su permanente estado de cambio, su tecnologa que avanza a pasos
agigantados, lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y
actualicen sus competencias en forma permanente y continua.
Ventajas del modelo
La mayora de las empresas invierten de forma muy tmida en el desarrollo de
sus equipos y en el desarrollo de su recurso humano, por motivos que varan
desde la inexistencia de polticas y estrategias de administracin, hasta el
desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual
como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja
competitiva. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas
aporta innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la
productividad ya que estn orientados a la excelencia en el puesto de
trabajo.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para
su rea especfica de trabajo.

La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de

mejoras que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidades de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la
corresponsabilidad de su autodesarrollo, tornndose en un proceso de
Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos estn
atendidas.
Se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en
programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las
necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puesto de trabajo.
La posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los
resultados de la inversin hecha en capacitacin.

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RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DE GESTIN POR

COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACIN

Definir el negocio en trminos de conocimiento

Implementar un proceso de gestin del conocimiento implica que una

empresa ha identificado el capital Intelectual que posee y lo ha incorporado,
esto supone que la alta direccin ha cado en la cuenta de que su ventaja
competitiva est conformada no slo por las habituales variables
relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y satisfaccin del
cliente, sino que ha redefinido su estrategia en trminos del valor agregado
que la empresa aporta a su entorno de mercado. En trminos de gestin del
conocimiento, ese valor agregado est dado por la especificidad de la
necesidad de mercado que la empresa satisface y es ese conocimiento
acerca de necesidad-satisfaccin lo que representa el conocimiento de una
empresa, o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las empresas
competidoras.

Esclarecer cmo se compone el capital intelectual de la empresa.

Es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una

empresa que le dan a sta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los
directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su
empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.

Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos

que dan ventaja competitiva a la empresa.

Los talentos son aquellas personas que producen resultados sobresalientes,

aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo
rol dentro de una organizacin. Cuando se trata de identificarlos, las
empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son
quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que
por una razn u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo,
el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A
menudo, quiz la mayora de las veces, el talento est distribuido a lo largo
de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la
conforman.

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 Convertir el conocimiento
generado por los empleados de desempeo superior en
informacin: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
Transformar los conocimientos nuevamente en informacin, una vez
identificadas las mejores prcticas, se trata de crear depsitos de
informacin sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas,

redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a

travs de grficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema
informtico que torne dicha informacin accesible para cualquiera que la
necesite en cualquier momento.
DATOS
+
JUICIOS
+
PROCESAMIENTO
CONOCIMIENTO =CAPACIDAD PARA ACTUAR

INTELIGENTE

Identificar las competencias que permiten a los empleados de

desempeo superior utilizar la informacin de manera inteligente.

Identificar dichas competencias supone la implementacin de un modelo de

gestin por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo ltimo de
toda gestin por competencias consiste en estandarizar el nivel de
adquisicin de las competencias que exhiben los empleados de desempeo
superior, enumeraremos los pasos de la misma en funcin de cmo se aplica
este modelo en el marco de la gestin del conocimiento

Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus

conocimientos.

No se trata de compartir la informacin disponible, para ello slo es

necesario desarrollar los mtodos de bsqueda de informacin del resto de
los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de
las propias competencias y que conforma la escnica de la accin de cada
persona.

CONCLUSIONES
Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir en
forma significativa a la gestin del recurso humano, pero que debe ser
estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas en recursos
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humanos que tengan internalizado los

procedimientos y tcnicas de un manejo adecuado de recursos humanos y que
pueden fcilmente utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus
atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles desventajas
para la organizacin.
Sin embargo es fundamental, adems, para la implementacin de este tipo de
gestin, el apoyo de los directores superiores de la organizacin ya que
requiere de cambios amplios en el mbito de las polticas de los recursos
humanos y de la flexibilizacin de los roles ms tradicionales como el del jefe y
el del empleado.

FUENTES BIBLIOGRFICAS
Como implementar un programa de gestin del conocimiento. 23 de 03 de
2013, recabado del sitio de internet.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/187-como-implementar-unprograma-de-gestion-del-conocimiento.html
La gestin por competencias. 24 de 03 de 2013. Recabado del sitio de internet.
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._proceso
s._metodologia.pdf
Gestin por competencias. 24 de 03 de 2013. Recabado del sitio de internet.
http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf

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