You are on page 1of 5

La Calidad Total

Mario E. Zegarra

La gestin de calidad total (Total Quality Management) es una estrategia desarrollada en las
dcadas de los 50`s y 60`s por las empresas japonesas. W. Edwards Deming fue un experto
que desarrollo en Japn de los crculos de control o los crculos de Deming. Esta orientada
a generar y crear conciencia en todos los procesos de a organizaciones.
La TQM est compuesta de dos ideas centrales; el sistema de gestin y la organizacin
amplia.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora
Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del
siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible). A Masami (1998).
En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms
competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de
las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor
estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global. C. Charles (1999).
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la

E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas.


Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o
Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe
ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen
qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los
siguientes; liderazgo, estrategia y planificacin, gestin del personal, recursos, sistema de
calidad y procesos, satisfaccin del cliente, satisfaccin del personal, impacto en la
sociedad y resultados del negocio. C. Charles (1999).
La pregunta que habra que hacernos sera si la calidad total ayuda a la mejorar la gestin
de las organizaciones, mejora el nivel de satisfaccin del cliente, y adems evidenciar el
valor del impacto en cada una de las estructuras de ella.
Toyota, que hoy en da es la compaa nmero uno en la industria automotriz japonesa,
contina esforzndose da con da para mantener su posicin actual. Existe un nivel muy
alto de competitividad en el mercado automotriz japons, ya que en l participan Nissan,
con sus tecnologas de alto nivel; Honda, con su reconocimiento de marca en el mbito
mundial; Mitsubishi, Isuzu, Mazda y muchas otras compaas importantes, incluyendo las
provenientes de los Estados Unidos y Europa. Entre estos competidores, la Toyota ha
mantenido su posicin de lder a lo largo de los aos. Este posicionamiento ha sido el
resultado de un esfuerzo armonizado, desde los altos directivos hasta los operarios de piso,
que trabajan todos los das en las fbricas. Toyota se esfuerza constantemente por mejorar
su produccin y sus ventas empleando una visin de negocios a largo plazo. La
caracterstica ms importante de la administracin de Toyota es, indudablemente, el

compromiso de la direccin por la calidad. La direccin de Toyota siempre ha enfatizado la


calidad. En Toyota, el aseguramiento de calidad significa que la calidad de los productos
sea tal que los clientes estn dispuestos a comprarlos, a usarlos con confianza y estn
satisfechos usndolos. Para alcanzar este alto nivel de calidad, Toyota introdujo el mtodo
de Calidad Total en 1961. Puede decirse que este modo de pensar es uno de los factores
ms importantes del xito de Toyota. Tiene como meta la mejora de la administracin como
un todo y su enfoque no se limita slo a la calidad. En la Toyota fue iniciado para atacar los
malos resultados al igual que la Nissan, otra importante empresa automotriz de Japn. En
su rivalidad con el Bluebird (uno de los modelos de Nissan), el Corona de Toyota tuvo
muchos problemas tcnicos y, en lugar de lograr participacin en el mercado, lo nico que
consigui fue una mala reputacin. Toyota esperaba utilizar el QTM como herramienta para
incrementar tanto el valor de la compaa misma, como el conocimiento en cada uno de sus
empleados. Kume (1996).
Para poner en prctica el QTM se requera la participacin a gran escala desde los altos
directivos hasta los operarios de piso. El QTM de Toyota pronto demostr ser exitoso y
gan el Premio Deming en 1965, seguido por el Premio Japons de Control de Calidad en
1970. El trabajo para obtener el Premio Deming tuvo muchos efectos en Toyota. La calidad
de los productos mejor notablemente y dio como resultado un menor nmero de defectos
en el proceso de produccin. La idea de mantener la calidad mediante la inspeccin
posterior a la produccin, cambi a la de enfatizar en la calidad durante el proceso de
produccin. Las ventas de Toyota aumentaron tanto en el mercado japons como en el
extranjero. La reduccin del costo de produccin se reflej en una reduccin de los precios
de los automviles, que fue recibida de muy buen grado por los clientes y las ventas

mejoraron. Tambin se observ una mejora en la direccin, desde el punto de vista de las
relaciones humanas y la cooperacin. Kume (1996).
La calidad total no es ningn caso incompatible con la reingeniera de procesos, todo lo
contrario, pues la reingeniera de procesos es un paso ms dentro de los conceptos de
calidad total. Es un enfoque de gestin que tiene como objetivo la obtencin simultnea en
los procesos de una organizacin de mejoras radicales en costos, plazos y calidad y consiste
en un cambio radical en el diseo de los procesos de las organizaciones para alcanzar
mejoras drsticas. (Hammer y Champy, 1993, p. 23).
La reingeniera se caracteriza por una orientacin al proceso, la bsqueda de objetivos
revolucionarios, la violacin de las reglas o hiptesis actuales no vlidas y el empleo
creativo de la tecnologa de la informacin. (Jonson, 1994, pp. 8-11).
Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas
o que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall, 1993, pp. 124126).
Conclusiones
La TQM desarrollada de forma adecuada en forma integral si cumple su objetivo principal
de lograr la satisfaccin del cliente con un alto nivel de calidad tanto en producto como en
servicio. Todo esto nos dar un mejor posicionamiento en el mercado y oportunidades de
avanzar en l.
Es importante hacer mejoras constantes en toda organizacin para lograr la satisfaccin del
cliente y adecuarse a los cambios y exigencias del mercado.

Referencias

Anschutz, Eric E. 1995. TQM America: How Americas most successful companies
profit from Total Quality Management. McGuinn & McGuire Publishing, Inc. ACT en
Amrica: Cmo las compaas americanas ms exitosas han logrado su rentabilidad de

la ACT. McGuinn & McGuire Publishing, Inc.


Atarashi, Masami. 1998. Zukai TQM "Keiei Hishitsu" no Takamekata Gua para
incrementar la ACT Administracin de la Calidad Nippon Jitsugyo Publishing Co.,

Ltd.
Keki R. 1996. Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty: The Key to greater
profitability. Ms all de la Satisfaccin del Cliente: su lealtad. La clave para una gran

rentabilidad. Amacom Book Division Amacom Book Division.


Charles P. 1999. Competitive, No. 1, Vol. 8, June. American Society for Quality.
Competitividad, No 1, Vol 8, Junio. American Society for Quality.