Walter Andrew Shewhar y su aportacin a la

calidad y Los 8 pasos para la solucin de un

problema (PHVA)
Ingeniera en gestin empresarial
Calidad aplicada a la Gestin Empresarial

Presenta:
Hubert Carnero Lujn
Andrea Cobos Sandoval
Luis Manuel Lpez Fernndez
Irving Joel Rodrguez Reza

20 de Septiembre de 2015

Walter Andrew Shewhar y su aportacin a la calidad

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967)
fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadstico de la calidad.
Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asisti a la University of Illinois
antes de obtener un doctorado en fsica de la University of California, Berkeley en 1917.
Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenan que ser enterrados, haba
una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se
uni a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918,
la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos terminados y la remocin de artculos
defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards,
recuerda: .El Dr. Shewhart prepar un pequeo memorandum de slo una pgina de longitud. Casi un
tercio de la pgina lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama
de control esquemtico. Ese diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua, establece todos los
principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadstico
de Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variacin en un proceso
de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reaccin a no-conformidades en realidad
incrementaba la variacin y degradaba la calidad.
Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o Aleatorias y Causas
Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control como una herramienta para distinguir entre las
dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de produccin a un estado de control estadstico, donde solo
hay variacin por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el
resultado futuro y administrar un proceso econmicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el grfico
de control y el concepto de un .Estado de control estadstico por medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se bas en teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que
los datos de un proceso fsico nunca produce una urva de distribucin normal"(una distribucin Gaussiana, conocida tambin como una urva de campana"). l descubri que la variacin observada en datos
de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano
de partculas). El Dr. Shewhart concluy que aunque todo proceso muestra variacin, algunos procesos
muestran variacin controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variacin sin control que no est presente en el sistema causal de proceso todas las veces.
Shewhart trabaj para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefnica Bell desde su fundacin
en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artculos en Bell System Technical Journal.
Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad
industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su segundo libro Mtodo Estadstico desde
el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: Qu puede aprender la prctica
estadstica, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?
Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de tolerancia y proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:

1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.

2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se tiene que separar la seal
del ruido dentro de la informacin.
En 1938 su obra llama la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos
estaban profundamente intrigados por la medicin del error en ciencia y haban publicado un paper seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron al
journal para cambiar totalmente su enfoque en los trminos de lo que Shewhart promocionaba.
El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que incluy trabajos sobre la
productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Demings promovi las ideas de Shewhart en Japn
desde 1950 en adelante. Deming desarroll algunas de las propuestas metodolgicas de Shewhart acerca
de la inferencia cientfica y llam a su sntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).
Fue el editor fundador de la Wiley Series en Mathematical Statistics, un rol que mantuvo por veinte
aos, siempre promocionando la libertad de expresin y convencido de publicar opiniones diferentes de
las suyas..

8 pasos para la solucin de un problema

Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crnicos, es imprescindible seguir una metodologa bien estructurada, para as llegar a las causas de fondo de los problemas
realmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y sntomas. En este sentido la mayora de metodologas de solucin de problemas estn inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); ste
se prueba en pequea escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza si
se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anterior
se acta en consecuencia (actuar), ya sea con la generalizacin del plan si dio resultado, con medidas
preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
Una forma de llevar a la prctica el ciclo PHVA, es dividir a ste en ocho pasos o actividades para su
solucin, que se describen a continuacin.
1. Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona un problema
importante, se delimita y se define en trminos de su magnitud e importancia. Para establecer la
magnitud es necesario recurrir a datos estadsticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre
el problema. Adems, es necesario conocer cmo afecta al cliente (interno o externo) y el costo
anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de
mejora y se forma el equipo de personas que abordar dicho problema.
2. Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles
del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesin de lluvia de ideas, con
especial atencin en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es
lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qu se rechaz un lote en particular; mejor
preguntar por qu se rechazan los lotes).
3. Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles
del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesin de lluvia de ideas, con
especial atencin en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es
lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qu se rechaz un lote en particular; mejor
preguntar por qu se rechazan los lotes).
4. Investigar las causas ms importantes. El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de
causas posibles detectadas en el punto anterior, las ms importantes. Siempre que sea posible, para
esta eleccin se debe recurrir a anlisis estadsticos (anlisis de Pareto, estratificacin, etc.). De lo
contrario la eleccin de las causas ms importantes se puede hacer por consenso o por votacin
(ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se debern tener las causas sobre las que se actuar
para resolver el problema.
5. Considerar las medidas correctivas. En este paso se deciden las medidas correctivas para
cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas
lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemtica; es decir, no adoptar
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medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para cada causa, se
parte de los anlisis hechos en el paso previo y/o de una sesin de lluvia de ideas. Para cada causa
se debe completar la siguiente informacin sobre las soluciones: objetivo, dnde se aplicar, quin,
cmo (plan detallado), cunto costar, cundo se implantar, cmo se va a verificar si fue efectiva
y efectos secundarios esperados.
6. Implementar las medidas correctivas. En este paso se deben ejecutar las medidas remedio,
acordadas antes, iniciando a pequea escala sobre una base de ensayo. Adems, se recomienda
seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicndoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algn cambio al plan previsto, esto
debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.
7. Revisar los resultados obtenidos. Aqu, es necesario verificar con datos estadsticos si las
medidas correctivas dieron resultado. Una forma prctica es comparar estadsticamente la magnitud del problema antes con su magnitud despus de las medidas. En caso de encontrar resultados
positivos, stos deben cuantificarse en trminos monetarios (si esto es posible).
8. Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar
de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar
la aplicacin de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y
establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.
9. Conclusin. En este ltimo paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros
del proyecto (medibles y no medibles). Adems se sealan las causas y/o problemas que persisten
y sealar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una
lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logr con el plan de mejora.
Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio
parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades
que hoy se realizan y que no tienen ningn impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho
pasos sustituir cantidad de acciones instantneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho
pasos debe ser un hbito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles
directivos.
http://calidad.overblog.com/walter-shewhart
http://innovando.net/el-ciclo-de-la-calidad-los-8-pasos-para-resolver-un-problema/