TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Por Santiago Garca Garrido

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> de los equipos, con el objetivo
de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo.
La

filosofa

del

TPM

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para
producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:

Cero averas

Cero tiempos muertos

Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento

que
aporta
una
productividad
mxima
o
total.

La

eterna

pelea

entre

mantenimiento

produccin

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el
de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la
que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los
equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el

sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la

eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo
de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en
el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo

diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las

seis

grandes

prdidas

Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una
mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos

defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina
debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones
correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas
(denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la
producccin:
1.

Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2.

Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de
tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.

3.

Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin

normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin,
pequeas obstrucciones, etc.

4.

Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que

produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.

5.

Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de
l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6.

Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en

vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que el
anlisis sea hecho en conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas
en
forma
integral
para
que
tengan
xito.

La

implicacin

del

operador

en

las

tareas

de

mantenimiento

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el
mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de
mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo
que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador
siente
el
equipo
como
suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,

como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos.
Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores
conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto
tambin est descentralizado: cada linea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que
requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen

desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de
mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la
mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al
trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se
mejora
la
motivacin
del
personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la
primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, es en estos dos factores en los
que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas
preventivas
que
se
adoptarn
para
evitarlos,
y
no
tanto
en
las
personas.

La

implantacin

de

TPM

en

una

empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar
es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo
estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de
aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca
reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se
puedan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores,
se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca
de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autnomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento
operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios
operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del
mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.

Fase 6. Orden y Armona en la distribucin

La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la
Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como
el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y
produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc

Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad

La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la
siguiente manera:

1.

La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito

del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.

2.

Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la

empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera
que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.

3.

Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

4.

Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con
este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir
la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las
6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.

5.

Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas

las actividades y etapas.

6.

Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa

TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la
empresa y con invitados de todas las reas.

7.

Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta. Se

define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de
fiabilidad y mantenibilidad

8.

Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus

actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el
departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido
a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.

9.

Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de

mantenimiento.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del
programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

La contratacin de asesoramiento externo en el proceso de implantacin de TPM

Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de
consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento
productivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del
asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lineas
productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo
parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de
produccin el liderazgo del proyecto de implantacin

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Este artculo trata de detallar la tradicional divisin en tipos de mantenimiento,
destacando que esta divisin, aparte de una simple concepcin acadmica o con
fines formativos, no tiene mayor utilidad. No es posible determinar que para una
mquina concreta, el tipo de mantenimiento a aplicar es uno de los tradicionales
(correctivo, programado, predictivo, etc). Es ms prctico aplicar otro concepto: el
modelo de mantenimiento. Los diferentes modelos de mantenimiento de definen
como una mezcla de los diferentes tipos de mantenimiento en las proporciones
necesarias para cada equipo.

1. Tipos de mantenimiento

Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian

entre s por el carcter de las tareas que incluyen:
o

Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a

corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son
comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los
mismos.
Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misin
mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las
intervencions de sus puntos vulnerables en el momento ms oportuno. Suele
tener un carcter sistemtico, es decir, se interviene aunque el equipo no haya
dado ningn sntoma de tener un problema
Mantenimiento Predictivo : Es el que persigue conocer e informar
permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal
estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario
identificar variables fsicas (temperatura, vibracin, consumo de energa, etc.)
cuya variacin sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el
equipo. Es el tipo de mantenimiento ms tecnolgico, pues requiere de medios
tcnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemticos,
fsicos y/o tcnicos.
Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo
objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que
aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido
apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su
capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero horas
de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones
se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se
pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento
fijado de antemano.
Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento bsico de un equipo
realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas
elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricacin,
reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formacin, sino tal
solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM
(Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).

2. La dificultad para encontrar una aplicacin

prctica a los tipos de mantenimiento
Esta divisin de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo
necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar
en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular.
As, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricacin (mantenimiento
preventivo peridico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas
(mantenimiento predictivo), quizs le hagamos una puesta a punto anual (puesta a
cero) y repararemos las averas que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo).
La mezcla ms idnea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarn
estrictas razones ligadas al coste de las prdidas de produccin en una parada de
ese equipo, al coste de reparacin, al impacto ambiental, a la seguridad y a la
calidad del producto o servicio, entre otras.
El inconveniente, pues, de la divisin anterior es que no es capaz de dar una
respuesta clara a esta pregunta:
Cul es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que
componen una planta concreta?
Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de Modelo
de Mantenimiento. Un Modelo de Mantenimiento es una mezcla de los anteriores
tipos de mantenimiento en unas proporciones determinadas, y que responde
adecuadamente a las necesidades de un equipo concreto. Podemos pensar que
cada equipo necesitar una mezcla distinta de los diferentes tipos de
mantenimiento, una mezcla determinada de tareas, de manera que los modelos de
mantenimiento posibles sern tantos como equipos puedan existir. Pero esto no es
del todo correcto. Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas,
complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales, segn veremos ms
adelante.

3. Modelos de mantenimiento
Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin incluyen varios de los tipos
anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica. Adems, todos ellos
incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricacin. Esto es as porque
est demostrado que la realizacin de estas dos tareas en cualquier equipo es
rentable. Incluso en el modelo ms sencillo (Modelo Correctivo), en el que
prcticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de l hasta
que nos se produce una avera, es conveniente observarlo al menos una vez al mes,
y lubricarlo con productos adecuados a sus caractersticas. Las inspecciones
visuales prcticamente no cuestan dinero (estas inspecciones estarn incluidas en
unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que
no significar que tengamos que destinar recursos expresamente para esa funcin).
Esta inspeccin nos permitir detectar averas de manera precoz, y su resolucin
generalmente ser ms barata cuanto antes detectemos el problema. La lubricacin
petroquimica siempre es rentable. Aunque s representa un coste (lubricante y la
mano de obra de aplicarlo), en general es tan bajo que est sobradamente
justificado, ya que una avera por una falta de lubricacin implicar siempre un
gasto mayor que la aplicacin del lubricante correspondiente.
Hecha esta puntualizacin,
mantenimiento posibles.

podemos

definir

ya

los

diversos

modelos

de

A. Modelo Correctivo
Este modelo es el ms bsico, e incluye, adems de las inspecciones visuales y la
lubricacin mencionadas anteriormente, la reparacin de averas que surjan. Es
aplicable, como veremos, a equipos con el ms bajo nivel de criticidad, cuyas
averas no suponen ningn problema, ni econmico ni tcnico. En este tipo de
equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos.

B. Modelo Condicional
Incluye las actividades del modelo anterior, y adems, la realizacin de una serie de
pruebas o ensayos, que condicionarn una actuacin posterior. Si tras las pruebas

descubrimos una anomala, programaremos una intervencin; si por el contrario,

todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es vlido en aquellos equipos de poco uso, o
equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de
fallo es baja.

C. Modelo Sistemtico
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es
la condicin del equipo; realizaremos, adems, algunas mediciones y pruebas para
decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos
las averas que surjan. Es un modelo de gran aplicacin en equipos de
disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averas
causan algunos trastornos. Es importante sealar que un equipo sujeto a un modelo
de mantenimiento sistemtico no tiene por qu tener todas sus tareas con una
periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede
tener tareas sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva
funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal
diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe
presentarse algn sntoma de fallo.
Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor
discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola
vez, tiene lugar la reaccin, y posteriormente se extrae el producto de la reaccin,
antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este reactor est
duplicado o no, cuando est en operacin debe ser fiable, por lo que se justifica
realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algn
sntoma de fallo.
Otros ejemplos:
El tren de aterrizaje de un avin
El motor de un avin

o
o

D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad

Es el modelo ms exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos
que bajo ningn concepto pueden sufrir una avera o un mal funcionamiento. Son
equipos a los que se exige, adems, unos niveles de disponibilidad altsimos, por
encima del 90%. La razn de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto
coste en produccin que tiene una avera. Con una exigencia tan alta, no hay
tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo,
preventivo sistemtico). Para mantener estos equipos es necesario emplear
tcnicas de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del
equipo con l en marcha, y a paradas programadas, que supondrn una revisin
general completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta
revisin se sustituyen, en general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o
con probabilidad de fallo a lo largo del ao (piezas con una vida inferior a dos aos).
Estas revisiones se preparan con gran antelacin, y no tiene porqu ser
exactamente iguales ao tras ao.

Como quiera que en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es

decir, el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERAS, en general no hay
tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo
conveniente en muchos casos realizar reparaciones rpidas provisionales que
permitan mantener el equipo en marcha hasta la prxima revisin general. Por
tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la resolucin de todas aquellas
reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse a lo largo del ao.
Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:
Turbinas de produccin de energa elctrica
Hornos de elevada temperatura, en los que una intervencin supone
enfriar y volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energtico y con
las prdidas de produccin que trae asociado
Equipos rotativos que trabajan de forma continua
Depsitos reactores o tanques de reaccin no duplicados, que sean la
base de la produccin y que deban mantenerse en funcionamiento el mximo
nmero de horas posible.

o
o

o
o

4. Otras consideraciones
En el diseo del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos
consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. En
primer lugar, algunos equipos estn sometidos a normativas legales que regulan su
mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con
una periodicidad establecida.
En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos
realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues

se requiere de conocimientos y/o medios especficos que solo estn en manos del
fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo.
Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo
de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.

a. Mantenimiento Legal
Algunos equipos estn sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la
Administracin. Sobre todo, son equipos que entraan riesgos para las personas o
para el entorno. La Administracin exige la realizacin de una serie de tareas,
pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por
empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben
necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el
modelo que se decida aplicarle.
Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:
Equipos y aparatos a presin
Instalaciones de Alta y Media Tensin
Torres de Refrigeracin
Determinados medios de elevacin, de cargas o de personas
Vehculos
Instalaciones contraincendios
Tanques de almacenamiento de determinados productos qumicos

o
o
o
o
o
o
o

b. Mantenimiento subcontratado a un especialista

Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa
especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del
equipo, el servicio tcnico del importador, o una empresa que se ha especializado
en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al
especialista cuando:
No tenemos conocimientos suficientes
No tenemos los medios necesarios

o
o

Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento

deberemos subcontratarlas a empresas especializadas.
El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa ms
cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios
no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la
medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que
supone. La forma ms razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de
Formacin que incluya entrenamiento especfico en aquellos equipos de los que no
se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo adems los medios tcnicos
necesarios

EL CONFLICTO OPERACIN-MANTENIMIENTO
En muchas empresas existe un conflicto permanente entre los responsables de
produccin y los de mantenimiento. El primero se queja de que la atencin que
recibe de los tcnicos y responsables de mantenimiento no se corresponde con las

mejores prcticas posibles y que tienen un efecto lamentable en los resultados de

produccin. El segundo, mantenimiento, se queja de que produccin no le permite
parar las mquinas para realizar los preceptivos mantenimientos preventivos
necesarios, que en muchas ocasiones se ve obligada a realizar intervenciones
provisionales y de escasa fiabilidad por la rapidez con que debe entregar las
mquinas a produccin y que adems el trato que reciben los diversos equipos por
parte del personal de produccin se aleja mucho del mejor trato posible. En
realidad, tal y como se puede constatar en muchas plantas, ambos tienen razn.

La situacin desde el punto de vista del departamento de

mantenimiento
El trato que dispensa Produccin a los equipos es en muchos casos poco acorde con
los cuidados mnimos que debe prodigarse a instalaciones en muchos casos crticas.
No existen procedimientos de trabajo que hayan sido cuidadosamente elaborados
para garantizar el buen estado de la maquinaria, ni existe una conciencia por parte
del personal de produccin de que un problema en la maquinaria es tambin su
problema, sino ms bien que una avera o un mal funcionamiento, sea cual sea la
causa que lo provoca, es el problema de otro

La situacin desde el punto de vista del departamento de

mantenimiento
En muchos casos el departamento de mantenimiento no aplica las mejores
tcnicas, ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventivo.
Por un lado, se ha acostumbrado a realizar intervenciones rpidas para salir del
paso, sin que despus se aborde la solucin definitiva a la avera. Simplemente se
deja esa solucin provisional como definitiva hasta que vuelva a dar un nuevo
problema.
El departamento de mantenimiento, por otro lado, no planifica sus intervenciones.
En la mayor parte de las empresas en que existe esta tensin entre produccin y
mantenimiento se observan como la base del mantenimiento es puramente
correctiva. El personal de mantenimiento ha renunciado en general a planificar o
programar cualquier tipo de intervencin, y basa toda la estrategia de
mantenimiento en la reparacin de las averas que van surgiendo. La planta entra
rpidamente en un circulo vicioso: al no existir ninguna intervencin de tipo
preventivo el correctivo se dispara, lo que deja menos tiempo an para pensar en
realizar intervenciones preventivas. La degradacin de la planta es muy rpida, y la
consecuencia es que la planta acaba siendo una especie de campo de batalla, con
averas fcilmente identificables por todos lados, con personal desanimado que
parece haber tirado la toalla y con unos resultados de produccin que se alejan
mucho del ptimo.

Soluciones al conflicto

Hay varias recetas que aplicadas conjuntamente tienen un efecto indiscutible para
rebajar la tensin entre el departamento de produccin y el de mantenimiento.
a) Los responsables de ambos departamentos deben dejar de pensar que la culpa
es de otro. En cambio, deben empezar a pensar qu pueden hacer por ellos
mismos para cambiar la situacin de degradacin que presentan muchas de estas
plantas con tensiones produccin-mantenimiento. Este cambio de mentalidad, el
deseo de mejorar la situacin y la asuncin de su parte de responsabilidad en el
problema es fundamental para cambiar.
b) Los operarios de produccin no pueden desentenderse completamente del
mantenimiento de las mquinas. De esta forma, tanto las actividades de
lubricacin, la vigilancia de parmetros de funcionamiento y limpieza de los
equipos, que no requieren grandes conocimientos tcnicos, como las reparaciones
ms elementales deben ser realizadas por los operadores de produccin. Esto
asegura su responsabilidad en el uso de las mquinas y mejora indudablemente el
cuidado que les prodigan, pues una parte de las reparaciones deben efectuarlas
ellos mismos. Esta es la base del TPM, Mantenimiento Productivo Total, que delega
una parte de las intervenciones de mantenimiento en el personal de produccin
c) Mantenimiento debe planificar sus intervenciones, y realizarlas en los momentos
en que menos interfieren con el programa de produccin. La base del
mantenimiento de una instalacin no debe ser correctiva, que es una estrategia de
mantenimiento cuya utilidad es indiscutible en un nmero muy pequeo de casos.
En cambio debe realizarse una programacin de las intervenciones, dejando una
ventana de tiempo prevista con antelacin en la que se efectuarn tanto las
reparaciones pendientes como las inspecciones, las limpiezas tcnicas, las
calibraciones, las sustituciones sistemticas de elementos de desgaste, etc. Se
impone pues elaborar una lista de las revisiones e inspecciones que se van a
realizar, y una programacin de stas: esto no es ms que realizar un plan de
mantenimiento. Se impone tambin reestructurar el departamento de
mantenimiento y el horario en que prestan el servicio, asumiendo que una parte del

personal de mantenimiento deber realizar sus funciones en noches, fines de

semana, etc, esto es, en momentos en que la produccin pueda pararse.
d) Para poder implantar estas soluciones sin demagogias y sin intentos estriles es
imprescindible que previamente se realice la reparacin de todas las averas
pendientes, programando una parada de la planta o de una parte de ella para
realizar dichas intervenciones de naturaleza puramente correctiva. Sin acometer
esas reparaciones pendientes es absurdo pensar en implantar ninguna accin
preventiva, pues siempre la carga de trabajo correctivo y urgente ser prioritaria a
cualquier otra actividad.

MANTENIMIENTO PROGRAMADO
El mantenimiento programado sistemtico es el grupo de tareas de mantenimiento
que se realizan sobre un equipo o instalacin siguiendo un programa establecido,
segn el tiempo de trabajo, la cantidad producida, los kilmetros recorridos, de
acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algn otro tipo de ciclo que se repite
de forma peridica. Este grupo de tareas se realiza sin importar cul es la condicin
del equipo.

El mantenimiento programado sistemtico es muy eficaz en equipos e instalaciones

que requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta importancia en el
sistema productivo y cuyas averas causan trastornos en el plan de produccin de la
empresa y por tanto no puede esperarse a que den sntomas de fallo.
Entre los tipos de tareas que suele incluir el mantenimiento sistemtico estn las
siguientes:
o
o

Limpiezas tcnicas de equipos

Sustitucin de elementos sometidos a desgaste, como rodetes,
rodamientos, cojinetes, elementos de estanqueidad, labes, camisas, culatas,
etc.
Comprobacin del estado interior de determinados elementos, cuya
verificacin no puede realizarse con el equipo en servicio y para el que se
requiere un desmontaje complejo

Comprobacin del buen funcionamiento

calibracin de esta
Verificacin de prestaciones

o
o

de

la

instrumentacin,

El mantenimiento sistemtico puede aplicarse a un equipo concreto o a una

instalacin en su conjunto. Este tipo de mantenimiento sistemtico se sustituye en
algunas ocasiones por mantenimientos por condicin: se verifica el equipo y slo se
interviene en l si hay sntomas de fallo que lo justifiquen. Se ha demostrado que en
los procesos de revisin sistemtica se inducen averas que el equipo no tena, por
lo que adems de representar un alto coste no siempre justificado puede ser incluso
contraproducente.
No obstante, no siempre es posible evitar las intervenciones sistemticas, sobre
todo cuando se necesita a toda costa asegurar la produccin y se dispone de un
tiempo concreto para realizar una revisin programada. La diferencia de
disponibilidad entre las instalaciones que se someten a un plan de revisiones
programado y sistemtico puede llegar a estar 20 puntos en disponibilidad por
encima de una planta similar sujeta a revisiones condicionales o en la que no se
aplica ningn plan sistemtico.

MANTENIMIENTO PROGRAMADO
El mantenimiento programado sistemtico es el grupo de tareas de mantenimiento
que se realizan sobre un equipo o instalacin siguiendo un programa establecido,
segn el tiempo de trabajo, la cantidad producida, los kilmetros recorridos, de
acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algn otro tipo de ciclo que se repite
de forma peridica. Este grupo de tareas se realiza sin importar cul es la condicin
del equipo.
El mantenimiento programado sistemtico es muy eficaz en equipos e instalaciones
que requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta importancia en el
sistema productivo y cuyas averas causan trastornos en el plan de produccin de la
empresa y por tanto no puede esperarse a que den sntomas de fallo.

Entre los tipos de tareas que suele incluir el mantenimiento sistemtico estn las
siguientes:
Limpiezas tcnicas de equipos
Sustitucin de elementos sometidos a desgaste, como rodetes,
rodamientos, cojinetes, elementos de estanqueidad, labes, camisas, culatas,
etc.
Comprobacin del estado interior de determinados elementos, cuya
verificacin no puede realizarse con el equipo en servicio y para el que se
requiere un desmontaje complejo
Comprobacin del buen funcionamiento de la instrumentacin, y
calibracin de esta
Verificacin de prestaciones

o
o

o
o

El mantenimiento sistemtico puede aplicarse a un equipo concreto o a una

instalacin en su conjunto. Este tipo de mantenimiento sistemtico se sustituye en
algunas ocasiones por mantenimientos por condicin: se verifica el equipo y slo se
interviene en l si hay sntomas de fallo que lo justifiquen. Se ha demostrado que en
los procesos de revisin sistemtica se inducen averas que el equipo no tena, por
lo que adems de representar un alto coste no siempre justificado puede ser incluso
contraproducente.
No obstante, no siempre es posible evitar las intervenciones sistemticas, sobre
todo cuando se necesita a toda costa asegurar la produccin y se dispone de un
tiempo concreto para realizar una revisin programada. La diferencia de
disponibilidad entre las instalaciones que se someten a un plan de revisiones
programado y sistemtico puede llegar a estar 20 puntos en disponibilidad por
encima de una planta similar sujeta a revisiones condicionales o en la que no se
aplica ningn plan sistemtico.

EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE
MANTENIMIENTO

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos

4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero
dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.

1. MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos:
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del
personal hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta
del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas
extras, etc.
Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin
excelente y preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es
una partida importante. Muchos pases, especialmente en Europa,
subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la
empresa pueden llegar a tener un coste bajo.
Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administracin.

o
o
o

Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste
social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente
est entre el 33-38% del sueldo.
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social
es una cantidad fija independiente del sueldo.

2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que
se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y
otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de
forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en
particular (en ocasiones con ms de uno).
En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

2.1. REPUESTOS
o
o

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido

a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una
central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en
exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio
elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables

2.2 CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehculos
Otros materiales

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y
medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios.
Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las
partidas alzadas a considerar en compras sern tres:
3.1. REPOSICIN DE HERRAMIENTA
3.2. ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS
3.3. ALQUILER DE MAQUINARIA
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y
transporte:
o
o

Gras, carretillas elevadoras

Alquiler de otros equipos

4. ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los
siguientes:
4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra
adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes
desplazamiento), para mantenimiento correctivo

(incluidos

gastos

de

4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes

desplazamiento) para mantenimiento programado

(incluidos

gastos

de

4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc)

4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de
haber realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:
4.7 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla
y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc).

5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales
(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta
es adems una partida que depende mucho del estado de la planta, de la
implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin

rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la
planta. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin.
Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la
formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el
departamento.
La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su
presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o
con quien sea responsable econmico de la planta. Suele ser habitual no tener en
cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y tambin
suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra
especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el pas.
La de medios, herramientas y alquiler de
presupuestable y presenta pocas desviaciones.

equipos

suele

ser

fcilmente

QU ES RCM?
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un
plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas
importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de
aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas
amenazaba la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada
al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba
dado en el campo aeronutico.

Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap
y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en
1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de
gestin de activos fsicos en prcticamente todas las reas de la actividad humana
organizada, y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este
proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de
aplicacin en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los aos
siguientes. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso
original. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado al surgimiento
de un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren
significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos
de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos
son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso,
lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente

Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos
criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado
RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012.
No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente
establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa
para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la
direccin www.sae.org

La metodologa descrita en estos artculos de adapta a esta normas.

GESTIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

No es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no
se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento
correctivo (la reparacin de averas) de forma eficiente. De poco sirven nuestros
esfuerzos para tratar de evitar averas si, cuando estas se producen, no somos
capaces de proporcionar una respuesta adecuada. Debemos recordar, adems, que
un alto porcentaje de las horas-hombre dedicadas a mantenimiento se emplea en la
solucin de fallos en los equipos que no han sido detectados por mantenimiento,
sino comunicados por el personal de produccin. Este porcentaje vara mucho entre
empresas: desde aquellas en las que el 100% del mantenimiento es correctivo, no
existiendo ni tan siquiera un Plan de Lubricacin, hasta aquellas, muy pocas, en las
que todas las intervenciones son programadas. De forma estimativa, podramos
considerar que, en promedio, ms del 70% del tiempo total dedicado a
mantenimiento se utiliza para solucin de fallas no programadas.
Gestionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa:
o

Realizar intervenciones con rapidez, que permitan la puesta en marcha del

equipo en el menor tiempo posible (MTTR[1], tiempo medio de reparacin,
bajo).
Realizar intervenciones fiables, y adoptar medidas para que no se vuelvan
a producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo (MTBF[2],
tiempo medio entre fallos, grande).
Consumir la menor cantidad posible de recursos (tanto mano de obra
como materiales).

El tiempo necesario para la puesta a punto de un equipo tras una avera se

distribuye de la siguiente manera:
1. Tiempo de deteccin. Es el tiempo que transcurre entre el origen del
problema y su deteccin. Hay una relacin entre el tiempo de deteccin y el
tiempo de resolucin total: cuanto antes se detecte la avera, en general,
habr causado menos dao y ser ms fcil y ms econmica su reparacin.
Es posible reducir este tiempo si se desarrollan sistemas que permitan
detectar fallos en su fase inicial, como inspecciones rutinarias diarias,
comprobacin de parmetros de funcionamiento, y formacin adecuada del
personal de produccin
2. Tiempo de comunicacin. Es el tiempo que transcurre entre la deteccin del
problema y localizacin del equipo de mantenimiento. Este periodo se ve
muy afectado por los sistemas de informacin y de comunicacin con el
personal de mantenimiento y con sus responsables. Una buena organizacin
de Mantenimiento har que este tiempo sea muy corto, incluso despreciable
en el total de tiempo transcurrido. Para reducir este tiempo, debe existir un
sistema de comunicacin gil, que implique al menor nmero de personas
posible, y debe disponerse de medios que permitan comunicarse con el
personal de mantenimiento sin necesidad de buscarlo fsicamente (telfonos
mviles, walki-talkies, mensfonos o buscapersonas, etc.)
3. Tiempo de espera. Es el tiempo que transcurre desde la comunicacin de la
avera hasta el inicio de la reparacin. Incluye el tiempo de espera hasta
disponer de operarios que puedan atender la incidencia, los tramites
burocrticos necesarios para poder intervenir (parada de los equipos,
solicitud de rdenes de trabajo, obtencin del Permiso de Trabajo,
aislamiento del equipo, etc.) y el traslado del personal desde donde se
encuentre hasta el lugar donde se ha producido el incidente. Este tiempo se
ve afectado por varios factores: n de operarios de mantenimiento de que se
disponga, complicacin o simplicidad del sistema de gestin de rdenes de
trabajo, medidas de seguridad que sea necesario adoptar, y distancia del
taller de mantenimiento a la planta, entre otras. Es posible reducir este
tiempo si de dispone de una plantilla adecuadamente dimensionada, si se
dispone de un sistema gil de gestin de rdenes y de obtencin de
permisos de trabajo, y si la distancia del taller hasta los equipos es mnima
(la ubicacin optima del taller de mantenimiento es, por ello, el centro de la
planta)

4. Diagnstico de la avera. Es el tiempo necesario para que el operario de

mantenimiento determine que est ocurriendo en el equipo y como
solucionarlo. Este tiempo se ve afectado por varios factores: formacin y
experiencia del personal, y por la calidad de la documentacin tcnica
disponible (planos, histricos de averas, listas de averas y soluciones, etc.).
Es posible reducir este tiempo si se dispone de planos y manuales en las
proximidades de los equipos (no siempre es posible) y si se elaboran listas
de averas en las que se detallen sntoma, causa y solucin de las averas
que se han producido en el pasado o que puedan producirse.
5. Acopio de herramientas y medios tcnicos necesarios. Una vez determinado
que hay que hacer, el personal encargado de la reparacin puede necesitar
un tiempo para situar en el lugar de intervencin los medios que necesite.
Este tiempo suele verse afectado por la distancia del los talleres o lugares de
almacenamiento de la herramienta al lugar de intervencin, por la previsin
de los operarios a la hora de llevar consigo el herramental que creen puedan
necesitar cuando se les comunica la necesidad de intervencin y por la
cantidad de medios disponibles en planta. Para reducir este tiempo, es
conveniente situar adecuadamente los talleres (ver punto anterior), adquirir
costumbres saludables, como acudir a las averas portando un caja de
herramientas estndar, y dotando el taller con los medios que puedan ser
necesarias a tenor del tipo de equipos que tenga la planta.
6. Acopio de repuestos y materiales. Es el tiempo que transcurre hasta la
llegada del material que se necesita para realizar la intervencin. Incluye el
tiempo necesario para localizar el repuesto en el almacn (en el caso de
tenerlo en stock), realizar los pedidos pertinentes (en caso de no tenerlo),
para que el proveedor los site en la planta, para acondicionarlos (en caso
de que haya que realizar algn trabajo previo), para verificar que alcanzan
sus especificaciones y para situarlos en el lugar de utilizacin. Este tiempo
se ve afectado por la cantidad de material que haya en stock, por la
organizacin del almacn, por la agilidad del departamento de compras, y
por la calidad de los proveedores. Para optimizar este tiempo, se debe tener
un almacn adecuadamente dimensionado con una organizacin eficiente,
un servicio de compras rpido, y contar con unos proveedores de calidad y
vocacin de servicio.
7. Reparacin de la avera. Es el tiempo necesario para solucionar el problema
surgido, de manera que el equipo quede en disposicin para producir. Se ve
muy afectado por el alcance del problema y por los conocimientos y
habilidad del personal encargado de su resolucin. Para optimizar este
tiempo es necesario disponer de un sistema de mantenimiento preventivo
que evite averas de gran alcance, y disponer de un personal eficaz,
motivado y muy bien formado.
8. Pruebas funcionales. Es el tiempo necesario para comprobar que el equipo
ha quedado adecuadamente reparado. El tiempo empleado en realizar
pruebas funcionales suele ser una buena inversin: si un equipo no entra en
servicio hasta que no se ha comprobado que alcanza todas sus
especificaciones, el nmero de rdenes de trabajo disminuye, y con l, todos
los tiempos detallados en los puntos 1 al 6. Depende fundamentalmente de
las pruebas que se determine que deben realizarse. Para optimizar este
tiempo es conveniente determinar cuales son las mnimas pruebas que se
deben realizar para comprobar que el equipo ha quedado en perfectas

condiciones, y redactar protocolos o procedimientos en que se detalle

claramente que pruebas es necesario realizar y como llevarlas a cabo.
9. Puesta en servicio. Es el tiempo que transcurre entre la solucin completa de
la avera y la puesta en servicio del equipo. Est afectado por la rapidez y
agilidad de las comunicaciones. Para optimizarlo, igual que en el punto 2, es
necesario disponer de sistemas de comunicacin eficaces y de sistemas
burocrticos giles que no supongan un obstculo a la puesta en marcha de
los equipos.
10. Redaccin de informes. El sistema documental de mantenimiento debe
recoger al menos los incidentes ms importantes de la planta, con un
anlisis en el que se detallen los sntomas, la causa, la solucin y las
medidas preventivas adoptadas. En el apartado 4.5 Anlisis de Fallos se
estudia con detalle como deben ser estos informes.
Es fcil entender que en el tiempo total hasta la resolucin del incidente o avera, el
tiempo de reparacin puede ser muy pequeo en comparacin con el tiempo total.
Tambin es fcil entender que la Gestin de Mantenimiento influye decisivamente
en este tiempo: al menos 7 de los 10 tiempos anteriores se ven afectados por la
organizacin del departamento.
Muy pocas empresas recogen y analizan los tiempos transcurridos en cada una de
estas fases, por la complicacin que supone diferenciar cada uno de estos tiempos.
Aunque realizar estas tomas de tiempos en todas las intervenciones correctivas
puede ser tedioso y poco rentable (tendra un coste econmico elevado que no
estara justificado con los ahorros que se pueden obtener con su estudio), es
importante realizar muestreos ocasionales para conocer como se distribuye el
tiempo de no-disponibilidad de los equipos productivos. Las conclusiones pueden
ser muy valiosas para decidir que acciones de bajo coste pueden tomarse para
reducir el tiempo medio de reparacin de los equipos (MTTR).

[1] El MTTR o tiempo medio de reparacin se trata con ms detalle en el apartado

9.2, Indicadores de Gestin
[2] El MTBF o tiempo medio entre fallos se trata con ms detalle en el apartado 9.2,
Indicadores de Gestin

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologas ha marcado sensiblemente la
actualidad industrial mundial. En los ltimos aos, la industria mecnica se ha visto
bajo la influencia determinante de la electrnica, la automtica y las
telecomunicaciones, exigiendo mayor preparacin en el personal, no slo desde el
punto de vista de la operacin de la maquinaria, sino desde el punto de vista del
mantenimiento industrial.
La realidad industrial, matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y
eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la actividad del
mantenimiento. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen
diseos, innovaciones, y tecnologas de recuperacin, si no mantenemos con una
alta disponibilidad nuestra industria.

Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotacin y un

mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operacin correcta y el mantenimiento
oportuno constituyen vas decisivas para cuidar lo que se tiene.

AUDITORAS DE MANTENIMIENTO
LAS AUDITORAS DE MANTENIMIENTO
Qu son, como se llevan a cabo
Cuando una empresa se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es la
adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de
las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos
puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qu cosas tendran
que cambiar para que la gestin del departamento pudiera considerarse excelente.
La mejor solucin en el caso de que busquen soluciones y posibilidades de mejora
es sin duda realizar una Auditora de Mantenimiento, comparando el departamento
de mantenimiento de la industria que se analiza con un departamento modlico,
ideal, y determinando en el proceso qu cosas separan al departamento analizado
de ese modelo de excelencia.
La calidad en la fabricacin de tornillos tiene un significado sencillo de entender.
Significa fabricar tornillos que alcancen las especificaciones marcadas a un coste
que permita obtener el beneficio deseado a la empresa que los produce. Cuando se
habla de calidad en el servicio que presta un restaurante se habla de la satisfaccin
que provoca en el cliente el conjunto de alimentos y servicios disfrutados
(decoracin, amabilidad, etc.) en relacin al dinero pagado, o dicho de otra forma,
al cumplimiento de las expectativas del cliente en lo que recibe en relacin a lo que
tiene que abonar por ello.
Cuando se habla en cambio de calidad o de excelencia en mantenimiento conviene
definir con exactitud a qu se refieren estos trminos. Calidad en mantenimiento
debe entenderse como la obtencin de la mxima disponibilidad al mnimo coste. Si
se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se encuentra
que mxima disponibilidad al mnimo coste tiene entre otros, los siguientes
significados:
o
o
o
o
o
o
o
o

Que se disponga de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel

de organizacin necesario.
Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar a cabo.
Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible.
Que se disponga de los tiles y herramientas ms adecuadas para los
equipos que hay que atender.
Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los
requisitos necesarios.
Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible.
Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer
las tareas de mantenimiento.
Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo.

Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de

averas o intervenciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por
tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos).
Que se disponga de informacin til y fiable sobre la evolucin del
mantenimiento que permita a los responsables de la planta poder tomar
decisiones.

LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO
Realizar una auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar CMO se
gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se
persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no
es cuestionar su forma de trabajo, no es una actividad contra el Jefe de
Mantenimiento: es saber en qu situacin se encuentra un departamento de
mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y
determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados.
Claro est que hay que diferenciar entre las evaluaciones tcnicas analizadas en el
captulo anterior, denominadas a veces Auditoras Tcnicas de Mantenimiento, y las
Auditoras de Gestin que se analizan en ste. Las primeras tratan de determinar el
estado de una instalacin. Las segundas, tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.
Cada una de ellas tiene su parcela, su utilidad. Las primeras son una fotografa
tcnica instantnea que permite conocer el estado de la instalacin, permite
conocer su evolucin futura y incluso la posibilidad de que sufra determinados
percances. Las segundas, las auditoras de gestin del mantenimiento, son mucho
ms profundas, y ahondan en las causas por las que se ha llegado a una situacin
tcnica determinada. Hay que tener en cuenta que una instalacin degradada,
aunque se identifiquen los puntos a reparar y se aborden estas reparaciones, al
cabo de un tiempo volver a estar degradada, ya que la causa habitual de esa
degradacin es que la gestin del mantenimiento de esa instalacin no es la
adecuada. Visto de esta forma, las auditoras tcnicas que evalan el estado de la
instalacin identifican los sntomas, mientras que las auditoras de gestin
identifican las causas de esa situacin.

La auditora de gestin de mantenimiento propuesta en este libro se basa en el

anlisis de una serie de cuestiones. El cuestionario que se propone consta de 118

cuestiones, y RENOVETEC ha comprobado su validez en empresas de muy diversa

ndole, aunque a veces sern necesarias pequeas modificaciones para adaptarlo
mejor a la realidad de la empresa auditada. El cuestionario analizado en este
captulo es exactamente el que utiliza RENOVETEC cuando debe abordar la
auditora de mantenimiento de una instalacin.
Cada una de las cuestiones analizadas tiene 4 posibles valores: 3 si la respuesta a
la cuestin planteada es muy favorable, 2 si la situacin es mejorable, aunque
aceptable; 1 si la situacin es desfavorable y se hace necesario un cambio; y 0
si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la situacin de ese punto
un autentico desastre.
Todos aquellos puntos que alcanzan como resultado un 0 o un 1 deben incluirse
en un PLAN DE ACCIN, y transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva
auditora comprobando especialmente aquellos puntos que haban obtenido un
resultado desfavorable. Al cabo de unos meses la situacin de un departamento
ruinoso, desalentado, con unos resultados catastrficos puede pasar
milagrosamente a ser un departamento modlico. Y todo ello, sin grandes cambios
espectaculares, sin grandes reingenieras de proceso, sin llegar a la conclusin de
que es mejor destruirlo todo y construir las instalaciones de nuevo, y sin necesidad
de pensar que la culpa la tiene otro.
Claro, el punto ms importante de una auditora de mantenimiento es ese PLAN DE
ACCIN, en el que se identifican los problemas que se detectan en la gestin del
mantenimiento de una empresa, y como se propone solucionarlos.
Hay muchas formas de mejorar. La realizacin de una Auditora de Mantenimiento
no es un ungento mgico, no es el producto de un consultor charlatn vendedor de
humo. Es tan solo una forma ms de identificar problemas y proponer soluciones.