UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

REA DE INGENIERA
CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL

TRABAJO PRCTICO: Modelo Organizacional del Departamento Unidad

Administrativa de Permisiones del Poder Popular para el Ambiente en la
Direccin Estadal Ambiental Barinas del Estado Barinas.
ASIGNATURA: GERENCIA ORGANIZACIONAL
CDIGO: 235
NOMBRE DEL ESTUDIANTE:
Hellen Nathali Guedez de Ovalles
CDULA DE IDENTIDAD: V.- 15.463.019
CENTRO LOCAL: Barinas
CARRERA: Ingeniera Industrial
NMERO DE ORIGINALES: 1

FIRMA DEL ESTUDIANTE:

LAPSO: 2.007- 1

CONTENIDO.

Pg.
INTRODUCCON

CAPTULO I

I.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1.

Nombre de la Institucin

1.2.

Resea histrica de la Institucin

1.3.

Objetivos de la Institucin / Visin / Misin

1.4.

a) General

b) Especifico

Ambiente de la Institucin

a) Interno

b) externo
1.5. Estructura Organizativa de la Institucin (Organigrama)
I.2. DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO UNIDAD ADMINISTRATIVA
DE PERMISIONES

10
11
11

2.1. Nombre del Departamento

2.2. Objetivos del Departamento Visin y Misin

11
12

2.3. Funciones del Departamento

12

2.4. Actividades del Departamento

2.5. Interrelaciones con otros Departamentos

13

2.6. Estructura Organizacional del Departamento (Organigrama)

13

CAPTULO II

14

II.1. CONTENIDO TCNICO.

14

1.1. Conformacin de la Unidad Administrativa de Permisiones

14

como Grupo
1.2. Preguntas Claves para Disear una Estructura Organizacional
Adecuada:
3

1.2.1 Cual es la cultura Organizacional de la empresa?

1.2.2. Cul es el criterio de seleccin, adiestramiento, capacitacin y

15
15

INTRODUCCIN
Los gerentes y los estudiantes se encuentran hoy asediados por ideas y
tcnicas destinadas a mejorar la efectividad de las organizaciones, por ello es
necesario tener coordinacin para cumplir los fines sealados en sus objetivos
centrales. Es necesario adems contar con algunos mecanismos de comunicacin
efectiva y toma de decisiones, antes de cualquier coordinacin.
El diseo de una organizacin es un concepto amplio, que incluye no solo la
estructura, sino tambin los procesos. El uso ptimo de los elementos que conforman
las funciones de la administracin durante el desarrollo de este trabajo, permitir al
estudiante identificar el modelo organizacional de una empresa para poder proponer
un diseo de modelo eficaz y eficiente. El cual Debe estar enmarcado en el
contenido de los objetivos nmero: 05, 06, 08, 09, 10 y 11 del Plan de Evaluacin de
la asignatura.
En el mismo se presentar un modelo organizacional de una empresa
manufacturera o de servicio, explicando cual es el impacto en el comportamiento del
empleado y sobre la base de la situacin encontrada, realice una propuesta que
mejore la eficacia y eficiencia de la organizacin.
El diseo de una organizacin es un concepto ms amplio, que incluye no slo
la estructura, sino tambin los procesos.
La estructura comprende dos elementos claves: diferenciacin, implica
fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, hace referencia a la
coordinacin necesaria entre las tareas en un intento de asegurar la obtencin de las
metas generales de la organizacin.
Usted como gerente necesita responder las siguientes preguntas claves, para
disear una estructura organizacional adecuada:
1. Cul es la cultura Organizacional de la empresa?
2. Cul es el criterio de seleccin, adiestramiento, capacitacin y desempeo del
Recurso Humano de la empresa?
3. Cules son los fundamentos del poder, conflicto y negociacin en el mbito
laboral?
4. Como son los mecanismos comunicacionales entre cualquier grupo de la
empresa y con otras organizaciones?
5. Cun eficaces son los mecanismos de direccin?
4

6. En donde yace la toma de decisiones de la autoridad, tomando?

7. En qu grado habr normas y regulaciones que dirijan a los empleados y a los
gerentes?
8. Existe un sistema de gestin?
9. Como llegar a un modelo de organizacional eficaz? Fuente: Plan de Curso
Gerencia Organizacional.

CAPTULO I

I.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1 Nombre de la Empresa.
Ministerio del Poder Popular para el Ambiente. Direccin Estadal Ambiental
Barinas.
1.2 Resea Histrica de la Institucin.
En Venezuela la gestin ambiental tuvo precursores en los Ministerios de
Sanidad y Asistencia Social, de Agricultura y Cra, y de Obras Pblicas. En el primero
de estos despachos se inicio a partir de 1936, una accin sistemtica de
saneamiento ambiental, en manos de mdicos especializados en salud pblica e
ingenieros sanitarios, sobre la base de que es mas importante prevenir que curar.
El xito de esta empresa como consecuencia de la erradicacin de la malaria o de su
reduccin a niveles inocuos donde ella no se logr, se tradujo en una elevacin
notable de los ndices de salud de la poblacin, y en la habilitacin de la mayor parte
de nuestros espacio territorial al proceso de asentamientos humanos y desarrollo
fsico.
Durante la poca de 1940, el Ministerio de Agricultura y Cra se comienza un
movimiento por la conservacin de los bosques y los suelos; se incorpora
oficialmente el pas los convenios internacionales sobre parques nacionales y
conservacin de la fauna y flora silvestre y se crean las primeras unidades
administrativas para atender tales aspectos.
Por otra parte, el antiguo Ministerio de Obras Pblicas realiza, para esa misma
poca, una actividad sistemtica de inventarios, planificacin y aprovechamiento de
los recursos hidrulicos, con fines de abastecimiento de poblacin, riego y control de
inundaciones. Se empiezan, tambin en este Despacho, los esbozos de la
planificacin urbana de Caracas y las principales ciudades del pas.

Ahora bien, si es cierto que tales organismos han existido, ello no indica la
existencia de una concepcin cabal de la problemtica ambiental, ni mucho menos
de una accin administrativa amplia y coherente en este campo. Las manifestaciones
anteriores obedecan a la necesidad de resolver aspectos prioritarios, que tenan una
connotacin ambiental y eran tratados con una visin sectorial, enraizada en las
disciplinas tcnicas y cientficas que prevalecan en los diferentes entes involucrados.
El PNUMA resea, en este sentido, que al comienzo de los aos 70 existan
slo 10 pases con organismos nacionales para el ambiente; que para 1974 este
nmero se haba elevado a 60 y para fines de la dcada, la cifra llegaba al centenar.
La participacin de Venezuela en la poltica ambiental internacional hace
nfasis en la relacin de los pases en desarrollo, especficamente los de la regin,
incremento de la participacin y seguimiento de las tendencias mundiales para la
aplicacin de directrices y convenciones en materia ambiental; promocin del
intercambio de experiencia y tecnologa que orienten la actividad econmica hacia un
desarrollo compatible con la necesidades ambientales y la promocin de la asistencia
financiera que facilite que los pases en desarrollo la puesta en prctica de las
diversas polticas y programa de desarrollo sostenibles.
Es a raz de todo esto que el Ministerio del Ambiente fue creado en Diciembre
de 1976 e inicia sus actividades el 01 de Abril de 1977. Surge como una organizacin
fundamental para el pas a travs de un desarrollo ambiental armnico, equilibrado y
sustentable, que garantice un continuo mejoramiento de la calidad de vida a las
generaciones presentes y futuras.
Hoy a los 30 aos de su existencia, el Ministerio del Ambiente se adecua a las
exigencias de las polticas econmicas y sociales del estado Venezolano,
conformando una estructura organizacional capaz de dar cumplimiento a los
postulados establecidos en nuestra Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.

1.3 OBJETIVOS DE LA INSTITUCIN.

1.3.1 OBJETIVOS GENERALES.
Regular, formular y seguir la poltica ambiental del Estado Venezolano.
Evaluar, vigilar y controlar las actividades que se ejecuten en todo el territorio
nacional, en especial en las reas urbanas y rurales, capaces de degradar el
ambiente.
Generar y actualizar la cartografa y el Catastro Nacional.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFCOS.

Disear e implantar las polticas educativas ambientales.
Planificar y ordenar el territorio.
Administrar y gestionar las cuencas hidrogrficas.
Conservar, defender, manejar, restaurar y aprovechar el uso racional y
sostenible de los recursos naturales y de la biodiversidad.
Manejar y controlar los recursos forestales. Administracin de las reas Bajo
Rgimen de Administracin Especial (ABRAE) que le correspondan.
Ejercer la autoridad nacional de las aguas.
Elaborar estudios y ejecucin de proyectos ambientales.
Evaluar, vigilar y controlar las actividades que se ejecuten en todo el territorio
regional, en especial en las reas urbanas y rurales, capaces de degradar el
ambiente.
Generar y actualizar la cartografa y el catastro regional.
Elaborar y establecer la normativa tcnica ambiental.
Operar

mantener

las

obras

saneamiento

aprovechamiento de los recursos hdricos.

ambiental

para

el

1.4 ESTRUCTURA DE LA INSTITUCIN.

INTERNA: Su estructura es de un edifico de dos planta donde esta
conformado por diez (10) oficina, esta estructurado por departamento e
identificado de la siguiente manera:
Direccin
Asesora legal
Coordinacin Planificacin, Presupuesto y Administracin.
Coordinacin de personal.
Guardera ambiental.
Coordinacin Ordenacin y Administracin Ambiental.
Coordinacin de Planificacin, Departamento de Compras y Contabilidad.
Central Telefnica.
Unidad Administrativa de Permisiones.
Depsito.

EXTERNA: Una sede se encuentra ubicada en una zona residencial, al lado

de la Iglesia Cristo Rey, Esquina calle Camejo con Avenida Monagas; edificio
Boulevard Marissa. Telfono: 0273 5334297 5520898 fax 5322849, y la otra
sede se encuentra ubicada en la Av. Cuatricentenaria al lado de AGROTODO.

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA INSTITUCIN

DIRECCIN ESTADAL AMBIENTAL BARINAS
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GENERICA
(EN CONCORDANCIA CON ESTRUCTURA DEL NIVEL NACIONAL)

DIRECCIN ESTADAL
AMBIENTAL BARINAS
.

ASESORA
LEGAL

COORDINACION DE
PLANIFICACIN Y
PRESUPUESTO Y
ADMINISTRACIN

COORDINACIN DE
PERSONAL
.

COORDINACIN
DE GESTIN DE
AGUA
.

COORDINACIN
DE
CONSERVACIN
AMBIENTAL

COORDINACIN DE
ORDENACIN Y
ADMINISTRACIN
AMBIENTAL

UNIDAD
ADMINISTRATIVA
DE PERMISIONES

AREA

AREA

ADMINISTRATIVA N 01

ADMINISTRATIVA N 02

REAS
ADMINISTRATIVA No 03

10

AREA
ADMINISTRATIVA N 04

I.2 DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO UNIDAD ADMINISTRATIVA DE

PERMISIONES

2.1 NOMBRE DEL DEPARTAMENTO.

Unidad Administrativa de Permisiones (UAP).

2.2 OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO.

Garantizar el uso y aprovechamiento racional de los recursos naturales,
mediante la administracin sistemtica para el mejoramiento del ambiente y de la
calidad de vida, utilizando mecanismos que permitan ejercer la vigilancia, supervisin
y control de los mismos.

2.3. MISION.
Somos responsables de legar a las generaciones futuras un pas saludable
para toda especie viva, a travs de la rectora y el control de la poltica ambiental
nacional como instrumento bsico del desarrollo econmico y social, involucrando a
la comunidad desde sus niveles locales, para garantizar el uso y aprovechamiento
sustentable de los recursos naturales y un ambiente libre de contaminacin, en
donde el aire, el agua, los suelos, las costas, el clima y la capa de ozono, sean
especialmente protegidas.

2.4. VISION.

11

Garantizar
correspondencia

la
con

conservacin,
el

manejo

establecimiento

de

proteccin

una

economa

ambiental
humanista

en
y

autogestionaria, un medio social solidario y equitativo y una democracia

participativa.
2.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO.
Coordinar conjuntamente con las dems coordinaciones del Ministerio los
lineamientos y las directrices en materia de permisiones administrativas.
Recibir, evaluar, analizar y decidir las solicitudes efectuadas por los usuarios
sobre aprobaciones, autorizaciones, permisos y licencias para el uso y
aprovechamiento racional de los recursos naturales del Estado Barinas.
Recibir, evaluar, analizar y tramitar ante Nivel Central, las solicitudes
efectuadas por los usuarios sobre contratos, concesiones, asignaciones para
el uso y aprovechamiento racional de los recursos naturales.
Evaluar y acreditar los estudios de Impacto Ambiental y Socio-cultural de
aquellas actividades capaces de degradar el ambiente.
Las dems atribuciones que les confieren las leyes, reglamentos y
resoluciones.

2.5 INTERRELACION CON OTRAS COORDINACIONES

Solicitar opinin a las diferentes Coordinaciones en relacin a la Normativa
Ambiental Tcnica y Legal relacionada con las permisiones Administrativas, as como
la coordinacin y asesoramiento Intrainstitucional en materia Ambiental.

12

2.6. ORGANIGRAMA DE LA UAP

Director Del
Ministerio
.

Coordinador
UAP

Suelos y
Agua

Gegrafo
I

Tec.
Agrop. III

Forestal

Planificador
IV

Guardafaunas
II

Ing. Fors.
III

Secretaria
III

Secretaria
III

Secretaria
III

13

Per.
Fors. II

CAPTULO II

II.1. CONTENIDO TCNICO

Antes de responder las interrogantes planteadas para este trabajo,
comenzaremos por definir grupo, para dar base a la investigacin Se define como
grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
(Robbins).
1.1. Conformacin de la Unidad Administrativa de Permisiones como
Grupo
La unidad Administrativa de permisiones, esta conformada por un grupo de 14
personas, donde cada individuo tiene a su cargo una funcin especifica, lo cual la
hace interdependiente, donde su objetivo principal es Garantizar el uso y
aprovechamiento racional de los recursos naturales, mediante la administracin
sistemtica para el mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida, utilizando
mecanismos que permitan ejercer la vigilancia, supervisin y control de los mismos
as como tambin dar respuestas a las personas que solicitan los servicios de
autorizacin y/o permisos a la instancia.
Grupos formales e informales. Por grupos formal, se define como grupo
designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin. Grupo informal,
grupo que no esta estructurado formalmente ni est determinado por la
organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
La Unidad Administrativa de Permisiones est conformada por los dos tipos de
grupo, el formal que est estructurado por la empresa y el informal creado por los
trabajadores como club deportivo, donde estos se renen fuera del horario de trabajo

14

para entrenar en las distintas disciplinas que conformaron, con la finalidad de realizar
intercambios deportivos bien sea dentro de la institucin o con otros entes.

1.1. Preguntas Claves para Disear una Estructura Organizacional

Adecuada:

1.1.1.

Cul es la cultura Organizacional de la empresa?

Para determinar la Cultura en la Unidad Administrativa de permisiones, se

define Cultura y cultura Organizacional
1.1.1.1. La palabra Cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una
accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una
actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta,
Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos

15

sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la Cultura Organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."(p. 464)
Robbins (2004) define Cultura Organizacional como: Es un sistema de
significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de
otras.
1.1.1.2. Cultura en la Unidad Administrativa de Permisiones
Para determinar la Cultura Organizacional de La Unidad Administrativa de
Permisiones, se tom en cuenta las siete caractersticas bsicas que describe
Robbins (2004), estas son: 1. Innovacin y correr riesgos, 2. Minuciosidad, 3.
Orientacin a los resultados, 4. Orientacin a las personas, 5. Orientacin a los
equipos, 6. Agresividad y 7. Estabilidad, el cual arroj el siguiente:
La Unidad Administrativa de Permisiones, posee una cultura organizacional
definida, por sus miembros desde el Coordinador hasta las Secretarias del
departamento. Se evidencia por el buen trato entre los empleados y el Coordinador,
donde cada uno maneja las funciones de su puesto y tienen los objetivos claros.
Todos los empleados del Departamento desde el Coordinador hasta los
subalternos se rigen por los lineamientos establecidos del nivel central y de
conformidad con las normas enfocadas a las polticas ambientales del estado, las
cuales no se pueden pasar por alto, ya que as nos se estara cumpliendo con los
objetivos del Ministerio y del departamento como tal.
Sin embargo, a los empleados en relacin a su desempeo laboral, se les
permite ser innovadores y creativos, ya que as se observan mejores resultados y
celeridad en sus obligaciones, con respecto a la minuciosidad, permanentemente se

16

aplica, ya que se deben evaluar bien cada uno de los casos para emitir o no una
Autorizacin y/o Permiso a los solicitantes.
La orientacin a los resultados, se ve representada por los logros obtenidos y
no por la forma como estos fueron conseguidos, ya que cada empleado tiene la
libertad de desempearse en su puesto como lo considere pertinente, siempre y
cuando no afecte a los dems empleados y los objetivos del puesto. Con respecto a
la orientacin a las personas, se ve influenciada en muchas ocasiones por el nivel
Central, sin embargo, en la medida de las posibilidades se toman en cuenta los
resultados en los integrantes de la organizacin y se les pide su opinin con respecto
a las decisiones tomadas. La orientacin a los equipos, El Coordinador promulga el
trabajo en equipo a todos los empleados, y estos trabajan de forma organizada y
amena.
Agresividad, cada uno de los empleados son osados y competitivos, pero de
una manera sana y con la funcin de tener una razn para aumentar su iniciativa y
logros personales, ya que en este organismo no se otorgan premios por la naturaleza
del mismo (pblico).
Estabilidad, las actividades de la organizacin se mantienen tal como lo
contemplan las normas y leyes ambientales, ya que estas no pueden ser modificadas
por ningn miembro de la organizacin.
En conclusin la Cultura Organizacional de la Unidad Administrativa de
Permisiones, es de tipo fuerte, ya que los empleados tienen claro lo que se quiere y
debe conseguir para cumplir con los objetivos del departamento, lo que origina una
satisfaccin y estabilidad laboral a los empleados.

1.1.2. Cul es el Criterio de Seleccin, Adiestramiento, Capacitacin y

Desempeo del Recurso Humano de la Empresa?

17

1.1.2.1. Criterios de Seleccin. Cualquiera sea el mtodo que utilicemos

cuando seleccionamos personas para un puesto de trabajo, todo lo que hacemos es
tratar de que nuestros juicios habituales sobre las personas sean

ms

sistematizados, ms explcitos, ms exactos y si todo sale bien, ms predictivos

acerca de lo que estas personas harn en el futuro. Los elementos psicomtricos
(por ej. test de habilidades, de personalidad, cuestionarios, etc.) estn diseados
para colaborar en este proceso. En seleccin, la gran pregunta es, los mtodos que
usamos funcionan? Por ejemplo, si usamos un test psicomtrico para seleccionar
trabajadores, nos muestra a los trabajadores que sirven para el trabajo? Y lo ms
importante, nos demuestra quien es mejor trabajador, que si nos hubisemos guiado
por nuestra intuicin para juzgar a las personas por interactuar con ellos? Nos dar
esta tecnologa, personas que se puedan enfrentar y resolver las demandas del
empleo en la actualidad? Podremos verdaderamente elegir personas que puedan
soportar "el golpe de calor"? Muchos empleadores piensan esto, que es una de las
razones por las cuales cada vez ms psiclogos ocupacionales estn trabajando en
el rea de seleccin y evaluacin que ningunos otros profesionales.
1.1.2.2. El proceso de seleccin: lo ideal vs. la realidad
El objetivo bsico de la seleccin es elegir la mejor persona posible para un
puesto de trabajo vacante y hacerlo sin ninguna discriminacin injusta, en contra de
ciertos grupos de postulantes. El proceso completo puede resumirse en el siguiente
cuadro:
Preguntas para formularse Accin a seguir
Qu implica el trabajo?
Qu tipo de personas
pueden llevarlo a cabo?

Anlisis del puesto

Describir las caractersticas de esas personas.

Donde puedo encontrar a

Atraccin de candidatos (planificar el reclutamiento,

stas personas?

anuncios publicitarios, etc.)

Como reconocer quien

Elegir el criterio de seleccin y los mtodos de

18

pueda hacer el trabajo/al

evaluacin

mejor para el puesto?

Cmo podr evitar actuar

Hacer hincapi en la imparcialidad durante el proceso

segn mis preferencias?

de seleccin

Cmo sabr que cuento

Hay que realizar un estudio de validacin -el

con la mejor persona y que

desempeo de una persona durante la seleccin

he realizado un proceso de

predice su desempeo en el trabajo?

seleccin correcto?

1.1.2.3. El criterio de Seleccin empleado en la Unidad Administrativa de

Permisiones, se basa principalmente en la capacidad (estudios) y experiencias que el
candidato posea, adems del asesoramiento que recibe de del departamento de
personal.
Los requisitos para que el Departamento de Personal tome en cuenta a un
candidato para ser empleado de la Unidad Administrativa de Permisiones son los
siguientes:
1. Llenar la planilla de Oferta de Servicios (Anexo N 1).
2. Solicitud de personal por parte del Departamento Unidad Administrativa de
Permisiones, con las descripciones del cargo, y el perfil del mismo.
3. Se llama a las personas con el perfil a una entrevista.
4. En la entrevista se encuentra un representante de Personal, el Coordinador
de rea de Trabajo y El Coordinador del la Unidad Administrativa.
5. una vez terminada la entrevista se emite el informe de resultados (Anexo
N 2) donde se emite el aspirante que gan el concurso.
6. se llama nuevamente al ganador y se realizan los trmites administrativos
de inscripcin en el departamento de personal.

19

1.1.2.4. Criterios Adiestramiento, Capacitacin y Desempeo.

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades y adiestramientos humanos requeridos por una
organizacin para desarrollar habilidades y aptitudes del individuo y ser lo ms
satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar
que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin

es el retrato de sus miembros. Fuente:

http://www.ilustrados.com
1.1.2.5. Mtodos de evaluacin del desempeo
Existen diversas metodologas de evaluacin, entre estas pueden mencionarse
las siguientes: de escalas grficas, de comparacin, de comprobacin, Hay de
evaluacin del desempeo, el mtodo ECBC, por incidentes crticos. No obstante,
con frecuencia los resultados de la aplicacin de este tipo de mtodos no son los
esperados, haciendo necesario la utilizacin de una metodologa que se fundamente
en los siguientes factores:

Aceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y programas

de actividades

Generacin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el

subordinado

Basado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva

Que utilice metas cuantitativas

Que permita revisiones peridicas del desempeo para ajustes

Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus

deficiencias.

20

Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de herramientas

Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado

sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.

Apoyado en procesos de Capacitacin para todo el personal

Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo. Fuente:

www.rrhhmagazine.com
1.1.2.6. Los Criterios de Adiestramiento, Capacitacin y Desempeo, en la

unidad Administrativa de permisiones.

Los Criterios de Adiestramiento, Capacitacin y Desempeo, en la unidad
Administrativa de permisiones, se generan en relacin a la necesidad que tenga el
departamento, no solo de adiestra y/o capacitar al personal nuevo que ingrese a la
empresa, sino tambin

ya que en muchas ocasiones,

se requiere a los viejos

empleados. Como por ejemplo que se incurra en la instalacin de un sistema

Computarizado para llevar los procesos, implantacin de Software libre, entre otras
que se puedan suscitar.
En cuanto al desempeo, se realiza una evaluacin a todo el personal con un
formulario llamado Registro de Informacin del Cargo (Anexo N 3) en referencia al
cargo que posee, adems de la actualizacin de datos del personal (Anexo N 4) que
estos realizan.
Est informacin es procesada y evaluada para determinar si el empleado
est conforme, si est adaptado al puesto, si requiere una rotacin, si est motivado
o si requiere una descripcin del puesto. Esto permite mayor comunicacin entre los
empleados y el Departamento de Personal, y as determinar las fallas que puedan
agobiar a la organizacin.

21

1.1.3.
Cules son los fundamentos del poder, conflicto y
negociacin en el mbito laboral?
1.1.3.1. Segn Robbins (2004) Define El poder como es la capacidad
que tiene A de influir en la conducta de B de tal forma que B acta en
concordancia con losa deseos de A.
1.1.3.2. Tambin define Conflicto como un proceso que comienza
cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa.
1.1.3.4. Por ltimo define Negociacin como un proceso en el que dos
o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de
cambio.
1.1.3.5. En la unidad Administrativa de permisiones
Los fundamentos de poder en la Unidad Administrativa de Permisiones,
Por parte del Coordinador, se basan primordialmente en las tcticas de poder
de Robbins (2004), entre estas se encuentran:
1. Razn. Se utilizan las cifras y datos para presentar las ideas de manera
lgica o racional.
2. Amistad. Usa los halagos, creacin de ambiente de buena voluntad, es
humilde y amigable antes de pedir algo.
3. Coalicin. Obtiene el apoyo de otras personas en la organizacin para
respaldar la solicitud.
4. Negociacin. Concreta mediante el intercambio de beneficios o favores.
5. Asertividad. Sigue un mtodo firme y directo como exigir obediencia,
repetir recordatorios, ordenar a los empleados que hagan lo que se les
pide y sealar que las reglas son obligatorias.
6. Autoridad Mayor. Obtiene el apoyo de niveles superiores de la
organizacin para respaldar las solicitudes.
22

7. Sanciones. Aplica los castigos y recompensas de la organizacin,

amenaza con no dar una evaluacin satisfactoria del trabajo o cancelar
ascensos.

En cuanto a los conflictos, segn los empleados del departamento muy pocas
veces, -por no decir ninguna- han tenido algn tipo de conflicto, y si es as, se han
comunicado y aclarado los malentendidos a tiempo.
Sin embargo, los mecanismos que se ejecutan en caso de existir un conflicto
grave, se les pasa una amonestacin, si el Coordinador no resuelve enva el caso a
travs de una comunicacin a personal, quien sirve de mediador para resolver el
conflicto, si personal no lo resuelve se pasa a legales quien determinar las
sanciones del caso, que puede ser desde una suspensin hasta el despido de los
empleados.
En cuanto a Las negociaciones, estas se concretan en varios niveles de la
organizacin, desde los materiales de trabajo requeridos, hasta los contratos de firma
colectivas a los empleados del Ministerio del Poder Popular para el Ambiente, por
medio del Sindicato que no solo lo conforma este ministerio sino tambin los
siguientes: (MINFRA, INOS (Jubilados) INPARQUES, FES, ICCLAM, CONAVI,
HIDROVEN Y FILIALES Y FIBV.
Tambin, se realizan negociaciones con la caja de ahorro conformada por
todos los organismos anteriormente nombrados, como por ejemplo solicitud de
prstamos y retiros (Anexo N 5).
En trminos generales se puede decir que las negociaciones son fluidas y
correspondidas con base a los intereses y acuerdos de ambas partes.

1.1.4.
Cmo son los mecanismos comunicacionales entre
cualquier grupo de la empresa y con otras organizaciones?

23

1.1.4.1. La Comunicacin:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a
finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez.
Introdujo los conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y
retroalimentacin.
Proceso Comunicacional

Emisor

Medio

canal
Receptor(efecto)

(Intencin)
ruido
FEEDBACK

1.1.4.2. Direccin de la Comunicacin

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical
puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

24

DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u

organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes
para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin,
proporcionar instrucciones.
Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.

ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es
decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia.

Se utiliza para

proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos,

problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus
puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas
sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.

Un lder sabe

que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas
propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes

Supervisor

25

Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores

Buzones de sugerencia

Encuesta de actitud de los empleados

Procedimientos para expresar quejas

Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de

una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por
ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y
lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor

Depto.

Compras

Supervisor Depto de Finanzas

Fuente: www.monografias.com
1.1.4.3. Comunicacin en la Unidad Administrativa de Permisiones.
Una vez defina la comunicacin y

sus direcciones, nos enfocamos en los

mecanismos que emplea la Unidad Administrativa de Permisiones tanto en la parte

interna como externa y con otras instituciones.
Parte interna (Unidad Administrativa de Permisiones):
La comunicacin fluye de manera descendente, es decir que las rdenes se dan
desde el Coordinador hasta las secretarias.
Los Medios comunicacionales que se emplean son: 1. Medio Verbal, 2. Mediante
memorandos, cartas y constancias (Formularios) (ver Anexo N 6)

26

Parte Externas (Departamentos del Ministerio del Poder Popular para el

Ambiente)
La comunicacin se Presenta de forma Descendente y en ocasiones en forma
Lateral, dependiendo de las personas que se comuniquen.
Los medios comunicacionales son: 1. Verbal, 2. Oficios y Constancias.
Con otras Instituciones
Con otros organismos, se efecta por medio de oficios (Membreteados) y en
algunas ocasiones de manera verbal (Consultas, requisitos, entre otros)

1.1.5.

Cun eficaces son los mecanismos de direccin?

Al referirnos a la direccin, nos referimos tambin al Liderazgo que ejerce el

Gerente de cualquier empresa.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.
Otras definiciones son: -El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

27

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Fuente:
www.apuntesgestion.com
En la Unidad Administrativa de Permisiones, Los mecanismos de Direccin
son eficaces, se basan principalmente en los logros obtenidos por el departamento
en ciertos periodos de tiempo. Ya que as se puede medir, cuan efectivas son las
bases de liderazgo que ejerce el Coordinador aunado a los logros de los objetivos del
departamento.
Por otro lado, El Coordinador es muy flexible con los empleados, pide apoyo
cuando lo necesita, amonesta cuando es necesario y premia los buenos resultados.
Esta forma de Direccin permite una labor ms fluida e incrementa la motivacin de
los empleados en querer hacer bien las cosas en el momento oportuno.

1.1.6.
tomando?

En donde yace la toma de decisiones de la autoridad,

1.1.6.1. Toma de Decisiones

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a
una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que
28

solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida

empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que
no lo son tanto. Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario
tener unos objetivos como son:
Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms que
en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de
los analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la
calidad en la toma de decisiones.
Se pueden seguir criterios analticos exactos y si tiene una informacin
perfecta ya que la informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de prdidas
que se obtengan en base a esa informacin. Todas las decisiones que se tomen
tienen unos beneficios claves primordiales mediante los hechos.

.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el
principio de aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando de que
estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar
unos mtodos de evaluacin adecuados para tomar decisiones adecuadas.
Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los
necesite, ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el
conocimiento de las necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo
lograr ms fcilmente los objetivos de la organizacin.
La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin
los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una
decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo.
Fuente: www.agapea.com
29

1.1.6.1. La Toma de Decisiones en la Unidad Administrativa de Permisiones

En cuanto a los procesos, yace de la Experiencia de cada uno de los
Empleados, basado en los conocimientos Previos y actuales. En este Organismo la
clave fundamental de la organizacin, se basa en una toma de decisiones acertadas,
ya que una errnea, no afecta slo a la organizacin sino al medio ambiente. Es por
ello que la toma de decisin por parte del Coordinador y tcnicos cae en una
responsabilidad social, moral y civil.
En cuanto a la Organizacin, la toma de decisiones muchas veces viene del
nivel central, y se toma sin discusin, Sin embargo cuando es interna de la Unidad
Administrativa de Permisiones, Se les consulta a los empleados, de manera tal que
beneficie a todos, de lo contrario se busca la mejor solucin.

1.1.7.
En qu grado habr normas y regulaciones que dirijan
a los empleados y a los gerentes?
1.1.7.1. Se define como normas, las siguientes:
Son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia con las creencias
y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en armona. www.fac.mil.co
Conjunto de leyes, decretos, directivas, cdigos, ordenanzas y acuerdos, que
rigen el funcionamiento institucional. www.policia.gov.co
Regla de obligado cumplimiento. Regla sobre la manera como se debe hacer
o est establecido que se haga cierta cosa. controlinterno.udea.edu.co

1.1.7.2. Se define regulacin como:

30

Un grupo de reglas que gobiernan una entrada, operaciones y una salida en

manera segura de actores en el sistema administrativo, mientras que supervisin se
define como el control del cumplimiento de estas reglas.
En la Unidad Administrativa de Permisiones existen unas normas que son de
carcter obligatorio y fiel cumplimiento en la organizacin tanto para los empleados
como para los Coordinadores de la misma, estas se Muestran en el Anexo N 7.
En cuanto a las regulaciones, estn decretadas por los gobiernos como Leyes
y decretos. Ver anexo N 7.
1.1.8.

Existe un sistema de gestin?

Actualmente en la Unidad Administrativa de Permisiones no existe un sistema

de Gestin. Sin embargo, se estn realizando las respectivas diligencias para crear
un sistema de gestin en la calidad de los procesos. Solo existe un manual de
procedimientos, el cual hay que revisar, ajustar y aprobar para luego implantar el
sistema. Los pasos a seguir para la un implantar un sistema de Gestin son:
1. Implantacin de un sistema de gestin.
La implantacin de un sistema de gestin de cualquier tipo es una tarea de
gran envergadura para cualquier organizacin que desee mejorar su actividad
empresarial. Sin embargo, una planificacin adecuada y el respaldo de la alta
direccin pueden facilitar en gran medida este proceso. Para todos los sistemas de
gestin, existen algunas herramientas comunes que se pueden utilizar, as como un
proceso comn que se puede seguir durante la implantacin:
2. Comprensin del Sistema de Gestin y sus Requisitos.
3. Participacin de la alta direccin.
4. Lectura de la norma.

31

5. Aumento de la comprensin del sistema de gestin.

6. Repaso de las opciones y la documentacin de referencia
7. Formacin del personal sobre el sistema de gestin para familiarizarse
con l
8. Certificacin del sistema de gestin.
9. Eleccin de una entidad de certificacin.
10. Proceso de certificacin
11. Promocin y mantenimiento de los sistemas de gestin
12. Tipos de Sistemas de Gestin:

Sistema de gestin de la calidad

Sistema de gestin medioambiental

Sistema de gestin para el sector de la automocin

Sistema de gestin de la seguridad de la informacin

Sistema de gestin de la salud y la seguridad en el trabajo

1.1.9 Cmo llegar a un modelo organizacional eficaz?

Para llegar a un modelo Organizacional eficaz, se deben tomar en cuenta

todos y cada uno de los niveles de la estructura de la organizacin, desde el Recurso
Humano que labora en la misma, hasta los Recursos tecnolgicos.
Sin Embargo no hay una frmula mgica que diga como debemos llegar a un
modelo organizacional eficaz, ya que eso depender del tipo de organizacin que

32

sea, los objetivos y metas que persiga. Sin embargo, se puede considerar algo
comn en todas ellas, que si nos dara resultado aplicar ciertos tips para lograr un
modelo de organizacin eficaz, como lo es el Recurso Humano de la organizacin.
El xito depende del trato que se le d al empleado, la motivacin y el inters,
es decir la buena cultura Organizacional que se forme aunado al clmax
organizacional, por tanto un modelo organizacional eficaz, ms que de la estructura
depende en gran medida de los empleados que la forman.
Por otro lado, se pueden considerar algunos modelos organizacionales donde
el modelo de apoyo es el ms propicio para ejecutarlo. A continuacin se describen
estos modelos organizacionales.

1.1.9.1. Los modelos Organizacionales son de los tipos:

Modelo Autocrtico: Se basa en el poder, su orientacin administrativa es de

autoridad mientras que la orientacin de los empleados es de obediencia, en el
resultado psicolgico de los empleados existe una dependencia hacia el jefe, las
necesidades de los empleados son de subsistencia y el resultado del desempeo es
mnimo
Modelo de Custodia. Se basa en los recursos econmicos, su orientacin
administrativa es de dinero mientras que la orientacin de los empleados es de
seguridad y prestaciones, en el resultado psicolgico de los empleados existe una
dependencia de la organizacin, las necesidades de los empleados son de seguridad
y el resultado del desempeo es de cooperacin pasiva.
Modelo de Apoyo. Se basa en el liderazgo, su orientacin administrativa es
de apoyo mientras que la orientacin de los empleados es del desempeo laboral, en
el resultado psicolgico de los empleados se promueve la participacin, las
necesidades de los empleados son de satisfaccin de categora y reconocimiento, el
resultado del desempeo es de animacin de impulsos.
Modelo Colegial. Se basa en la asociacin, su orientacin administrativa es
de trabajo en equipo mientras que la orientacin de los empleados es de conducta
responsable, en el resultado psicolgico de los empleados se promueve la
autodisciplina, las necesidades de los empleados son de autorrealizacin, el
resultado del desempeo es de entusiasmo moderado.

33

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
El elemento humano constituye el valor fundamental de la empresa y marca la
diferencia entre empresas exitosas y aquellas que no lo son. Para ser buen
funcionario se requiere el dominio de una serie de habilidades a nivel personal e
interpersonal.
El diseo y rediseo de sistemas organizativos est lleno de sorpresas,
contradicciones, mitos e incluso paradojas. Muchas de las reglas consideradas hasta
hace poco fundamentales para hacer un buen trabajo, ya no lo son tanto. Factores
del xito de algunas organizaciones, tales como la estabilidad o la centralizacin, no
producen los mismos efectos que hace aos. La organizacin, como el reflejo de un
lder fuerte y poderoso, se ha movido en la direccin de un poder distribuido, que a la
larga es una manera distinta de ser fuerte.
Por lo tanto un Modelo Organizacional exitoso se ve reflejado por el recurso
humano y las innovaciones que este produzca.
34

Recomendaciones a la Unidad Administrativa de Permisiones.

Se le recomienda a la Unidad Administrativa de Permisiones, seguir
brindando su apoyo y su valiosa colaboracin a las instituciones
pblicas

y privadas en lo que al ambiente se refiere, por cuanto

cuentan con un personal tcnico de gran experiencia profesional.

Crear un sistema de Gestin que les permita Sistematizar los procesos
(Ver Anexo N 8), en vista del arduo trabajo que se genera.
Implementar una sistematizacin del Proceso de Autorizacin y/o
permiso, que genere agilidad a los empleados y ms orden en la
informacin procesada.

BIBLIOGRAFA
Bibliografa Principal
Robbins, Stephen P (2004) Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall.

Bibliografa Complementaria
http://www.ilustrados.com
www.monografias.com
www.rrhhmagazine.com
www.agapea.com

35

36

ANEXO N 8

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