Manual Juego - Gerencial Completo

1
TABLA DE CONVERSIONES
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Programa de Educacin a Distancia.
Huancayo - Per
Impresin Digital
SOLUCIONES GR{AFICAS SAC
Telef. 214433
l presente texto fue elaborado con la finalidad de brindar a los alumnos de

esta asignatura los principios y aplicaciones de los Juegos Gerenciales o
Simuladores de Negocios.
De acuerdo con el reto establecido para el siglo XXI, que pretende desarrollar
una nueva forma de aprender y afrontar el mundo real de los negocios, se pretende
liderar este proceso empleando esta asignatura como una herramienta para alcanzar
esta meta.
Este texto es el resultado un trabajo de recopilacin y planificacin que busca

ser gua para el empleo del Juego Gerencial como medio de aprendizaje; entendiendo
al Juego Gerencial como un software para computadoras que deben ayudar al gerente
(estudiante) en su proceso de entrenamiento a travs de la experiencia en la toma de
decisiones, lo que compone la tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las
organizaciones, quienes deben interactuar con un contexto dinmico de mercado,
desarrollando sus habilidades en planeacin y presupuesto.
Trataremos a la Teora del Juego como un concepto rector para el

entendimiento y la generacin de Simuladores de sistemas administrativos y afines.
Este trabajo est enfocado al conocimiento y uso de programas que simulan eventos
en medio empresariales y similares, permitiendo la toma de decisiones y la
experimentacin de sus resultados. Los programas de simulacin sern escogidos de
entre un grupo de software con caractersticas especiales que este en capacidad de
generar un servicio bsico y avanzado.
EL AUTOR
INDICE GENERAL
PRESENTACION
INDICE GENERAL
UNIDAD TEMTICA I
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO
1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL
10
1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL
10
1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL
11
1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL
12
1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES
13
1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
19
1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
19
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTER.
20
UNIDAD TEMTICO II
TEORA DEL JUEGO
37
2.1 INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS.
38
2.2 CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS.
38
2.3 ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS.
39
2.4 APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS.
42
2.4.1 La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica
43
2.4.2 Aplicaciones Comunes
43
2.4.3 Teora de Juegos y la Estrategia
44
2.5 EQUILIBRIO DE NASH
46
2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
46
2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos.
46
2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos.
46
2.6.3 La guerra de los sexos".
46
2.6.4 El "Dilema del prisionero.
46
2.6.5 El modelo "halcn-paloma".
47
2.6.6 rbol de juegos.
51
52
7
UNIDAD TEMTICO III
SIMULADOR DE NEGOCIOS
59
3.1 BUSINESS GAME
60
3.2
3.3
3.1.1 Etapas de la simulacin
61
3.1.2 Requerimientos Hardware
63
3.1.3 El Programa de Usuario
63
3.1.4 Criterios de Evaluacin
90
CIVITIS
91
3.2.1 Iniciacin a Civitis
93
3.2.2 Iniciacin al Juego Constante evolucin
93
3.2.3 Iniciacin al Juego Simulador social
94
LABSAG
99
3.3.1 Beneficios de Labsag
101
3.3.2 SIMPRO
102
3.3.3 SIMSERV
103
3.3.4 SIMDEF
104
3.3.5 MARKLOG
105
3.3.6 MARKESTRAT
106
3.3.7 TENPOMATIC
107
3.3.8 BRANDESTRAT
108
3.3.9 MACROAJUSTES
109
3.3.10 ADSTRAT
110
UNIDAD TEMTICO IV
PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
113
4.1 LA HOJAS DE CLCULO MSEXCEL
114
4.1.1 Introduccin.
4.2 EL MS PROJECT
114
118
4.2.1 Administracin de un proyecto con Microsoft Project 2003
118
4.2.2 Microsoft Project
119
4.2.3 Iniciando Microsoft Project
119
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE
JUEGO GERENCIAL
CONTENIDO

1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA
SIMULACIN
1.9
FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA

Para lograr una definicin de Juego Gerencial, se pueden analizar los siguientes
conceptos:
* Es una aplicacin de software de simulacin para ayudar al gerente en su proceso de
entrenamiento a travs de la experiencia en la toma de decisiones, lo que compone la
tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las organizaciones, quienes
deben interactuar con un contexto dinmico de mercado, desarrollando sus
habilidades en planeacin y presupuesto. (Lic. Daniel Felipe Moreno Zurita)
* Actualmente se apoya la prctica de los modelos de simulacin para tratar de recrear
y entender el comportamiento complejo de una organizacin. Sin embargo, algunos se
mantienen rgidos en la utilizacin de programas sistematizados basados en el manejo
de un pequeo nmero de variables, donde la interaccin de los departamentos no se
visualiza de manera holstica y por el contrario se trata de entender la empresa
dividindola, cuando en realidad cada una de las partes condiciona el funcionamiento
del todo. (Dr. Daro Fernando Lpez)
* Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante tcnica
educacional diseada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de
decisiones. Un juego de negocios es un problema secuencial de toma de decisiones
estructurado alrededor de un modelo matemtico de una situacin operacional comn
en el mundo de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes
de una empresa simulada. (SIMPRO)
En la simulacin, los Gerentes (participantes) deben definir una misin corporativa,
establecer objetivos, desarrollar estrategias y crear polticas de operacin para
asegurar que las decisiones tomadas soporten dichas estrategias.
El objetivo general de los juegos gerenciales es administrar y tomar decisiones en una
empresa, teniendo en cuenta las situaciones y problemas que se presentan en la
compaa y en la industria a la cual pertenecen.
En resumen, para la formacin de Gerentes los juegos gerenciales tienen los
siguientes objetivos especficos:
a. Servir de laboratorios para practicar y mejorar la habilidad en la toma de
decisiones.
b. Visualizar todas las reas de la empresa.
10
c. Tomar decisiones con restricciones de tiempo, recursos humanos, financieros y

de produccin.
d. Analizar el comportamiento del mercado.
e. Analizar la influencia de la competencia y de la macroeconoma en las
decisiones de la empresa.
f.
Integrar los cursos fundamentales de marketing finanzas, produccin, en una

visin balanceada y global de la empresa como un todo.
g. Ayudar en la transicin del anlisis acadmico de los conceptos a la aplicacin

prctica en situaciones concretas de los negocios.
h. Enfocar en la interaccin y reaccin de una organizacin de negocios.
i.
Experimentar los resultados de la toma de decisiones de negocios en la

atmsfera relativamente libre de riesgos del aula universitaria.
j.
Anticipar cambios en el ambiente de los negocios.
k. Adaptar metas, polticas estrategias y restricciones y presiones del entorno.

l.
Encontrar nuevas combinaciones de la actividad de la firma que tengan

resultados afortunados.
m. Permitir a los participantes adquirir tctica en toma de decisiones sin tener que
vivir con las consecuencias de sus decisiones ms all del mundo" de la
simulacin.
n. Crear inters en el aprendizaje activo y aceptar su responsabilidad por l.
El participante (gerente) en el Juego Gerencial, como en la vida real, se dedica a
tomar un cierto nmero de decisiones interdependientes en un ambiente dinmico que
tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analticas al
problema general.
11
Los juegos de negocios son una tcnica de aprendizaje que consiste en establecer un
ambiente de negocios hipottico, en el que un equipo de participantes operan una
empresa que se encuentra en competencia con otros equipos, quienes a su vez
dirigen sus propias compaas. Durante el uso de los simuladores los participantes al
tomar decisiones para dirigir sus empresas pueden apreciar el trabajo que realizan los
directivos en las organizaciones a fin de entenderlo y de esta manera estar preparados
para realizarlo de una mejor manera en el futuro.
En un inicio los juegos de negocios por computadora fueron utilizados principalmente
en las escuelas de negocios, a nivel de maestra, como un medio de fomentar las
habilidades directivas y de toma de decisiones en los alumnos. Actualmente, su uso se
ha difundido tambin en las universidades como una tcnica de enseanza aprendizaje, especialmente en el rea de administracin para los alumnos de los
ltimos semestres.
Su uso en el proceso de capacitacin permite fortalecer y/o desarrollar en los
participantes ciertas habilidades directivas que son necesarias para una mejor toma de
decisiones relacionadas con la gestin de una empresa. Asimismo, dado que el juego
requiere una fuerte interaccin entre los participantes permite adems fortalecer la
capacidad de trabajo en equipo.
Podemos considerar los siguientes criterios:
a. La actividad central de los Gerentes, es la toma de decisiones sobre la data
proporcionada por las ares funcionales de una empresa.
12
b. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos

conceptos fundamentales, ideas y tcnicas analticas tales como entorno
econmico financiero, estado del mercado, estrategias y tecnologa.
c. Una mejor comprensin de esos conceptos, ideas y herramientas puede
obtenerse ms efectivamente si el gerente tiene una oportunidad de aplicarlas
a una especifica decisin simulada o virtual, que le permita medir las
consecuencias y efectos.
INFORMACION
TECNOLOGIA
PRODUCTO
PROCESO
INFORMACION
TOMA DE DECISIONES
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA
INSUMOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Por la forma como interactan entre el usuario (gerente o estudiante y el entorno),
tenemos:
13
PROGRAMAS SISTEMATIZADOS, RIGIDOS O CERRADOS

ABCDatos, Excel, EBP Contabilidad Bsica 2009, etc.
SIMULA - JUEGO DE GESTION EMPRESARIAL (www.ipyme.org)
14
BUSINESS GAME
AMAT
EURS INVEST
PROGRAMAS ABIERTOS O FLEXIBLES
Business Game, Amateurs Invest, SIMPRO, Desafiosebrae, The Business Policy

Game (BPG), etc
SIMULADOR EMPRESARIAL BIESTABLE

(http://www.biestable.net/cdub/SE/index.php?mod=admin)
15
LABORATORIO DE SIMULADORES DE ADMINISTRACION Y GERENCIA (www.gerentevirtual.com)
BUSSINES POLICY GAME

(http://www.bpg-businesspolicygame.com/)
16
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

http://www.pucp.edu.pe/cide/janweb/
DESAFIO SEBRAE - http://www.desafiosebrae.com.pe/
17
http://www.060.es/060_empresas/simulador/index-ides-idweb.html
Entre los principales programas de simuladores de negocios tenemos a los siguientes:
Direccin de empresas: orientados a mostrar el uso de las estrategias a nivel

de negocios y las principales decisiones que debe tomar la direccin general
de una empresa. Entre los mas usados tenemos al Business Policy Game,
Business Strategic Game, CEO, Treshold y el Multinational Management
Game.
Marketing: cuando estn enfocados a simular las principales actividades del

rea de marketing de una empresa. Entre ellos tenemos a: Markstrat,
Brandmaps, Marketplace, Shoes: A marketing game y Marketing Simulation.
Finanzas: cuando estn enfocados a simular las principales actividades del

rea de finanzas de una empresa: Entre los principales tenemos al Fingame,
Accigame, simuladores de bolsa.
Negocios internacionales: cuando estn enfocados a simular las principales

actividades relacionadas con las operaciones internacionales de una empresa:
Entre los ms comunes tenemos al Forad y Intopia.
Contabilidad: cuando estn enfocados a simular principales actividades del

rea de contabilidad de una empresa: Entre los principales tenemos al The
Management / Accounting Simulation
18
Se puede conocer el resultado de las decisiones tomadas de un perodo anterior.
Permite conocer el efecto de las estrategias adoptadas por los equipos

participantes para dirigir la empresa.
Posibilita medir y evaluar los resultados logrados en el desempeo de las

empresas por las personas que las dirigen.
Desarrolla el espritu de competencia de los participantes en el juego.
Permite aplicar los conocimientos y experiencia sobre el proceso de direccin de

una empresa.
Facilita la integracin y el trabajo en equipos entre los participantes.
Son muy cercanos a la realidad en sus simulaciones (efectos y consecuencias)
Los simuladores cerrados permiten la especializacin en un rea especifica
Desarrollar la capacidad de emprender nuevos negocios o variaciones de los

propios de la simulacin.
Fomentar el trabajo en equipo
Fortalecer la capacidad de comunicar claramente los resultados obtenidos.
Son herramientas que permiten recrear en la prctica conceptos o escenarios

complejos difciles de entender en las clases tericas.
Permiten experimentar y aprender de los errores.
Pueden mejorarse continuamente con la introduccin de nuevas variables y niveles

de complejidad a fin de mantener el inters del usuario.
Promueven la participacin en clase y la interaccin con el instructor que brinda

orientacin a los jugadores.
Amplan la capacidad de anlisis e incentivan el trabajo en equipo.
Mejoran la calidad de la enseanza al usar intensivamente los recursos

tecnolgicos disponibles.
Hacen posible la retroalimentacin de los resultados del comportamiento y los

procesos decisorios en secuencia en situaciones aproximadas a la vida real.
Requieren de un Manual o tutor, aun cuando se desarrollan cada vez ms

amigables.
El participante debe prepararse previamente, a fin de permanecer en el simulador

el mayor tiempo posible.
19
La interrelacin con otras empresas (participantes) es necesaria para el desarrollo

del juego
Las situaciones que se presentan en el proceso del desarrollo del juego a veces no
se presentan en el mundo real.
Las variables que se manejan son limitadas y no representan todas las que
enfrentan las empresas durante su gestin.
Los procesos de negociacin que se realizan durante el desarrollo del juego deben
estar limitados a las variables que se manejan en el mismo.
Los supuestos bsicos del juego estn determinados por la experiencia del
instructor, lo cual hace que un mismo juego pueda tener variantes diferentes.
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA

SIMULACIN
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Generalmente para la simulacin en una empresa se consideran al menos 5 reas

funcionales bsicas de trabajo:
rea de Direccin General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el
propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se
basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que
toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la
empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el
equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a
los trabajadores de la misma.
20
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de

trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que
conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo
de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador
que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo
hacia los clientes.
rea de Administracin y Operaciones:
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es
la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del
personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques,
verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los
proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del
negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien
se encargar de esta rea en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del
negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar
peridicamente, ante la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
SUNAT - los impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa
lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos
asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La
empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo
que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una
persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de
asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en muchos medios se detalla la
forma de llevar los libros contables necesarios para una pequea empresa.
rea de Mercadeo y Ventas:
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el
responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es
decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas.
Aqu se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien
quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta
establecida en el negocio.
21
rea de Produccin
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores
que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona
que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea
aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas apropiado el rea de
produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su
alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los
encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones.
FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.
Usualmente, y para que haya verdaderamente competencia, un juego gerencial se
refiere exclusivamente a una sola actividad econmica, denominada "la industria", en
la que participan varias empresas, denominadas "las firmas".
Antes de comenzar cada juego, se suministra a los participantes la informacin,
general y particular, caractersticas propias de la compaa y de su medio ambiente,
que les permite formular los objetivos, polticas y estrategias de su empresa. Esta
Informacin puede estar contenida en un manual. (Planeamiento Estratgico).
Para llevar a cabo el juego, los participantes se dividen en grupos o equipos, los que
simulan
ser
la
alta
gerencia
de
la
compaa.
Cada grupo o equipo administra una empresa, cada una de las empresas es
competencia de las dems y forman todas ellas la industria o actividad econmica.
En todos los juegos, el consumidor se porta de una manera racional, esto es, evala el
precio y la calidad del producto que desea adquirir.
Debido a la complejidad de los juegos, la mayora de ellos permiten tomar una
decisin de prueba con el fin de lograr una mayor comprensin, y para que los
participantes se ubiquen mejor en su rol gerencial.
Tomar una decisin supone, para el equipo, preparar presupuestos y todos los anlisis
que ello implica.
Las decisiones cubren cada vez un perodo; de manera muy comn representa un
trimestre.
En general, la medicin de los resultados del trabajo de cada equipo se hace
cuantitativamente sobre asuntos en ltima instancia financieros, como Rentabilidad
sobre Activos, Utilidades acumuladas, Capital o Patrimonio Acumulado.
22
Despus de cada perodo de toma de decisiones, la situacin de cada firma se

actualiza o sea que aparecen los resultados en las diferentes reas que muestran su
nueva situacin.
Estos resultados normalmente se presentan en forma de Balance General, Estado de
Prdidas y Ganancias e informes especiales, como estado de la industria y del
mercado.
Al finalizar el juego, los gerentes de cada firma deben presentar los resultados de su
gestin frente a "los propietarios" tal como lo hace el presidente de una compaa
frente a la junta directiva y a la asamblea de accionistas.
Hay que poner especial cuidado al peligro de enfatizar demasiado la parte operativa
desvindose de la estratgica que puede y debe ser la fundamental.
Vale la pena recalcar que antes de comenzar la competicin simulada, los
participantes deben establecer un plan con objetivos y estrategias y preparar el rol que
ellos van a asumir. Al terminar el juego se tiene otra oportunidad de aprendizaje: el
anlisis crtico de lo que sucedi y porqu sucedi permite una valiosa introspeccin.
Desafortunadamente, estas dos oportunidades se subestiman con frecuencia y, por lo
tanto, se desperdician.
FLUJO DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES
23
CONTROL DE LECTURA
Leer detenidamente el siguiente artculo y absolver las interrogantes planteadas.
LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA
Jaime Antonio Plata Bogoya - Universidad Nacional de Colombia Resumen
El artculo presenta un estado del arte sobre el uso de los juegos gerenciales en el
contexto universitario.
Invita al lector a deducir por sus propios medios distintos conceptos y conclusiones
que solo hasta el final podr contrastar y corroborar; siendo el tema inicial la
historia de los Juegos Gerenciales, seguido por supuesto de algunas experiencias
y casos de los Juegos Gerenciales en el mundo, para luego pasar a lo que se ha
hecho y se esta haciendo en el contexto colombiano, y darle as paso a la
conceptualizacin especfica del tema, para finalmente exponer las conclusiones;
todo esto con el objetivo de que el lector pueda obtener una visin de carcter
sistmico y holstico.
Palabras Claves: Juegos gerenciales, simulacin, educacin, experiencia,
competencias.
Introduccin
Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go (1) con ms
de 4.000 aos de existencia, hace parte de la milenaria y enigmtica cultura
asitica, en especial en China donde se denomina Weiqi y en Japn en donde se
le llama Igo, es tal la importancia del juego que hace parte de las 4 artes clsicas
junto con la pintura, la msica y la caligrafa; ste es ms que un juego, es una
filosofa de estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go
del Nbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968.
Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una complejidad
inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome ventaja y al momento el
contrincante as no tenga mucha experiencia, pueda poner las cosas a su favor;
ste juego es una evidencia clara de la importancia de la adaptabilidad constante a
un ambiente dinmico, as mismo sienta sus estrategias en la bsqueda de la
adecuada posicin territorial para la defensa y captura de piedras, que le
permitirn en un mediano y largo plazo aduearse de la mayora de los espacios
vacos del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,
24
equiparable incluso con el famoso libro El Arte de la Guerra de uno o muchos

estrategas militares (2), pero que se le atae a Sun Tzu entre los aos 400 y 320
A.C. Siguiendo ste proceso de bsqueda de una etimologa conceptual, en el
siglo XIX los juegos de guerra toman un carcter sin precedentes, llegando incluso
a aplicarse en la preparacin para la guerra mundial por parte de los japoneses,
con la ayuda del Total War Research Institute y el Naval War Collage; igualmente
estas herramientas fueron usadas por los britnicos y americanos como
simuladores para probar estrategias de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logr en
gran parte al desarrollo e importantes aportes de John Von Neuman y Oskar
Morgenstern en la primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de
autores e importantes tericos entre los que se destacan los ganadores del premio
Nbel de Economa en 1994, John Nash y John Harsanyi. Volviendo nuevamente
a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva de lejos todos los crditos cuando se
quiere hacer referencia a los juegos gerenciales tradicionales o no sistematizados.
Como muy bien expone Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles
B. Darrow en 1933, slo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers despus de
haberle comprado los derechos a Darrow, distribuy el juego por todo Estados
Unidos a gran escala, generando as el xito instantneo que an conserva,
convirtindose estrepitosamente en el Juego ms vendido de Estados Unidos, y
uno de los ms vendidos del mundo a la fecha.
(1) El Go es el juego ms antiguo del mundo que actualmente se practica.
(2) Ya que a la fecha los historiadores no han podido precisar su Origen
Como Axelrod (1993) asegura El atractivo de algunos de los juegos es su
fantasa. Disean un mundo aparte del nuestro. Y es precisamente esta
caracterstica tan difcil de lograr, que consigui con su magia el Monopolio a
travs de una simulacin a escala de la realidad de los negocios, permitindoles a
las personas tener la posibilidad de convertirse en millonarios, grandes propietarios
y disfrutar de la emocin y la tensin que producen los negocios en la realidad; con
actividades propias del mundo empresarial, introduciendo ldicamente a los
jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las negociaciones, la
subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar entre muchos otros.
Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de Juegos Gerenciales en el
estricto sentido de la palabra, a travs del desarrollo que hizo la American
Management Association (AMA), llamado Top Management Decision Simulation,
convirtindose en un referente muy importante an usado; en ste juego se
tomaban decisiones trimestrales en equipos acerca de variables como: el precio,
25
volumen de produccin y otras, propias de la administracin de una empresa,

contando con informes principalmente financieros que ofreca el programa. De
igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey and
Company para el entrenamiento de ejecutivos y por la Universidad de Washington
para un curso de poltica de negocios. (Mesa, 1995).
A partir de ah los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho ms all, las
simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado desarrollo de la
computacin y las comunicaciones, haciendo especial nfasis en la Internet,
llegando as, a ser usadas en reas del conocimiento tan diversas como: la
medicina, la biologa, la fsica, la antropologa y con temor a equivocacin a todas
las reas del conocimiento directa o indirectamente.
Los Juegos Gerenciales en el Mundo.
La proliferacin de estos juegos en el mundo han llegado a tal punto que Elgood, C
(1981) public una lista con la informacin precisa de ms de 250 juegos
gerenciales; pero lo realmente importante de destacar no es la lista de 250 juegos,
sino la relacin de ella con su temporalidad, aclarando que en sta poca, hace 27
aos no se contaba siquiera con una comparable tecnologa que la que se tiene
actualmente. Para contextualizar mucho ms lo anteriormente dicho, se mostrarn
algunos de los casos y experiencias que se han dado en el mundo.
El desarrollo de los juegos gerenciales es una oportunidad que han venido
aprovechando institutos especializados para la creacin, investigacin y venta de
los mismos, como por ejemplo el Centro de Simulacin Empresarial (CESIEM) que
inici a principios del ao 1997 en el Campus Estado de Mxico del Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey teniendo como principal
objetivo la administracin, desarrollo y asesora de simuladores de negocios para
las diferentes instituciones universitarias y empresariales en todo el mundo. El
CESIEM cuenta con un portafolio de 9 juegos gerenciales dentro de los cuales
tienen juegos para afianzar reas especficas como el marketing, los RRHH, las
finanzas y tambin juegos para la administracin general de servicios o productos
tanto de Pymes como de multinacionales.
Este centro de simulacin incluso le presta sus servicios a la Universidad
Externado de Colombia en los juegos The Business Police Game y Thresold; y
como se puede ver en Universidad Externado de Colombia (2005) ha publicado
una completa descripcin de estos 2 juegos.
26
Es de destacar de la misma manera el Learning Lab de la Universidad de

Pensylvania Wharton, ya que es un importante referente si se sabe que esta
Universidad lleva 3 aos consecutivos siendo la primera Universidad en el mundo,
en el Top de los MBA segn los rankings del prestigioso Financial Times; ste
laboratorio cuenta con ms de 20 juegos gerenciales clasificados en las reas de
economa, management, marketing, y operaciones, apoyados de reconocida
documentacin investigativa y un desarrollo de mejoramiento constante de los
mismos.
As mismo, una experiencia interesante la vivi la Universidad de Navarra en
Espaa, que despus de crear el juego Manager Game en 1992 y ser jugado y
desarrollado por la Facultad de Econmicas y Empresariales, deciden en 1998
vincular a otras facultades para apoyar y mejorar el juego interdisciplinariamente,
con estudiantes de ingenieras y de derecho. En el 2006 la Universidad decide
abrir el juego al pblico con el fin de enriquecer las competencias del juego, y por
supuesto de sus estudiantes, iniciando una prspera alianza con la Facultad de
Ciencias Empresariales de la Universidad de la Rioja.
Del mismo modo, se encuentran distintos juegos que buscan la competencia entre
Universidades, y por supuesto estudiantes de muchas partes del mundo como es
el caso del Desafo SEBRAE (3), ste es un juego fascinante que cuenta entre
otras con un entorno totalmente Web para la recepcin de resultados y envo de
las decisiones. sta es una iniciativa exitosa, que tuvo sus inicios en Brasil con el
fin de impulsar a las pequeas empresas manufactureras. Ahora es un juego que
tiene sus eliminatorias en: Argentina, Per, Ecuador, Paraguay, Uruguay,
Colombia y por supuesto Brasil, para seguidamente terminar las finales en Sao
Pablo Brasil con los ganadores de cada pas.
Una de las mejores experiencias internacionales en trminos competitivos de
cantidad de inscritos, universidades y pases participantes es el juego gerencial EStrat Challenge de LOral que patrocina LOral, Google, BusinessWeek y Stratx.
ste juego tiene 2 categoras que incluyen estudiantes de pregrado y de MBA,
pero su fama ha crecido tanto que en la ltima edicin (8va) se inscribieron por
encima de 2000 equipos, de ms de 50 pases de las mejores Universidades del
mundo.
(3) El ao pasado el Desafo SEBRAE lo gan
27
Los Juegos Gerenciales en Colombia.

En Colombia la utilizacin de los juegos gerenciales ha incrementado en la ltima
dcada, mostrando avances interesantes como los que se expondrn a
continuacin; sin embargo es de destacar que su desarrollo ha sido casi nulo,
generando atrasos en ste campo.
Uno de los primeros documentos que se publicaron en Colombia acerca de los
juegos gerenciales fue Juego Gerencial escrito por la Universidad de los Andes
(1975), as mismo Van Den, E (1989) publica su libro Un Juego Gerencial
Colombiano, ste profesor continu con dos libros ms (1990, 1997) que han sido
referentes primordiales en cualquier investigacin que aborde tan apasionante
tema; recientemente tambin el profesor Walter Rodrguez Herrera elabor un
juego gerencial llamado Siglo XXI, el cual ha aplicado en asignaturas de varias
Universidades.
Tal vez el juego gerencial ms antiguo y popular en Colombia es el Juego de la
Bolsa que organiza la BVC, ste juego es una simulacin de la bolsa a travs de
una plataforma que le permite a los jugadores comprar y vender los ttulos valores
que
se transan all, tanto de renta fija como de renta variable, obviamente
supeditado todo esto a las cifras reales da a da de los movimientos de la bolsa;

es un juego netamente especulativo que exige ciertos conocimientos financieros
para poder jugarlo y entenderlo correctamente.
En la misma medida en el 2007 la firma de corredores de bolsa Mundo Financiero,
crearon Juego en Bolsa que maneja cifras tanto de la BVC como la NYSE, en
donde la ltima ofrece ms opciones para invertir, con tasas de rentabilidad
mayores. Otro de estos es el juego empresarial IIE Littlefield Technologies que
est dirigido principalmente al rea productiva, ha sido desarrollado por IIE la
mayor asociacin de ingenieros industriales del mundo, siendo en Colombia
organizado por los miembros del captulo IIE que pertenecen a las Universidades:
Nacional, Andes, Sabana, Autnoma, Escuela de Ingenieros y Distrital.
En el campo acadmico, como lo muestra la Mesa, R. (1995, Abril - Junio) se
demuestra la importancia que le da la Universidad EAFIT a los Juegos
Gerenciales, y su potencial ayuda a la mejora de las capacidades de los
estudiantes. As mismo se puede consultar en las pginas respectivas de cada
Universidad, en sus facultades de administracin en pregrado, como la
Universidad Nacional que tiene un seminario llamado Juego Gerencial. La
Universidad Externado que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de
28
estudios llamada Simuladores Empresariales, la EAN que cuenta con una

asignatura prerrequisito del plan de estudios llamada Simulacin Gerencial, la
Universidad de los Andes que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de
estudios llamada Juego Gerencial, igualmente sta Universidad tambin tiene esa
asignatura dentro del MBA que ofrece, y la Universidad de Antioquia que cuenta
con una asignatura que hace parte de la profundizacin del plan de estudios
llamada Juego Gerencial, entre otras Universidades.
Conceptualizacin
Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemtico y un modelo
estocstico. Es matemtico porque est elaborado a base de frmulas
matemticas, y los participantes pueden
usar un raciocinio lgico para sus
decisiones, paralelamente es estocstico porque maneja aleatoriedad en la medida

en que hay variables vitales que influyen directamente en el comportamiento de la
organizacin y no las puede controlar la empresa, tales variables son
principalmente indicadores econmicos y la competencia por supuesto (Van Den,
E., 1990). Por otro lado, un modelo es una abstraccin de la realidad que tiene
atributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a la realidad, claro
est, esto debe mesurarse para no caer en la paradoja que bien seala Schrage,
M. (2001, pp 129) Que pasara si un dibujante de mapas hiciera un mapa que
fuera tan grande como la ciudad que representa. La construccin de estos
modelos y sobre todo la implementacin de los mismos, se hace a travs de
mltiples tipos de algoritmos y lenguajes de programacin como los que expone
Pulgarn, Z. (2002), el EXTEND para simulacin de eventos y el ITHINK para el
desarrollo sistmico de las organizaciones, as como Winston, W. L. (2001) con su
lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar el comportamiento de las
variables y sus influenciadores, no se aproximan a la forma como el ser humano
razona y a la forma como la realidad se comporta, al contrario son fros y
predictivos, situacin que dista mucho del dinamismo, del aprendizaje y la
aleatoriedad tanto del ser humano como de la realidad, esto mismo afianza
Schrage (2001) La mayor parte de los comportamientos organizacionales e
institucionales no siguen modelos cuantitativos predictivos. Es por esto que
surgen distintas tcnicas de programacin y modelacin de algoritmos, que
involucran la IA a travs de agentes mviles e incluso nuevos y revolucionarios
mtodos
como el
de
programacin
por
objetivos.
Becerra,
N.
(2003).
Adicionalmente a las razones anteriormente expuestas, las formas alternativas de

programacin en relacin a que el mismo cdigo aprenda, busca suplir la
29
racionalidad acotada que se define como la limitacin del poder de clculo o

comprensin Gardner, Roy (1995). Dentro de los juegos gerenciales se
encuentran algunos con aplicaciones para el fortalecimiento de reas especficas
como el Juego de la Bolsa (Finanzas), o el simulador Threshold (Control de
Operaciones), de igual manera existen otros que buscan un afianzamiento de la
administracin general, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta
todas las reas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos
juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de proceso batch,
segn Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen la ventaja de suministrar
respuestas en forma inmediata, a medida que se introducen las decisiones, por lo
tanto se puede tomar un mayor nmero de decisiones en un determinado tiempo,
ste es preciso para el entrenamiento de altos ejecutivos y capacitacin de
empleados. En contraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejor
anlisis de cada decisin, ya que transcurre un periodo de tiempo ms largo (una
semana, 15 das, 5 das) entre cada decisin, permitiendo a los participantes
analizar la situacin de la empresa y trazar nuevas estrategias de direccin, ste
tipo de juegos es ideal para los estudiantes de ciencias administrativas,
ofrecindoles la oportunidad de analizar con cuidado y discutir entre los equipos
las decisiones, generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juego
algunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de las bases de la
construccin de stos es la teora de juegos, que se encarga del estudio de la
eleccin ideal cuando las decisiones dependen de los otros, obviamente bajo unos
argumentos de racionalidad y restricciones dadas y conocidas. Algunos de los
ejemplos que evidencian el estudio de estos comportamientos y su rbol de
decisin probabilstica son el Dilema del Prisionero, el de Halcn-Paloma entre
muchos otros.
Conclusiones
Los juegos gerenciales ms que un simulador son una oportunidad para que el
estudiante, el empleado o el ejecutivo, adquieran experiencias importantes acerca
de la accin de administrar, entendindose sta como un proceso complejo de
toma de decisiones y retroalimentacin continua, con una premura de tiempo difcil
de manejar que al igual que un msculo debe entrenarse constantemente para
mejorar. Respecto a la toma de decisiones Rye, D. (1996, pp 235) afirma que La
toma de decisiones es la funcin ms importante que desempean los ejecutivos
30
de una empresa. Todo lo dems es improcedente si los ejecutivos toman

decisiones equivocadas, as mismo, es de sealar que la toma de decisiones
debe hacerse siguiendo una secuencia lgica de pasos, que permitan que la
solucin llegue en el momento preciso, y esto regularmente se logra mediante la
combinacin adecuada de informacin y algo que no tiene ningn software El
Instinto, lo cual muchas veces le permite al ser humano decidir, qu camino elegir
cuando se est en situaciones de gran incertidumbre. Especialmente los juegos
gerenciales de administracin general, en el que interactan las diferentes reas
funcionales de la empresa, permiten que el jugador aplique y aterrice los
conocimientos tericos con los que cuenta, y sobre todo los relacione en la
realidad; esta ltima afirmacin es especialmente significativa para los
estudiantes de las carreras administrativas, que ven durante su plan de estudios
una suma importante de materias, pero no tienen la oportunidad en ninguna de
ellas de interrelacionarlas todas. De manera tal que estos juegos ayudan
enormemente a la formacin y entrenamiento de la mente para la solucin efectiva
de problemas, en condiciones de presin de tiempo, de limitacin de recursos, de
informacin incompleta y de variables que en su mayora son incontrolables como
las macroeconmicas y la competencia; todo esto dentro del marco de la
motivacin del trabajo en equipo, que hace mucho ms difcil la argumentacin y
toma de una decisin final, la cual requiere la generacin de estrategias conjuntas
que involucren el abordamiento de distintos frentes a corto y largo plazo, y as
establecer polticas encaminadas a lograr competir agresiva y eficazmente, porque
como bien lo dijo el autor Gore Vidal No basta con triunfar. Otros tienen que
fracasar; en ese sentido es particularmente importante el manejo de la
informacin, a travs de la adecuada recoleccin, el posterior procesamiento y las
inferencias de la misma, buscando la adaptacin continua de las estrategias
corporativas y sus objetivos especficos para que lleven a la firma al logro de la
creacin de valor, a travs de decisiones previamente planeadas y estudiadas,
siendo esto ltimo fundamental como bien lo afirm Warren Buffet (4) La
preparacin lo es todo, No no empez a construir la barca cuando estaba
lloviendo. Naturalmente esto es realizable a travs de una mirada holstica a la
organizacin, teniendo en cuenta que todos los niveles de la estructura orgnica
deben trabajar conjuntamente por unos objetivos comunes, y no como pasa en
muchos casos; cada elemento o rea de la empresa trabajando por unos objetivos
independientes, claro est que el pensamiento sistmico visto como proceso en
sta instancia es igualmente importante, porque permite entender una secuencia
31
lgica como lo son las entradas (las decisiones) que valga la redundancia entran a
la caja negra (procesamiento del simulador) la cul se debe tratar de prever o por
lo menos disminuir su umbral de incertidumbre, esto a su vez genera unas salidas
(resultados), que consecuentemente inician una accin de retroalimentacin
(Anlisis de los resultados), ste ltimo paso normalmente es definitivo, porque
muchos solo reflexionan cuando tienen fracasos, pero cuando tienen triunfos creen
que son los mejores y eso no es as. Adentrndose un poco ms en el contexto
educativo, se observa como durante aos se han criticado las facultades de
administracin, en la medida en que tradicionalmente se le atae al empirismo
mejores resultados que a la misma academia, en cuestiones empresariales, como
lo expresa Douglas, M. (1994, pp 43) Las competencias gerenciales se adquieren
en el trabajo no en las aulas. En respuesta a ello, los juegos gerenciales ofrecen
una tangible solucin a la falta de experiencias reales en el mundo empresarial,
permitindole al estudiante una significativa aproximacin a dichas situaciones, y
sobre todo disminuir el tiempo para aprender sinnmero de enseanzas y vivir
experiencias que en el mundo de afuera se necesitaran aos para lograrlo.
(4) El hombre ms rico del mundo actualmente segn la revista Forbes
Actualmente estos juegos representan la ms acertada y mejor manera de formar y
entrenar a un gerente del siglo XXI usando un principio general aceptado muy
simple aprenda haciendo, superando por creces a los famosos estudios de casos
que aunque son buenos comunicando situaciones y aprendizajes, son estticos,
repetitivos, poco ldico-pedaggicos y pierden vigencia con el tiempo; situacin
muy distinta a los juegos gerenciales que ofrecen una interactiva experiencia
ldica, desafiante, divertida y fcilmente ajustable a las pocas y necesidades, que
como claramente asegura Mesa, R. (1995, Abril Junio, pp 45) Se pretende
tambin, con stas simulaciones, innovar en la metodologa de la enseanza y
ubicarse a la par en el desarrollo tecnolgico en el rea de la docencia,
obviamente todo esto se hace con el fin de buscar que las Universidades en el
marco de la mejora de la calidad de la educacin de los gerentes realicen stas
importantes reflexiones, sin caer en un concepto muy interesante como la dinmica
de la rplica el cual explica Gardner, Roy (1995, pp 237) como la imitacin de una
actitud ganadora por parte de los jugadores que ven a un jugador ganar por
encima de la media, siendo en ste caso las Universidades, por supuesto.
Siguiendo en la misma va, es imperativo que las Universidades se apropien de
ste hecho y le den una mayor visibilidad a las nuevas formas de aprendizaje
32
como bien lo precisa Van Den, E. (1990). Es por tanto una obligacin de la
Universidad, preparar en stas reas a los actuales y futuros directores de
empresas del pas, siendo la simulacin por computador, la mejor y ms eficiente
herramienta para lograr un mejor entrenamiento al sector empresarial, en el actual
medio ambiente macroeconmico y considerando las medidas proyectadas por el
gobierno a mediano plazo.
De igual modo, desde el punto de vista ldico los juegos en s siempre han
representado una atraccin al ser humano, que define muy bien Segura D, J.
(1985, 16) Lo que hace atractivo a un juego es que es deseado por el contexto de
incertidumbre en que se da y por plantear a quien lo practica un reto; en ese
sentido en los juegos no existen repeticiones, cada juego es distinto y trae sus
propios desafos tanto individuales como grupales. Claro est que el xito de los
juegos depende de la seriedad y compromiso que los jugadores le pongan a la
hora de enfrentarlo, y eso lo saben muy bien los que se entrenan en los
simuladores de vuelo y muchos
otros juegos. Finalmente, respecto al campo
empresarial es destacable Schrage, M. (2001), que durante todo su libro identifica

innumerables ejemplos, de cmo las mejores empresas del mundo aplican sus
simulaciones y prototipos propios para llegar a ser exitosas, a travs de la
adecuada modelacin de la realidad, claro est, teniendo la premisa de que Si un
modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio
(pp 159); incluso es tal la incidencia de los simuladores gerenciales en las
empresas lderes del mundo como la Chrysler, que el mismo autor sustenta que la
mayora de stas
empresas usan la filosofa de Preparen. Fuego!. Apunten
diferenciando as las empresas ganadoras del resto, porque mientras unas

reflexionan, reflexionan y se la pasan apuntando toda la vida antes de disparar, las
ganadoras
disparan
apuntan
constantemente
acercndose
al
blanco
rpidamente y con decisin, todo esto a travs del uso de nuevas tecnologas y
desarrollos investigativos en los simuladores y prototipos propios. El autor tambin
seala una paradoja que habla de que la diferencia entre jugar en serio y trabajar
en serio se pierde cada vez ms, a medida que la tecnologa brinda a los
innovadores oportunidades siempre crecientes de simular y hacer prototipos de
sus ideas.
Manifieste su opinin en las siguientes interrogantes:
1. Qu aspectos hacen que los Juegos Gerenciales sean importantes en la
capacitacin de los gerentes?
2. Qu caractersticas tiene la toma de decisiones en los Juegos Gerenciales?
33
3. Qu opina usted sobre la hiptesis: las competencias gerenciales se

adquieren en el trabajo y no en las aulas?
Implementar nuevas herramientas para la capacitacin de las personas que liderarn

la actividad econmica en el pas, es una obligacin de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables, y a travs de la presente asignatura alcanzar el
conocimiento y uso de programa informticos para el desarrollo de la toma de
decisiones entre los gerentes (estudiantes).
Dentro de este programa se busca incrementar el acceso a nuevas formas de
capacitacin, pertinentes para el mercado laboral, que al ser desarrolladas por
estudiantes de administracin y sistemas, cuentan con un valor agregado que
permitir establecer un punto muy alto de calidad de los egresados de la facultad.
El desarrollo de un Juego Gerencial o simulador de decisiones gerenciales, busca
aumentar la capacidad de decisin de los egresados, al tener la oportunidad de
experimentar dentro de un ambiente modelado lo que ser su futuro en el mercado
laboral, si decide profundizar en el rea de gestin.
1. GIL HERNANDEZ, MANUEL ANGEL; Simulador empresarial de Ingeniera y

Marketing. Universidad politcnica de Cartagena 2005 Espaa
2. GUTIERREZ RUMBAO, JORGE; Simulador empresarial a travs de la
dinmica de sistemas, 2000
3. LEITE, A.; Desafo SEBRAE. Ro de Janeiro, Brasil: Apeiron Casa Editorial e
Treinamento Ltda. 2006.
4. LAUDON, Kenneth C., Sistemas de informacin gerencial. Mxico: Prentice
6a. edicin.
34
5. PACHECO, Juan Carlos y otros. Indicadores integrales de gestin. Mxico:

Editorial McGraw-Hill, 2002. 184 pginas.
6. RODRGUEZ HERRERA, WALTER. GERENTE, Juego de Simulacin
Gerencial, Manual del Jugador. Universidad Nacional de Colombia. Bogot,
2000.
Realizar el anlisis del juego de negocios: MONOPOLIO, debiendo incluir las

siguientes partes:
1. Descripcin del Juego
2. Objetivo empresariales
3. Temas Empresariales que trata
4. Planificacin Estratgica Empleada
5. Ventajas y Desventajas como medio de Capacitacin Gerencial
6. Conclusiones
35
36
TEORIA DEL JUEGO

CONTENIDO
2.1 INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS.

2.2 CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS.
2.3 ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS.
2.4 APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS.
2.5 EQUILIBRIO DE NASH
2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
AUTOEVALUACION FORMATIV
Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en

condiciones de reconocer la teora de juegos como herramienta
para analizar el proceso de toma de decisiones interactiva en
situaciones que implican conflictos de inters y estrategias.
37
2.1
INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS.

En este captulo se pretende realizar un enfoque bsico sobre la Teora de
Juegos con el fin de conocer su utilidad para las ciencias administrativas e
inversiones, as como los diversos tipos de juegos aplicados a la misma.
La Teora de Juegos se desarroll con la simple interrelacin entre los
individuos. Todos los juegos, de nios y de adultos, juegos de mesa o juegos
deportivos, son modelos de situaciones conflictivas y cooperativas en las que
podemos reconocer situaciones y pautas que se repiten con frecuencia en el
mundo real.
Hoy da las personas se enfrentan cotidianamente a esta teora, en cualquier
momento estamos expuesta a ella, tenemos por ejemplo: cuando la directiva
toma la decisin sobre el monto que va a invertir, cuando nos inscribimos en la
universidad, la distribucin de costos etc. Para el hombre la importancia que
representa la Teora de Juegos es evidente, pues a diario se enfrenta a
mltiples situaciones que son juegos.
El estudio de los juegos ha inspirado a cientficos de todos los tiempos para el
desarrollo de teoras y modelos matemticos que nos ayudan en la toma de
decisiones. La estadstica es una rama de las matemticas que surgi
precisamente de los clculos para disear estrategias vencedoras en juegos de
azar, as como en la toma de decisiones para las inversiones.
Actualmente la Teora de Juegos se ocupa sobre todo, de que ocurre cuando
los hombres se relacionan de forma racional, es decir, cuando los individuos se
interrelacionan utilizando el raciocinio; es por ello que en las inversiones, que
es el enfoque de este trabajo, se establecen criterios de asignacin ptima y
decisin bajo riesgo y rentabilidad de una cartera de inversiones.
2.2
CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS.
Hoy en da, cualquier discusin ilustrada sobre estrategia corporativa incluye

referencias a la co-evaluacin, al ecosistema empresarial, a la migracin de valor, a
las competencias bsicas, a la intencin estratgica y a la Teora de Juegos.
Pero, Qu es la Teora de Juegos?.
Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el
comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas en la Teora de Juegos son las
38
matemticas, la economa y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La

Teora de Juegos fue creada por el gran matemtico hngaro John von Neuman
(1903-1957). Su libro ms importante fue La Teora de Juegos y el Comportamiento
Econmico que von Neuman escribi con el economista matemtico Oskar
Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teora de Juegos se consideraba como una
rama obtusa de las matemticas. (Las Facultades de Administracin comenzaron a
ensearla a partir de 1985).
2.2.1 VENTAJAS
a. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones.
b. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
c. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
2.3
ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS.
La Teora de Juegos es un tipo de anlisis matemtico orientado a predecir cul ser

el resultado cierto o el resultado ms probable de una disputa entre dos individuos.
Fue diseada y elaborada por el matemtico John Von Neumann y el economista
Oskar Morgenstern en 1939, con el fin de realizar anlisis econmico de ciertos
procesos de negociacin. Von Neumann y Morgenstern escribieron el libro The Theory
of Games and Economic Behavior (1944). A.W. Tucker dise el problema conocido
como
"Dilema
del
Prisionero".
El matemtico John Nash (John F. Nash o John Forbes Nash, Jr., 1928-) cre en 1950
la nocin de "equilibrio Nash", que corresponde a una situacin en la que dos partes
rivales estn de acuerdo con determinada situacin del juego o negociacin, cuya
alteracin ofrece desventajas a ambas partes.
Otros importantes representantes de la teora de juegos fueron el hngaro
nacionalizado estadounidense John Harsanyi (1920-) y el alemn Reinhard Selten.
Nash, Harsanyi y Selten recibieron el Premio Nobel de Economa de 1994 por sus
contribuciones a la teora de juegos.
Segn Rafael Romero escritor del artculo La Bolsa y la Teora de Juegos, define:
el objetivo de la teora de juegos no es el anlisis del azar o de los elementos
aleatorios, sino los comportamientos estratgicos de los jugadores en sus decisiones.
El resultado de una decisin, depender de la conjuncin de decisiones de diferentes
39
agentes o jugadores, lo que permite aplicarlo al mundo real de la economa, una

ciencia que se ocupa de la distribucin de recursos escasos. En mi opinin, cuando
"jugamos" a ganar dinero en los mercados, debemos de tener en cuenta los principios
de la teora de juegos.
Con un pensamiento estratgico, podremos convertir la situacin de incertidumbre en
situacin de certeza, utilizando ciertas suposiciones racionales con respecto a los
agentes del mercado, y considerando que nuestra decisin ser acertada si tenemos
en cuenta la posible influencia conjunta de las decisiones de todos los agentes.
CONTROL DE LECTURA
Leer detenidamente el siguiente artculo y realizar un resumen.
LOS JUEGOS DE GUERRA
En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en
auge. El lxico de la poca era la curva de experiencia y la estrategia del
portafolio, donde sta ltima clasificaba a los productos en cuatro categoras:
vacas lecheras, perros, nios problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio
intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo pareca que
pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenan
grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando
escenarios para aniquilar al adversario.
En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas
por competidores internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de
estrategias del pasado, comenz a percibirse como un modelo apto slo para una
era ms pausada. El golpe de gracia de ste enfoque de la planeacin estratgica
se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch,
desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200 empleados
de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta
que ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que
estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban
suficiente atencin a la competencia ni a la creacin de mercados futuros.
40
Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero

dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes
de lnea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y
antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeacin estratgica ha pasado de
la lucha clsica por la participacin en el mercado a la configuracin de nuevos
escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo tambin ha trado
su lxico: co-evaluacin, ecosistema empresarial orientado a crear redes de
relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor
ventaja competitiva. Tambin se escuchar hablar sobre la teora de juegos, la
migracin del valor, la intencin estratgica, las competencias bsicas y las
oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeacin
estratgica est teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos
estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos
de Guerra.
En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeacin
Estratgica, argument que el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin
estratgica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asuma que las
discontinuidades podan predecirse, porque los estrategas estaban desconectados
de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se haba convertido en
un rito formal. An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional no conduca a
la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente
las ideas, mientras que la planeacin es anlisis y sta busca descomponer las
ideas en sus partes constitutivas. La solucin de Mintzberg para ste problema fue
enfatizar en el aprendizaje informal y en la visin personal y ofrecerle a los
estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situacin.
41
Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha
sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la
estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a
gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una
metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los
Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina
Simulacin Dinmica Competitiva.
Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para
preparar a los lderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el
combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los
tableros de juego tridimensionales para aadirle realismo al juego. En la Segunda
Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previ todas las
batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los
kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas
inteligentes, los juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica,
determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaa
"Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Hait.
El artculo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic
Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat,
G.E. Thibault y A. Asin, les brindar la oportunidad de evaluar ste modelo de
simulacin.
2.4
APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS.
En la Teora de Juegos, la palabra juegos no es ms que una metfora para referirse

a interacciones ms complejas de la sociedad humana. La Teora de Juegos sirve
para jugar poker o bridge, pero tambin para enfrentar interacciones complejas como
la competencia en los mercados, la competencia armamentstica y la polucin
ambiental. La Teora de Juegos enfoca stas interacciones complejas usando la
metfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los juegos, la
decisin individual es esencialmente estratgica y el resultado de la interaccin
depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teora
de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de
las condiciones del mercado, sino tambin y directamente de las estrategias escogidas
por los otros participantes.
42
2.4.1 La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica

La Teora de Juegos tiene un eslabn clave con la economa neoclsica que es la
racionalidad. La economa neoclsica se basa en el supuesto que los seres humanos
son absolutamente racionales en sus decisiones econmicas. Especficamente la
hiptesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que est enfrentando,
tratar de maximizar sus beneficios, se llamen estos utilidades, ingresos o
simplemente beneficios subjetivos. Esta hiptesis tiene un doble propsito en el
estudio de la asignacin de recursos. En primer lugar, reduce el rango de
posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluacin de la eficiencia
de un sistema econmico. Si el sistema est orientado, por ejemplo, a la reduccin de
los beneficios que perciben algunas personas con el solo propsito de mejorar los
beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la
contaminacin o la explotacin excesiva de la pesca.
En la economa neoclsica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios
y la solucin podra pensarse que consiste en resolver un problema matemtico donde
lo que tendramos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias
dadas. Pero esto estara suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la
competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de
mecanismo simple de estmulo-respuesta, que los vendedores y los compradores
asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la
produccin y el consumo. La economa convencional tiene su lugar cuando estamos
refirindonos a la operacin en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja
de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar
entre s.
La Teora de Juegos se estableci con la intencin de confrontar las limitaciones de la
teora econmica neoclsica y aportar una teora de comportamiento econmico y
estratgico cuando la gente interacta directamente, en lugar de hacerlo a travs del
mercado.
2.4.2 Aplicaciones Comunes
El anlisis de las negociaciones. Las negociaciones entre sindicato y empresa,

por ejemplo, se pueden analizar como juegos en que las partes tratan de dividir
el excedente de la empresa antes de pagar los salarios.
El anlisis de las licitaciones. Las empresas y el Estado utilizan procesos de

licitacin para comprar vender bienes y servicios. Es importante saber cuales
son los mecanismos de licitacin adecuados ante cada tipo de licitacin y sus
debilidades.
43
El comportamiento de las firmas ante la entrada de competencia. Las firmas

pueden ser agresivas frente a la nueva competencia, reduciendo precios y
aumentando el gasto publicitario o pueden acomodar la entrada, tratando de
llegar a un entendimiento con la firma entrante.
Los juegos de atricin, en los que se evala la capacidad para resistir y que
permiten evaluar la situacin de defensa de un pas.
Estrategias en comercio internacional: en el comercio internacional, los

gobiernos protegen la produccin nacional a costa de las empresas
extranjeras, evaluando el costo que podra tener una posible reaccin de los
gobiernos extranjeros.
Aplicacin en Inversiones
a. Funcionamiento, la estrategia utilizada se basa en un sistema matemtico
que se fija en los resultados histricos y en cmo algunas tendencias se
repiten con el tiempo.
b. Medicin, mediante las variaciones porcentuales y las variaciones de
precio que se repitan constantemente
c. ndice a trabajar, NASDAQ ( QQQQ ). Este ndice normalmente se mueve
entre un 3,5% y un 4% hacia arriba o hacia abajo.
d. Utilidad, el hecho de que el ndice se mueva un 3,5% le ayuda a
determinar a qu lmite de ganancias o prdidas se puede manejar el riesgo
en la compra de opciones.
e. Estrategias: se supone la compra U.S.$ 40 en un ETF (Exchange Traded
Fund). Entonces se compra una opcin de compra sobre el futuro fondo
QQQQ. Se sabe que este fondo se mueve U.S.$ 1,5 para arriba o para abajo.
Ahora, como bien se conoce se puede comprar un derecho a comprar
$US1,5 dlares ms alto y con eso se espera a que la accin suba esa
cantidad. Lo mismo funciona si quiere apostar a que el precio bajar esta
misma
cantidad.
Sin embargo, el ndice QQQQ est siguiendo una tendencia alcista desde
agosto del 2004, algo que nos indica que debemos optar por comprar
opciones con precios que tiendan al alza.
2.4.3 Teora de Juegos y la Estrategia
La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a
descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones
como stas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
44
Su empresa est en un mercado que cada da se estrecha ms debido a la

recesin de la economa y por la entrada de nuevos competidores. A medida
que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su
produccin. Cul debe ser su respuesta? Lanzarse a una guerra de precios
o mantenerse firme y perder ventas y participacin de mercado? A situaciones
como sta se han enfrentado las aerolneas, las revistas y los computadores
personales entre otros.
Producir una nueva generacin de sus productos le representar inversiones

cuantiosas en investigacin y desarrollo. Debe usted embarcarse en esto?
Sus competidores se enfrentan a la misma situacin. Si todos se lanzaran al
mercado, valdr la pena participar en esta competencia donde si usted sale
de primero el mercado podr estar en corto tiempo tan saturado que su
producto pionero le dar prdidas? O ser mejor esperar por oportunidades
de mercadeo en mercados ms rentables?
Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. Debe usted lanzarse de

primero al mercado? Cosechar ganancias siendo pionero o le estar
abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarn de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependern no
solamente de lo que usted haga sino tambin de lo que hagan sus competidores.
En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consiste en un anlisis profundo de la
estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de
sus competidores a las dos o tres ms importantes. Por ejemplo, en un juego de
guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el
juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores
solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cul es el
mejor resultado para usted y cules pueden ser los peores. Haga lo mismo para sus
competidores.
Esta lista le ayudar a verificar dnde est usted en el escenario de juego:
Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para
usted, no importa lo que hagan los dems). Si es as, sela.
Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que ser fatal para
usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es as, elimnela y
reanalice el juego.
Est en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la

accin de cada jugador es la mejor respuesta para las de los dems). Si es as,
lo ms probable es que la mayora de los jugadores optarn por ella.
45
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visin muy clara del
escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego,
estar expuesto a juzgar errneamente la conducta de sus oponentes.
2.5
EQUILIBRIO DE NASH
La Teora de Juegos plantea que debe existir una forma racional de jugar a cualquier
juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engaosas y segundas
intenciones. Un buen ejemplo sera la adivinacin mutua de las intenciones del
contrario que ocurre en juegos como el pquer lo que da lugar a cadenas de
razonamiento tericamente infinitas.
En teora de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash)
como un modo de obtener una estrategia ptima para juegos que involucren a dos o
ms jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningn jugador se beneficia
cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto
de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash.
El concepto de equilibrio de Nash apareci por primera vez en su disertacin Noncooperative games (1950). John Forbes Nash demostr que las distintas soluciones
que haban sido propuestas anteriormente para juegos tienen la propiedad de producir
un equilibrio de Nash.
Un juego puede no tener equilibrio de Nash, o tener ms de uno, Nash fue capaz de
demostrar que si permitimos estrategias mixtas (en las que los jugadores pueden
escoger estrategias al azar con una probabilidad predefinida), entonces todos los
juegos de n jugadores en los que cada jugador puede escoger entre un nmero finito
de estrategias tienen al menos un equilibrio de Nash con estrategias mixtas.
Si un juego tiene un nico equilibrio de Nash y los jugadores son completamente
racionales, los jugadores escogern las estrategias que forman el equilibrio.
2.6
MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teora de juegos cooperativos y los
no-cooperativos. La Teora de Juegos no-cooperativos se refiere a qu tan
inteligentemente un individuo interacta con otros para lograr sus propsitos. Hay
otras ramas de la teora econmica estrechamente ligadas a la Teora de Juegos:
46
La teora de la decisin (la de un solo jugador).
La del equilibrio general (hay un gran nmero de consumidores y productores).
La de diseo de mecanismos (donde las reglas del juego estn dadas).
2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos.

Surge si los jugadores pueden comunicarse entre ellos y negociar los resultados, y en
los que la problemtica se concentra en el anlisis de las posibles coaliciones y su
estabilidad.
2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos.
En este caso los jugadores no pueden llegar a acuerdos previos; son los juegos
conocidos como "la guerra de los sexos", el "dilema del prisionero" o el modelo
"halcn-paloma". Estos juegos pueden ser:
a. Bi-personales, es decir, con slo dos jugadores.
b. Simtricos o asimtricos segn que los resultados sean idnticos desde el
punto de vista de cada jugador.
c. Suma cero, cuando el aumento en las ganancias de un jugador implica una
disminucin por igual cuanta en las del otro.
d. Suma no nula en caso contrario, es decir, cuando la suma de las ganancias de
los jugadores puede aumentar o disminuir en funcin de sus decisiones.
2.6.3 Juegos Estratgicos.

Donde cada jugador puede tener opcin slo a dos estrategias, o a muchas. Las
estrategias pueden ser puras o mixtas; stas consisten en asignar a cada estrategia
pura una probabilidad dada. En el caso de los juegos con repeticin, los que se juegan
varias veces seguidas por los mismos jugadores, las estrategias pueden ser tambin
simples o reactivas, si la decisin depende del comportamiento que haya manifestado
el contrincante en jugadas anteriores.
2.6.4 La guerra de los sexos".
El juego de "La guerra de los sexos" es un ejemplo muy sencillo de utilizacin de
modelos de la teora de juegos para analizar un problema frecuente en la vida
cotidiana.
Hay dos jugadores: "L" y "ELLA". Cada uno de ellos puede elegir entre dos posibles
estrategias a las que llamaremos "Ftbol" y "Discoteca".
Supongamos que el orden de preferencias de L es el siguiente:
1 (lo ms preferido) L y ELLA eligen Ftbol.
2 L y ELLA eligen Discoteca.
3 L elige Ftbol y ELLA elige Discoteca.
4 (lo menos preferido) l elige Discoteca y ELLA elige Ftbol.
Supongamos que el orden de preferencias de ELLA es el siguiente:
47
1 (lo ms preferido) L y ELLA eligen Discoteca.

2 L y ELLA eligen Ftbol.
3 L elige Ftbol y ELLA elige Discoteca.
4 (lo menos preferido) l elige Discoteca y ELLA elige Ftbol.
http://www.eumed.net/cursecon/juegos/adam-eve-1507.jpgLa matriz de pagos es como

sigue:
ELLA
Ftbol
Discoteca
Ftbol
1\2
3 \ 3*
Discoteca
4\4
2\1
L
Los pagos representan el orden de preferencias.
En verde y a la izquierda de la barra, los pagos a L.
En violeta y a la derecha de la barra los pagos a ELLA.
Este juego, tal como lo hemos descrito, es un juego sin repeticin y sin transferencia
de utilidad. Sin repeticin significa que slo se juega una vez por lo que no es posible
tomar decisiones en funcin de la eleccin que haya hecho el otro jugador en juegos
anteriores. Sin transferencia de utilidad significa que no hay comunicacin previa por lo
que no es posible ponerse de acuerdo, negociar ni acordar pagos secundarios ("Si
vienes al ftbol te pago la entrada").
2.6.5 El "Dilema del prisionero.
El dilema del prisionero es un ejemplo claro pero atpico de un problema de suma no
nula. En este problema de teora de juegos, como en otros muchos, se supone que
cada jugador, de modo independiente, trata de maximizar su propia ventaja sin
importarle el resultado del otro jugador. Las tcnicas de anlisis de la teora de juegos
estndar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a
escoger traicionar al otro, pero curiosamente ambos jugadores obtendran un resultado
mejor si colaborasen. Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador est
incentivado individualmente para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar.
ste es el punto clave del dilema.
48
En el dilema del prisionero iterado, la cooperacin puede obtenerse como un resultado

de equilibrio. Aqu se juega repetidamente, por lo que, cuando se repite el juego, se
ofrece a cada jugador la oportunidad de castigar al otro jugador por la no cooperacin
en juegos anteriores. As, el incentivo para defraudar puede ser superado por la
amenaza del castigo, lo que conduce a un resultado mejor, cooperativo.
La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno
de ellos es confesar, aunque ambos podran mejorarla notablemente si ninguno
confesara, es debido a Tucker (1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker
ide el juego en el tablero de Melvin Dresher y compuso la historia que di el nombre a
ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo
experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los public.
Supnga que hay dos sospechosos de haber cometido un delito, quienes son
detenidos e interrogados en celdas separadas. Las opciones de los prisioneros son:
Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que acumul la polica, ambos
irn a la crcel por un ao.
Si slo uno confiesa, y adems colabora con las autoridades saldr libre,
mientras que el otro, por no colaborar, recibir una sentencia de seis aos.
Si ambos confiesan, la sentencia ser de tres aos para los dos.
De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qu le conviene hacer para
obtener el mayor beneficio individual posible, concluir lo siguiente:
Si el otro no confesara, le convendra confesar, para salir libre en lugar de ir

preso por un ao.
Si el otro confesara, tambin le convendra confesar, para lograr una rebaja en

su pena e ir preso por tres aos en lugar de seis.
En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendra

confesar.
49
Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociacin para delinquir

formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cmo reducir al mnimo la
suma del tiempo que podran pasar en la crcel sus dos integrantes, convendra que
ninguno confesara, pues:
Si ambos confesaran, los dos iran presos tres aos y su asociacin sufrira un
total de seis aos de crcel.
Si ninguno confesara, ambos terminaran presos por un ao, con lo que el

costo carcelario total ascendera a dos aos, situacin ms conveniente para
ambos.
Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura,
anotando como penas los aos de crcel:
Si ninguno confiesa las penas sern

1 + 1;
Si uno confiesa y el otro no sern 0

+ 6 ( 6 + 0 segn cul prisionero
confiesa)
Si ambos confiesan 3 + 3.
El raciocinio individual los lleva a la posicin de equilibrio representada en las

coordenadas de la matriz como confiesa, confiesa, en la que cada uno purga en la
crcel tres aos, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una
irracionalidad colectiva, pues ambos estaran mejor guardando silencio.
En el dilema del prisionero hay implcita una ley de rebaja de la pena por confesin
voluntaria. Si no hubiera una reduccin de penas por cooperar con la justicia y
confesar supusiera una deshonra para los individuos en su crculo social,
desaparecera el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la importancia
del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que resultan de las
acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de reglas modifica los
incentivos individuales y altera la posicin de equilibrio. Un resultado socialmente
ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del marco legal.
Por otro lado, adems de las leyes formales, pueden existir sanciones informales. As
por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinacin entre
los prisioneros: instituy castigos para los que violan la ley del silencio, los cuales
alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos son
suficientemente altos, pueden llevar de la posicin de equilibrio a la posicin en las
coordenadas no confiesa, no confiesa, que beneficia a ambos delincuentes. El
50
dilema del prisionero constituye un modelo paradigmtico que se aplic para analizar
el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes polticos encarcelados en
campos de concentracin y hasta de quienes actuaban en contextos completamente
ajenos a situaciones policiales.
2.6.6 El modelo "halcn-paloma".

En el lenguaje ordinario entendemos por "halcn" a los polticos partidarios de
estrategias ms agresivas mientras que identificamos como "paloma" a los ms
pacifistas. El modelo Halcn-Paloma sirve para analizar situaciones de conflicto entre
estrategias agresivas y conciliadoras. Este modelo es conocido en la literatura
anglosajona como el "hawk-dove" o el "chicken" y en espaol es conocido tambin
como "gallina".
El desafos de vehculos enfrentados que siguen este modelo. Los dos vehculos se
dirigen uno contra otro en la misma lnea recta y a gran velocidad. El que frene o se
desve ha perdido. Pero si ninguno de los dos frena o se desva...
Tambin se ha utilizado este modelo abundantemente para representar una guerra fra
entre dos superpotencias. La estrategia Halcn consiste en este caso en proceder a
una escalada armamentstica y blica. Si un jugador mantiene la estrategia Halcn y el
otro elige la estrategia Paloma, el Halcn gana y la Paloma pierde. Pero la situacin
peor para ambos es cuando los dos jugadores se aferran a la estrategia Halcn. El
resultado puede modelizarse con la siguiente matriz de pagos.
HALCN - PALOMA
MATRIZ DE PAGOS
Jugador Y
Jugador X
Paloma
Halcn
Paloma
2,2
3,1*
Halcn
1,3*
4,4
Obsrvense las sutiles pero importantes diferencias de este modelo con el Dilema del
Prisionero. En principio la matriz es muy parecida, simplemente se han trocado las
posiciones de los pagos 3 y 4, pero la solucin y el anlisis son ahora muy
diferentes.
Hay aqu dos resultados que son equilibrios de Nash: cuando las estrategias elegidas
por cada jugador son diferentes; en la matriz aqu representada esas soluciones estn
51
marcadas con un asterisco. Comprubese, por el contrario, que en el Dilema del

Prisionero el equilibrio de Nash est en el punto en que ambos jugadores traicionan.
Otra notable diferencia de este juego con otros es la importancia que aqu adquiere el
orden en que los jugadores eligen sus estrategias. Como tantas veces en la vida real,
el primero que juega, gana. El primero elegir y manifestar la estrategia Halcn con lo
que el segundo en elegir se ver obligado a elegir la estrategia Paloma, la menos
mala.
Los rboles de juegos son una aplicacin de los rboles de decisin. Tomemos por
ejemplo el conocido juego del gato y consideremos una funcin evala que acepta una
posicin del tablero y nos devuelve un valor numrico (entre mas grande es este valor,
mas buena es esta posicin).Un ejemplo de la implantacin de esta funcin es
considerando el numero de renglones, columnas y diagonales restantes abiertas para
un jugador menos el numero de las mismas para su oponente, por ejemplo la siguiente
posicin en un juego y sus posibles continuaciones:
Dada
un
posicin
tablero, el
del
mejor
movimiento siguiente esta determinado por la consideracin de todos los movimientos

posibles y las posiciones resultantes.
Tal anlisis no conduce sin embargo al mejor movimiento, como se ve en el ejemplo
anterior cuando las cuatro primeras posibilidades dan todas el mismo valor de
evaluacin, sin embargo la cuarta posicin es sin duda mejor, por lo que se debe
mejorar
esta
funcin.
Ahora se introduce la posibilidad de prever varios movimientos. Entonces la funcin se
52
mejorara en gran medida, se inicia con cualquier posicin y se determinan todos los
posibles movimientos en un rbol hasta un determinado nivel de previsin. Este rbol
se conoce como rbol de juego cuya profundidad es igual a la profundidad de dicho
rbol.
Designamos el turno del jugador 1 como +, y el turno del jugador 2 como -, es claro
que como el rbol empieza con el turno de +, entonces el rbol estar evaluado de
acuerdo a la conveniencia de +. De acuerdo al rbol anterior el mejor primer turno para
+ ser la cruz en el centro, por lo que el jugador decidir hacer este movimiento, en
esta fase se ve que el turno que sigue es de -, - deber seleccionar la jugada que
tenga el menor valor , pues esta ser la que perjudique mas a + y convendr a -.
As es como funciona un rbol de juego que es una aplicacin de un rbol de decisin,
puesto que se genera el rbol de acuerdo al nivel de previsin y cada jugador va
diciendo que jugada le conviene mas de acuerdo a la evaluacin de una determinada
posicin.
RBOLES DE DECISIN UTILIZADOS EN SISTEMAS EXPERTOS
Los rboles de decisin se usan en los sistemas expertos porque son mas precisos
que el hombre para poder desarrollar un diagnostico con respecto a algo, ya que el
hombre puede dejar pasar sin querer un detalle, en cambio la maquina mediante un
sistema experto con un rbol de decisin puede dar un resultado exacto.
Una deficiencia de este es que puede llegar a ser mas lento pues analiza todas las
posibilidades pero esto a su vez es lo que lo vuelve mas preciso que al hombre. A
continuacin se presenta un ejemplo de un sistema experto y de cmo puede llegar a
diagnosticar que se emplee un frmaco X en una persona con presin arterial.
53
Se le administra un frmaco X al paciente si:

1.- Tiene presin alta, su azcar en la sangre es alto, es alrgico a antibiticos y NO
tiene otras alergias.
2.- Tiene presin alta, su azcar en la sangre es alto, y NO es alrgico a antibiticos.
3.-
Tiene
presin
arterial
alta
4.-
Tiene
presin
arterial
media
su
y
azcar
su
ndice
en
la
de
sangre
es
bajo.
colesterol
es
bajo.
5.- Tiene presin arterial baja.

No le se le administra el frmaco X si:
1.- Tiene presin arterial alta, su azcar en la sangre es bajo, es alrgico a los
antibiticos y SI tiene otras alergias
2.- Tiene presin arterial media y su ndice de colesterol es alto.
54
Al finalizar este capitulo se puede manifestar que:

1. La Teora de Juegos consiste en razonamientos, los cuales no pueden ser
evitados al considerar cuestiones estratgicas. La intuicin no educada no es
muy fiable en situaciones estratgicas, razn por la que se debe entrenar.
2. La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en 1944.
Otros haban anticipado algunas ideas.
A principio de los aos cincuenta, en una serie de artculos muy famosa el
matemtico John Nash rompi dos de las barreras que Von Neumann y
Morgenstern se haban auto-impuesto.
3. La Teora de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, entre las
disciplinas tenemos: la Economa como principal fuente de uso para las
inversiones.
4. En el Equilibrio de Nash la intencin del jugador juega un papel fundamental
en la estrategia a utilizar para la toma de decisiones.
En sntesis, en la Teora de Juegos nada es fijo. La economa es dinmica y

evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen mltiples papeles.
Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque s. Si esto le suena
como a libre mercado o a un escenario de mercado rpidamente cambiante, sta es la
razn por la cual la Teora de Juegos es tan atrayente en la nueva economa de la era
de la informacin.
La Teora de Juego es la base para la formulacin de los Sistemas Integrados

que permiten el diseo y formulacin de los Simuladores en sus diversas
formas, para las aplicaciones en las Ciencias Administrativas los simuladores
de cada rea funcional se pueden conectar, empleando los conceptos de la
Teora de Juego en un Simulador de Negocios Integral, es decir que tenga una
interrelacin entre estos departamentos.
55
Martnez Coll, Juan Carlos (2001): "La Teora de Juegos" en La Economa de

Mercado, virtudes e inconvenientes.
Lucas, Rolando. Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de

aprendizaje.
Gramigna, Maria Rita, Juegos de empresa herramientas para entrenar, desarrollar

e identificar potencialidades.
BIERMAN, H.S. y FERNANDEZ, L. (1998): Game Theory with Economic

Applications, Addison
Wesley, BINMORE, K. (1994): Teora de juegos, McGraw-Hill. 2 edicin.
WATSON, J.(2002): Strategy: An Introduction to Game Theory, W.W.Norton and

Company.
Analizar los dos primeros casos y resolver el tercero, empleando el Principio de

Equilibrio de Nash.
CASO 1:
Considere un caso simplificado en el cual existen dos participantes: usuarios de buses
pasajeros) y conductores de buses (clsico chofer de micro). Considerando el sistema
de los paraderos diferidos, vemos que cada participante tiene dos posibilidades:
Usuarios: Esperar el bus en el paradero ms cercano o Esperarlo en el paradero
correspondiente.
Conductores: Parar en todos los paraderos o Parar slo en los paraderos que le
corresponden.
La siguiente matriz de pagos resume las utilidades para cada uno ante las distintas
combinaciones de estrategias.
56
Parar en cualquier lugar
Parar en diferidos
10
Esperar cualquier lugar
15
5
5
Esperar en diferidos
30
20
Analizar si existen Equilibrios de Nash y Estrategias Dominantes.
Respuesta:
Los equilibrios de Nash corresponden a los pagos de 15,10 y de 20,30. Esto debido a
que si estamos en cualquiera de esas situaciones (ej: los choferes parando en
cualquier lugar y los pasajeros esperando en cualquier lugar), las utilidades sern tal
que ninguno de los dos agentes tendr incentivos para cambiar su comportamiento.
Por lo tanto, existen dos equilibrios de Nash.
Con respecto a las estrategias dominantes, vemos que no existen porque se
necesitar una fuerza externa para moverse de la posicin inicial (sea cual sea). No
existen incentivos para cambiar de posicin.
CASO 2:
En una ciudad existen tradicionalmente dos sectores de delincuencia. Sin embargo, la
polica de la ciudad slo cuenta con recursos para patrullar una zona cada noche. El
sindicato de ladrones, a su vez, ha acordado trabajar en un solo sector cada noche.
La siguiente matriz representa las utilidades asociadas a diferentes combinaciones de
estrategias de policas y ladrones.
Trabajar en sector A
Patrullar sector A
Patrullar sector B
Trabajar en sector B
-1
1
-1
1
-1
-1
1
Cul es el resultado de este juego? Cul sera el equilibrio de Nash?
Respuesta:
57
No existen equilibrios de Nash porque por lo menos uno de los agentes involucrados
tiene incentivo para cambiar de estrategia, dado lo que hace el otro e independiente de
su posicin. As, si por ejemplo los ladrones estn trabajando en el Sector A,
mientras se patrulla el Sector B, los policas tienen incentivos para patrullar el Sector
A. Luego, en ese estado, los ladrones prefieren cambiarse de Sector, y as
sucesivamente como un tpico juego de Policas y Ladrones.
CASO 3:
Un grupo de 20 personas estn en un camping en que no hay luz elctrica. Por las
noches varios de ellos se renen en la sala de actividades del camping con el objeto
de leer algn libro. Cada uno de los veraneantes requiere de 100 Watts para poder
leer y tiene un foco de slo 60 Watts. Adems si el vecino prende su foco, la luz que le
llega es igual a la mitad de la intensidad. Quienes estn a ms de un puesto de
distancia no aportan nada.
(a) Si los veraneantes se sientan en crculo, es equilibrio de Nash que ninguno
prenda el foco?, que todos prendan su foco? Justifique(b) Responda las preguntas
de la parte anterior, pero ahora suponga que los veraneantes se sientan en lnea.
58
SIMULADORES DE NEGOCIOS
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
3.1 BUSINESS GAME

3.2 CIVITIS
3.3 LABSAG
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO

condiciones de Instalar, emplear y configurar programas
informtico que realizar Simulaciones de tipo empresarial y
gerencial, como medio de entrenamiento del proceso de toma de
decisiones gerenciales.
59
3.1 BUSINESS GAME

El Business Game est pensado como una herramienta para facilitar el uso del
programa de simulacin. En l no se explicarn tipos de tcnicas comerciales o
posibles decisiones estratgicas o mtodos de produccin, esta finalidad debera
quedar cubierta con los conocimientos previos y la bibliografa que los participantes
consideren necesaria.
Tener a la empresa bajo control significa que se trabaja con mtodo, que se
dejan al azar la menor cantidad de variables posibles, y que se ha estudiado a fondo el
funcionamiento de la empresa, para saber el nivel donde se puede influir sobre los
condicionantes de la misma.
El mercado en el cual se mueve la empresa queda definido por las siguientes
caractersticas (que sern explicadas ms detalladamente en los apartados
posteriores):
7 zonas geogrficas bien diferenciadas pertenecientes al mercado de Sudamrica:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Mxico, Paraguay y Uruguay. Estas zonas son
totalmente independientes en su funcionamiento y condicionantes. De manera que
no reaccionarn igual ante las mismas polticas de publicidad, precio, calidad, etc.
Existen 15 productos diferentes que la empresa puede distribuir en cada una de las
7 zonas (lo que hace un total de 105 segmentos posibles). De estos 15 productos,
las empresas fabrican inicialmente tan slo tres, que son los mismos para todas. A
medida que se desarrolle la simulacin, las diferentes empresas podrn ir
ampliando su cartera de productos si lo consideran pertinente. Para producir
cualquiera de estos productos es necesaria una cadena de montaje en serie
formada por tres procesos.
Se dispone de Stocks de producto acabado en fbrica y siete almacenes
reguladores en cada zona de venta. Hay la posibilidad de contratar almacenes en
cada una de las 7 zonas de venta. Tambin se dispone de la posibilidad de
contratar una flota de transporte si es necesario surtir los diferentes mercados y
almacenes. Para ello se deber tener en cuenta el volumen y la cantidad de
mercancas.
Existe la posibilidad de obtener crditos a corto y a largo plazo de diferentes
entidades financieras. En caso de falta de liquidez, el equipo participante puede
seguir con la simulacin pues recibe automticamente crditos para que pueda
60
continuar, ya que de caso contrario se ira en contra de los objetivos de un Business

Game.
Se podr despedir y contratar personal de las diferentes secciones con diversos
tipos de contratacin que afectarn al rendimiento, eficiencia y costes del mismo.
Business Game nos informar del personal necesario para cada seccin,
calculndolo a partir de las decisiones de cada equipo.
Las empresas tienen un departamento de I+D que se encarga de la mejora de los
productos y de los procesos productivos.
Hay un departamento de ventas que se encarga de todos los productos y se
pueden decidir polticas globales.
Se ofrece a las empresas medios publicitarios televisivos, radiofnicos y de prensa
escrita, al igual que la posibilidad de escoger el tipo de campaa y el mensaje. El
rendimiento de estas campaas nunca podrn conocerse a priori, por lo que es
conveniente experimentar en la fase TEST, sin olvidar que para cada mercado,
producto y perodo la situacin puede ser diferente y las reacciones del pblico
tambin.
Podemos contratar hasta cuatro estudios de mercado diferentes. Cuyo precio ir
variando en funcin de la cantidad de informacin suministrada por los mismos.
El simulador tambin nos brinda la posibilidad de ver los resultados de la empresa
mediante los informes econmico-financieros: balances, cuenta de explotacin,
tesorera, etc. para cada perodo simulado. Y finalmente la opcin ms importante y
que permitir controlar mejor los resultados de la empresa, ser la opcin de
simular de forma aislada el funcionamiento de la empresa.
3.1.1.- Etapas de la simulacin

La simulacin se ha estructurado en las dos etapas siguientes:
FASE TEST: (duracin tres perodos), se ha pensado esta fase como toma de
contacto entre los equipos participantes y el simulador. Se recomienda que en
esta etapa, los participantes experimenten al mximo con la diferentes
opciones que Business Game les ofrece, de esta manera, el simulador no
tendr secretos para los participantes que hayan sabido aprovechar
correctamente esta oportunidad, y salvo las lgicas condiciones de
incertidumbre inherentes a toda economa de mercado, el resto de elementos
deberan estar bajo control.
61
FASE COMPETITIVA: (duracin seis perodos), una vez realizada la toma de

contacto en la fase test se pasar a la fase competitiva. En esta fase ya se
compite en serio y hay que tratar de sacarle la mayor ventaja posible a las
conclusiones deducidas en la fase de test. De los resultados de estos periodos
se obtendr una nota que tendr un peso importante en la evaluacin final de
la asignatura.
Los perodos implican la simulacin de seis meses del funcionamiento de una empresa
real. Por lo que tras la fase competitiva, habrn transcurrido tres aos simulados.
a) Los equipos
Por ltimo los equipos estarn formados por tres integrantes que se debern repartir
las siguientes funciones o cargos directivos:
Director del Departamento Comercial (ventas y marketing: publicidad,
promocin, distribucin, producto).
Director del Departamento de Produccin (almacenes, maquinaria, personal de
produccin, I+D, funcionamiento de la fbrica, etc.).
Director
del
Departamento
Financiero
(viabilidad
financiera,
crditos,
inversiones, tesorera, balances, etc.).

Director general de la Empresa (regulador y coordinador de los diferentes
departamentos, deber hacer de rbitro y decidir en caso de conflictos de
intereses internos).
b) Consejos importantes
-
Resultados del Perodo Anterior: Para esto puedes ver las Cuentas Anuales
de dicho perodo (Cuenta de Explotacin, Balance, Tesorera y Ratios) que
aparecen en Resultados, submen Perodo X y lo que quieres consultar.
Regiones de Ventas (men Comercial): Con la ayuda de este mapa puedes

realizar un estudio de las caractersticas socio-econmicas de los
consumidores finales de tus productos. A partir de ste estudio podrs
saber si te conviene realizar una segmentacin por zonas geogrficas,
concentrarte en unas determinadas o vender un producto de forma
homognea para todo el mercado.
Una vez realizados estos estudios iniciales se recomienda tomar las

decisiones segn aparecen por orden en el men, excepto la Introduccin
de Nuevos Productos que es recomendable hacerla tras fijar la poltica para
los productos actuales.
62
El precio que aparece en la tabla de presentacin de cada producto como

Precio Recomendado, debera ser tomado como un precio mximo
recomendado. Por otro lado en el clculo del Precio Medio son tenidos en
cuenta los precios una vez deducidos los mrgenes que corresponden a los
intermediarios.
Se recomienda sacar la empresa a Bolsa lo antes posible, esto supone un

desembolso para la empresa por los gastos de salida a bolsa y no tiene
ningn efecto ms, pues lo nico que se produce es un cambio de
propietarios. Lo positivo de esta salida a bolsa es que posteriormente se
puede Ampliar Capital, lo que supone un aumento de la Financiacin Propia
(mejora del ratio de Endeudamiento e ingresos en Tesorera).
Estar muy atentos a la vida til de las mquinas (Horas Restantes), ya que
si stas trabajan a doble o triple turno, se desgastan el doble o el triple,
respectivamente, pudiendo ser que te encuentres en un perodo sin
mquinas con las que trabajar y las nuevas mquinas no te llegarn hasta
el siguiente perodo.
3.1.2 Requerimientos Hardware

Debido a la gran cantidad de decisiones a simular, es necesario tener un ordenador
que cumpla los siguientes requisitos para que el programa funciones adecuadamente:
Computadora personal con un procesador Pentium o de mayores prestaciones.
Se necesita disponer de 5 MB libres en el disco fijo.
Se recomienda un Ratn para poder desplazarse cmodamente
Un mnimo de 8 MB de memoria RAM.
Monitor VGA o preferiblemente Super VGA.
Versin 95 o posterior de Microsoft Windows.
3.1.3 El Programa de Usuario
Pasamos a analizar de forma detallada los mens y submens del simulador.
Cuando los participantes se hallan por primera vez frente al Business Game,
aparecer ante ellos una pantalla de presentacin. Simplemente se deber apretar
click, sobre el ratn y ya estaremos en el programa.
En el men principal aparecen las siguientes opciones:
Archivo,
Comercial,
63
Produccin,
Financiero,
Resultados,
Nuevos Productos
Ayuda
A continuacin iremos analizando cada men y describiendo detalladamente como
moverse dentro del programa e introducir los datos.
ARCHIVO
Para entrar en Archivo debe colocarse el
puntero encima del submen correspondiente.
hace
Se
click y aparecen las siguientes
opciones:
Equipo
Aqu estn todos los datos correspondientes al
equipo de participantes en la simulacin (nombre del equipo, nombre y funciones de
los integrantes del mismo, etc.). Para salir de aqu situar el puntero sobre aceptar y
hacer click.
Cargar Decisin (copiar de un disquete)

Con esta opcin se carga desde un disquete la decisin o el resultado ya
descomprimido.
Descomprimir Decisin
Si disponemos del programa ARJ, el simulador nos brinda opciones de descomprimir
una decisin comprimida en dicho formato.
64
Comprimir Decisin
Una vez tomadas todas las decisiones, el programa nos permite comprimirlas en un
fichero ARJ si disponemos de dicho compresor.
Entregar decisin (a un disquete)
Copia todos los ficheros de decisiones en un disquete sin comprimir.
Descomprimir resultados del gestor
Carga los resultados comprimidos, siempre que dispongamos del compresor ARJ
Proyectar decisin (historial)

El historial nos permite evaluar las decisiones que hemos tomado en periodos
anteriores. Una vez entrado en dicho men tenemos las siguientes opciones.
Ver periodo
Seleccionamos el periodo que queremos visualizar. Una vez entramos disponemos de
los valores reales de ventas y de produccin realizados en dicho periodo. Todos los
mens se ven afectados y en el ttulo del programa aparece HISTORIAL.
Salir del Historial
Salimos del historial y volvemos al simulador y a
la toma de decisiones.
Imprimir
Se
puede
imprimir
informacin
de
los
departamentos comercial, produccin y financiero

(opciones que son ofrecidas por el men).
65
Grabar (copia de seguridad)

Graba una copia de seguridad del trabajo que se est realizando.
Salir
Si se desea salir del programa se deber situar el puntero sobre salir y soltar el botn.
Business Game nos preguntar si deseamos grabar las decisiones realizadas.
El siguiente submen a nuestra disposicin es el Comercial. ste es probablemente el
submen donde estaremos ms tiempo ocupados, pues todo lo relativo a cada uno de
los productos se decidir aqu.
COMERCIAL
En este submen lo primero que nos aparece es la pregunta: para qu producto
tomaremos
decisiones
deseamos
informacin?. Se debe escoger entre los

productos que pertenecen a nuestro surtido de
productos, por lo que cada vez que se
pretenda producir un producto nuevo se
deber aadir a nuestra cartera de productos
en la opcin.
Una vez escogido el producto (Productos), se
nos pedir que tomemos decisiones y se nos ofrecer informacin sobre cada uno de
los diferentes trminos que deberemos tener en cuenta. No se debe olvidar que todas
las decisiones que se tomen en este submen son relativas nica y exclusivamente al
producto en cuestin, y que para cada uno de los productos que tengamos intencin
de producir se debern repetir los mismos procedimientos.
Dentro del submen Comercial hallamos los submens: productos, fuerza de ventas,
promociones y regiones de venta.
Productos
Nos aparece una pantalla con los productos
comercializados por todos los competidores y otra
que nos permite seleccionar el producto que
queremos estudiar y modificar.
Una vez escogido el Producto (introducir el nmero
66
del producto escogido entre las diferentes opciones ofrecidas, hacer click sobre
aceptar o pulsar enter o return) nos aparece un submen que nos permitir
modificar las previsiones, produccin y publicidad de dicho producto.
Los mens que aparecen son los siguientes:
Archivo
En este men nos aparecen las opciones de salir del
submen, cargar un nuevo producto e imprimir.
La opcin imprimir nos permite imprimir informacin del
departamento comercial, del de produccin (de Mquinas, de Stocks y Componentes
y de Personal) y de costos directos.
Esta vez nos deberemos decidir por los mens del Departamento Comercial,
Departamento de Produccin y Otros.
Departamento Comercial
Decisin Precios : Nos aparece la siguiente pantalla relacionada con los
precios:
En los cuadros sombreados tenemos informacin sobre los precios anteriores,

pertenecientes a cada una de las siete zonas de venta, que nos servirn como
puntos de referencia. Al lado de cada cuadro sombreado aparecen unos
cuadros en blanco, en ellos se deben introducir los precios de venta para el
producto en cada una de las zonas donde pensamos vender y las unidades del
67
mismo que se pretendan vender. Se nos ofrece adems la opcin Canal

Distribucin, si colocamos el puntero sobre esta opcin y la activamos
podremos escoger los canales de distribucin que prefiramos, as como el
precio de venta a cada uno de ellos. El precio de venta al usuario final ser el
precio de referencia 100%, a los dems canales se les deber ofrecer un precio
en consonancia con su nivel dentro de la cadena de distribucin.
Decisin Publicidad: deberemos introducir aqu las decisiones para llevar a
cabo la campaa publicitaria ms adecuada para nuestro producto.
Para cada uno de ellos se ofrecen diferentes posibilidades con mayor o menor
audiencia, precio y efectividad que slo se podrn determinar en base a la
experiencia (esto se debe tener bien presente en la fase TEST). El tipo de
mensaje (economicidad, servicio, marca, distribucin y prestaciones) y el tipo
de campaa (intensiva, continua, intermitente) tambin debern quedar
determinados.
La pantalla es la siguiente:
Decisiones I+D : en este apartado se debern establecer las cantidades en

miles de Dlares que se piensan invertir en Investigacin (referente a la mejora
del producto) y en Desarrollo (referente a la mejora del proceso productivo).
68
Estos dos datos son una inversin latente, con ello se quiere decir que las
mismas no se harn palpables hasta que se d la orden de Lanzamiento, de
esta manera las mejoras se pueden ir aplazando y tendrn un efecto
acumulativo en el perodo que se hagan efectivas mediante Lanzamiento. Esto
se pude usar para despistar a los estudios de mercado de los equipos
competidores, ya que en ellos no consta si se ha hecho el lanzamiento. Para
salir hacer click sobre salir.
Departamento de produccin
Stocks: dentro de stocks hay varias posibilidades diferentes, inicialmente
aparece ante nosotros una pantalla con informacin de los stocks anteriores y
de las ventas anteriores para cada zona.
Nos piden las previsiones de los stocks del producto para el perodo prximo y
la organizacin de sus fletes.
Adems, hay una opcin en la que pone Mantenim Stocks, si se sita el
puntero encima y se hace click sobre la misma, se abrir una ventana donde se
69
nos informar sobre el mantenimiento de los stocks y tendremos la posibilidad

de imprimir las grficas que necesitemos.
Los menus de estas pantalla son los de Archivo, con las opciones Salir e
Imprimir, el de Mercados que permite escoger el mercado del que queremos la
informacin y el menu Grafico que permite escoger entre diferentes
representaciones.
Para salir de Mantenimiento Stocks hacer click sobre aceptar.

La otra posibilidad es Flota de Transporte, esta opcin funciona igual que la
que se acaba de describir, en ella tendremos informacin sobre los transporte a
realizar de fbrica a los diferentes almacenes de las zonas de venta de nuestro
producto, se recuerda a los participantes que las ventas en cada rea
geogrfica se distribuirn a partir de los bienes en el almacn correspondiente
y no desde fbrica.
70
Para salir hacer click sobre salir. Una vez para salir de Flota de Transporte y
dos veces seguidas para salir tambin de Stocks.
Planificacin: aparece una pantalla con informacin (previsin de fletes, stocks
de fbrica, produccin necesaria y dficit / supervit de produccin). Adems
se dispone de las siguientes opciones: Produccin Planificada, Planificar
(control de Produccin) y Mantenimiento.
En Produccin Planificada se deber introducir como dato la cantidad que se

piensa producir, para hacerlo efectivo darle a enter.
Planificar: situar el cursor encima y hacer click para abrir la ventana, en este
submen estn casi todas las decisiones de produccin y maquinaria.
71
Si elegimos la opcin ampliacin para uno de los procesos de produccin nos

aparece una pantalla que nos permite elegir los turnos de trabajo necesarios
para completar la produccin.
Al seleccionar la opcin informe de mquinas nos aparece la pantalla del

Parque de Maquinaria; para cada una de las mquinas necesarias para la
produccin (ensamblaje, carcasa y empaquetado) se ofrece la informacin
sobre la capacidad de cada una y el tipo de turno laboral empleado (el mismo
puede ser cambiado si hacemos click sobre ampliacin, se puede escoger
entre turno normal, horas extras, turno doble y turno triple). Para salir hacer
click sobre aceptar.
Otro men muy importante es el de informe de mquinas, en el cual tendremos
la posibilidad de activar / desactivar mquinas, comprar nuevas y vender las
antiguas, as como de conocer el estado de cada una de ellas.
El men que aparece tiene una apariencia como la mostrada a continuacin:
Como vemos se nos presentan todas las mquinas que tenemos para producir
un determinado artculo, facilitndonos la informacin de su estado, las horas
restantes y los tcnicos que requieren. As pues, si pulsamos sobre activar /
desactivar / vender mquinas se nos presenta un men como el mostrado a
continuacin en el que podemos realizar estas funciones:
72
Adems, si pulsamos sobre la tecla info se nos muestra un cuadro de dilogo

en el que se detallan parmetros importantes como la productividad, el nmero
de horas restantes.
El otro men que aparece dentro de Maquinaria actual es el de Pedido de
Mquinas. Si accedemos a l podemos, como su nombre indica, comprar
nuevas mquinas, bien para substituir mquinas antiguas, bien para ampliar
nuestra capacidad de produccin.
Donde podemos especificar la cantidad de mquinas que queremos comprar.

Si deseamos informacin adicional sobre las mquinas, podemos pulsar sobre
la redonda info, en cuyo caso se presenta un cuadro de dilogo que informa
sobre las prestaciones de la mquina.
73
Una vez hecho el pedido, simplemente tenemos que aceptar y salir del men.
Volviendo al men principal de Produccin, y una vez analizados tantos los
submens fletes como planificacin, pasamos a describir los restantes, que no
son tan crticos, pero que igualmente tienen que ser tratados con detenimiento.
Mantenimiento: aqu hallaremos toda la informacin respecto al mantenimiento

de los stocks, se puede adems ver e imprimir las grficas que se deseen.
Para salir hacer click sobre aceptar.
Personal: el personal se divide en dos grupos: Personal Tcnico y Operarios .
Para cada uno de estos grupos tendremos informacin sobre: fuerza de
trabajo, costes, rendimientos, vacaciones, tipos de contrato, etc. Podemos
influir en: Contratacin, Despidos y Servicios Sociales (stos ltimos influyen
en las tasas de absentismo y en el rendimiento de los trabajadores).
Vemos a continuacin el men desplegable con los grupos de trabajadores.
Hemos de hacer constar que los trbajadores con contrato fijo, al ser despedidos
deben de cobrar una indemnizacin que aproximadamente se corresponde con
el coste de dicho trabajador en un periodo.
74
Componentes: primero se nos muestra informacin sobre los componentes de

nuestro producto (costes, nivel de stock, necesidad de los mismos). Si hacen
falta ms se hace click en Lanzar Pedido donde se precisar qu componente
se requiere y la cantidad necesaria. Para salir de Lanzar Pedido hacer click
sobre salir. Y en Componentes. Para salir hacer click sobre salir.
Hemos de recalcar que el sistema de trabajo de nuestras plantas est basado

en el trabajo Just-in-time por lo que nuestros proveedores siempre nos
facilitarn los componentes en el momento adecuado. Nosotros, nos
despreocuparemos, por regla general, de pedir excesos de materias primas ya
que podemos ajustar las cantidades sin problemas porque no tendremos faltas
de suministros.
75
A continuacin se muestran esquemas con las

diferentes
posibilidades
de
presentacin
de
grficas que nos brinda el programa. Tenemos tres

conceptos: Comercial, Produccin y Personal.
Para el concepto Produccin:
Para el concepto Personal:
Una vez terminado con Otros hemos terminado con la informacin relativa al
producto. Al salir de aqu, a travs de Archivo, se nos preguntar si deseamos
repetir todo el proceso para otro producto o si queremos abandonar esta
seccin. Siguiendo en el men Comercial, pero ya fuera de Producto, nos
hallamos ante las opciones: Fuerza de Ventas, Promociones, Zonas de Venta
y Estudios de mercado.
Fuerza de Ventas: para las fuerzas de venta tenemos dos opciones las
Inversiones (Formacin de vendedores, organizacin de la estructura de
ventas, puntos de ventas. Para salir hacer click sobre salir) y el Personal de
Ventas
(informacin general, contratos, cantidad de vendedores necesaria,
contratos temporales y despidos. Para

salir hacer click sobre salir).
Inversiones
Dentro de este submen elegiremos el
dinero
que
queremos
gastar
en
nuestra red de ventas. Hemos de tener en cuenta que las decisiones son
globales para todos los productos. Despus de insertar los valores que
consideremos adecuados (siempre en miles de Dlares) pulsamos aceptar y
salimos del submen.
76
Personal de ventas
En este submen elegiremos el nmero de personas que trabajarn en nuestra
red de ventas. Segn las previsiones de ventas y la produccin, el programa
nos impone una fuerza de ventas necesaria, segn l, para conseguir los
resultados propuestos. Es imperativo intentar conseguir esta cifra necesaria.
Esto lo podemos hacer mediante la contratacin de personal fijo o temporal.
Contratos temporales: Como hemos descrito anteriormente, aqu anotaremos

los trabajadores con contrato temporal que utilizaremos en nuestra red de
ventas.
Promociones
En este apartado se deciden las inversiones en las diferentes opciones de
promocin
que
incluye
el
Business
Game
(ferias
convenciones,
sponsorizacin, incentivos y merchandising), evidentemente las inversiones en

este apartado influirn en las ventas de los productos.
77
Zona de ventas
Aparece ante nosotros un mapa de Sudamrica con las siete zonas de color
diferente. Si situamos el cursor sobre alguna de ellas y hacemos click,
obtendremos abundante informacin econmica y demogrfica de la zona en
cuestin. Este men es simplemente informativo, para tener una idea del
potencial de cada una de las regiones, cosa que tendremos que tener en
cuenta a la hora de definir nuestra estrategia de precios y de produccin. Para
PRODUCCIN
Antes que nada, se debe recordar que el director del departamento de
produccin ser responsable no slo de las decisiones que se hallan en el
submen
Produccin,
sino
que
adems deber hacerse cargo de

las decisiones de Departamento de
Produccin y Otros que se incluyen
en Producto y que como acabamos
de
ver
estn
en
la
seccin
Comercial. De todas formas el director del departamento de Produccin no

debe asustarse, pues la mayor parte de su trabajo ya ha quedado atrs, en
esta seccin deber tomar las decisiones que afectan a: Almacenes, Fbricas,
Investigacin y Mantenimiento.
78
Almacenes
Saldr una lista con los almacenes de cada una de las siete zonas, con sus
respectivos precios de compra y alquiler, adems de otras informaciones de
inters. Si se marca Info, obtendremos informacin ms detallada sobre los
volmenes, necesidades, etc. Para salir hacer click sobre aceptar. Deberemos
decidir si necesitamos un almacn y en tal caso comprarlo o alquilarlo. Para
Si pulsamos sobre la opcin info, aparecer un cuadro de dilogo en el cual se

nos informar de los stocks almacenados clasificados por productos.
Fbricas
Se ofrece en esta pantalla informacin de la fbrica en uso y la posibilidad de
construir una nueva fbrica mediante Solicitud de nueva fbrica, las fbricas
slo se pueden pedir de una en una y no se debe olvidar que no son operativas
hasta pasado un perodo de inactividad, como ya se dijo anteriormente en
Planificacin. Atencin es conveniente saber que el precio de las fbricas ir
aumentando a medida que pasen los perodos. Para salir hacer click sobre
aceptar.
79
Investigacin
En esta ventana tendremos informacin sobre el personal del departamento de
I+D (costes, tipos de contratos, rendimiento, etc.) dependiendo de los gastos
de I+D para un producto dado se necesitar ms o menos personal que ser
calculado automticamente por Business Game, podremos contratar o despedir
personal dependiendo de nuestras necesidades.
Mantenimiento:
En esta ventana se nos informa sobre el estado de las mquinas y su
probabilidad de dejar de funcionar, se nos pide que en base a estos datos
demos una estimacin de los gastos y prdidas provocadas por un fallo en la
maquinaria, esta estimacin es necesaria para la simulacin aislada. Para salir
de aqu hacer click sobre aceptar.
As pues, debemos rellenar la estimacin de la inversin en mantenimiento que
realizaremos.
Con el apartado de Mantenimiento hemos concluido nuestro recorrido por la

seccin de Produccin, as que ya estamos en disposicin de iniciar el
departamento financiero que hallamos bajo 3.4
Financiero.
FINANCIERO
El departamento financiero de nuestra empresa
ser el encargado de supervisar y controlar que
no nos falten recursos financieros en el momento
de llevar a cabo nuestras planificaciones, otra de
sus actividades ser invertir hbilmente los
80
recursos excedentes de los perodos anteriores, en el caso que se considere

rentable. La principal actividad del departamento financiero a parte del control
de tesorera, balance y cuenta de explotacin, ser todo lo referente a:
Crditos, Descuento de Papel, Valoracin de empresas, Bolsa, Cobro de
Clientes, Pago de Proveedores, Morosidad, y Personal Administrativo.
Crditos:
La peticin de los crditos ser la ltima accin a llevar a cabo por el equipo,
incluso se har despus de haber simulado aisladamente el perodo, es
entonces cuando sabremos cuantos dinero nos hace falta para poder realizar
nuestros proyectos.
As pues, podemos elegir un crdito a corto o bien a largo plazo segn

nuestras necesidades. Lo normal es pedir crditos a largo plazo para pagar
maquinaria y nuevas fbricas.
En ambos casos, tenemos diferentes opciones, proporcionadas por diversas

entidades bancarias. Es interesante elegir bien cual de ellas nos da las mejores
condiciones, as como tener en cuenta el lmite de crdito que nos podrn
ofrecer.
Una vez elegido el crdito que vamos a pedir introducimos la cantidad y
aceptamos su concesin:
81
Hemos de tener en cuenta que los crditos a corto plazo se devuelven en el

siguiente turno, mientras que los crditos a largo plazo se van pagando en diez
plazos. . Si consideramos conveniente adelantar el pago de un crdito a largo
plazo haremos click sobre Cancelar Crdito. Para salir de Largo Plazo
deberemos hacer click sobre salir.
Descuento de Papel
Deberemos escoger la entidad financiera y una entre las diversas modalidades
disponibles (teniendo en cuenta si cumplimos los requisitos impuestos por
dicha entidad), y si todo est en orden se solicita la cantidad, siempre nos
darn la opcin de arrepentirnos pulsando cancel, sino aceptar. Para salir
hacer click sobre salir.
Cobro de Clientes
En este men debemos especificar el descuento que aplicaremos a nuestros
cliente segn cundo nos paguen. Si lo hacen al contado, a 30, 60 o bien 90
das. Tambin debemos realizar una estimacin del porcentaje de clientes que
creemos que nos pagarn en cada una de las condiciones propuestas.
82
Pago Proveedores
Se nos informa de los diferentes tipos de pago que podemos emplear y los
descuentos correspondientes, nosotros deberemos decidir que cantidad de
pagos (en tanto por ciento) se realizan con cada una de las diferentes
modalidades. Por defecto los pagos se efectuarn a 90 das. Para salir de esta
ventana se debe pulsar aceptar.
Es interesante intentar pagar al contado el mximo de materias primas posibles

si disponemos de fondos ya que el descuento que se aplica hace que el ahorro
sea considerable. Si no disponemos de fondos, entonces es ms adecuado
pagar a 90 das ya que podemos financiar nuestra produccin con el cobro de
los clientes.
Morosidad
Podemos ver en este apartado la informacin correspondiente a los morosos,
para la simulacin aislada deberemos hacer la Estimacin correspondiente,
que evidentemente depender de nuestro buen criterio, mientras ms acertada
sea la estimacin mejor podremos predecir el funcionamiento de nuestra
empresa a la hora de la verdad. Para salir de aqu se har click sobre aceptar.
Personal Administrativo
El control del personal administrativo tambin ser un tarea a cargo del
departamento financiero, para ello Business Game nos brinda la informacin
83
general al respecto y la posibilidad de contratar o despedir personal si lo

consideramos necesario.
Valoracin de empresas
Si la empresa tiene excedentes permanentes de tesorera puede optar por
comprar alguna de las empresas que en cada periodo se ofrecen a la venta. El
beneficio que reporta esta inversin es proporcional al desembolso realizado y
se cobra cada periodo en concepto de reparto de dividendos.
Bolsa
Para conseguir financiacin externa sin perder la solidez de la empresa, una de
las mejores opciones es ampliar capital a travs de la Bolsa. En un periodo se
puede salir a bolsa y ampliar capital, en el periodo siguiente queda a exposicin
pblica y finalmente en el siguiente periodo se hace la ampliacin.
RESULTADOS
En el apartado de Resultados hallaremos informacin relativa a los perodos
anteriores cuyos detalles respecto a la competencia dependern del estudio de
mercado contratado dicho perodo (ver Estudio de Mercado, en 3.2 Comercial).
Esta informacin se encuentra en el apartado perteneciente a cada Perodo.
Tambin se puede obtener un estudio de la Evolucin
de los resultados
obtenidos por la empresa en diferentes grficas que nos ofrecen mltiples

opciones.
Para cada Perodo encontraremos las siguientes posibilidades:
84
Resultados
Se muestra el cuadro de dialogo de la figura:
Aparecen a nuestra disposicin los siguientes trminos:

-
Archivo (nos permitir salir de Resultados e
imprimir).
Producto (nos permite escoger el producto sobre el cual queremos la

informacin).
todos
Se
los
muestran
productos
comercializados por nosotros y

por los competidores.
-
Mercado (a travs de esta
opcin escogemos cual de las 7 zonas de venta nos interesa),

-
Concepto (pueden ser las ventas, el precio, I+D, stocks, etc. Existen ciertos
conceptos en los que se dan valores slo para toda la pennsula y todos los
productos: fuerzas de ventas, Promociones, Plantilla de Administracin,
Beneficios Netos y Acumulados).
Informe Tesorera
Toda la informacin sobre el movimiento de efectivo producido en caja durante
aquel perodo, tanto entradas (cobros) como salidas (pagos) realizadas a lo
largo de dicho perodo, podremos imprimirlo o simplemente salir de esta
ventana mediante un click sobre salir.
85
Balance
Evidentemente en esta ventana se encuentra el balance de la empresa
correspondiente a ese perodo. Al igual que los dems informes podremos
imprimirlo o y salir pulsando aceptar.
Cuenta de Explotacin
No se debe confundir este informe con el de tesorera, la cuenta de explotacin
nos da informacin relativa a los costes e inversiones, y a lo que se produce
con ellos. Esto no tiene porqu incurrir en gastos (pagos) e ingresos (cobros)
que son las informaciones que se hallan en el informe de tesorera. La compra
de una mquina aparecer en la cuenta de explotacin en el momento en que
se disponga de ella, y aparecer en el informe de tesorera en el momento en
que se efecte el pago de la misma. As ocurre igualmente, con todas las
dems operaciones.
86
Ratios
Business Game nos ofrece los siguientes ratios para un mejor control financiero
de la empresa:
Para salir de la ventana de Ratios se debe pulsar salir.

Periodo x (donde x es el siguiente periodo): Se realiza una simulacin
autnoma, sin tener en cuenta los otros grupos, que nos permitir tener una
idea de los resultados que se van a obtener.
Seleccionando
la
opcin
Calcular
Resultados nos aparece la siguiente pantalla de conttabilidad:
87
En los mens resultados y producto podemos elegir los datos que se quieren
analizar.
En el submen vistas se elige el orden de los datos y el filtrado de los datos en

la siguiente pantalla:
En el submen exportar se puede obtener un fichero de

salida ASCII con los resultados simulados:
En el submen listar nos aparece:
Tambin podemos representar alguno de los parmetros estadsticos que

describen el comportamiento de los parmetros en las grficas:
88
Informe Producto: Este informe nos presenta informacin referente a todas las
empresas competidoras en todos los mercados y de todos los productos.
Podemos ver diferentes campos como son Precios, Demandas, Ventas y Otros
(I+D, publicidad, stocks...):
De esta forma ya hemos recorrido la seccin financiera de nuestra empresa y

nos faltan tan slo dos pequeos apartados por ver que son 3.6 Nuevos
Productos y 3.7 Ayuda.
NUEVOS PRODUCTOS
Si
situamos
cursor
el
sobre
Nuevos
Productos
hacemos click, se
abrir una ventana con todos los productos disponibles pero que todava no
hemos incorporado a nuestra cartera de productos.
Cabe aadir que mientras ms tardemos en incorporar un producto a nuestra
seccin de produccin, mayores sern los gastos en conceptos de I+D, pago
de patentes, contratacin del personal necesario, etc. sto tampoco debe
obligarnos a reaccionar de una forma precipitada, antes de producir un
producto nuevo se deber sopesar con calma todos los pros y contras de dicha
accin.
89
Al seleccionar uno de los productos debemos confirmar que lo queremos

incorporar a nuestra produccin:
Business Game no preguntar si queremos incorporar el producto a nuestra

cartera de productos, a lo que podremos responder Si, No o Cancelar. Para
salir de Nuevos Productos bastar con hacer click sobre salir.
Si queremos dejar de producir alguno de los productos que tenemos en cartera,
podremos eliminarlo siempre que no se trate de uno de los tres primeros
productos que son comunes a todas las empresas (en stos podremos dejar de
invertir, pero siempre existirn en nuestra cartera).
3.1.4 Criterios de Evaluacin

A continuacin se expondrn los criterios de evaluacin para cada seccin de la
empresa, por lo que ser conveniente prestar especial inters a estos puntos que son
adems los que determinarn la buena marcha de la misma:
a) Criterios para el departamento comercial
Formulacin estratgica
Cuotas de mercado
Investigacin del mercado
Conocimiento de la Competencia
Zonas de ventas
Poltica de precios
Ciclo de vida de los productos
Poltica de almacenes
Poltica de transporte
Stocks
Plazos de entrega
b) Criterios para el departamento financiero
90
Ratios (financieros, de rentabilidad, etc.)
Cash management (tesorera)
Riesgo clientes
Coste de stocks
Rotacin
Inversiones
Solvencia y endeudamiento
c) Criterios para el departamento de produccin
Correcta planificacin productiva
Calidad y fiabilidad
Utilizacin de la capacidad productiva
Formacin del personal
Poltica de retribuciones
Gestin de compras
Evaluacin General
En cuanto a la evaluacin general de la empresa los criterios de evaluacin tendrn el
siguiente peso:
Financieros
50 %
Produccin
25 %
Comercial
25 %
3.2 CIVITIS
Cuando hablamos de aprendizaje, hablamos de interiorizacin y asimilacin de
experiencias.
Cuando hablamos de toma de decisiones, nos referimos siempre a decisiones
correctas.
La toma de decisiones se aprende en base a la asimilacin de los errores cometidos.
Cuando hablamos de estrategia y de la toma de decisiones estratgicas, hablamos del
conocimiento
del
entorno,
del
conocimiento
de
nuestras
capacidades,
del
conocimiento de las posibilidades de consecucin de nuestros objetivos, y

evidentemente de la realizacin de las acciones necesarias para todo ello.
Esto es lo que nos permite practicar el juego de Civitis, un entorno de juego en el que
nuestros competidores no son simulaciones estadsticas ni programas de ordenador,
sino que son oponentes reales como Vd. o como yo, con sus estrategias y tcticas
definidas. Estrategias enfrentadas de las que se obtienen resultados reales.
PASOS PARA EL ACCESO POR INTERNET:

1. Ingreso a la direccin web: www.civitis.com
91
2. Registro de usuario (Login)
3. Creacin de cuenta de usuario
4. Confirmacin y aceptacin de pedido
92
3.2.1 Iniciacin a Civitis

CIVITIS surge como idea original en Febrero de 2003.
Caractersticas principales:
a. 1 - Nmero ilimitado de jugadores online, que interactan y cuyas decisiones
son causa y efecto sobre todo el resto de jugadores.
b. - No existe meta u objetivo, el juego se idea con la intencin de que cualquiera
pueda plantear sus propias metas y, consecuentemente, sentirse el mejor
jugador.
c. - No existe un rbol de juegos que pueda describir la evolucin de los estadios
en el juego.
d. - Existen diferentes lneas de actividad, de forma que cada jugador pueda
desarrollar de forma principal aquella o aquellas que prefiera.
e. - Conjuncin entre los distintos planteamientos posibles en la formacin de
equipos. El juego se plantea como un todos contra todos que permita
asociaciones frente a un contrincante comn o hacia la consecucin de algn
objetivo.
f.
- No existen turnos de jugada, no se requiere alguna conexin permanente

para que el jugador siga teniendo presencia en el juego; las estrategias pueden
ser as planteadas a corto, medio o largo plazo.
g. - Se aaden planteamientos bsicos de los juegos de rol, cada jugador debe

crear un personaje nico que interpretar algn papel en la Comunidad.
3.2.2 Iniciacin al Juego Constante evolucin

CIVITIS es un mundo cuyas sociedades van configurndose a medida que se
desarrolla el juego; desde unos modelos econmicos, polticos y sociales predefinidos
93
por el programa, cada comunidad ir evolucionando en funcin de sus ciudadanos, la

actividad comercial de sus empresas y las gestiones de sus polticos y gobernantes.
No existe un objetivo concreto, una meta que determine quin es el ganador o un
modelo de jugadas al que ceirse; ni para los pases, ni para los jugadores que
adquieren el rol de ciudadanos.
Participar en CIVITIS significa integrarse en una sociedad virtual e interpretar un papel
en el conjunto. Pero en CIVITIS, cada personaje lo inventa el jugador.
La situacin del pas no es banal pues los resultados de la gestin de un gobierno
inciden directamente sobre las capacidades, oportunidades y niveles personales de los
ciudadanos.
Adems como medio de vida el ciudadano es propietario y administrador de un
negocio.
En CIVITIS existen Mercados a escala nacional e internacional donde cada ciudadano
puede adquirir los productos, materias primas y/o alimentos que precisa, y pone a la
venta su propia mercanca.
3.2.3 Iniciacin al Juego Simulador social

CIVITIS queda enmarcado entre otras opciones disponibles en Internet de juegos Web
multijugador gratuitos. No obstante CIVITIS es original en su temtica: recreacin de
modelos sociales, econmicos y polticos; y sobre todo una vez se integra el
planteamiento principal de diseo, CIVITIS est abierto y no existe rbol de juego.
CIVITIS permite al jugador definirse, buscar aliados reales, comerciar, competir,
aspirar a metas polticas e integrarse en una sociedad virtual definida segn modelos
reales y presentes.
Perfil de jugadores:
Distribuidos por sexos, se ha estimado que los jugadores de CIVITIS son en un 70%
hombres
en
un
30%
de
mujeres.
En cuanto a la segmentacin por edades, hemos encontrado que CIVITIS tiene

jugadores de todas las edades.
Grado de supervivencia en el juego:
Imitar o simular?:
Imitacin: Capacidad para reproducir la conducta observada en un modelo. La accin
de imitacin se puede ver como una necesidad o como el resultado o la consecuencia
del aprendizaje o de la actividad. Las personas a travs de la imitacin pueden
aprender nuevas conductas o bien modificar las ya adquiridas.
94
Similitud: Semejanza o parecido entre personas y cosas: no encuentro similitud alguna

entre lo que ests contando y lo que realmente sucedi. Sinnimos Semejanza,
parecido, analoga, igualdad, homogeneidad, conformidad, equivalencia, cercana,
coincidencia,
paridad,
correspondencia,
afinidad,
parangn,
parentesco.
CIVITIS es un simulador social, en el sentido de que busca parecerse a la realidad en

cuanto a la estructura funcionamiento social; tiene, sin embargo, factores de imitacin,
en cuanto a que toma como modelo en sus clculos y funciones, parmetros medidos
en la Sociedad real.
Primeros pasos, primeras instrucciones
Para empezar.
Es obligatorio elegir tu pas de residencia. Y esta no es una decisin balad; pues, si
bien el juego permite la emigracin entre ciudades, cada 2 semanas y entre paises
cada 16, marcar las probabilidades de empezar mejor o peor en el Juego.
Evidentemente, puedes elegir el pas por el nombre, aunque no siempre es la opcin
la ms adecuada. Existen en estos momentos 5 pases en Civitis: Avernia, Doxia,
Itaca, Laronia y Valhalla (por orden alfabtico), y cada uno de ellos es distinto, tanto
por su situacin o tendencia econmica, como por sus costumbres, por sus gentes,
por su historia, etc.
Los siguientes son trminos comunes:
C - Ciudadanos. Indica el nmero de habitantes del pas.
T - Trabajadores. Cuando te hayas inscrito en Civitis, t sers un ciudadano y tendrs
tu propia empresa. Tu empresa necesitar contratar empleados y, precisamente eso
son los trabajadores, los empleados de las diferentes empresas.
S Sueldo promedio que perciben los trabajadores no cualificados en dicho pas.
SP Sanidad Pblica. La responsabilidad del Estado en la gestin de los recursos e
inversiones del pas, influye directamente en la calidad de vida y otros muchos
parmetros
de
los
ciudadanos.
E Educacin, es un indicador del mismo tipo que el anterior, e indicar en qu

porcentaje el Estado cubre las necesidades de Educacin Pblica.
M Medio ambiente, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicar en
qu porcentaje el Estado cubre las necesidades en poltica medioambiental.
ID I+D, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicar en qu
porcentaje el Estado cubre las necesidades en Investigacin y desarrollo.
H Hospitales.
U Universidades.
L Laboratorios.
95
VP Indica en % la variacin del PBI respecto a la semana anterior.

IN Inflacin.
PM Precio medio. Es el precio medio de los productos en el pas.
DI Demanda interna.
%DI Es el porcentaje de aumento o disminucin de la Demanda Interna en dicho
pas.
DE Demanda Externa. Las empresas en Civitis pueden comprar en su ciudad, en su
pas, o en el extranjero.
TI Tipos de inters de la Banca Nacional. La Banca Nacional concede prstamos y
permite que deposites tu dinero.
Mi empresa?
Debe inevitablemente crear una empresa; ello es fcil, bastara ir al enlace "Empresa",
que nos dara la opcin de "crear Empresa", nos preguntara qu nombre queremos y
de qu sector, y nos la creara. Y ya estara, ya tendramos nuestra empresa.
Como empresario, comprars materias primas, fabricars y venders. Por tanto,
aparte de otras preferencias personales, lo que necesitas saber, entre otras cosas, es
qu tipos de empresas puedes crear, cunto te costar crearla y si vas a poder vender
tus
productos.
Nosotros te sugerimos que le des especial importancia a los siguientes datos:

Lo que cuesta constituir la empresa.
Los tipos de empresa subvencionada por el gobierno en tu ciudad u otras (recuerda
que puedes emigrar y cambiar de ciudad cada 15 das - y es una opcin que tienes
inmediatamente
El
nmero
Con
disponible
de
ello
empresas
deberas
de
tu
poder
sector
con
tomar
-)
las
una
que
vas
primera
competir.
decisin.
Dicha decisin la puedes verificar visitando el mercado de dicha ciudad. Si vas a

mercado vers - es fcil - que a travs de desplegables puedes ver los mercados de
otras
ciudades
de
otros
pases.
Qu ser eso?
Te falta educacin. Si te fijaste - y si no hazlo ahora - en las pantallas de Tipos de
empresa, aparte de decirte lo que te cuesta, te dice el nivel de educacin necesario.
En el caso de una empresa de Entrenamiento el nivel o puntos necesarios en
educacin es de 20.
96
El nivel de educacin de "annimo" en el futuro, depender bsicamente de las

inversiones del Estado en ese sentido, pero lo concreto es que ha llegado a Civitis con
un nivel de 5, es decir le faltan 15 puntos.
Poltica de mercado
"annimo"
ya
tiene
su
empresa
con
fondos
transporte.
Si observas los diferentes productos, vers que Civitis te hace un regalo de bienvenida
a tu gestin empresarial, con un stock inicial en cada producto de 5 unidades.
Hay muchos conceptos que irs aprendiendo a lo largo el tiempo, aqu te
expondremos los ms relevantes. Lo que es importante que entiendas es que como en
la realidad, de lo que se trata es de lograr comprar lo ms barato posible, para
venderlo lo ms caro posible y con el beneficio cubrir tus costes, y que te quede un
buen margen de beneficio.
Los
errores
ms
comunes
se
suelen
cometer
en
dos
aspectos.
- No fijarse lo suficiente en el precio al que se compran las materias primas

- No fijar un precio de venta adecuado.
Para ambas cosas, la solucin pasa, primero por una observacin tranquila de lo que
hace tu competencia. As pues, hazlo, mira los precios a los que tu competencia tiene
los precios. Mira tambin cmo se mueven los precios de tus materias primas.
10 Claves para un comportamiento solidario.
Comportamiento solidario y responsable: aquel comportamiento que me favorece a m,
pero
la
vez
favorece
al
resto
de
la
comunidad.
1 No acaparar el mercado. No ofrecer alta calidad a mnimo precio en los

mercados. Debe haber un espacio para todos. Situar los precios de acuerdo al del
resto de empresas de mi sector de acuerdo a la calidad de mi producto, en mi ciudad.
2 Reservo las operaciones especiales a bajo precio a travs de la opcin de gestin
de pedidos.
3 A la hora de comprar, miro primero en mi ciudad y despus en el resto de las
ciudades de mi pas. Slo si no encuentro lo que necesito voy a mirar al extranjero.
4 Trabajar con al menos 2 proveedores por cada materia prima. Uno principal y al
menos otro al que ayudo a crecer en calidad.
5 Si tengo una alta calidad en un producto, comprar pequeas partidas a inferior
calidad, para ayudar a todos mis posibles proveedores a vivir y a crecer. Ello no
afectar a la calidad de mis productos y en cambio estoy ayudando a crear posibles
buenos
proveedores.
6 A la hora de comprar alimentos para mi ciudadano, compro en proveedores
97
distintos a los de las materias primas. La calidad de los productos que compro para
alimentarme no influye en mi alimentacin semanal.
7 Si la lnea de precios que debo mantener para mis fines empresariales, es
demasiado baja para la ciudad donde vivo, emigrar a ciudades ms preparadas para
absorber el impacto que mis precios puedan causar.
8 Destinar al menos el 5% de los beneficios empresariales (50 de cada 1000 civitis)
a adquirir productos de empresas nuevas
9 Estar atento a los cambios en el mercado de mi ciudad y me adaptar a las
nuevas situaciones. No quemar el mercado.
10 Aceptar las crticas y quejas. Negociar.
El comportamiento responsable beneficia a todos, y sobre todo a m a medio y largo
plazo."
Relaciones
personales
inter-empresas.
Corporaciones
industriales
En Civitis como en la realidad, las relaciones personales, trascienden y alcanzan a las

propias empresas, del mismo modo en que las relaciones entre empresas influyen en
las relaciones entre los ciudadanos.
Esto viene al caso, pues las relaciones personales y entre empresas en todos los
pases de Civitis, condicionan el juego del resto de ciudadanos y empresas.
Relaciones basadas en pactos comerciales
Vd. puede establecer pactos comerciales preferentes con sus proveedores y con sus
clientes. Por tanto, el resto de jugadores puede hacer lo mismo. As pues, es
importante a la hora de un enfrentamiento comercial, conocer bien sus posibilidades
de establecer pactos y las posibilidades de los pactos realizados por su competencia.
Concepto de Corporacin empresarial
Llamaremos de esta forma a un conjunto organizado de empresas que han llegado a
pactos de colaboracin entre s con un objetivo comn. Normalmente son pactos de
mutua ayuda orientados a aumentar su calidad de productos y reducir costes. Implica
normalmente que los miembros de dicha corporacin se compran entre s en un
circuito cerrado, es decir se lo compran todo entre todos, con lo cual consiguen que
independientemente de la distribucin de la riqueza entre ellos.
Como en la realidad, existen pocas reglas, pero infinitas formas de aplicarlas.
98
Cuando hablamos de estrategia, o lo que sera prcticamente lo mismo, la toma de

decisiones estratgicas, no podemos por menos de reconocer, que si algo tiene de
difcil, es su aprendizaje. Pues estamos hablando, en el fondo, del aprendizaje en la
toma de decisiones correctas; decisiones que afectarn al conjunto de la organizacin.
Pues la estrategia afecta siempre al conjunto de la organizacin y entes implicados
directa o indirectamente.
Si uno no posee la Visin, slo puede apoyarse en el reciclaje contnuo y en la
experiencia. Aqu es dnde vienen en nuestra ayuda los juegos de simulacin y ms
concretamente Civitis, juego de simulacin social y de empresa basado en la realidad,
donde toda accin tiene su reaccin y donde podemos poner en prctica nuestras
habilidades, y aprender de nuestros errores. Como en la realidad, el juego de Civitis
(http://civitis.com), se rige por reglas sencillas pero su desarrollo y sus consecuencias
son complejas.
3.3 LABSAG
Simulacin
Proceso que permite sintetizar experiencias
Imitar condiciones de situacin, elementos o procesos con un modelo
Funciones bsica
Acumular experiencia en toma de decisiones, comprimiendo el tiempo sin
desperdicio de recursos reales.
Demostrar la aplicacin de tcnicas y conceptos.
Fortalecer y desarrollar habilidades en reas gerenciales especficas.
Simulaciones de LABSAG
SIMPRO: Gerencia de produccinoperaciones
MARKLOG: Gerencia de logstica/servicios
SIMDEF: Gerencia financiera
SIMSERV: Gerencia de servicios
MARKSTRATED: Estrategia de marketing
TENPOMATIC : Gerencia general integral
99
BRANDSTRAT: Marketing avanzado

MACROAJUSTES: Macroeconoma
Aportes de LABSAG
Desarrolla habilidades y experiencia en la toma de decisiones dentro de diez

escenarios del mundo de los negocios.
Identifica y desarrolla liderazgo y manejo de equipos.
Estimula visin estratgica y pensamiento creativo.
Mejora habilidades interpersonales, sensitividad e influencia.
Ayuda a reconocer la interdependencia de las decisiones y de las funciones de los

negocios.
Aumenta el conocimiento del manejo de diversas funciones as como de su

integracin a travs de la retro-alimentacin, verificacin de resultados,
competencia e imitacin.
Promueve enseanza lateral al interior de cada equipo extendida,al final, a toda la

clase pues el ganador y perdedor imparten clases magistrales..
Demuestra la importancia del anlisis y de la bsqueda de modelos para la toma

de decisiones.
Mejora las habilidades en el uso de informacin y la presentacin de resultados.
Permite que el profesor maneje los simuladores con facilidad, sin la asistencia de
ingenieros de cmputo.
100
3.3.1 BENEFICIOS DE LABSAG

a. Alto valor acadmico contribuido: LABSAG organiza en un solo portal diez de
los mejores simuladores diseados en Europa y Estados Unidos para la
enseanza pre y post grado en Administracin y Gerencia, con resultados y
manuales enteramente en Espaol.
b. Cobertura multidimensional de habilidades en la toma de decisiones: la
inclusin de 3 simuladores generalistas, uno enfocado a industria, el otro a
servicios y el tercero con dimensin global, adems de 7 simuladores virtuales
profundamente
especializados,
permite
los
participantes
adquirir
experiencia en todas las dimensiones de la Administracin y Gerencia.

c. Puente efectivo entre teora y prctica: los simuladores virtuales de LABSAG
construyen un escenario dinmico donde la brecha entre teora y prctica se
cierra efectivamente al ser testigos los participantes de cmo los equipos que
ganan lo hacen usando los conceptos tericos.
d. Acumulacin de experiencia: la participacin en los simuladores virtuales de
LABSAG, produce la experiencia en toma de decisiones equivalente a 20 aos
de la vida real comprimiendo el tiempo, sin la destruccin de recursos.
e. Incorporacin del otro 50 % del aprendizaje: investigacin acadmica ha
demostrado que la mitad del aprendizaje ocurre lateralmente fuera de clase.
Los simuladores virtuales ordenan y estructuran la bsqueda de colaboracin y
de fuentes externas al curso.
f.
Modificacin de comportamientos claves: la competencia entre equipos premia

comportamientos racionales tales como planeacin, anlisis y especialmente la
atencin a los detalles de la toma de decisiones.
g. Credilidad autntica: debido a que nadie aprende en pellejo ajeno, los

participantes viven las consecuencias de sus propias decisiones motivndose a
buscar mejores formas de tomar decisiones y de resolver los problemas a que
se enfrentan de un modo que ningn otro mtodo educacional es capaz de
lograr.
h. Ubicuidad y facilidad de uso: alumnos y profesores acceden a la pgina web
donde reside LABSAG desde cualquier lugar y a cualquier hora. La
concentracin del trfico en una sola pgina web elimina totalmente el uso de
papel fsico y la necesidad de infraestructura fsica.
i.
Desempeo simulado interviene en calificaciones: los resultados en las

empresas simuladas pueden y deben influir en las calificaciones finales de los
participantes.
101
j.
Capacitacin a profesores/instructores y personal de sistemas: la adopcin de

LABSAG conlleva tres tipos de capacitacin: (i) como adaptar simuladores
virtuales al currculo actual o planeado, (ii) como usar simuladores virtuales en
un curso y (iii) como procesar los datos de cada simulador virtual.
k. Modernizacin de la enseanza: LABSAG provoca el intenso uso de la

infraestructura de micro computadoras PC. LABSAG estimular el uso de
Hojas de Calculo y de paquetes como SPSS.
l.
Costo competitivo: el paquete de software de 9 simuladores que puede

procesar cientos de participantes por Internet, tiene un costo competitivo.
LABSAG, es el nico con simuladores en Espaol, que se puede usar en 9
cursos distintos. Tambin es el nico que ofrece capacitacin en el uso y
aplicacin a costes menores al que ofrecen otras empresas en ingls.
m. El software vale igual que el hardware: El costo del software debera ser igual
al del hardware para un laboratorio de 20 PCs, pero el costo de la licencia de
sitio de LABSAG, sin lmite en el nmero de usuarios, es mucho menor.
COMO FUNCIONA LABSAG
3.3.2 SIMPRO
Escenario
Los participantes toman la gerencia de una Fbrica Metalmecnica, programando

la produccin de 3 productos y la asignacin de recursos humanos de entre un
pool de 28 obreros con potenciales de productividad diversos.
Las decisiones cubren un da de produccin pero la demanda se surte cada tres

das.
102
Objetivos
1. Acumular experiencia en toma de decisiones sobre control de inventarios y
asignacin de mano de obra a maquinaria.
2. Practicar en la aplicacin de tcnicas tales como anlisis incremental, programacin
de produccin y modelos de lotes econmicos.
Antecedentes
Simulacin desarrollada originalmente por Paul Greenlaw y Michael Hottenstein de
Penn State University, demostr ser sumamente difcil de usar a pesar de contar con
un excelente Manual para del Participante. La conversin del programa al Fortran 77 y
ambiente Windows permiti simplificar el programa, corregirlo, y agregarles clculos
de costeo estndar que manualmente eran muy engorrosos.
3.3.3 SIMSERV
Escenario
Simula organizaciones no manufactureras tales como hospitales u hoteles.
Los participantes ingresan a un escenario con 10 aos de historia sobre la

comunidad donde operan.
Hospitales u hoteles acaban de ser privatizados. Los nuevos gerentes se enfrenta

a la tarea de dirigir organizaciones que pueden competir o colaborar en la
comunidad.
El anlisis del entorno, as como el margen potencial, permitir fijar polticas de

crecimiento o contraccin en la provisin de camas y servicios auxiliares.
Las decisiones
se expresan en das-paciente o das-cama requeridos,
estimndose la cantidad de mano de obra requerida en funcin de pronsticos de

la demanda.
La empresa de servicios ganadora en Simserv es aquella que logra incrementar el

capital con utilidades durante los aos de simulacin.
Objetivos
1. Perspectiva gerencial a largo plazo en empresas de servicio.
2. Demostrar que en los servicios, Marketing no es una funcin staff sino de lnea.
3. Ensear conceptos de la administracin moderna tales como finanzas, contabilidad,
marketing de servicios y gerencial aplicados a empresas de servicio.
4. Ensear el uso de herramientas cuantitativas tales como pronsticos, anlisis del
punto de equilibrio, y planeacin de marketing.
103
5. Producir experiencias en la toma de decisiones bajo limitaciones de tiempo y

grandes presiones, tal como en la vida real.
6. Promover la competencia entre hospitales pues las decisiones de uno afectan
directamente a los otros dos hospitales, ya sea en forma negativa o positiva.
Antecedentes
Desarrollada como el Hospital Game por el Prof. Jack Meredith de la Universidad de
Cincinnati, Ohio, el Centro de Educacin Continua de Michelsen Consulting obtuvo por
convenio con Shasta Publications, la autorizacin para traducir y promover esta
simulacin. La traduccin al Espaol de la Versin 2.0 produjo tambin la opcin del
escenario de Hoteles, en vez de Hospitales, como alternativa.
3.3.4 SIMDEF
Escenario
Simdef es utilizado para fortalecer las habilidades de los participantes en contabilidad
administrativa, produccin y finanzas al requerirles una aplicacin repetida de los
principios, herramientas y procedimientos de esas disciplinas. En el caso de Finanzas,
la atencin se concentrar en la toma de decisiones sobre la estructura financiera de
la empresa y la asignacin de recursos. Para obtener una operacin fluida de la
empresa el participante deber pronosticar, planear y controlar. A travs de Simdef
obtendr informacin sobre la interdependencia entre diferentes variables de decisin
y puede construir una estructura de toma de decisiones slidas para la empresa. Un
conjunto de Modelos financieros consistentes incorporados a SIMDEF permiten al
participante construir un juego completo de decisiones financieras. Esto se realiza
dentro de un ambiente econmico y con incertidumbre. Y por supuesto tambin con
una dosis realista de riesgos.
Objetivos
Simula mercado genrico commodity muy fluctuante dominado por la demanda

donde las empresas no pueden influir en el precio. De se modo se minimiza la
funcin de marketing, acrecentndose las de finanzas y produccin.
Grandes instalaciones de produccin requieren enormes cantidades de capital

deprecindose con rapidez.
Participantes compran capital en un mercado de capitales sofisticado: prstamos

bancarios, bolsa para acciones comunes y preferenciales, bonos, factoraje, valores
negociables.
104
Debe planearse a corto y largo plazo, seleccionar mtodos de pronstico y elegir

entre proyectos de inversin.
Problema central es adquirir capital barato y asignarlo a usos eficientes

manteniendo una estructura financiera saludable.
Gana la empresa que logre el mejor precio de la accin en el mercado, mejor ROI
y otros parmetros financieros.
Objetivos
1. Desarrollar habilidades en el uso de la Contabilidad Administrativa, Administracin
de la Produccin y especialmente Finanzas.
2. Demuestra el concepto moderno del ejecutivo de Finanzas: no solo comprar capital
sino asignarlo eficientemente.
3. Descubre la interdependencia entre el comprador de capital y el gran usuario del
capital: produccin.
4. Construccin de una estructura financiera saludable en el tiempo.
5. Prctica en la operacin fluida planeando, pronosticando y controlando.
6. Profundiza en la interdependencia de las variables financieras dentro de un
ambiente de riesgo y de incertidumbre.
Antedecentes
Simdef fue desarrollado en base al Financial Management Decisin Game, diseado
por el Prof. LeRoy Brooks de la Universidad de Delaware. Al traducirlo al Espaol, y al
Fortran 77, se realizaron extensas modificaciones, incluyendo informes pblicos, y
clculos de razones financieras.
3.3.5 MARKLOG
Escenario
Simula el mercado de bienes intermedios, tpico del marketing industrial negocio-anegocio, donde un ingrediente textil orgnico natural producido en la Costa Oeste
del Pacfico compite con uno qumico en un enorme mercado situado al Este.
Las decisiones se toman por semanas, despachando embarques a travs de diez

medios de transporte alternativos desde areo hasta martimo, cada uno con
costos, tiempos y riesgos diferentes.
105
Los inventarios deben de manejarse en la planta productora y tambin en el

mercado final para poder servir al cliente pero evitando un alto costo de capital de
trabajo.
El mercado es muy sensitivo a la calidad del servicio; cuando es baja de un

proveedor el cliente opta por usar el sustituto, un ingrediente qumico.
Marklog demuestra la contribucin a utilidades del marketing industrial y

especialmente, la funcin logsitica. Gana la empresa con mejor record de
entregas que es la que hace mayores utilidades.
Objetivos
1. Mover productos bien o mal impacta utilidades.
2. Se logran beneficios de una atencin detallada a los componentes de costos de
enviar algn producto del punto A al B.
3. Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce utilidades y
es vital para la empresa.
4. Uso de la mezcla logstica: transporte y probabilidades multimodales.
5. Quien llega primero, a tiempo y a menor costo gana utilidades.
6. Ditribucin es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de veto.
Antecedentes
Marklog fue originalmente el Stanford Business Logistics Game. Sus autores originales
fueron los Profesores Karl. M. Ruppenthal, D. Clay Whybark y Henry McKinnell de la
Universidad de Stanford en San Francisco, California. Los programas en el Fortran IVG original fueron entregados por el Dr. Whybark. El escenario fue completamente
modificado pues ya no encajaban las condiciones logsticas entre San Franscisco y
Nueva York, ni con el mercado de cosmticos. El programa fue completamente
reprogramado y corregido para que funcione en Fortran 77 ambiente Windows. El
programa LABSAG permite el cambio de parmetros por medio del profesores en
forma interactiva. El Manual fue re-escrito y traducido al Espaol.
3.3.6 MARKESTRAT
Escenario
Simula el mercado de aparatos domsticos menores con una curva acelerada de

ciclo de vida donde aparece una nueva tecnologa, hacindolo ideal para
estrategia y posicionamiento de mercado.
106
Cinco segmentos definidos, tres canales de distribucin y una fuerza de ventas

permite ejercitarse en la parte push del marketing mix.
Uso de la publicidad, desarrollo de nuevos productos, posicionamiento dirigido,

permiten desarrollar habilidades en la parte pull del marketing mix.
Las cinco empresas simuladas muestran historias distintas pero equivalentes, cada
una con 2 productos con posicionamientos y rendimientos dispares.
Quince estudios de investigacin de mercados, incluyendo mapas perceptuales,

experimentos, paneles y chequeos de distribucin asisten en la toma de decisiones
estratgicas de marketing como centro de utilidad.
Gana la empresa con la mejor contribucin neta
Objetivos
1. Perspectiva de mercado a mediano y a largo plazo.
2. Enfatiza la aplicacin prctica de conceptos como estrategia, segmentacin y
posicionamiento.
3. Permite manejar lnea simple o completa de productos.
4. Distingue entre atributos fsicos de productos y atributos perceptuales.
5. Ensea a interpretar 15 estudios de investigacin de mercado incluyendo mapas
preceptales para el re-posicionamiento y lanzamiento de nuevos productos.
6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
7. Descompone las decisiones publicitarias en sus elementos.
8. Permite demostrar que en las estrategias de posicionamiento, la mezcla de
marketing es una herramienta y no un fin en s misma.
Antecedentes
Markestrat fue desarrollado en base a la versin 1 de Markstrat, adquirida por
Michelsen Consulting a Scientific Press Inc. La versin original de Markstrat fue
realizada por el Prof. Jean Claude Lareche de INSEAD, Paris Francia. Esta versin
original tiene como antecedente la simulacin Marketing in Actino del Prof. americano
Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. La versin en espaol fue producida en
Fortran 77, corregida y re-compilada. Varios cambios en los estudios de mercados
permiten una mejor interpretacin.
3.3.7 TENPOMATIC
Escenario
Simula un mercado de bienes de consumo ensamblados industrialmente con 3

reas definidas.
107
Inicialmente se produce y vende en el Area 1 y en las dems solo se vende pero

es factible abrir plantas en las 2 reas restantes.
Un rico sistema de informacin aporta la historia de 4 trimestres previos al nuevo

equipo gerencial, donde se informa con igual amplitud de todas las funciones
gerenciales: finanzas, produccin, marketing, ventas y personal.
El problema principal es de coordinacin entre funciones y de planeacin

estratgica.
La empresa ganadora es la que muestra utilidades altas y consistentes y un precio

de la accin mayor al de las dems empresas
Objetivos
1. Perspectiva integral de Gerencia a largo plazo.
2. Enfatiza la aplicacin prctica de la toma de decisiones cuantitativa.
3. Ensea a integrar los planes operativos y los reportes de resultados.
4. Desarrolla la capacidad de reducir el tiempo empleado en la toma de decisiones al
cuidar los registros y reportes.
5. Ensea a coordinar funciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados
si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de los dems.
6. Demuestra la importancia de una manejo adecuado de stocks, produccin y
vendedores.
7. Ensea, en un mundo simulado, las consecuencias de una buena o mala decisin.
Antecedentes
Tenpomatic fue diseado originalmente en ingls por los Profesores Charles R. Scott y
Alonzo Strickland de la Universidad de Alabama, en los Estados Unidos. El Dr. Scott
autoriz la traduccin el 16 de Octubre del 1995 y entreg los programas fuentes de la
5ta y ltima versin. En los siguientes aos, se realizaron las traducciones al Espaol
y al Fortran 77, comprobndose la operacin correcta de los resultados gracias al
concurso del hijo del Dr. Scott, Profesor en el Loyola College-Maryland de Baltimore,
Estados Unidos.
3.3.8 BRANDESTRAT
Escenario
Marcas de hasta 9 empresas simuladas, protegidas por patentes estrictas,

compiten en un mercado globalizado compuesto de cinco regiones geogrficas
(Europa, Latinoamrica, Estados Unidos, Inglaterra y Asia).
108
Se simulan toas las funciones de gerencia: produccin, finanzas, ventas, marketing

y personal, incluyendo un complejo canal de distribucin.
Las decisiones de marketing cubren fijacin de precios, publicidad, promocin de

ventas, descuentos al canal, manejo de vendedores, y desarrollo de nuevos
productos.
Adiestra en el uso de hasta 50 estudios de mercados que incluyen pruebas de

conceptos,
pruebas
de
mercados,
mapeo
percpetual,
conjoint
analysis,
experimentos, etc.
Objetivos
1. Perspectiva a largo plazo con ciclos de vida rpidos.
2. Enfatiza la aplicacin prctica de conceptos como estrategia, segmentacin y
posicionamiento.
3. Direccin completa de marcas : permite manejar desde 1 hasta 3 productos.
4. Los productos pueden ser comercializados en varias regiones geogrficas, cada
una con caractersticas distintas.
5. Ensea a interpretar 50 estudios de investigacin de mercado.
6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
7. Forulacin de planes completos de marketing coordinadamente con las dems
funciones de una empresa grande y compleja multinacional.
3.3.9 MACROAJUSTES
El Dr. John A. Carlson, Profesor de Economa en la Universidad de Purdue, autor del
Manual que acompaa al simulador escribi porqu consider necesario un simulador
para un curso de Introduccin a la Economa:
Los estudiantes son grandes escpticos. Quieren saber porqu deberan aprender lo
que el profesor piensa que deben aprender. En un curso sobre Teora Econmica,
esta reaccin puede venir no solamente de los que tienen dificultad de captar el
material, y necesitan alguna explicacin para su falta de comprensin, sino tambin de
aquellos que encuentran los argumentos tericos demasiado obvios. Si se aceptan las
suposiciones, las conclusiones caen por su propio peso. Pero entonces que hay de
nuevo ?.
La gente y no las funciones matemticas mueven una economa. Todos lo sabemos.
El economista terico tambin lo sabe, y sus teoras se desarrollan de las
suposiciones sobre el comportamiento humano dentro de los lmites de las
restricciones del entorno. Y an as hay una brecha entre el mundo abstracto de la
109
teora econmica y el mundo real de nuestra experiencia, una brecha que puede
frustrar al alumno nuevo en estos avatares.
Este Manual por lo tanto, es una introduccin a la Macroeconoma y a la Teora
Econmica en general. Debido a que usa una simulacin, o juego computarizado,
tambin puede tomarse como una competencia amigable para descubrir quien puede
manejar una empresa mejor dentro de la economa simulada.
3.3.10 ADSTRAT
Fue diseado por el Profesor Marshal D. Rice de la Universidad de York en el Canad.
ADSTRAT es una simulacin interactiva, basada en mens, capaz de acumular
experiencia en el uso de la Publicidad. Es la versin actualizada del simulador
AMCAAM publicado en el Journal of Marketing Education
El simulador tiene un escenario muy realstico para la toma de decisiones en
marketing en el que los participantes pueden aplicar los conceptos bsicos de
estrategia de comunicacin. El escenario permite que los participantes compitan entre
s pudiendo compararse as los diferentes estilos de decisin y estrategias utilizadas.
Objetivos
1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los resultados de
las decisiones tomadas por un gerente de una empresa as como la forma en que el
conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la toma de decisiones
futuras.
2. Enfatizar la interaccin de la publicidad con el precio para determinar resultados de
ventas.
3. Desarrollar comprensin sobre la relacin entre porcin de mercado y utilidades
neta en relacin a diferentes estrategias de inversin publicitaria.
4. Demostrar como efectos de inercia (carry over) pueden ser utilizados en la
planeacin de inversiones publicitarias de un periodo a otro.
5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relacin a las decisiones de
asignacin presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y ventas.
6. Evaluar los estilos de decisin de los participantes haciendo este estilo explcito a
travs de los resultados.
7. En su versin ms cuantitativa Adstrat demuestra:
-
El uso de probabilidad Bayesiana en las decisiones de asignacin

presupuestal de publicidad,
110
La utilizacin de criterios intermedios mltiples de efectividad en la

seleccin de estrategias cretivas by de medios
El procedimiento para estimar distribuciones de exposicin a programas de

medios
Organizacin
En el escenario de ADSTRAT, tres empresas compiten entre s para desarrollar el
mejor plan publicitario para un desodorante. Cada empresa elige el mejor presupuesto
publicitario, plan de medios, precio, y estrategia creativa. La tarea central de cada
equipo de ejecutivos es el desarrollo de un plan publicitario para su desodorante en el
cual se especifique cuanto deben invertir en publicidad, en qu medios, cual estrategia
creativa sera la mejor, y cual precio unitario fijar. ADSTRAT analiza las decisiones
publicitarias de los participantes y estima las ventas en unidades, y en dlares, utilidad
neta, utilidad bruta y porcin de mercado que hubieran recibido en la realidad. El
ganador es la empresa con la mayor utilidad neta acumulada al final del periodo de
simulacin.
Las tres empresas comienza en las mismas condiciones publicitarias, financieras y de
mercado. El mercado consiste de industrias cada una formada por tres empresas. Es
recomendable que cada empresa virtual sea dirigida por tres personas. El nmero de
industrias depende entonces del nmero total de participantes. Las tres empresas
simuladas compiten entre s pero no entre industrias, aunque los resultados de cada
empresa simulada ciertamente sern comparables, pudiendo haber un ganador
general.
Paul Greenlaw, L.W. Herron, R.H. Rawdon Business Simulation in Industrisl and
University Education, Prentice Hall, 1962
Paul Greenlaw, F. Paul Wyman The Teaching Effectiveness of Games in

Collegiate Business Courses, Simulations & Games, Vol. 4 No. 3, 1973
John D. Leckenby, Marshall D. Rice Fall, AMCAAM: A Microcomputer

advertising strategy game, 1988
111
Leer detenidamente el material proporcionado (Vease CD).
Realizar la instalacin y acceso a los Simuladores de Negocios descritos.
Los Simuladores de negocios pueden ser trabajados en los discos duros de las
computadoras o tambin en Internet, teniendo diversos resultados pero un solo fin, la
toma de decisiones por parte del estudiante.
Implementar en uno de los simuladores una empresa y lograr su desarrollo en

el corto plazo. Emplear materia prima de la localidad y tecnologa adecuada.
112
PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
4.1 LA HOJAS DE CLCULO (MS EXCEL)

4.2 EL MS PROJECT
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO

condiciones de emplear los programas informticos de uso comn
(MsExcel, MsProject, etc.) para tomar decisiones en base a
estimaciones, proyecciones y simulaciones, aprovechando las
virtudes y complementos de estos programas.
113
4.1 LA HOJAS DE CLCULO (MS EXCEL)
4.1.1 Introduccin.
Excel es un programa del tipo Hoja de Clculo que permite realizar operaciones con
nmeros organizados en una cuadrcula. Es til para realizar desde simples sumas
hasta clculos de prstamos hiptecarios; por ello es utilizado para realizar la
simulacin de actividades economicas y productivas, principalmente por el uso de sus
funciones y macros.
Ahora vamos a ver cuales son los elementos bsicos de MS Excel:
La pantalla inicial
Al arrancar Excel aparece una pantalla inicial como sta, vamos a ver sus
componentes fundamentales. As conoceremos los nombres de los diferentes
elementos y ser ms fcil entender el resto del curso. La pantalla que se muestra a
continuacin (y en general todas las de este curso) puede no coincidir exactamente
con la que ves en tu ordenador, ya que cada usuario puede decidir qu elementos
quiere que se vean en cada momento, como veremos ms adelante.
Barras
La barra de ttulo contiene el nombre del documento sobre el que se est trabajando
en ese momento. Cuando creamos un libro nuevo se le asigna el nombre provisional
Libro1, hasta que lo guardemos y le demos el nombre que queramos. En el extremo
de
la
derecha
estn
los
botones
para
minimizar,
restaurar
cerrar
La barra de mens contiene las operaciones de Excel, agrupadas en mens

desplegables. Al hacer clic en Insertar, por ejemplo, veremos las operaciones
relacionadas con los diferentes elementos que se pueden insertar en Excel. Todas las
operaciones se pueden hacer a partir de estos mens. Pero las cosas ms habituales
114
se realizan ms rpidamente a partir de los iconos de las otras barras que veremos a
continuacin.
a) Comandos inmediatos. Se ejecutan de forma inmediata al hacer clic sobre ellos. Se
reconocen porque a la derecha del nombre de comando, o no aparece nada o bien
aparece la combinacin de teclas para ejecutarlo desde el teclado. Por ejemplo, en el
men Insertar, el comando Columnas.
b) Otro men desplegable. Al situarse sobre ste, se abre un nuevo men a su lado
con ms opciones para que elijamos una de ellas. Se reconocen porque tienen un
tringulo a la derecha. Por ejemplo, en el men Insertar, Imagen.
c) Comando con ventana. Al hacer clic, aparece una ventana que nos pedir que
rellenemos algunos campos y que tendr botones para aceptar o cancelar la accin.
Se distinguen porque el nombre acaba en puntos suspensivos. Por ejemplo, en el
men Insertar,
La barra de herramientas estndar contiene iconos para ejecutar de forma inmediata
algunas de las operaciones ms habituales, como Guardar, Copiar, Pegar, etc.
La barra de formato contiene las operaciones ms comunes sobre formatos, como

poner
en
negrita,
cursiva,
elegir
tipo
de
fuente,
etc.
Hay operaciones que no estn disponibles en un determinado momento. Se identifican

porque tienen el color atenuado. Por ejemplo, si no hay nada seleccionado, tanto como
el icono Cortar como el comando Cortar aparecen con el color ms claro.
Funciones
Una funcin es una frmula predefinida por MSExcel que opera sobre uno o ms
valores y devuelve un resultado que aparecer directamente en la celda introducida.
La sintaxis de cualquier funcin es:
=nombre_funcin(argumento1;argumento2;...;argumentoN)
Siguen las siguientes reglas:
1) Si la funcin va al comienzo de una frmula debe empezar por el signo =.
2) Los argumentos o valores de entrada van siempre entre parntesis. No dejes
espacios
antes
despus
de
cada
parntesis.
3) Los argumentos pueden ser valores constantes (nmero o texto), frmulas o

funciones.
4) Los argumentos deben de separarse por ";".
Ejemplos: =SUMA(A1:C8)
El operador ":" nos identifica un rango de celdas, as A1:C8 indica todas las celdas
incluidas entre la celda A1 y la C8, as la funcin anterior sera equivalente a:
115
=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7+A8+B1+B2+B3+B4+B5+B6+B7+B8+C1+C2+C3+C4+C5
+C6+C7+C8
En
este
ejemplo
se
puede
apreciar
la
ventaja
de
utilizar
la
funcin.
Las frmulas pueden contener ms de una funcin, y pueden tener funciones anidadas
dentro de la frmula.
Ejemplo: =SUMA(A1:B4)/SUMA(C1:D4)
Existen muchos tipos de funciones dependiendo del tipo de operacin o clculo que
realizan. As hay funciones matemticas y trigonomtricas, estadsticas, financieras,
de texto, de fecha y hora, lgicas, de base de datos, de bsqueda y referencia y de
informacin.
Insertar funcin
Una funcin como cualquier dato se puede escribir directamente en la celda, pero
MSExcel dispone de una ayuda o asistente para utilizarlas, y as nos resultar ms
fcil
trabajar
con
ellas.
Si queremos introducir una funcin en una celda:
Situarse en la celda donde queremos introducir la funcin.
Seleccionar el men Insertar.
Elegir la opcin Funcin...
bien, hacer clic sobre el botn de la barra de herramientas.
Aparecer el cuadro de dilogo de la derecha.
En el recuadro Categora de la funcin tendremos que elegir a qu categora

pertenece nuestra funcin. Si no estamos muy seguros, podemos elegir Todas.
En el recuadro Nombre de la funcin hay que elegir la funcin que deseamos

haciendo clic sobre sta.
Observa como conforme seleccionamos una funcin, en la parte inferior nos

aparecen los distintos argumentos y una breve descripcin de sta. El botn nos
proporcionar ms informacin.
116
Hacer clic sobre el botn Aceptar.
Justo por debajo de la barra de frmulas aparecer el cuadro de la derecha. En

nuestro caso se eligi la funcin SUMA.
En el recuadro Nmero1 hay que indicar el primer argumento que generalmente ser
una celda o rango de celdas tipo A1:B4. Para ello, hacer clic sobre le botn para que el
cuadro se haga ms pequeo y podamos ver toda la hoja de clculo, a continuacin
seleccionar el rango de celdas deseadas como primer argumento y pulsar la tecla
INTRO
para
volver
al
cuadro
de
dilogo.
En el recuadro Nmero2 habr que indicar cul ser el segundo argumento. Slo en
caso de que existiera.
Si introducimos segundo argumento, aparecer otro recuadro para el tercero, y

as sucesivamente.
Cuando tengamos introducidos todos los argumentos, hacer clic sobre el botn
Aceptar.
En la barra de herramientas existe el botn Autosuma que nos permite realizar la

funcin SUMA de forma ms rpida.
La barra de frmulas nos muestra el contenido de la celda activa, es decir, la casilla
donde estamos situados. Cuando vayamos a modificar el contenido de la celda, dicha
barra variar ligeramente, pero esto lo estudiaremos ms adelante
La barra de etiquetas nos permite movernos por las distintas hojas del libro de trabajo
Las barras de desplazamiento permiten movernos a lo largo y ancho de la hoja de
forma rpida y sencilla, simplemente hay que desplazar la barra arrastrndola con el
ratn,
hacer
clic
en
los
tringulos.
La barra de tareas de Windows contiene el botn Inicio, iconos para arrancar algunos
programas, como Internet Explorer, etc. y tambin un botn por cada documento de
MSExcel que tengamos abierto, de forma que podemos pasar de un documento a otro
117
haciendo clic en estos iconos. Esta barra no pertenece a MSExcel, sino a Windows
como su propio nombre indica.
4.2 EL MS PROJECT
4.2.1
Administracin
de
un
proyecto
con
Microsoft
Project
2003
La administracin de proyectos es simplemente la planificacin, organizacin y

administracin de tareas y recursos necesarios para llevar a cabo un objetivo definido,
normalmente con limitacin de tiempo y costos. Un plan puede ser tan simple como
escribir en un bloc de notas una lista de tareas con sus fechas previstas de comienzo y
fin. Un plan complejo, por otro lado, puede constar de miles de tareas y recursos, y de
un presupuesto de millones.
Normalmente, la Administracin de proyectos est compuesta por tres fases:
a. Planificacin del proyecto y creacin de una programacin: es la fase ms
importante.
b. Adaptacin a los cambios: esta fase es un proceso en constante desarrollo que
comienza una vez que se halla creado una planificacin, y concluye cuando el
proyecto est terminado.
c. Comunicacin de la informacin del proyecto: en esta fase se comunica la
informacin del proyecto a los clientes, al personal y a la administracin.
Modelos Tradicionales de Administracin de Proyectos

Mtodo De Ruta Crtica (MRC)
Es un modelo matemtico que calcula la duracin total de un proyecto basndose en
la duracin de cada tarea en particular y en sus dependencias, y que identifica qu
tareas son crticas.
El mtodo del camino crtico, llamado tambin con la sigla PERT aplica principios de la
teora de los grficos. Esta teora realiza el estudio de procesos, estructuras y
sistemas mediante grficos. Se denomina "grfico" a un conjunto de puntos llamados
"nodos" y a un conjunto de arcos que vinculan esos puntos. Los procesos o proyectos
a programar se representan mediante estos grficos; cada tarea es simbolizada por un
nodo o por un arco.
Diagrama De Gantt
En un desarrollo independiente de sistemas de administracin de proyectos, Henry L.
Gantt desarroll un modo de representar grficamente las actividades a lo largo de
una escala de tiempo.
118
El grfico de Gantt cubre las distintas funciones de la programacin: asignacin de

recursos y determinacin de la secuencia y cronologa. A pesar de su sencillez
constituye uno de los mtodos de programacin ms completos.
4.2.2 Microsoft Project
Microsoft Project es un programa o software para la gestin de proyectos, as como
para la simulacin o trabajo en papel. Esta aplicacin permite organizar la
informacin acerca de la asignacin de tiempos a las tareas, los costos asociados y
los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan
respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir as los objetivos
planteados.
Microsoft Project es una herramienta de administracin de proyectos eficaz y flexible

que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudar a
programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su
progreso.
4.2.3 Iniciando Microsoft Project
Al abrir Microsoft Project aparecer un documento nuevo en la vista del Diagrama de
Gantt y la ventana de ayuda sobre el proyecto en blanco.
Crear un proyecto nuevo

Cuando inicie un nuevo archivo de proyecto en Microsoft Project, puede especificar la
fecha de comienzo o de fin del mismo, pero no ambas. Se recomienda especificar
nicamente la fecha de comienzo del proyecto y dejar que Microsoft Project calcule la
fecha de fin, una vez introducidas y programadas las tareas. Los proyectos se suelen
119
programar de este modo. Al introducir informacin relativa al proyecto, como

duraciones y dependencias de tareas, Microsoft Project programa el trabajo y calcula
la fecha ms temprana de fin del proyecto.
En el cuadro de dilogo Informacin del proyecto, escriba o seleccione una fecha de

comienzo o fecha de fin para el proyecto.
Si desea programar a partir de la fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha
de comienzo, escriba o seleccione la fecha en que desee comenzar el proyecto.
Si desea programar a partir de la fecha de fin del proyecto en el cuadro Programar a
partir de, haga clic en Fecha de fin del proyecto, luego en el cuadro Fecha de fin,
escriba o seleccione la fecha de fin a partir de la cual desee programar el proyecto.
Abrir una plantilla o un archivo existente
Un archivo nuevo permite empezar partiendo de cero, elegir las fechas de comienzo o
de fin del proyecto, y agregar las tareas y recursos necesarios para el proyecto.
Basar el proyecto nuevo en un archivo existente
-
Haga clic en Abrir
Localice y abra la carpeta que contenga el proyecto y a continuacin, haga

clic en el proyecto
Si no lo encuentra, realice una bsqueda
Haga clic en Abrir
Basar el proyecto nuevo en una plantilla

Para abrir una plantilla desde Microsoft Project, en el men Archivo, haga clic en
Nuevo y despus haga clic en la ficha que contenga la plantilla.
Introducir informacin clave del proyecto
Escriba la informacin que desee acerca del proyecto, por ejemplo, las personas que
lo administrarn y que se encargarn del mantenimiento del archivo de proyecto, el
objetivo del proyecto, las limitaciones que pueden dificultar el logro de ese objetivo y
otras notas de tipo general relativas al proyecto.
120
Configurar el calendario del proyecto

Puede cambiar el calendario del proyecto para que refleje los das y horas laborables
de cada persona que participa en el proyecto. Los valores predeterminados del
calendario son lunes a viernes, de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., con una hora de descanso
para el almuerzo.
Puede especificar los perodos no laborables, como fines de semana y tardes, as
como das festivos excepcionales, como las vacaciones.
En el men Herramientas, haga clic en Cambiar calendario laboral
Seleccione una fecha en el calendario.

1.
Para cambiar un da de la semana en la totalidad del calendario, por ejemplo,

para que la jornada de los viernes finalice a las 4:00 p.m., haga clic en la
abreviatura de ese da en la parte superior del calendario.
2.
Para cambiar todos los das laborables, por ejemplo, para comenzar los das
laborables de martes a viernes a las 9:00 a.m., haga clic en la abreviatura
correspondiente al primer da laborable de la semana y arrastre el ratn hasta
la abreviatura correspondiente al ltimo da laborable de la semana.
3.
Haga clic en Perodo no laborable para indicar los das libres, o en Perodo
laborable no predet. Para cambiar las horas de trabajo.
4.
Si en el paso anterior hizo clic en Perodo laborable no predet., escriba las

horas en las que desea que comience el trabajo en los cuadros Desde y las
horas en las que desea que termine el trabajo en los cuadros Hasta.
5.
Haga clic en Aceptar.
Elaborar en MS Project, una lista de actividades del rea de produccin, y colocar los
plazos de fabricacin, incluyendo los requerimientos de materiales, herramientas y
personal.
121
El empleo de la MS Excel y el MS Project, servir como una herramienta de

estimacin y simulacin de actividades que se desarrollan en las empresas, eso
implica que se pueden considerar a estos programas como simuladores abiertos o
programas especializados que auxilien a la Toma de Decisiones en condiciones
controladas.
COLMENAR, A., Gestin de Proyectos con Microsoft Project 2007, (Editorial

Ra-ma) 310 pginas.
STOVER, TERESA S, Project 2007. Ed. Anaya multimedia, 992 pginas.
CARL S. CHATFIELD; TIMOTHY D. JOHNSON, Microsoft Project 2000. Paso

A Paso, Ed. Mcgraw-hill / Interamericana de Espaa, s.a.u., 464 pag.
Muchos son los programas informticos que se emplean para la gestin de empresas,
pero a la vez se pueden usar para la simulacin o entrenamiento de decisiones
empresariales, como la planificacin, programacin, anlisis econmico - financiero y
otros.
122
Contestar las siguientes interrogantes del Programa MS Project:

1. En qu consiste el calendario estndar?
2. Qu implica el hecho de programar a partir de la fecha de fin del proyecto?
3. Cul es la utilidad de Fecha de hoy?
4. Definicin de tareas.
5. Por qu en duracin dice 1 da? ?
6. Para qu se utiliza la columna indicadores?
7. Cul es la diferencia entre trabajo y material?
8. Qu significa tasa estndar?
9. Qu significa costo por uso?
10.
Qu significa Prorrateo?
123

Manual Juego - Gerencial Completo

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Manual Juego - Gerencial Completo

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1

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

l presente texto fue elaborado con la finalidad de brindar a los alumnos de

Este texto es el resultado un trabajo de recopilacin y planificacin que busca

Trataremos a la Teora del Juego como un concepto rector para el

1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL

1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL

1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL

1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL

1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES

1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL

1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL

1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTER.

2.1 INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS.

2.2 CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS.

2.3 ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS.

2.4 APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS.

2.4.1 La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica

2.4.2 Aplicaciones Comunes

2.4.3 Teora de Juegos y la Estrategia

2.5 EQUILIBRIO DE NASH

2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS

2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos.

2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos.

2.6.3 La guerra de los sexos".

2.6.4 El "Dilema del prisionero.

2.6.5 El modelo "halcn-paloma".

2.6.6 rbol de juegos.

2.6.7 rbol de juegos.

UNIDAD TEMTICO III

3.1 BUSINESS GAME

3.1.1 Etapas de la simulacin

3.1.2 Requerimientos Hardware

3.1.3 El Programa de Usuario

3.1.4 Criterios de Evaluacin

3.2.1 Iniciacin a Civitis

3.2.2 Iniciacin al Juego Constante evolucin

3.2.3 Iniciacin al Juego Simulador social

3.3.1 Beneficios de Labsag

PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

4.1 LA HOJAS DE CLCULO MSEXCEL

4.2.1 Administracin de un proyecto con Microsoft Project 2003

4.2.2 Microsoft Project

4.2.3 Iniciando Microsoft Project

1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL

FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.

1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL

c. Tomar decisiones con restricciones de tiempo, recursos humanos, financieros y

Integrar los cursos fundamentales de marketing finanzas, produccin, en una

g. Ayudar en la transicin del anlisis acadmico de los conceptos a la aplicacin

Experimentar los resultados de la toma de decisiones de negocios en la

Anticipar cambios en el ambiente de los negocios.

k. Adaptar metas, polticas estrategias y restricciones y presiones del entorno.

Encontrar nuevas combinaciones de la actividad de la firma que tengan

b. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos

INSUMOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

PROGRAMAS SISTEMATIZADOS, RIGIDOS O CERRADOS

SIMULA - JUEGO DE GESTION EMPRESARIAL (www.ipyme.org)

PROGRAMAS ABIERTOS O FLEXIBLES

Business Game, Amateurs Invest, SIMPRO, Desafiosebrae, The Business Policy

SIMULADOR EMPRESARIAL BIESTABLE

LABORATORIO DE SIMULADORES DE ADMINISTRACION Y GERENCIA (www.gerentevirtual.com)

BUSSINES POLICY GAME