Construyendo un sistema de monitoreo y evaluacin

basado en resultados para el desarrollo social

Versin preliminar
Junio 8, 2008

Introduccin
La gestin para resultados es un enfoque orientado a mejorar el desempeo de las
instituciones pblicas, buscando una mayor eficiencia y efectividad en el uso de los
recursos. A travs de la gestin para resultados se persiguen al menos tres objetivos. En
primer lugar, orientar las acciones del gobierno en la provisin de bienes y servicios para
alcanzar metas cuantificables, de manera eficiente. En segundo lugar, promover la toma de
decisiones con base en evidencia. Finalmente, se busca atender las demandas de la sociedad
en materia de transparencia y rendicin de cuentas.
Este enfoque ha sido utilizado en las ltimas dcadas en distintos pases miembros de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Desde el ao 2000,
ms del 75% por ciento de los pases miembros de la OCDE reportaban utilizar
informacin sobre desempeo en los procesos de presupuestacion1. Entre los pases con
mayor experiencia se pueden mencionar al Reino Unido con la introduccin desde 1982 del
Financial Managment Initiative y Nueva Zelanda con la introduccin (1984) de un sistema
de relaciones intra-gubernamentales que consiste en contratos de servicios (purchase
agreements), suscritos entre los ministros y los rganos ejecutores dotados de autonoma
administrativa, conteniendo trminos de referencia expresados en indicadores de resultados.
Posteriormente, en 1993 en Estados Unidos se aprob la Ley de Desempeo y Resultados
del Gobierno (Government Performance and Results Act) que procura la instalacin de un
sistema presupuestario basado en el desempeo y en la flexibilidad gerencial, el cual
concluye con un proceso de informe programtico que se entrega al Congreso para apoyar
la discusin presupuestal2.
En aos ms recientes existen tambin ejemplos de esfuerzos similares en pases
latinoamericanos como Argentina, Colombia y Chile3. Este ltimo constituye uno de los
referentes ms importantes a nivel latinoamericano y mundial. Sus orgenes datan del
principio de los aos noventa, cuando se inici con un esquema piloto del Plan de
Modernizacin de la Gestin Pblica con el objetivo de introducir paulatinamente un
esquema de presupuestacin por resultados. El modelo chileno cuenta actualmente con un
sistema de gestin ligado al presupuesto que incluye entre sus herramientas el
establecimiento de indicadores de desempeo ligados a metas; un sistema de evaluaciones a
programas y a nivel institucional; un programa de mejoramiento de la gestin vinculado al
pago de incentivos a funcionarios pblicos por desempeo; y un fondo concursable ligado a
matrices de marco lgico, que sirve entre otras cosas para que los ministerios (y programas)
compitan por financiamiento4.

Ver ILPES-CEPAL, Gestin Pblica por Resultados, 2003

Shack Yalta, Nelson, Avances en la implementacin de indicadores de desempeo en los organismos
pblicos del Per, en ILPES-CEPAL, Gestin Pblica por Resultados, 2003.
3
Ver Banco Mundial y OCDE, Buenas prcticas recientemente identificadas de gestin para resultados de
desarrollo, 2005 y May, et.al. Hacia la Institucionalizacin de los Sistemas de Monitoreo y Evaluacin en
America Latina y el Caribe, 2006.
4
Ver Guzmn, Marcela, Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados: La Experiencia
Chilena, Divisin de Control de Gesin del Ministerio de Hacienda, Chile, 2004
2

En Mxico, SEDESOL ha realizado desde 1999 un esfuerzo por incorporar un enfoque de

gestin orientado hacia el logro de resultados y con ello ha hecho hincapi en el desarrollo
y fortalecimiento de sus funciones e instrumentos de monitoreo y evaluacin. Inicialmente,
este esfuerzo se centr en la evaluacin externa anual de los programas sujetos a reglas de
operacin5. A partir del 2004, se promueve la construccin de un sistema de evaluacin y
monitoreo basado en resultados. Con el sistema se busca fortalecer el componente de
evaluacin con mediciones rigurosas del impacto de los programas, y desarrollar un
mecanismo piloto de monitoreo basado resultados. En la actualidad, la Secretara se
encuentra lista para iniciar una segunda fase del sistema bajo un nuevo modelo y con un
alcance mayor. Para ello, se han identificado importantes desafos transversales en el
mbito institucional, tcnico-operativo y de informacin.
El presente artculo se divide en cuatro secciones que detallan i) la primera fase del sistema
de monitoreo y evaluacin basado en resultados; ii) el cambio en el contexto institucional y
normativo; iii) el nuevo modelo para la etapa de expansin y consolidacin, y finalmente,
iv) las conclusiones.
I.

Construyendo un sistema de evaluacin y monitoreo basado en resultados

2004-2007

Durante mucho tiempo, los programas sociales carecieron de mecanismos de rendicin de

cuentas y generacin de evidencia sobre su efectividad. Entre los primeros esfuerzos, an
aislados, de cuantificar rigurosamente los beneficios de la intervencin gubernamental se
encuentra la evaluacin de impacto del Programa de Educacin, Salud y Alimentacin
(PROGRESA) entre 1997 y el 2000. Posteriormente, se introduce de manera ms
sistemtica la obligacin de evaluar anualmente los programas sujetos a reglas de operacin
y el reporte trimestral de indicadores.
A partir de lo anterior, la SEDESOL solicit al Banco Mundial llevar a cabo un diagnstico
sobre los sistemas de informacin existentes y la capacidad institucional de la Secretara, a
fin de desarrollar un sistema de monitoreo y evaluacin que permitiera avanzar hacia una
gestin basada en resultados.
Dicho diagnstico concluy que efectivamente, la SEDESOL contaba con las bases
necesarias para transitar hacia una gestin basada en resultados. Sin embargo, era necesario
reorientar, entre otros, los siguientes aspectos:

Vinculacin incipiente entre la entrega de productos/servicios de programas y la

medicin de resultados
Abundante produccin de informacin operativa (productos), no necesariamente
complementada con informacin sobre resultados (efectos, impactos)
Multiplicidad de sistemas de informacin administrativa, operativa y de gestin
Numerosos reportes de indicadores a distintas instituciones externas, sin una
utilidad clara para la gestin de los programas

Desde 1999 se establece en el Presupuesto de Egresos de la Federacin la obligacin de llevar a cabo

evaluaciones externas anuales a todos los programas sujetos a reglas de operacin.

Diseo de sistemas para el reporte de actividades, pero con informacin y un uso

limitado para retroalimentar a los encargados de la toma de decisiones
Desvinculacin entre planeacin estratgica, operativa y presupuestal.
Necesidad de crear incentivos en los niveles medios jerrquicos para promover
la orientacin a resultados

Con base en este diagnstico se concibi un sistema de evaluacin y monitoreo orientado a

apoyar la gestin para resultados, considerando 3 componentes principales: evaluaciones de
resultados anuales, evaluaciones de impacto6 y la implementacin piloto de un sistema de
indicadores para el monitoreo enfocado a resultados. La conceptualizacin de los tres
componentes en un Sistema de Evaluacin y Monitoreo basado en Resultados (SEMBR)
traslada el nfasis de la gestin tradicional concentrada en insumos a la consecucin de
resultados. La figura 1 muestra la interaccin de los componentes y su alcance, todo ello
enfocado a la gestin basada en resultados.

Adems, existen estudios complementarios como evaluaciones cualitativas, monitoreo de sostenibilidad de

obra pblica y ejercicios especficos de satisfaccin de beneficiarios.

Figura 1. Sistema de evaluacin y monitoreo basado en resultados

Resultados

Monitoreo tradicional

Gestin para resultados

Impacto

Mejoras en las condiciones de

vida (resultados de largo plazo)
Efectos intermedios de los
productos en los beneficiarios
(resultados de corto y mediano
plazo)

Productos

Bienes y servicios producidos y

ofrecidos por el programa

Actividades

Tareas y acciones emprendidas

en la implementacin del
programa

Insumos

Evaluacin
de impacto

Evaluacin
de
resultados
y
Monitoreo de
indicadores

Recursos financieros, humanos y

materiales del programa

Evaluacin de resultados anual: Conforme a lo establecido en la normatividad vigente7,

cada ao debera realizarse un informe de evaluacin elaborado por un evaluador externo
para los programas sujetos a reglas de operacin (ver Tabla 1). El enfoque de la evaluacin
era principalmente para la rendicin de cuentas en el ejercicio fiscal correspondiente sobre
el cumplimiento de los objetivos de los programas, de las reglas de operacin, y de las
metas fsicas y financieras. Adicionalmente, se solicitaba un anlisis de los beneficios
econmicos y sociales, cuyo alcance estaba acotado por la periodicidad de la entrega de los
informes de evaluacin. Se promovi la retroalimentacin de los resultados de las
evaluaciones, a travs del Sistema de Seguimiento a las Evaluaciones Externas en el cual se
estableca un plan de trabajo para atender las recomendaciones derivadas de las
evaluaciones.
Tabla 1: Evaluaciones Externas Anuales 2004-2007
2004

2005

2006

2007

Programa operados por SEDESOL

11

Programas operados por rganos desconcentrados o

entidades sectorizadas

10

Total

13

16

17

21

Decreto de presupuesto de egresos de la federacin para el ejercicio fiscal correspondiente y Acuerdo por el
que se expiden los requisitos mnimos que las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal
debern considerar para seleccionar a las instituciones acadmicas y de investigacin u organismos
especializados, de carcter nacional o internacional, interesados en realizar la evaluacin de resultados de los
programas gubernamentales sujetos a reglas de operacin en el ejercicio fiscal 2002 (DOF 30-04-2002).

Evaluacin multi-anual de impacto: Para complementar lo anterior, se realizaron diferentes

evaluaciones de mediano y largo plazo con el fin de cuantificar las relaciones causales entre
las acciones implementadas por los programas y los cambios en diferentes dimensiones del
bienestar de los beneficiarios. A travs de las evaluaciones de impacto, se busc generar
evidencia slida sobre la efectividad de distintas intervenciones en la nutricin de los nios,
la asistencia escolar, el ingreso de las familias, el acceso a servicios bsicos, entre otros.
Estas evaluaciones requieren una mayor inversin en trminos de presupuesto, un nivel
superior de especializacin para su anlisis y un mayor tiempo de maduracin de las
intervenciones para observar los impactos esperados. Por lo anterior, se realizaron de forma
selectiva para programas y acciones de carcter estratgico tales como Oportunidades,
Hbitat, Tu Casa, Programa de Apoyo Alimentario, fortificacin de la leche Liconsa,
Estrategia de Microrregiones, y acciones de piso firme. Los resultados de estas
evaluaciones son pblicos y se han utilizado para informar la toma de decisiones sobre
adecuaciones al diseo, expansin de cobertura y continuidad de los programas.
Monitoreo basado en resultados: Aunque se realizaban reportes periodicos de indicadores
del avance fsico y financiero de los programas, no se encontraban sistematizados ni tenan
una orientacin hacia el logro de resultados. Con base en el diagnstico realizado por el
BM, se inici con la implementacin de una fase piloto del componente de monitoreo
basado en resultados8. Esta fase incluy capacitacin extensiva sobre la metodologa de
marco lgico (MML)9; la construccin de matrices; el diseo conceptual del sistema; y el
desarrollo de una plataforma informtica.
Las matrices de marco lgico se elaboraron a travs de talleres participativos con los
responsables del diseo, operacin y evaluacin de los programas. El objetivo de dichos
talleres fue i) identificar de manera consensuada el objetivo general de cada programa y su
correspondiente modelo lgico (i.e. cadena de resultados: actividades, productos, resultados
e impactos); ii) definir los indicadores del programa y sus metas; y iii) determinar las
fuentes de informacin para el seguimiento de los indicadores. La introduccin de las MML
implic una mejora en relevancia y parsimonia de los indicadores.
Una vez identificados los indicadores y establecidas las metas, stos fueron concentrados
en un tablero de control10. El tablero presenta la informacin utilizando semforos que
indican el avance de los indicadores con respecto a las metas establecidas.
A partir de 2007, la Secretara avanz hacia la definicin y el uso de matrices de marco
lgico (MML) en sus 21 programas sujetos a reglas de operacin. Esto signific un paso
adicional hacia el mejoramiento y estandarizacin de los procesos de formulacin de
8 En la fase piloto se incluyeron cuatro programas (Opciones Productivas, Coinversin Social, Hbitat y
Apoyo Alimentario) con distintos grados de avance institucional en la recopilacin de indicadores y sistemas
de informacin.
9
La MML es una herramienta de gestin pblica que permite presentar de forma sistemtica y lgica los
objetivos de un programa, las relaciones de causalidad de sus componentes y los factores externos al
programa que pueden influir en su consecucin.
10 Un tablero de control o cuadro de mando, es una analoga utilizada en la gestin empresarial para el diseo
y operacin de un conjunto de instrumentos que den cuenta de la buena marcha (o no) de una organizacin.
De manera ms reciente se ha popularizado la imagen de un semforo que indica las alertas y seales
requeridas para la buena gestin.

indicadores y metas, y hacia el establecimiento de bases ms slidas para realizar la

medicin de resultados de sus programas.
De acuerdo con el planteamiento inicial, una vez concluida la fase piloto del componente
de monitoreo, se buscara la incorporacin del resto de los programas de desarrollo social al
tablero de control. Si bien, el objetivo de contar con un sistema de evaluacin y monitoreo
que apoye la gestin para resultados contina vigente, recientemente se han dado
importantes cambios normativos e institucionales a nivel nacional que hacen necesario un
replanteamiento del diseo conceptual del SEMBR.
II.

Cambios en el marco normativo e institucional

La necesidad de iniciar una segunda fase del SEMBR que involucra un replanteamiento del
modelo de orientacin a resultados de la Secretara responde a dos razones principales. La
primera est relacionada con la experiencia adquirida a partir de la implementacin piloto
del componente de monitoreo. La segunda razn tiene que ver con la necesidad de adaptar
el SEMBR a un nuevo contexto normativo e institucional marcado por las reformas
introducidas al presupuesto pblico11, la creacin del Consejo Nacional de Evaluacin de la
Poltica Social (CONEVAL), as como por la necesidad de adoptar los lineamientos de
iniciativas federales actualmente en desarrollo como el Sistema de Evaluacin del
Desempeo (SED)12 y el Programa de Mejora de la Gestin (PMG).
Hacia mediados de 2007, se introdujo una nueva y clara orientacin desde la SHCP, la SFP,
la Presidencia de la Repblica y el CONEVAL para avanzar hacia el establecimiento de un
vnculo (nacional y sectorial) entre la planeacin, el presupuesto y la ejecucin de los
programas federales haciendo uso de herramientas de monitoreo y evaluacin. En
particular, esta nueva orientacin se materializa en la administracin federal a travs de la
creacin del SED, con el impulso al PMG, y con base en el Plan Nacional de Desarrollo y
de los programas sectoriales.
Tanto en los lineamentos de evaluacin como de presupuestacin se plantea la necesidad de
contar con un marco de referencia en la gestin que considere los objetivos estratgicos del
pas y de los sectores, as como su alineacin y articulacin. Igualmente, se plantea la
utilizacin de la informacin del desempeo por parte de las instancias encargadas de
programar el presupuesto, y de promover el mejoramiento institucional con base en
incentivos de desempeo. A esto se suma el planteamiento de incrementar la rendicin de
cuentas, a travs de proveer ms y mejor informacin del desempeo para las discusiones
presupuestarias.
11

Ver Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (DOF 30-03-2006) y su reglamento;

Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federacin para los ejercicios 2007 y 2008; y Lineamientos para la
Programacin Presupuestal 2008.
12 El Sistema de Evaluacin del Desempeo es el conjunto de elementos metodolgicos que permiten realizar
una valoracin objetiva del desempeo de los programas, bajo los principios de verificacin del grado de
cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratgicos y de gestin que permitan conocer el
impacto social de los programas y de los proyectos;

En este contexto, a partir de finales del 2007, la SHCP coordin un esfuerzo para
operacionalizar la gestin basada en resultados, desde la perspectiva del Sistema de
Evaluacin del Desempeo (SED) que tiene entre sus objetivos:

La verificacin y monitoreo del cumplimiento de metas y objetivos, con base en

indicadores estratgicos y de gestin que permitan conocer los resultados de los
programas
Vincular la planeacin, programacin, presupuestacin seguimiento, ejercicio de
los recursos y la evaluacin de las polticas pblicas y los programas
presupuestarios.

Esto deriv en la conformacin de las Directrices generales para avanzar hacia el

presupuesto basado en resultados y el Sistema de Evaluacin del Desempeo, en las cuales
se implanta la matriz de indicadores (o matriz de marco lgico) como una herramienta para
la planeacin estratgica de los programas presupuestarios y se realiza un ejercicio para
ligar los indicadores de las matrices de todos los programas sujetos a reglas de operacin al
presupuesto federal. A travs de una plataforma informtica13, se concentran la totalidad de
los indicadores de las matrices, desde el nivel de operacin hasta los de impacto14 (y su
vinculacin con los objetivos estratgicos de las dependencias y el Plan Nacional de
Desarrollo), a los cuales se les da un seguimiento peridico para verificar el grado de
avance que existe en el cumplimiento de las metas asociadas15.
Con el objeto de tener un manejo estratgico de la informacin, la SHCP, en coordinacin
con cada dependencia, seleccion a partir de las matrices un subconjunto de indicadores
clave para el seguimiento presupuestal de los programas. Asimismo, la Presidencia de la
Repblica da seguimiento a los indicadores y metas de los programas sectoriales.
Este nuevo marco institucional y normativo configura un contexto diferente para el
desarrollo del SEMBR. Este contexto contrasta ampliamente con el anterior, basado en un
enfoque individualizado de los programas, y particularmente de su operacin. Previamente,
no exista un marco de referencia ms amplio que vinculara la planeacin estratgica
sectorial y el presupuesto, y no se contaba con mecanismos slidos que incentivaran la
demanda y el uso de la informacin del desempeo por parte de la Presidencia, la SHCP, la
SFP y el CONEVAL.
III.

Un nuevo modelo del SEMBR para la fase expansin y consolidacin 20082012

13

Portal Aplicativo de la Secretara de Hacienda (PASH)

La matriz de indicadores contempla cuatro niveles de monitoreo de los programas: actividades,
componentes, propsito y fin. Los primeros se refieren a las acciones operativas y los bienes o servicios que
genera el programa. Los niveles superiores miden los resultados e impactos del programa y su contribucin
con los objetivos sectoriales.
15
Peridicamente se reporta el avance en los indicadores de las matrices de todos los programas federales.
14

En respuesta a los cambios institucionales y normativos, se realiz un replanteamiento del

SEMBR. En el nuevo modelo se pasa de un enfoque fundamentalmente basado en la
operacin de los programas a un esquema ms amplio, centrado en el desempeo agregado
del sector desarrollo social. Dicho esquema se fundamenta en la medicin del desempeo a
partir de la dimensin estratgica del Programa Sectorial de Desarrollo Social (PSDS), as
como de su alineacin con el Plan Nacional de Desarrollo. Bajo este enfoque, el rediseo
del SEMBR tiene como objetivo operacionalizar dentro de la SEDESOL la iniciativa del
presupuesto basado en resultados y el SED, incorporando sus lineamientos y propsitos.
Con este nuevo enfoque se busca consolidar los avances logrados, corregir los problemas
encontrados y complementar su alcance, incorporando otras reas de evaluacin de la
gestin, incluyendo la dimensin presupuestal.
En el replanteamiento del sistema se consideran tres pilares principales: monitoreo basado
en resultados, evaluacin basada en resultados y presupuesto basado en resultados (Figura
2). El desarrollo, fortalecimiento e integracin de estos tres componentes establece un
mayor balance en los proceso de generacin de informacin del desempeo y facilita su
utilizacin dentro de los procesos de toma de decisiones. El monitoreo buscar ser una
funcin continua y la evaluacin una actividad selectiva con base en criterios de prioridad
de poltica y monto de los recursos asignados, entre otros. Con el componente de
monitoreo, se fortalece el seguimiento a la operacin de los programas y sus resultados, y
se ampla esta tarea al mbito de las estrategias y planes del sector desarrollo social
(PSDS).
Con el componente de evaluacin, se avanza en la consolidacin de las metodologas de
anlisis de causalidad entre los principales programas operados y coordinados por
SEDESOL y sus efectos, adems de incorporar nuevas herramientas como las evaluaciones
de consistencia y resultados, indicadores y procesos16. A travs del componente de
presupuesto por resultados se introducen mecanismos para asegurar la retroalimentacin de
las decisiones presupuestales con la informacin del desempeo proveniente del monitoreo
y las evaluaciones, buscando contribuir por esta va al mejoramiento de la calidad del gasto.
El balance en la operacin conjunta de estos componentes facilitar y estimular el
seguimiento de los resultados agregados de la Secretara, generando incentivos para su
mejoramiento continuo. Adicionalmente, este enfoque permite fortalecer la planeacin
estratgica dentro de la gestin de la poltica social, y mejorar la rendicin de cuentas de
sus resultados tanto internamente, como externamente.

16

Conforme a lo establecido en los Lineamientos generales para la Evaluacin de los Programas Federales de
la Administracin Pblica Federal (DOF 30-03-07)

Figura 2: Nuevo modelo conceptual del SEMBR.

SEMBR
Monitoreo
Basado en
Resultados

Evaluaci n
Basada en
Resultados

Presupuesto
Basado en
Resultados

Objetivos
Estratgicos

Estudios y
Evaluaciones

Integracin
Plan-Presupuesto

MML
Indicadores
transversales
-Cobertura
-Focalizacin
-Percepcin

Impacto
Diseo
Consistencia
y Resultados
Indicadores y
procesos
Especficas

Presupuesto por
objetivos
Avance fsico y
financiero
Rendicin de
cuentas y PMG

Objetivos del SEMBR

El objetivo general es operacionalizar dentro del sector desarrollo social la iniciativa del
presupuesto basado en resultados y la evaluacin del desempeo, bajo un enfoque que
busque el logro de las metas sectoriales, a travs de un sistema de evaluacin y monitoreo
basado en resultados.
Se pretende avanzar en la implementacin y consolidacin del SEMBR como herramienta
de gestin pblica que permita: i) realizar un seguimiento integrado al avance fsico y
financiero de los programas; ii) establecer un marco unificado, y con base en criterios de
prioridad, para el desarrollo de evaluaciones anuales y de impacto que permita identificar el
efecto de los mismos en el mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios; iii)
retroalimentar la toma de decisiones sobre la operacin, asignacin de recursos y diseo de
los programas; y, iv) facilitar y estimular la gestin de la Secretara en relacin con la
planeacin sectorial y nacional.
Objetivos especficos

Establecer un vnculo permanente y progresivo entre los procesos de planeacin,

presupuestacin, ejecucin y evaluacin y monitoreo, con base en indicadores
seleccionados de productos, resultados e impacto y metas sectoriales de desarrollo

10

social, con el fin de lograr una mejor alineacin con el Plan Nacional de Desarrollo
y el Programa Sectorial.

Articular y balancear las funciones de monitoreo, evaluacin y rendicin de cuentas,

para que contribuyan a orientar la gestin de la Secretara al logro de resultados.

Fortalecer la institucionalidad del Sistema, precisando los papeles y

responsabilidades de las diferentes instancias, as como los mecanismos de
coordinacin y decisin que se requieran.

Incentivar una nueva dinmica organizacional dentro de la Secretara y entidades

coordinadas, vinculando a las reas responsables de planeacin, programacin y
presupuesto, sistemas informticos y evaluacin, con las unidades operativas de los
programas y las delegaciones estatales.

Mejorar la calidad, disponibilidad y oportunidad de la informacin de evaluacin y

monitoreo del Sistema con base en una herramienta tecnolgica que permita
monitorear el cumplimiento de las metas sectoriales y consolidar la informacin
para la toma de decisiones a nivel estratgico y de gestin.

Desarrollar la capacidad de evaluacin y monitoreo de los programas operados y

entidades coordinadas por la SEDESOL para generar informacin confiable y
oportuna para la toma de decisiones de programacin y presupuestacin.

Diseo conceptual
El diseo conceptual del SEMBR se estructura en torno a seis componentes bsicos. Como
ya se mencion, los tres primeros constituyen los pilares del modelo monitoreo,
evaluacin y presupuesto basado en resultados y el resto corresponden a aspectos
transversales del sistema: organizacin institucional requerida para respaldar al SEMBR;
desarrollo de capacidad institucional en evaluacin y monitoreo; y agenda de informacin.
Monitoreo basado en resultados
Con el fin de monitorear el avance en el cumplimiento de los objetivos de SEDESOL
establecidos en el Programa Sectorial de Desarrollo Social y el Plan Nacional de Desarrollo
se est elaborando un Plan Indicativo Sectorial. Este plan indicativo busca facilitar la
alineacin de los programas (a partir de sus matrices de marco lgico individuales)
estableciendo metas con lneas de base e indicadores de resultados consistentes con las
asignaciones presupuestales.
En la actualidad, se cuenta con matrices para 21 programa y alrededor de 470 indicadores:
107 ligados con resultados; 150 referentes a la cantidad, eficiencia y calidad de los bienes y
servicios entregados por los programas; y el resto a las actividades necesarias para su
produccin. A partir de estos indicadores, se identificaron alrededor de 10 indicadores

11

estratgicos para el seguimiento presupuestal. Asimismo, se monitorean cerca de 20

indicadores prioritarios para el cumplimiento de los objetivos sectoriales, incluidos en el
plan indicativo.
Evaluacin basada en resultados
Considerando la importancia en el Programa Sectorial y el Plan Nacional de Desarrollo se
est definiendo una agenda de evaluacin 2008-2012 con base en los siguientes criterios,
entre otros: i) el monto de recursos pblicos involucrados; ii) el tamao y caractersticas de
la poblacin objetivo; iii) la importancia para el sector; iv) el carcter innovador del
programa o poltica; y, v) el potencial de aplicacin y replicabilidad de las lecciones
derivadas de la evaluacin.
Esta agenda definir las acciones de evaluacin del corto y mediano plazo, considerando
los distintos tipos de evaluacin: i) evaluaciones del desempeo de los programas sociales
(consistencia y resultados); ii) evaluaciones del desempeo de las delegaciones; iii)
evaluaciones de impacto para programas estratgicos; y iv) evaluaciones especficas, de
procesos e indicadores.
Presupuesto basado en resultados
Para que el ejercicio de monitoreo y evaluacin sea completo y robusto, se requiere
establecer mecanismos que permitan visualizar los resultados a nivel sectorial y de
programa en funcin de la programacin y ejecucin de su presupuesto. Este objetivo es
necesario adems para hacer consistente el SEMBR con los lineamientos del Sistema de
Evaluacin del Desempeo. Esto implica establecer la correspondencia entre productos y
resultados con el presupuesto para establecer un vnculo entre ste y las prioridades del
Programa Sectorial. De esta forma se busca que se pueda identificar hacia donde se est
destinando el gasto de la SEDESOL y, con base en el monitoreo y las evaluaciones,
conocer si se estn obteniendo los resultados esperados con las asignaciones presupuestales
en las metas previstas.
En este componente del SEMBR, un primer paso ser revisar la clasificacin presupuestal,
de corte funcional y contable que actualmente rige la elaboracin del presupuesto y
complementarla o ajustarla a la clasificacin programtica asociada a los objetivos del
programa sectorial. Este ejercicio busca establecer una secuencia lgica entre el programa
presupuestal y los objetivo de la estrategia o plan sectorial, asociando a estos los
indicadores, metas y lneas de base en cada nivel.
Es importante sealar que la vinculacin con el presupuesto debe ser contextualizada
considerando la diferencia entre la temporalidad del ejercicio presupuestal, y los plazos de
materializacin de los bienes y servicios, de maduracin de los efectos esperados y su
medicin. Mientras que el ejercicio presupuestal es casi inmediato, la construccin de una
red de agua puede requerir varios meses, y an ms, la medicin del cambio en la
incidencia de enfermedades diarreicas. Adicionalmente, se debe considerar que la relacin

12

presupuesto-resultados no es directa ni automtica, por lo que el SEMBR debe ser utilizado

como una herramienta que apoye la toma de decisiones, no la determine.
Agenda de informacin
La utilizacin de la informacin para la orientacin estratgica del gasto, la rendicin de
cuentas y la retroalimentacin de la gestin para estimular el mejoramiento continuo es uno
de los prerrequisitos del SEMBR Esto implica disponer de informacin bsica con atributos
de calidad, oportunidad y accesibilidad para todos los programas, a fin de conocer los
resultados de la gestin y facilitar la formulacin y la toma de decisiones fundamentadas.
Por lo anterior, es importante impulsar una agenda de informacin que contemple por un
lado, bases normativas y estndares para la generacin, recoleccin y procesamiento de
datos del desempeo, as como mecanismos para el control de su calidad. Por otro lado,
buscara definir parmetros de interoperabilidad de las herramientas tecnolgicas
existentes, conectividad de las oficinas, entidades y delegaciones y el desarrollo de una
plataforma tecnolgica para desplegar el Sistema.
Organizacin institucional
Es importante considerar la estructura organizacional para fortalecer la integracin de los
procesos de planeacin y presupuesto, y establecer mecanismos de coordinacin para
realizar tareas de monitoreo institucional. As mismo, es fundamental generar un marco
institucional que asegure que la informacin sobre los resultados del desempeo
retroalimente los procesos de toma de decisiones y que garantice la sostenibilidad de estos
esfuerzos en el largo plazo.
Desarrollo de la capacidad institucional
Con el fin de consolidar en la SEDESOL una cultura de gestin orientada al logro de
resultados, es necesario fortalecer la capacidad institucional. Para lograr este objetivo se
buscar: i) definir metodologas, incluyendo manuales bsicos para la construccin de
indicadores, y la aplicacin de mtodos de evaluacin; ii) divulgar las bases conceptuales,
los instrumentos y las herramientas tecnolgicas del Sistema; y, iii) capacitar a los
funcionarios pblicos sobre la gestin para resultados y el monitoreo y evaluacin.
IV.

Conclusiones

En los ltimos aos, se ha buscado transitar a una gestin de la poltica de desarrollo social
orientada al logro de resultados. A partir del 2004, se han sistematizado gradualmente las
acciones de evaluacin y monitoreo con el fin de construir un sistema de evaluacin y
monitoreo que apoye la gestin para resultados. En una primera etapa, se conceptualiz un
sistema con un mayor nfasis en evaluacin y centrado en la gestin individual de
programas. Respondiendo a los cambios recientes en el marco normativo e institucional y a
las lecciones aprendidas en la primera etapa, se hizo un replanteamiento del modelo. Este
13

modelo busca incorporar una visin del desempeo sectorial; vincular el monitoreo y la
evaluacin con el proceso de planeacin y presupuestacin; y explicitar componentes
transversales crticos, incluyendo una agenda de informacin y la organizacin y capacidad
institucional.
Construir una gestin para resultados es un proceso continuo de mediano y largo plazo que
requiere una combinacin de elementos tcnicos y polticos. Requiere generar informacin
relevante, oportuna y de calidad que sea utilizada en la toma de decisiones. Es necesario
tambin, conformar las bases institucionales que permitan la vinculacin entre las
actividades de planeacin, programacin y presupuestacin, ejecucin, y evaluacin.
Finalmente, es importante contar con un esquema de incentivos orientado al logro de
resultados y mecanismos para garantizar la sostenibilidad de la iniciativa.

14