La gestion oprationnelle des ressources humaines :

La gestion oprationnelle des ressources humaines consiste grer les diffrents

domaines dintervention de la gestion des ressources humaines. Les diffrents
domaines de la gestion des ressources humaines : Recrutement, rmunration,
formation, lapprciation / valuation du personnel, les promotions, la mobilit, et
le licenciement, dfinir les emplois et hirarchiser les emplois. Pour pouvoir
dfinir et hirarchiser les emplois, il faut au pralable analyser les emploie dans
lentreprise

Chapitre 1 : Lanalyse des emplois

Lanalyse des emplois suppose un cheminement qui part de la description des
postes pour arriver la classification des emplois.
Interrogation fondamentale auquel lanalyse des emplois doit pouvoir rpondre :
1] Que fait le salari ? Description du poste, c'est--dire une description
dtaille des tches du poste.
2] Comment le salari fait-il son travail ? On va faire une description des moyens
utiliss. Les outils, les matriaux, les mthodes
3] Pourquoi le salari fait-il son travail de cette faon ? On doit tre capable
didentifi les objectifs atteindre, et aussi de voir les relations entre les tches
des salaris.
4] Quimplique le travail ? On essaie de traduire le degr de difficult des tches.
Cela permet de dterminer le profil dexigence pour le poste (connaissances
ncessaires, habilets, aptitudes etc.).
Pourquoi analyser les emplois ? Quelles sont les enjeux de cette analyse ?
~ Cela permettra lentreprise de mieux connaitre les emplois au sein de sa
structure, et la connaissance des emplois lui permettra de les classer, les
hirarchiser. Cette classification sera la base de la rmunration du salari.
~ Le classement de certains mtiers par rapport dautres peut favoriser, inciter,
la mobilit. Parfois, pour changer de catgorie, du point de vu du salari il faut
souvent changer demploi.
~ Cela permet aussi de simplifier le recrutement. Lanalyse fournie des
informations prcises sur le profil du poste pourvoir, et donc aussi sur les
qualits recherches chez le candidat.
~ Lors de la procdure dvaluation du salari, une dfinition prcise du poste, va
permettre de mettre en vidence les difficults rencontres par le titulaire du
poste. Formations plus adaptes ses besoins.
Prcision de vocabulaire :
Un poste : cest lensemble des tches, des devoirs, des responsabilits,
constituant le travail rgulier dune personne. Exemple : la secrtaire X ! Cela
permet de situer le salari dans la ligne hirarchique et dans lorganigramme.
Emploi : Cest un ensemble de tche, devoirs, responsabilits, qui regroupe un
ensemble de postes ayant des caractristiques semblables. Exemple :
regroupement de secrtaire X, Y, et Z = intitul demploi : personnel de
bureau .
Mtier : Cest un groupe demploi contenant des tches semblables lintrieur
dune discipline donne. Exemple : profession de comptable. Ca fait rfrence
une qualification et qui est reconnue lintrieur de lentreprise.
I] Dfinition et mthode de lanalyse des emplois
Lanalyse des emplois est un processus qui permet de constater et de rapporter
linformation pertinente concernant la nature dun poste spcifique. Elle se
dfinie partir de ltude du poste en question. Lanalyse des emplois est

constitue par la description des tches, des habilets, des connaissances, des
capacits, des responsabilits, qui sont requises par le salari pour bien excuter
son travail. Cest aussi ce qui va diffrencier ce poste de tous les postes de
lentreprise.
Il y a deux mthodes dvaluation des emplois : Mthodes globales, et Mthodes
analytiques. Ces mthodes seront mises en uvre par des acteurs dans des
techniques.
1] Mthodes globales
Dans le cas des mthodes globales, les emplois, ou les postes, sont hirarchiss
selon deux procds :
~ Le procd de rangement les emplois sont classs par comparaison des
emplois-repres. On fait rfrence un rpertoire des emplois qui est gr par
lANPE (rpertoire ROME).
~ Le procd de classification les emplois sont rangs dans des classes
demplois dfinies au pralable. Exemple : A la RATP, des classes demplois on
t dfinie -> les mtiers de bases / les mtiers de dveloppement. Ensuite,
partir de ses deux classes l, on range les emplois. Dans la classe mtier de base
on aura machiniste / oprateur de maintenance , et dans la classe mtier de
dveloppement, on aura rgulateur de ligne .
La position de chaque emploi dans la hirarchie sera ensuite ngocie au cas par
cas avec les organisations syndicales
2] Mthodes analytiques
Cela consiste analyser chaque emploi de manire spare en fonction de
critres ngocis au pralable. Exemple : Mthode par attribution de point. Dans
cette mthode, il ny a pas de comparaison des emplois entre eux. Simplement
des emplois se hirarchisent automatiquement selon un score final obtenu. La
mthode hay : on cherche valuer 3 lments lis au poste. 1] La comptence
globale, c'est--dire le niveau de connaissance thorique, pratique, qui sont
ncessaire lemploi. Plus la comptence ncessaire est leve, plus lemploi est
fonctionnel, proche du niveau de prise de dcision et loign du niveau
oprationnel. 2] Linitiative cratrice : cest simplement le degr de rflexion qui
accompagne le poste. 3] La finalit : les responsabilits de lemploi et limpact
que lemploi a sur les rsultats de lorganisation.
Exemple 2 : Mthode par comparaison les emplois sont compar entre eux. On
compare les emplois entre eux, puis la hirarchie entre les emplois.
3] Les acteurs et les techniques utilises
Lanalyse des emplois peut se faire en interne (dans lentreprise), soit par la
direction des ressources humaines, voire le salari lui-mme, soit en ayant
recours un analyste extrieur. Lanalyse de lemploi ne doit jamais tre
analyse par le seul salari.
Il existe trois techniques principales :
~ Lobservation : On a un spcialiste qui observe lexcution des tches
correspondant chaque poste. On est bien dans une observation immdiate,
une observation directe. Linconvnient cest que ca demande du temps, a peut
gner le salari observ, et cette mthode est adapt pour les tches simples.
~ Lentretien : Il est men par un analyste qui interroge le salari et son N+1 sur
son travail, mais aussi sur les conditions dans lesquelles il exerce sont travail. On
passe en revu lidentification du travail, les tches, les relations avec les autres
salaris dans le service (ou dans dautre service), le niveau dexigence
ncessaire, ainsi que les perspective de carrire qui peuvent tre associe.
Lavantage est que cest une mthode vivante, applicable tous types dactivit.
Mais linconvnient est quon risque de sous-estim ou de surestim les
difficults du poste. Si on coute le n+1 = il va dire que cest tranquille et tout,

donc ca sous-estime le contenu rel. Au contraire le salari dira que les

exigences sont assez lev = surestimation du contenu de lactivit.
~ Questionnaire : le salari remplit lui-mme un questionnaire. Ce dernier porte
sur les activits lies au poste, les conditions dexercice (quipement ncessaire,
condition de travail), et .. ??????????????????????????!!!!!!!!?????????????
Valid par le n+1
~ Journal tenu par le titulaire du poste.
II] Etapes de lanalyse des emplois
On peut identifier trois tapes des emplois : La description des emplois, la
spcification de lemploi, lvaluation des emplois. On peut ajouter une 4 e tape,
qui est celle de classification.
/!\ Evaluation des emplois Evaluation dun salari
1] La description des emplois
Pour chaque emploi on rpertorie un certains nombre dinformation dans ce
quon appelle une fiche de description. Cette fiche de description comporte 4
points importants :
1] Identification de lemploi : nom de lemploi, le numro dans lentreprise, sa
localisation gographique.
2] Identification des postes associs : Sil y a des postes associ, combien il y en
a ? Comment sarticulent-ils entre eux ?
3] Mise en perspective de lemploi dans la ligne hirarchique, par rapport au n+1,
n+2.
4] La liste des missions effectuer. Quest-ce qui est de la responsabilit du
titulaire de lemploi en question ?
2] La spcification de lemploi
On essaie de recenser les qualits requises pour occuper le poste. Le contenu est
donc variable dun poste lautre. On peut y trouver un niveau dinstruction,
lexigence linguistique, par exemple. On peut galement y trouver lexprience
professionnelle souhait, la formation dispenser par lemployeur, et les qualits
de personnel recherch pour la tenue de lemploi.
3] Evaluation de lemploi
Cette tape consiste donner une valeur aux exigences requises pour lemploi.
Lobjectif est de permettre de hirarchiser et de classer les emplois. Au moment
de lvaluation des emploi, un emploi est considr comme ayant une valeur
suprieur quand les exigences de lemploi sont plus importante :
~ en termes de pr requis technique
~ Responsabilit inhrente lemploi
~ Qualit personnelle ncessaire pour occuper lemploi
Exemple : RATP 2 catgories dagent : agent de maitrise et agent dexcution.
Pour chaque catgorie, on a un ou plusieurs classe(s) de mtier. Pour maitrise :
responsable de ligne // catgorie excution : machiniste, rgulateur de ligne et
soutien du responsable de ligne. Le soutien responsable de ligne, doit avoir une
bonne exprience de ligne, il fait moins de conduite que le machiniste, et il
consacre une partie de son temps une gestion administrative, donc il est
hirarchiquement au dessus des deux autres.

Lemploi est jug pus complexe lorsque lensemble des critres prsente un
niveau dexigence plus lev. Il est donc lgitime quil occupe une position plus
leve dans la hirarchie.
4] La classification des emplois
On peut citer les classifications de type parodi. Cest une grille qui est apparu
dans les industries aprs 1945. Son objectif est dtablir une liste de
dnomination de poste, et chacun des postes recenser, on a associ des
coefficients salariaux, et donc des salaires horaires minimum. Aujourdhui on
lutilise parfois, mais on utilise plutt les classifications critres classant.
Cette classification est utilise depuis les annes 1970 qui est mieux adapt
lvolution des emplois, tout simplement parce que le systme repose sur des
critres qui sont rengocis rgulirement.
Exemple : emploi avec 5 critres 1] Les connaissances ; 2] Laptitude ; 3]
Relation en interne, avec lentreprise ; 4] Les responsabilits ; 5] Lautonomie
Pour chaque critre on va demander des degrs dexigence du plus faible au plus
lev. A chacun correspondra un nombre de points. On est capable de pondrer
les diffrents critres. Cette pondration dbouche sur un total de point. Cest a
partir de ce dernier quon sera capable de dterminer des niveaux de
classification (8 ou 9 niveau de classification). Classification 1 : effectuer des
travaux simples ; Classification 8 : Participation la dfinition de la politique de
lentreprise.
Les employs et les ouvriers sont classs du niveau 1 au niveau 4. Les
techniciens et agents de maitrise sont aux niveaux 5 et 6. Les cadres sont niveau
7 et 8. Le niveau 9 est rserv aux membres du comit de direction.
III] Les documents utiles lanalyse des emplois
Certains documents peuvent tre utilise par lentreprise, mais ne sont pas
ncessairement mis par lentreprise. Dautre sont commun et dautre encore
seront utiles au niveau national.
A] La carte des emplois
Lanalyse des besoins, dune entreprise, suppose une connaissance assez prcise
des emplois disponibles dans lentreprise. Pour facilit cette analyse, on va avoir
recours la notion demploi-type mis en place par le CEREQ. Le CEREQ a dfini
un emploi-type comme tant un ensemble de postes concrets qui prsentent un
certain nombre de proximits suffisantes entre eux, pour tre tudis et traits
de faon globale. Le CEREQ dfini un emploi-type selon 4 axes diffrents :
1] La technicit de lemploi-type ce sont les techniques spcifiques mis en
uvre dans lemploi.
2] Les informations qui parviennent lemploi, ainsi que le traitement oprer par
lemploi de ses informations.
3] Les relations, la communication Cest lunivers relationnel de lemploi. Cela
correspond la clientle, les fournisseurs, la hirarchie.
4] La contribution conomique (la VA de lemploi).
Cette notion demploi-type va servir de base pour le rpertoire franais des
emplois qui a t labor par le CEREQ dans les annes 1970, et aussi au
rpertoire ROME.
La carte des emplois regroupe les emplois types par grande famille
professionnelle. Cest un document qui permet dun seul coup lensemble des
emploi-type dune entreprise donne. Elle sert dcrire les emplois dans une
entreprise, mais aussi les reprer.
Exemple : secteur dactivit de la fabrication mtallique. Plusieurs mtiers se
ctoient : assembleurs, soudeurs, peintres. La carte des emplois se prsente sous
forme de tableau. En colonne, on a les activits de fabrication en amont et en

aval de la production. En ligne, on a les diffrents niveaux de comptences : du

travail de niveau le plus simple au plus complexe. A lintersection des colonnes et
lignes, on a le nom de lemploi. Un emploi se situe au croisement dun niveau de
comptence, et dune filire professionnel.
Le rpertoire ROME a t labor en 1990 par lANPE, et est gnra aujourdhui
par lANPE ! Il comporte 3 volumes.
1er volume : lannexe alphabtique des appellations. Il figure 10 milles intituls de
mtiers et demplois qui sont couramment utiliss par les entreprises. Cela
permet de passer une appellation courante lemploi ou au mtier
correspondant.
2e volume : le dictionnaire des emplois et mtier du secteur tertiaire.
3e volume : le dictionnaire des emplois et mtier technique et industriel.
Le rpertoire ROME contient 468 fiches emplois-mtiers qui sont classes en 22
catgories. Ces dernires dtails 4 lments importants :
1] Le contenu de chaque activit
2] Les comptences requises
3] Les conditions dexercices
4] Les conditions daccs lemploi
Le rpertoire ROME permet de reprer des comptences communes plusieurs
emplois et aussi des comptences spcifiques chaque emploi. Cela permet de
facilit la reconversion ventuelle dun salari, de grer sa mobilit. Cest un outil
daide la gestion des ressources humaines. En effet, ce sont des documents qui
servent la mise en place dune communication interne dans lentreprise ; par
exemple dans le cadre de la mobilit interne (verticale ou horizontale). Dans le
cadre de la mobilit interne lentreprise va indiquer les emplois vacants en se
rfrant la carte des emplois ou au rpertoire ROME. Si on prolonge le
rsonnement, on peut dire que ses deux documents prpare le questionnement
prospectif du responsable ressources humaines, qui sera la base de la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences. Cest une dmarche qui consiste
veiller ladquation dans le temps entre les emplois et les ressources de
lentreprise.
Question que se pose le responsable ressources humaines
1] Quels seront les emplois de demain ?
2] De quelle nature seront ces emplois ?
3] Dans quelle proportion lentreprise va-t-elle en avoir besoin ?
Ce sont les documents qui peuvent tre utilis pour dterminer les emplois
sensibles dans lentreprise Les emplois critiques sont des emplois que le
directeur des ressources humaines va devoir surveiller un peu plus attentivement
que les autres. Cela peut tre des emplois dont lvolution quantitative prvisible
sera importante. Dans un 1 ou 2 ans lentreprise sait quelle naura plus besoin,
en fonction de la demande, de ces emplois la.
Il y a aussi les emplois qui se traduisent par des comptences stratgiques. Ils ne
sont pas dtermins lavance. Compte tenu de la stratgie dentreprise.
La dernire catgorie demplois sensibles contient soit les emplois rares (pas
beaucoup sur le march du travail) dont les comptences sont rares ou bien ceux
qui ncessitent une priode dapprentissage longue.
Quelle est lutilit de la connaissance des emplois ? Quelles sont les limites
auxquelles se heurte la connaissance de lemploi ?
En gestion des ressources humaines le besoin sexprime sous la forme dun
poste, dun emploi. On raisonne en terme de dnomination, de
contenu (ensemble dactivit de taches, dopration), de moyen ncessaire, de
place (de conceptualisation dans la structure). Pour chacun se ces critres on
essaie didentifier des chiffres cls. Ca consiste dcrire les postes et a les
dfinir. Problme : on ne fait pas de descriptions ou de dfinition avec le mme
langage. Pour la plupart des activits de gestion des ressources humaines

(gestion de carrire, formation, recrutement), il faudra traduire le besoin pour

lexprimer dans des termes identiques ceux qui vont caractriser la ressource.
1] La gestion prvisionnelle
2] La classification des emplois : La description et spcification dun emploi
conduisent la dtermination dun profil.
3] Politique de rmunration des emplois : cela permet une comparaison des
rmunrations des divers postes. On est capable dtablir les similitudes et
diffrences de contenus dun poste lautre. Cest donc une dmarche qui
garantie un systme de rmunration quitable dans lorganisation. Lanalyse
des
emplois
permet
la
mise
en
place dne politique de rmunration visant rmunrer le poste occup et pas
lindividu qui occupe le poste.
4] Lvaluation des salaris, la description prcise du poste permet dtablir les
critres sur lesquels le salari va voluer.

Chapitre 2 : Le recrutement
Sur un plan historique, on peut essayer de distinguer plusieurs tapes dans
lmergence de cette activit de recrutement.
Etape 1 : Fin du XIXe, dbut du XXe sicle. Les mthodes de recrutement ce
moment l sont assez rudimentaires. Le recruteur demandait lavis du maire et
du cur !
Etape 2 : Aprs la 2nd Guerre Mondiale, avec la croissance conomique, de
nouveaux besoins vont merger dans les entreprises. On parle ici de besoin en
termes de qualit de nouveaux mtiers (informaticien, dessinateur), mais aussi
en termes de qualification (en effet, on aura besoin de plus en plus de trouver du
personnel qualifi). Devant la difficult trouver du personnel qualifi, lactivit
de recrutement progressivement a du se rationnaliser pour devenir plu efficace.
La nature et les techniques de recrutement sont lies la politique de gestion
des ressources humaines dans son ensemble. Cela signifie que les objectifs de
recrutement, les mthodes de recrutement qui ne se choisit pas partir de rien
du tout. Quel est le systme de carrire luvre dans lentreprise ? Quelles sont
les politiques de formation qui sont mises en place ? Quelle est la scurit de
lemploi dans lorganisation ? Quel est le degr de polyvalence attendu chez les
salaris ?
Les entreprises vont choisir des stratgies de recrutement diffrentes selon leur
besoin. Ces dcisions de recrutement sont un peu le pralable au choix dune
procdure de recrutement.
I] Modalit de recrutement
Choix de la dure du contrat, et les autres marges de manuvre possible portent
sur le volume dactivit
A] Choix de la dure du contrat
Cette question ne peut pas faire impasse sur les contraintes juridiques qui psent
sur le responsable ressources humaines. En droit franais, la norme cest le CDI. Il
est conclut sans limitation de dure. Cela signifie aussi que le salari, titulaire
dun CDI, est titulaire dun emploi permanent dans lentreprise. Il a pour vocation
faire carrire dans lentreprise. Le CDI est galement la norme sur le plan
social, parce quon considre aujourdhui quenviron 9 salaris sur 10 bnficie
dun CDI. Si on essaie davoir une approche plus dynamique, on constate que le
travail prcaire constitue lui les 2/3 des embauches aujourdhui. On na beaucoup
de CDD courts ou des CDD temporaires. 25% des CDD dure quune journe. Dans
la vie dun salari, a lui permet de conclure plusieurs CDD par an. Une
embauche prcaire constitue souvent une super-priode dessai. Environ 1/3 des
CDD et des intrimaires obtiennes des CDI. Dans le cadre du CDD, le salari
est donc salari de lentreprise, et du point de vu de lentreprise, il ne se
distingue des autres salaris que par la dure de son contrat. Cest plutt dans
les activits de services, et plutt pour de la main duvre peu qualifie quon
utilise les CDD. Le salari intrimaire, juridiquement, est un salari de lentreprise
de travail temporaire. Du point de vu gestion des ressources humaines on na pas
la mme implication, le mme investissement, lgard de cette population de
salari. Ce sont principalement des entreprises du secteur industriel (surtout les
services) parce que cest dans ce secteur quon a des fluctuations rapides du
march.
Dans quels cas le directeur des ressources humaines peut avoir recours au travail
prcaire ?
Cela ne doit pas avoir pour objectif de pourvoir de faon durable qui serait li
lactivit normale, permanente de lentreprise. Il est interdit davoir recours au
travail prcaire dans 3 cas : Pour remplacer un salari qui serait en grve
(atteinte trop forte au droit de grve), pour certain travaux particulirement

dangereux, quand il sagit de poste qui ont fait lobjet dun licenciement
conomique il y a moins de 6 mois.
Cas possibles :
1] Dans le cas dun remplacement dune personne nommment dsign qui est
absente ! Lemployeur nest pas tenu de lemploy sur le mme poste que le
salari absent.
2] En cas de variation exceptionnelle de lactivit.
3] Variations qui sont propres la nature mme des activits de lentreprise
(contrat saisonnier, htellerie, profession du spectacle).
4] Pour une incitation lembauche. On utilise le CDD comme un contrat de
rinsertion de chmeur de longue dure.
Lentreprise qui souhaite embaucher pour une dure limite peut opter pour des
stages, pour lintrim, un CDD, des contrats de professionnalisation (pour une
dure de 6 a 12 mois). Dans les faits, on constate un dveloppement de ces
emplois partir de la fin des annes 1970. Quelles peuvent tre les raisons
peuvent pousser le responsable ressources humaines utiliser les contrats
prcaires ?
Avantages :
1] Ajustement rapide des effectifs ncessaires. On est dans un volet purement
quantitatif
2] On vite le licenciement et les contrainte juridique qui vont avec, cot
entreprise.
3] Cest moins onreux pour les entreprises en termes de reconnaissance et
danciennet.
Inconvnients :
1] Le cot direct de ces emplois est parfois plus lev. En cas de contrat
dintrim, le gestion des ressources humaines va devoir rmunrer
lintermdiaire et en plus il a une prime de prcarit verser au salari.
2] Le cot de transaction peut tre plus lev. Il faut multiplier les recrutements
(identification du besoin, du support de recrutement, accueil, intgration du
candidat) et les formalits administratives.
3] Diminution des savoirs faire collectif. Quand on a une certaine rotation du
personnel dans lentreprise, les quipe de travail doivent de radapter, apprendre
se connaitre etc.
4] Cela se traduit par une diminution de limplication des salaris, puisquils
savent quils ne vont pas rester longtemps dans lentreprise.
B] Les autres choix possibles de lentreprise
On peut jouer sur les caractristiques de la population recruter : lge, les
qualifications, etc. Cela peut tre un choix de privilgier des jeunes peu qualifis.
II] La procdure de recrutement
Lemployeur doit respecter un certain nombre de contrainte juridique : par
exemple le respect de la CNIL sur les fichiers de candidatures. Cela signifie que
les informations qui sont collectes par le directeur des ressources humaines au
moment du recrutement ne doivent avoir pour seul objectif que le recrutement
pas dautre objectif possible. La CNIL est une autorit administrative
indpendante cre en 1978. Elle est la pour mettre un certain nombre de
recommandation dans la vie des organisations. Volet technique du recrutement
Lenregistrement au prs dune retraite complmentaire, la dclaration
mensuelle de main duvre (mettre jour des mouvements de main duvre).
Du point de vu managrial, le recrutement peut tre considr comme tant un
processus complexe comportant plusieurs tapes.
A] Prsentation gnrale des grandes tapes du recrutement

Ici on va dire quil y a 4 tapes parce que la prof elle a dit 4 !

~ La prparation du recrutement : On dfinie le poste pourvoir. (Voir chapitre
prcdent sur lanalyse de lemploi). A partir de cette dfinition de poste, on doit
pouvoir dfinir le profil du candidat qui pourra occuper ce poste. On identifie les
missions inhrentes au poste qui permette didentifier le profil recherch. Cest
alors quon identifie les sources de recrutement possible.
~ Rechercher les candidatures : Cela signifie des candidatures en interne et en
externe. On met aussi en place les moyens de recrutement et aussi le lancement
de la campagne de recrutement.
~ Slection des candidats
~ Accueil et intgration des candidats retenus

B] Analyse dtaille des tapes du recrutement

1] La prparation du recrutement
Cela signifie quon dfinie le poste. La dfinition de poste consiste dfinir le
besoin de lentreprise, c'est--dire les exigences de lentreprise concernant le
contenu de lemploi. Le responsable ressources humaines doit vrifier ds le
dbut du recrutement, que la liste dexigence est toujours valable au moment o
on lance le recrutement. Il faut donc veiller au vieillissement des postes (des
connaissances obsoltes par exemple).
A partir de la dfinition de poste, lentreprise doit tre capable de dfinir le profil
du candidat. Cela signifie dune part quon tabli un ensemble de qualit
ncessaire pour occuper correctement le poste (qualit physique, intellectuelle,
dexprience, en terme de comportement, de motivation), et dautre part quon
tablit le profil du candidat idal. Cela correspond son niveau de formation, son
ge approximatif, la rgion dhabitation, son exprience, la mobilit
gographique.
3 consquences :
1] Difficult pour le gestion des ressources humaines de traduire un contenu
demploi (en terme de responsabilit, de mission, de tches effectuer) dans des
caractristiques sociales dun individu. Cette transposition nest pas naturelle et
peut se prter des lments subjectifs.
2] Il faut aussi tre capable de hirarchiser ces caractristiques pour pouvoir
facilit le trie des candidats.
3] La dfinition du poste doit galement permettre de fixer la fourchette de
rmunration. On doit pouvoir fixer cette fourchette en fonction des
caractristiques des candidats obtenus.
2] Recherche de candidature
Cela renvoie deux questions principales :
- Recrutement interne ou externe ?
- Quelle mthode de recherche de candidature va-t-on retenir ?
On parle de recrutement interne quand lentreprise choisi de pouvoir ses
besoins en ressources humaines avec les ressources dont elle dispose dj. Elle
fait appelle la mobilit de ses salaris.
Lentreprise fait appelle au recrutement externe signifie quelle va chercher sur le
march du travail.

a) Recrutement interne ou externe ?

Il y a recrutement en externe si les besoins ne sont pas suffisamment recouverts
en interne, ou bien si lentreprise souhaite dlibrment viter de recruter en
interne.
Avantage de recrutement interne :
Les dlais de recrutement sont beaucoup plus courts. Par ailleurs, le nombre de
dossiers traiter sera surement infrieur. De ce fait les cots sont plus faibles en
terme financier.
De plus, cela signifie en terme de politique ressources humaines quon donne des
volutions de carrire au salari (signal positif, ce nest pas bloqu). Lintgration
dans lentreprise sera beaucoup pus simple puisque le salari connait dj
lentreprise, le produit fabriqu etc.
Le recrutement interne constitue un risque plus faible pour le responsable
ressources humaines.
Avantage recrutement externe :
Cela permet un renouvellement des ressources humaines. Cest loccasion de
faire appel des comptences nouvelles qui enrichisse les ressources humaines.
De plus, a vite des phnomnes de rivalit en interne. Le dernier avantage du
recrutement externe cest que le responsable ressources humaines, quand il
recrute, il va valuer lindividu sur ses aptitudes actuelles, et pas sur des prjug
ou impression quil a pu avoir par le pass.
Une fois quon a tranch, on sintresse aux mthodes
b) Les mthodes de recherche de candidatures ?
Si on choisi le recrutement interne : On diffuse des informations dans les
diffrents services de lentreprise. On peut avoir recours des journaux
dentreprise . Cela peut aussi tre des bourses demploi (les salari font
connaitre leur souhait de mobilit, et le directeur des ressources humaines
pioche dans les propositions).
Recrutement externe : lANPE, APEC, les revus spcialises (exemple : liaison
sociale, entreprise et carrire), les journaux rgionaux, association de diplms
des universit, la candidature spontan, approche directe par chasseur de tte
(dbauchage), cela peut aussi tre relation familiale personnelle.

Cot du recrutement
On peut distinguer plusieurs cots :
Cot directs : le temps que nos collgues pluchent les candidatures +
frais de dplacement. Si on passe par un intermdiaire, faut payer le mec,
les honoraires dun cabinet de recrutement, cot de passation dune
annonce. ca reprsente 15 20% du salaire annuel du mec. On ajoute
les cots de formation du recrut, ce sont les cots dadaptation. Cest
aussi ce qui relve du tutorat. Cest lactivit qui consiste dsigner en
interne un salari qui va accompagner le nouveau recrut pour laider dans
sa prise de fonction.
Les cots supplmentaires lis un chec du recrutement. Au bout dun
certain temps, on saperoit que a ne colle pas entre lentreprise et le
candidat. Si le dpart se passe mal, a peut se finir au prudhomme Ca
peut couter cher !
Cots lis un investissement moyen termes : le directeur des
ressources humaines recrutent plusieurs fois, on va tre amen acqurir
un systme de gestion des candidatures. La prsence au salon de

recrutement (a a un cot). Plus simplement ce qui relve de la gestion

prvisionnelle des emplois et des comptences.

3] La slection des candidats

Cette slection des candidats est une tape charnire dans le recrutement, au
point quon rduit mme le recrutement cette seule tape dans la vie de tous
les jours (mais cest pas bien de dire a !).
Ds la rception des candidatures, on va utiliser un certain nombre doutils,
comme le cv, la lettre de motivation et lentretien. On va aussi utiliser des
mthodes complmentaires.
CV - Lettre de motivation - Entretien
Le CV est un document partir duquel lentreprise va effectuer un premier tri
entre les candidats. Le responsable ressources humaines va vrifier si les
qualits objectives requises pour lemploi son prsent ou non dans la
candidature. Dabord cest le diplme, lexprience et aussi lge.
Le recruteur se forge dj une ide du candidat ds lexamen du CV. Cela signifie
que dj il y a une premire opinion qui se forme. Cela se prte dj une
certaine subjectivit. Exemple : on a chang de poste rgulirement, tous les
deux ou trois ans. Soit le recruteur se dit quon est dynamique, qui aime bien le
changement. Soit le recruteur se dit quon est instable, pas content, pourquoi on
ne reste pas plus de 2 ans sur une mme mission ?
Par ailleurs le CV renseigne beaucoup plus sur les comportements passs du
candidat que sur son comportement futur. Cest quand mme le premier filtre ; et
le CV cest quelque chose qui se fonde sur le pass. On ne sait rien sur ses
capacits futures qui ne sont pas encore mis en uvre. Les CV peuvent tre
vrifis par lemployeur : soit auprs des annuaire des ancien lves, soit auprs
des anciens collgues et employeurs. Problme de confidentialit mais aussi de
la fiabilit des donnes.
La lettre de motivation : Elle permet au candidat de prciser un certain nombre
dlments dj mentionns dans le CV, ou de complter ce dernier. Pour le
recruteur, a lui permet de sassurer de la motivation du salari. La motivation
dun individu cest un processus psychologique purement individuel par lequel un
individu a envie de faire des efforts pour atteindre un but. Le recruteur va
essayer de voir si le candidat a compris ce quon attend de lui (connaissance du
poste). Est-ce que le candidat connait lentreprise ? On va aussi essayer
didentifier dans quelle mesure il y a adquation entre les comptences du
salari quon devine, et le poste.
Lentretien : Il intervient un moment o dj on a limin un peu plus de la
moiti des candidatures. Lentretien est la mthode de slection qui concerne la
quasi-totalit des embauches. Lentretien a dabord lieu avec le charg du
recrutement, qui slectionne 3 ou 4 candidat. Puis on procde un autre
entretien avec le futur n+1, par exemple. Cest loccasion dun change entre le
candidat et le reprsentant de lentreprise. On doit vrifier un certain nombre
dinformation. Dabord on vrifie les informations du CV. Ensuite, on essaie de
jauger les capacits orales du candidat. Et puis on va essayer dvaluer laffinit
avec la personne quon va peut tre recruter.
En gnral on distingue les entretiens individuels, des entretiens collectifs. Les
entretien individuel consiste accueillir le candidat et rechercher un certain
nombre dinformations, lui prsenter le poste. On est dans une relation
bilatrale. Dans les entretiens de groupe, on runi un certain nombre de
candidats (3 6) autour dune situation de travail, et on essaie de juger le
comportement du candidat en groupe. Est-ce quile st laise pour prendre la
parole ? Il simpose facilement, ou il est plutt en retrait ?

Les limites de ces outils de slection :

Leffet de Halo : Cela correspond leffet qui grossit les caractristiques quon
croit dceler. Exemple : on voit un candidat qui sexprime difficilement, le risque
cest de dire quil nest pas trs malin Ou bien on voit un candidat qui est
moyen, celui daprs sil est lgrement meilleur, on a tendance a considrer sa
candidature comme excellente.
Lerreur fondamentale : Cela consiste attribuer au candidat des comportements
qui sont plutt imputable lenvironnement, la pression de la situation.
Exemple : On reoit quelquun en entretien et a fait 2 ans quil est au chmage.
Le mec va tre un peut essorer lentretien. Si on nest pas capable de faire la
part des choses, on va se planter !!
Leffet de cobaye : Un individu, parce quil se sent observer va modifier
naturellement son comportement. Pendant lentretien, lindividu se sait valuer,
donc il va essayer dajuster son comportement dans le sens quil pense tre le
bon.
Le biais de projection : Le recruteur recherche chez un candidat quelquun qui lui
ressemble. Ca peut correspondre quelquun qui a fait la mme formation, qui
vient de la mme rgion.
Les tests
Ces tests ont pour objectif de permettent au recruteur de dceler dventuels
points faibles chez les candidats.
On distingue trois catgories de test :
1) Test dintelligence, de mmoire, technique
Ces tests permettent danalyser le raisonnement intellectuel du candidat devant
un problme quon lui soumet. On essaie dvaluer sa capacit dobservation, de
dduction. En gros, ce sont les tests de QI. Ce sont des tests qui sont
recommands pour certains types de recrutement (plutt des recrutements de
profil techniques style comptable, ingnieur, chef de projet etc.) Ce sont des
tests chronomtrs dont lobjectif est de pouvoir prsent les rsultats sous
forme de score, qui permettront un descriptif gnral de lintelligence du
candidat.
On a aussi les tests dintelligence motionnelle. De plus en plus, on fait appel
des capacits relationnelles. Objectif de ces tests est dvaluer les capacits du
candidat percevoir ses propres motions et celles des autres, et les grer. Ce
sont des tests qui peuvent tre appliqus tout type de population. Ce sont
principalement des questions dautovaluation, de mise en situation. Lobjectif
est dtre capable de rpartir les qualits du candidat en deux dimensions : les
dimensions personnelles (exemple : estime de soi) et la dimension
interpersonnelle (exemple : capacit rsoudre des conflits, empathie).
Le principal test technique utilis cest la mthode des habilets (recrutement
par simulation). Cest une mthode de recrutement assez rcente qui a t mise
au point par lANPE. Son objectif est dlargir ses recherches de candidat en
privilgiant le reprage de capacit ncessaire au poste. Ca veut dire quon sort
des critres habituels de recrutement, savoir lexprience et le diplme. Ca
sappelle comme a parce que les habilets cest lensemble des capacits
ncessaires pour raliser un travail. Cela veut dire quelles sont transfrables
dune situation lautre. Mais a veut dire aussi quelles peuvent avoir t
dvelopp dans le cadre professionnel mais pas ncessairement. En tout cas,
elles ne transparaissent pas dans le CV ou dans lettre de motivation.

Ce type de recrutement obit un certain nombre dtapes : LANPE propose

lentreprise de dfinir avec elle les habilets requises pour le poste. Puis lANPE
cre un certain nombre dexercice qui permettent de tester les habilets. Pui son
value les candidats avec ces exercices. Enfin, lANPE prsente lentreprise les
candidats qui ont russi leur valuation.
Ca permet de faire face des recrutements en nombre. Cest aussi une mthode
qui est utile dans des secteurs dactivit o il y a des difficults de recrutement.
Cette mthode peut sappliquer tous types de postes ! Lavantage est quelle
permet une rponse personnalis avec des exercice adapt au poste de travail en
question.
2) Test professionnel ou de situation : Assessment center
Ca sert valuer les comptences, les ractions, dun candidat dans une
situation professionnel laquelle il va pouvoir tre confronte. Exemple :
situation de vente, animation dune runion, rsolution de conflit avec
fournisseurs / clients, le tri de courrier. On demande au salari de se placer dans
une position o il arrive lundi matin avec blind de mail, message etc. on
value son sens de lorganisation, sa capacit grer lurgence, laptitude
prendre des dcisions, une capacit dlguer.
Cette mthode est oprationnelle rapidement (on peut imaginer tous types de
mise en situation). Elle a une bonne capacit prdictive, elle ne se trompe pas.
Cest galement une mthode qui tient compte des valeurs de lentreprise (on
valorise un management de type participatif, directif). Cest une mthode assez
bien accepte par la socit. Elle permet dchapper la marge derreur, aux
phnomnes de dsirabilit sociale. ( Quand on passe un entretien, on essaie se
comporter selon ce quon pense que le recruteur dsire socialement ! on na
rien a guett ce truc l). Ces mthodes sont valides mais trs couteuses.
3) Les tests de personnalit
Les test de personnalit yen a pleiiiins.
Certain test permette de dterminer les grandes lignes du comportement
professionnel dun individu. Il peut tre utilis nimporte quel moment d el avie
du salari (recrutement, en cas de reconversion etc.)
Pour concevoir ces test, on sappui sur des thories exploit par les
psychologues. Lobjectif et davoir une approche dynamique de la personnalit de
lindividu. Et dtre capable de situer un individu selon les dimensions quon a
construites par opposition. On identifie des caractristiques toujours en
comparaison : Flexible ou bien reste sur ses positions ? Rationnel ou instinctif ?
Individualisme contre altruisme ! Lun nest pas connot positif ou pas, tout
dpend du poste en question.
Test du PAPI : Ce test analyse un certain nombre de besoin, de rles
professionnels. On regroupe ces lments selon plusieurs axes : le dynamisme,
lautonomie, la sociabilit, lorganisation, le contrle motionnel. Il a des tests
classiques o on propose au candidat des couple de questions 1] Le travail en
quipe ma plait, ou bien 2] Jaime prendre des dcisions seule.
On a aussi 1] Le travail en quipe me plait et on coche jadoooore un peu
beaucoup passionnment a la folie pas du tout ? .
Le dbriefing se fait avec le candidat. On analyse avec lui les rponses aux
questions. On essaie de suggrer certaine forme dexplication possible. Cest au
candidat qui doit avancer sil est daccord ou pas en argumentant.
4) Test de tche dencre ou rorschach
On te montre une tche, et tu dois dire quoi a te fait penser. Si on dit un truc
un peu morbide, a ne passe pas trop en gnral xD Ca sert carter les
individus aberrant impossible grer.

5) Les mthodes magiques

Cela dsigne des techniques qui ne reposent en fait sur aucune validit
scientifique. Parmi ces mthodes, il y a lastrologie, la numrologie ;
lhematopsychlogie (a partir du groupe sanguin) et la graphologie. Cette dernire
est une mthode trs rependue, et surtout dans les entreprises franaises. Cette
mthode remontre du IIe sicle et repose sur la croyance selon laquelle il
existerait une correspondance entre lcriture dun individu et sa personnalit.
Elle sest fonde en tant que discipline en 1971 par Michon. Au total partir de
1888 la discipline graphologique obtient ses lettres de noblesse. Cela repose sur
le fait que tout tre humain se projette dans on criture. Les responsables
ressources humaines vont tablir un certain nombre de critre pour valuer un
individu : La mise en page, la forme linclinaison, la taille des caractres, les
coupures et liaisons entre les mots, ainsi que lobservation de la partie suprieure
ou infrieure des lignes dcriture.
La phase de dcision : Elle est gnralement confie la hirarchie du futur
recrut. Cest ce qui justifie le fait quon fait passer au futur recrut plusieurs
entretiens. Cest une phase qui consiste trancher entre les candidats retenus.
Cette phase est purement subjective. Il nya pas un moment unique de dcision.
Il arrive quil y ait une multitude de petites dcisions intermdiaires. Cest une
question de rapport de force dans lentreprise pour se mettre daccord sur le
profil quon recherche vraiment dans lentreprise.
4] Accueil et intgration du candidat retenu
Cela ne renvoie pas la priode dessai. On va essayer de parler dintgration
pour dsigner le processus qui accompagne la prise de poste du nouvel
embauch. Ce nest pas parce quun individu possde toutes les qualits requises
pour occuper un poste quil sera rapidement et automatiquement intgr dans
lentreprise.
Lobjectif dintgration est dabord que la nouvelle recrue soit autonome et
productive rapidement. Il faudra par la suite trouver des motifs pour dvelopper
sa motivation et son attachement lentreprise. Et enfin, on a intrt ce que le
recrutement march tant donn les cots que cela a engendr.
1er dispositif : Livret daccueil dedans il y a des informations gnrales dans
lentreprise (comment fonctionne la cantine, par exemple).
2e dispositif : Cela peut aussi tre les sminaires ou les stages dintgration.
Stage en usine pour que le salari connaisse mieux le produit fabriqu, mais
aussi des sminaires pour les cadres (avec un peu de tout).
3e dispositif : le tutorat le suivit par la gestion des ressources humaines avec un
doublon, une personne plus expriment (lancien titulaire du poste, par
exemple). Lobjectif tant de facilit la prose de poste par le nouvel embauch.

III] analyse critique des outils de recrutement

Dans cette boite outils dont dispose directeur des ressources humaines quels
sont les outils qui limitent le risque dchec de recrutement.
Quels sont les qualits qui rendent loutil de recrutement valide ?
1] il doit tre fidle. Cela signifie que dans le temps il donne des rsultats
identiques pour une mme personne. Quel que soit le moment, si on applique cet
outil une personne, cela renvoie toujours la mme rponse.

2] Il doit tre discriminant. Il doit apporter des informations qui vont permettre de
distinguer les candidats entre eux.
3] Il doit avoir une validit de contenu. Il doit vraiment mesurer le domaine des
comportements pour lesquelles on veut faire un pronostic.
Quant est-il des diffrentes techniques de recrutement valides ?
Etude de Robertson et Smith (1989) : Ils ont essay dvaluer la validit moyenne
aux principaux outils utiliss pour recruter.
Les 1res techniques tudies sont les tests daptitude (mthode des habilets) :
Ils obtiennent en moyenne un score de validit compris entre 0,38 et 0,54.
La 2e technique sont les centres dvaluation : Ils ont un score compris entre 0,41
et 0,43.
La 3e technique de recrutement sont les valuations antrieures (par les anciens
collgue, ex-suprieurs etc.) : On a un score de 0,43.
La 4e mthode les dates biographique : On est entre 0,34 et 0,38.
Les entretiens on a 0,14 0,23
Les tests de personnalit, on arrive 0,15.
Lautovaluation : 0,15
Ecriture : 0
On peut essayer, pour chacune des mthodes de rapprocher la validit avec
dautres critres, comme leur cot ou leur acceptabilit.
Technique des tests daptitude : Validit forte, acceptabilit est bonne dans la
socit, cot faible pour lentreprise.
Centre dvaluation : validit forte, trs bonne acceptabilit, cot moyen.
Les rfrences : Validit faible, cot assez faible, lacceptabilit est bonne.
Entretient : Validit faible, cot moyen, acceptabilit trs bonne.
Graphologie : Aucune validit, cot entre faible et moyen, acceptabilit bonne.
La validit dun outil est indpendante de son cot ou de son acceptabilit. On
peut avoir un outil valide peu ou pas couteux mais bien accepter. Si loutil est peu
valide, bien accept socialement, et peu couteux, on va lutiliser.
Les facteurs de contingence qui joue sur les choix :
~ Lurgence du recrutement. Lorsquon a un poste pouvoir rapidement, il faut
des outils rapides utiliser.
~ Les moyens financiers disponibles. Cela renvoie au cot dachat et dutilisation
des outils de recrutement. Quels moyens lentreprise peut mettre sur la table
pour pourvoir le poste. Ces moyens sont variables selon les caractristiques du
poste, selon le caractre plus ou moins stratgique du poste. Cela peut conduire
une utilisation incorrect des outils (sans avoir la formation pour utiliser cet outil)
mais aussi un outil utilis sans talonnage (cest quand on ne sappuie pas sur
des normes de rfrence).
~ Les comptences de loprateur choisi. Loprateur est celui qui va faire passer
les entretiens. Cela suppose de sa part non seulement quil maitrise la technique
de lentretien, mais aussi ladministration de loutil.
~ La demande sociale : Au niveau de la socit quelle est la confiance quon
accorde certain outil plutt que dautres ?
~ Les caractristiques attestes. Cest bien beau davoir un outil servant
valuer lautonomie, mais en mme temps, peut tre que cela ne prsente aucun
intrt si le poste ne demande aucune initiative.
~ La population value. Exemple quand on applique la graphologie, cest peu
pertinent davoir recours lcriture sur une population qui a peu lhabitude
dcrire.

Conclusion : Le dbat autour du recrutement porte principalement sur deux

points. Il y a dabord dbat sur lefficacit des techniques de slection, mais aussi
sur la scientificit de ces techniques. Le recrutement revt un caractre magique,
il y a un cot spectaculaire de certaine mthode de recrutement. Cest aussi la
visibilit externe de lusage de ces techniques. De plus, cest aussi le caractre
impliquant de la dmarche, un recrutement, ce nest pas anodin, cela vhicule
des jugements assez lourd sur la personne quon recrute. Pour finir, il y a aussi
les abus, comme les discriminations lembauche. Le rempart quon avance,
cest cette fameuse scientificit.
Lobjectif du chapitre a t dabord de remettre le dbat sa vraie place. C'est-dire que le recrutement ne se rsume pas qu la seule slection dun individu.
Par ailleurs, on a aussi abord des questions plus larges que celle du
recrutement. On a donc affin le dbat, ce qui nous a conduit relativiser les
questions sur le recrutement.
Lefficacit des techniques de slection nest pas un critre de choix des
entreprises. Il y a trois grandes questions qui se pose : le cot, lacceptabilit
sociale, la validit. Les techniques les plus utilises ne sont pas les plus valides.
La validit dune technique ne suppose en rien le respect de ses rgles
dutilisation et ne suppose en rien non plus la comptence de son utilisateur.
Relativiser le dbat : Le recrutement classique, tel quon la analys est de moins
en moins la norme pour pourvoir des emplois en entreprise. On assiste lessor
dautres formes demploi qui permettent de slectionner indirectement.
Exemple : les stages, les CDD, les intrims. Par ailleurs, il y a aussi le phnomne
de la promotion interne comme autre possibilit de pourvoir ces postes.
De plus, le type demploi concern va aussi jouer fortement sur la pertinence des
techniques. Selon le caractre plus ou moins stratgique du poste, certaines
techniques seront plus ou moins pertinentes, par exemple.
La slection dun candidat na de sens que dans un contexte donn. Ce qui
compte, cest lamont et laval de la slection. Le recrutement est un processus
dont la slection nest quun moment. La stabilit de la structure a galement
son importance.
Le recrutement nest pas quune slection ; Cest aussi un rapport de force
plusieurs niveaux. Rapport de force entre la hirarchie interne et le prestataire de
service (ventuellement le prestataire de service), mais aussi entre le personnel
interne lentreprise, et galement un rapport de force recruteur recrut.
Le nouveau recrut soit se sentir membre de la communaut de lentreprise. Le
recrutement peut produire un phnomne de reproduction social.
Un bon recrutement est un recrutement qui prsente un bon rapport entre la
contribution du nouveau recrut (ses qualifications, son implication, et aussi le
souhait de rester dans lentreprise) et le cot du recrutement. Un bon
recrutement doit aussi viter les discriminations. La loi dit quaucune personne
ne peut tre cart dune procdure de recrutement en fonction de son origine,
de son sexe, de son ge, de sa situation de famille, de son appartenance une
ethnie, une nation, une race, de ses opinons politiques, tat de sant et
handicap.
Le principe du CV anonyme : La loi prvoit que dans les entreprises de plus de 50
salaris, les informations demandes aux candidats doivent tre prsentes dans
des conditions prservant lanonymat (nom prnom, adresse, ge, sexe et
nationalit).
www.kapstage.fr
www.michaealpagejunior.fr

Chapitre 3 :Lvaluation
Lvaluation de ne fait pas lobjet dune analyse systmatique dans les manuel
de gestion des ressources humaines.
Lvaluation est une activit incontournable. Il faut distinguer la pratique de
lvaluation (les objectifs, les acteurs concerns, les difficults associs) des
outils de lvaluation (le directeur des ressources humaines doit connaitre les
outils disposition, mais aussi la signification et les limites de ses outils).
Une fois recrut, le salari va avoir une carrire dans lentreprise. Il va acqurir
une certaine anciennet, ventuellement dautres qualifications. Cela signifie
aussi quun salaire va lui tre vers, quil peut faire lobjet de mutation, de
promotion etc. puis la fin il quitte lentreprise. Mais dans chacune de ces
tapes, celles qui vont donner lieu un changement sont prcdes
systmatiquement dune valuation.
Le directeur des ressources humaines est amen prendre des dcisions qui vont
avoir un impacte sur la vie du salari. Pour prendre ces dcisions, il doit
sappuyer sur une valuation fiable du salari.
Un salari qui est chef dquipe quitte lentreprise. Quel est le salari qui sera
promu la place de ce chef dquipe ?
Lentreprise vient dinvestir dans une nouvelle technologie trs sophistique.
Quels sont les salaris dans lentreprise qui seront forms pour utiliser cette
nouvelle technologie ?
Si la politique ressources humaines de lentreprise consiste distribuer une prime
ses salaris les plus mritants. Quelle prime donnera-t-on a quel salari ?
Pour des raisons de sauvegarde de la comptitivit, lentreprise doit mettre en
place un plan de sauvegarde demploi avec rduction des effectifs ? Quels
salaris va-t-on licencier ? Sur quels critres ?
Lentreprise va devoir porter un jugement sur lactivit dun individu. Cest l dj
toute la difficult de lactivit dvaluation. Elle conduit prendre des dcisions
qui concernent les individus, mais ces dcisions sont prises partir de jugement
port sur lactivit du salari, et pas sur la personne du salari.
Sur quelles bases va-t-on sappuyer pour porter un jugement ? Le choix qui se
pose au responsable ressources humaines est de faire une valuation de faon
organise (mthode prcise dfini lavance) et systmatique ou bien de dcider
de saffranchir de toute rigueur et de la faire au hasard.
Enjeu de lvaluation que ce soit pour les salaris ou pour lentreprise. Un enjeu
est un gain ou une perte. Quel est lapport ce cette activit dvaluation.
On va aussi se poser la question des conditions respecter pour que lvaluation
soit une dmarche utile, efficace, non seulement pour lentreprise mais aussi
pour le salari.
Quest-ce quon attend de lvaluation ? Quels sont les objectif et les
intervenants quon va devoir impliqu dans la dmarche.
Quel est lobjet prcis de lvaluation ? Le potentiel ? La performance passe ?
Quelles vont tre les diffrentes phases de lvaluation ? De combien de temps
dispose-t-on ?
Quelles sont les difficults de lactivit dvaluation ? Lvaluation peut tre une
activit subjective.

Notion de notation : Ca dsigne la forme la plus ancienne dvaluation. Elle tait

utilise dans les grandes entreprises, et dans les organisations publiques. Cette
forme dvaluation reste obligatoire dans les organisations publiques. Elle met
laccent sur une dimension hirarchique dans lorganisation. La notation de tel ou
tel salari repose dans les faits sur des rapports dautorit.
Notion dvaluation : Historiquement cette notion l a succd la notion de
notation. Elle concerne la fois les organismes privs et publics. Elle suppose
que les activits observs et valus au sein de lentreprise peuvent tre
quantifies. De ce point de vu, on peut dire que lvaluation comporte une
certaine part dobjectivit. Par exemple, on va parler dvaluation dun plan
formation [Evaluer le retour sur investissement]. On va essayer dvaluer un
recrutement. Dans quel mesure le recrutement de tel candidat permis de
trouver quelquun avec les bonnes comptences, dans un dlai raisonnable, qui
sintgre bien dans lentreprise.
Notion dapprciation : Cest une dmarche utilise en entreprise pour apprcier,
valuer, lactivit dun salari. Exemple : on va parler dentretien dapprciation
dun salari. Cette notion est plus restrictive de la notion dvaluation. On value
les pratiques alors quon apprcie un individu. Elle se dmarque aussi de la vision
prtendument objective de lvaluation. En principe, une personne qui mne un
entretien dapprciation est consciente quelle utilise un outil qui nest pas
ncessairement objectif.
Ce glissement de vocabulaire nest pas anodin.
I] Les objectifs et acteurs dapprciation
Dfinition de Thevenet : Lapprciation est un processus de jugement du
personnel, qui est systmatis travers une procdure qui en fixe les rgles et
les conditions.
A] Les objectifs de lvaluation
Lvaluation est sens fournir un certains nombres dinformations prcises,
ncessaire pour prendre des dcisions. On a des dcisions dans 5 principaux
domaines :
-

En matire de formation : tel ou tel salari ses performance sont

insuffisantes pour ce postes, il a besoin daugmenter ses comptences
La rmunration : Les entreprises ont de plus en plus tendance
individualiser les rmunrations.
La gestion mobilit des salaris : Cela renvoie soit une mobilit
gographique, mais aussi la mobilit fonctionnelle
La gestion des carrires : On dcide de telle ou telle promotion.
Les licenciements

Lobjectif poursuivit par lvaluation est parfois damliorer latmosphre de

travail dans lentreprise. Par ailleurs, lvaluation peut aussi consister
responsabilit les niveaus hirarchique intermdiaire. Ce sont les cadres qui
jouent un rle essentiel dans lvaluation du collaborateur. Cette valuation qui
des rpercutions importante dans la vie des salaris, lobjectif du DRH est de
faire prendre conscience au cadre que lvaluation nest pas anodine. (le cadre
sera lui aussi tre valuer sur lvaluation quil fait).
Un bon systme dvaluation prsente trois qualits principales :
1] Cela devait permettre de disposer dune grille dvaluation permettant
dvaluer de la mme manire des cas diffrents. En utilisant une mme
approche, il faut tre capable de la dcliner des situations, des salaris,
diffrent(e)s.

2] Cela devrait permettre de procder lvaluation des salaris de faon

priodique et rgulire, parce que les individus changent avec le temps.
3] Eliminer les prjugs. Lvaluation est subjective, donc on a un jugement qui
entraine des biais.
Lvaluation prsente un intrt pour tout le monde dans lentreprise. Dabord
pour le salari, parce que lvaluation rpond un besoin lgitime de chacun de
savoir o il en est, et de savoir ce que lentreprise pense de lui. Cela lui
permettra peut tre damliorer son travail, de gagner en autonomie. Mais cest
aussi un moment o le salari pourra exprimer ses insatisfactions, les problmes
quil rencontre, et galement ses souhaits dvolution (mobilit, carrire etc.).
Lvaluation permet au salari de mieux connaitre son suprieur. Cela permet
aussi dinformer le salari sur les opportunits de carrire offerte par lentreprise.
En terme de contribution voila ce que japporte lentreprise , en terme de
rtribution voila ce que lentreprise mapporte => le salari essaie de voir sil
est trait avec quip par rapport ses collgues et ses suprieurs. Il faut que le
salari ait le sentiment dtre traiter avec quit, pour que le salari se sente
bien dans lentreprise.
Cot encadrement, lactivit dvaluation permet de mettre en place un
diagnostique permanent de son quipe, et lui permet damliorer les relations
avec ses collaborateurs.
Pour lentreprise lvaluation lui permet de suivre la contribution de chaque
salari la ralisation des objectifs de lentreprise. Cela permet galement de
connaitre le potentiel actuel ou futur de lentreprise. Cela lui permet aussi de
contrler la hirarchie, par lintermdiaire de lvaluation des cadres
apprciateurs.
Pour la direction des ressources humaines lvaluation permet la gestion
qualitative et quantitative des emplois. Lvaluation sappuie sur les tches, sur
les missions qui ont t dfinies au moment de lanalyse des emplois. Cela peut
tre utile ne matire de recrutement interne ou externe. Par ailleurs, un bon
systme dvaluation va lui permettre de faire voluer les grilles dentretien au
sein de lentreprise. De plus, un bon systme dvaluation doit permettre
lentreprise de mettre en place une gestion des rmunrations de plus en plus
individualise tout simplement parce que bien connaitre la contribution de
chaque individu permet une rmunration plus concurrentielle (par rapport au
march du travail).

B] Les acteurs de lvaluation

Lvaluation peut tre faite par la hirarchie, les collgues, les clients, ou toutes
personnes travaillant directement ou indirectement avec le salari.
La hirarchie : Dans 90% des cas, cest le n+1 qui procde lvaluation des
performances de son salari.
Lvalu : En complment de lvaluation hirarchique, on peut demander au
salari deffectuer sa propre apprciation. Lobjectif de la dmarche est de tester
la capacit du salari prendre du recul par rapport lui-mme. Connaitre ses
faiblesses, ses points forts. En gnral cela concerne les cadres.
Les collgues, les collaborateurs, les clients : Cest lapproche la plus complte.
La direction des ressources humaines demande lensemble des personnes en
contact avec le salari dvaluer lindividu sur des critres prcis. Lobjectif est
dessayer de cerner non seulement les qualits et dfaut du salari en question,
mais cest aussi dessayer dvaluer son comportement, son style de
management, limage quil renvoie. Linconvient majeur de ce type de

dmarche est le cot. Financirement et en termes de temps, cette dmarche

demande de lnergie.
Que faut-il valuer ?
II] Lobjet de lvaluation
Les objets peuvent tre multiples. Il faut tre conscient qua partir du moment o
on a des objets diffrents, les outils dvaluation doivent tre diffrents.
Lvaluation des rsultats du salari : Lintrt est dessayer de constater des
carts ventuels entre ce qui est attendu (dans la tenue du poste) et dautre part
les ralisations, les rsultats effectivement obtenu par le salari, pendant une
priode de rfrence.
Il y a 4 consquences :
- Fixer des objectifs plus pertinents pour la priode venir.
- Moduler la rmunration du salari en fonction du rsultat obtenu (prime
au mrite, par exemple)
- Prvoir des actions de formation
- Modification de laffectation des salaris.
valuation de la performance du salari
Lintrt est d'valuer non seulement ses rsultats, mais aussi la faon dont ils
ont t acquis, pour valuer les comptences relles du salari.
1er objectif : Les missions du salari ont t correctement remplies par le salari
dans la priode de temps.
2e objectif : collecter des informations fiables permettant de prciser au salari
les objectifs pour la priode venir. On recherche avec le salari une allocation
optimale.
Ca permet de modifier le contenu des postes et de rflchir la rigidit du
rglement.
3e objet : valuation du potentiel des salaris. Elle vise dgager les grandes
tendances dvaluation des salaris. Elle se propose de donner une image de ce
que le salari pourra devenir un horizon de 5 ans ou 10 ans. Elle consiste
valuer la capacit probable assumer dans un avenir proche une fonction qui
ncessiterait des comptences quil ne met pas encore en uvre dans son poste
actuel. Pour tre capable dvaluer la capacit dun salari a assumer une
fonction qui ncessiterait des comptences pas encore mise ne uvre dans son
poste actuel, suppose de mettre en uvre un dynastique sur ses capacits, ses
comptences etc. On tablit un jugement sur les capacits de lindividu. Or le
potentiel, par dfinition nest pas une donne stable, c'est--dire que le potentiel
volue avec le temps. Lvaluation du potentiel est elle aussi soumise des
perturbations. On va avoir tendance selon lair du temps estimer que ceux qui
ont le plus de potentiel sont des tudiants diplmer bac +4.
A partir du moment o on fait une projection, lobjectif est dessayer de prparer
des dcisions individuelles des ressources humaines qui tiennent compte la fois
des aspirations des salaris concerns, mais aussi des besoins supposs de
lentreprise moyen terme.
Lvaluation de la personnalit du salari : Cest quelque chose qui vise dfinir
ladquation dun individu un poste. Lobjectif est de pouvoir rpondre deux
types de questions : 1] Comment un individu sintgre-t-il dans une quipe ? 2]
Quel type de relations dveloppe-t-il avec ses collgues, les clients ?
III] Les moyens de lvaluation

Quelques remarques : En matire e moyen dvaluation plusieurs techniques

existent. Il ny a nul part une liste exhaustive. Par ailleurs, il ny a pas de
technique dvaluation qui serait meilleure que les autres. Elles sont simplement
plus ou moins adaptes selon lobjectif de lvaluation, et selon la catgorie de
salari laquelle on lapplique.
Lvaluation a souvent t faite que pour les mtiers dencadrement, maintenant
cela stend tout le monde, en adaptant au contenu de lactivit de chacun.
Mais pour des questions de cot, certaine techniques restent rserver aux
cadres.
A] Les supports classiques
On en distingue trois : lautovaluation, les grilles de critres, et les guide
dentretien.
L'auto valuation : Le salari procde lui-mme son valuation. Le principe
sous-jacent et quon considre quil est le mieux placer pour identifier ses forces
et ses faiblesses. Lavantage est que quand le salari svalue lui-mme se sent
moins juger par autrui. Linconvnient cest la tendance ne pas tre objectif :
tendance tre trop clment. Mais cela peut aussi tre la tendance tre trop
exigent, si on na pas bien conscience des attentes lies au poste.
Cette pratique est ncessaire quand lobjectif de lvaluation est damliorer la
performance. Parce quelle permet au salari dvaluer lui-mme latteinte des
objectifs par une appropriation. Cette auto valuation est utile aussi pour servir
de base une valuation ultrieure du n+1.
grille d'valuation
les grille de critre sont empli par les sup n+1 puis par le suprieur n +2
C'est une pratique d'valuation qui concerne certaines catgories : les salaris,
les ouvriers, les techniciens et les agents de matrise.
1ER ASPECT DE L'valuation
performance de prestation du salari qui permet d'valuer les rsultat du salari.
Est ce que le salari connat son travail de faon satisfaisant
la qualit du travail du salari est elle satisfaisante
la qt produite est elle suffisante
le salari respecte t il les consignes de scurit
quelle sa facult d'adaptation sur ses performances
2EME ASPECT ORIENTATION DU SALARIE
est ce que le salari valu est bien tenu dans le poste qu'il doit occuper
est ce qu'il serait qualifi pr d'autres postes, si oui lesquelles
3EME ASPECT APRECIATION DU POTENTIEL DU SALARIE
potentiel du commandement du salari, quelle est sont potentiel de promotion
les perspectives de dveloppement personnel du salari
identifier un plan de formation des salari
Les critres retenus s'chelonnent de 1 5 de A Z
C: PERFORMANT CORRESPOND AU BESOIN DU POSTE
B: SUPERIEURE AU BESOIN DU POSTE
D: LES PERFORMANCES PEUVENT S'AMELIORER
E: LARGEMENT INFERIEUR AU BESOIN DU POSTE TRES INSUFFISANTES
A : TRES BIEN
Ceci est diffus l'ensemble du personnel pour connatre les critres sur lequel
sont valus leurs collgues.

En rgle gnrale l'interess valu ne prend pas connaissance des rsultats de

toutes les rubriques.
exemple : ce que l'on doit identifier pour les agents de matrises:
le salari sait il organiser son travail avec mthode et prcision
les salari sait il dgager les points importants
tudier un capital de fonds

le salari est il capable de prendre des initiatives

peut il repartir les taches selon les comptence de chacun
sait il organiser le travail de ses collgues
est il capable de crer le travail de groupe
les grille d'entretien d'valuation
ces grilles sont destiner au cadre
Aujourd'hui cet outil est plus rpandu.
tape 1 prparation de l'entretien
le salari rdige son bilan et va le remettre son suprieur quelques jours avant
son entretien.
Il doit prparer une prsentation des rsultats obtenus
Du cot du N+1 il va prparer les valuation et va rflchir au nouveau objectif
avec le salari.
Le salari et son N+1 disposent tous les deux de la fiche d'apprciation qui
prcise les critre dont va tre valuer l'entretien.
gestion de la fonction du salari : concerne tt ce qui est planification
conception du travail, la recherche de l la rentabilit, les comportements
et la conduite des hommes dans l'quipe, la qualit et l'efficacit des
devisions qu'ils ont prises.
li la comptence du salari : le savoir faire
les traits de personnalit
Pour chacun de ces critres un ou plusieurs question vont valuer les critre de
comptence. L'valuation de chaque critre se fait de 1 5, de A E
tape 2 l'entretien individuel
1) on va faire le bilan des objectifs fixs les annes prcdentes, une
discussion sur les nouveaux objectifs pour la priode venir, on va parler
des problmes lis au relation avec les collgues, les problme des
comptences des autres collgues et galement les problmes avec la
hirarchie.
2) les souhaits de formation exprim par le salari et le droulement de
carrire que le salari envisage. Les deux parties signent le compte rendu
de l'entretien . S'il y a dsaccord l'entretien peut tre repris par le N+2
3) orientation de carrire vers quel poste
Exploitation du dossier d'valuation : transmission la direction des ressources
humaines, remis au service formation de l'entreprise, le rsultat des besoins en
formation.
Information en retour des salari : c'est la communication on va lui communiquer
les dcisions prises en matire d'valuation de carrire, de formation. On doit
justifier le rsultat des valuations du salari.
B] Les mthodes plus rcentes
les mthodes sont rserves certains type d'valuation et aussi certain
salari.
1. ASSENSSMENT CENTER
Il sert au dpart tester et valuer les espions.
Cette mthode suppose une situation pralable pour lesquelles les salaris sont
valuer, on va appliquer la technique de simulation, de tests , l'entreprise a
recours des expert pour dterminer si les salari valus possdent les
capacits ncessaires pour occuper le poste.

C'est une mthode qui permet d'valuer des comptence et des comportement
qualifi de stratgiques pour la tenue du poste. mthode que l'ion va appliquer
pour les nouveaux embauchs et les managers. Permet d'analyser les
comportements des individus dans les situation que sa future fonction lui
demandera de faire.
2. APPRECIATION A 360 DEGRE
prendre compte de l'environnement du salari : ses collgues, la hirarchie et les
subordonnes (managers, responsables de projet)
Les collgues et la hirarchie retondent l'ensemble de question li au
comportement du salari, en terme d'intgrit et de capacit prendre des
dcisions. Quand il y a un problme, comment se comporte le salari, le salari
et le N+1 vont prendre connaissance rsultats .
Quand on demande au collgue au client : 540 degr
Lorsque le travail de droule,
c'est une amlioration constante, c'est une mthode assez lourde et coteuse.
1ere prcaution prendre : c'est anonymat
2eme prcaution prendre cette mthode doit tre incohrente avec les valeurs
de l'entreprise.
Les rapports sur lesquels va dboucher son valuation : il faut que ce rapport soit
intelligible.
3. BILAN DE comptence
Depuis 1991 tout salari qui a moins de 5 ans d'anciennet dans une entreprise a
le droit de bnficier du bilan de comptence.
Ce bilan va permettre L'valuation an cours de carrire de ses motivations et ses
aptitudes. ON va s'appuyer sur le parcours professionnel
C'est un bilan qui ne peut pas tre assur car on estime que l'employeur n'a pas
aller chercher .
IV] Difficults et conditions de succs de ces techniques
L'valuation n'est pas un outil classique d'valuation des ressources humaines,
c'est un processus cela veut dire que plusieurs acteurs sont mobiliss selon les
attentes de l'valuation. C'est un processus qui est en permanence en interaction
avec d'autres composantes des ressources humaines.
Cette mise en oeuvre concrte soulve plusieurs acteurs qui se disent frustr par
cette pratique d'valuation. Cot salari l'valuation ce n'est qu'un jugement et
ca n'est pas l'occasion .
les difficults souleves
li la collecte des infos qui seraient objectives sur la performance des
salari.
laborer les objectifs explicites pour les salari
concilier les activits du jugement et recherche de communication de
transparence.
excs d'objectifs li l'valuation . L'outil qu'on utilise le plus souvent c'est
l'entretien d'valuation mais parfois on en attend trop cot DRH
lis aux problmes du choix de l'evaluateur (n+1) le sup hirarchique
peroit souvent l'valuation comme une perte de temps, manque d'utilit,
manque de formation, perte de pouvoir : renverser le pouvoir, rendre des
comptes.
problme de cohrence avec les autres dcisions RH.
les conditions d'accs
Le responsable RH doit veiller la description du poste actualis, elles doivent
tre complets, elles prcisent l'ensemble des moyens mis disposition des
salaris. Il faut noncer les rgles de comportement claires cad expliciter ce
qu'on attend des managers, des salaris, des DRH.
tre capable de tirer profit des rsultats de l'valuation, faire participer les
reprsentants du personnel.

IL faut placer le processus d'valuation au coeur des ressources humaines, elle

va influencer les dcisions de mobilits et influencer sur la rmunration.
objectifs
mthodes
critres
identifierbesoinen
l'autoevaluation
lacomptence
formationdel'entreprise lescentresd'valuation lepotentiel
lamobilit
desimulation
lesrsultats
larmunration
360degr

Chapitre 4 la rmunration

Qu'est ce que le salaire?

la dfinition est donne par le deuxime alina de l'article L 140-2 du code du travail le
salaire c'est la contrepartie du travail effectu par le salaire
Il comprend le salaire de base + primes+ accessoires pays directement ou indirectement

Dans le plan comptable c'est la masse salariale qui reprsente le produit fini effectif salaire
individuel.
classe 6 (64 charges de personnel).

En GRH on va considrer le salaire comme un moyen d'change entre d'une part, le salari
qui propose un temps de travail, implication diplme, et d'autre part, un employeur qui va lui
proposer une rtribution (on va aller au del du seul salaire donn au salari)
Cette rtribution va concerner plusieurs enjeux: le salaire individuel l'quilibre financier, le
contrle et la gestion de la masse salariale.
Le degr de motivation de chaque salari
L'quilibre sociale de l'entreprise c'est la cohsion interne entre diffrents catgories de
salaris l'intrieur de l'entreprise ou l'extrieur.
La rmunration c'est un thme recrurent des conflits socio et c'est principalement des motifs
de grve.
Une politique de rmunration suppose plusieurs objectifs respecter en mme temps, qui
vont entraner des contraintes.

le cadre juridique de la gestion de la rmunration

En matire de salaire, la loi de 1950 a pos le principe de la libert contractuelle dans la

fixation de la rmunration. Cette fixation va relever de contrat qui sont librement passs
entre l'employeur et le salari. condition : le salaire minimum

3 modes de fixation de salaire

-salaire au temps
-salaire au rendement
-salaire au forfait

A contraintes dans la fixation de la rmunration

cela renvoie au minima

cration du smic : salaire minimum interprofessionnel de croissance

il permet au salari qui ont les rmunration les plus faibles des garanties en pouvoir d'achat
(salaire handicap mineur) : exception
Le montant du smic brut horaire : 8.44 euros, en mensuel : 1280 euros
Chaque anne le montant du smic brut horaire est fix par dcret et est valu en fonction de
l'indice nationale des prix la consommation.
1

les minima conventionnels

les reprsentant des employeurs et des syndicats se runissent une fois par an et une foi tous
les 5 ans.
On va examiner l'ensemble des volution structurel technologique conventionnel. On va
tudier l'adaptation entre le poste de travail et la qualification ncessaire.
On va tudier l'volution des salaires effectifs moyens par effectifs par sexes, par catgories
professionnelles.
Pour chacun des chelons et des indices de classification professionnelle on va avoir une
convention collective qui va fixer les salaires minimum hirarchis.
La ngociation annuelle obligatoire sur les salaires portent davantage sur les taux
d'augmentation qe sur les montants de salaire d'un individu, il ne peut tre infrieur ni au
smic tablis par l'tat ni au salaire minimum prvu par les conventions collectives.

principe de l'galit entre les hommes et les femmes

absence de discrimination raciale....
l'employeur peut individualiser la rmunration mais il doit fournir des elements objectifs.

A contraintes dans le versement

l'employeur remet au salari les bulletins de paie qui doit contenir certaines mentions
obligatoires : nom de l'organisme, intitul de convention de branche applicable au salari,
nom et prnom , emploi du salari, priode et nombre d'heures de travail.
2 partie dans le bulletin de paie :

 partie haute : elements du salaire brut

le salaire, les heures supplmentaires, le repos compensateur gale; les avantages, les primes
d'anciennet, de fin d'anne.
partie basse : charges sociales (c'est l'ensemble des retenus des cotisations, des
contributions sociales, base et tx appliqu, montant de la cotisation ).
L'employeur verse l'ensemble de ces cotisations l'URSSAF : maladie, maternit, vieillesse
deces, accident du travail , allocation familiales, fond de logement.
A cot de l'URSSAF il y a les ASSEDIC ce sont des institution paritaire de droit priv qui
gere le rgime temporaire au salari priv d'emploi.
Retraite et prvoyance en 1972 : principe d'une cotisation un rgime complmentaire
AGIRC POUR LES CADRE
ARCCO POUR LES NON CADRE

CSG
CRDS ( PRELEMVEMENT DESTINER LA SECURIT SOCIALE)
Il est interdit de faire figurer sur le bulletin de paie des mentions discriminatoires, des
mentions de grves, ni des activits des reprsentants du personnel
La forme du bulletin de paie est libre conserver par le salari sans limitation de dure et par
l'employeur pendant 5 ans.
Paiement du salaire : 1 fois tous les mois un acompte peut tre verser sous 15 jours.
Au del de 1500 euros le rglement doit se faire par chque ou virement bancaire.

les composantes de la rmunration du salari

la rpartition voire l'existence peut tre variable d'une catgorie sociale une autre et selon le
souhait du salari.
2

le salaire de qualification : le salaire fixe

le salaire de performances
les elements priphrique : priphriques lgaux slectifs statutaire.
depuis 1993 on prsente ces rmunrations sous une pyramide ( donna dieu)
La rmunration directe comprend les salaires de performance et quelques prime fixe et
variable et le salaire de qualifications

salaire de qualification :
la qualification est l'ensemble des comptences du salaris (sur cette qualification des postes
que va reposer la fixation de l'chelle de salaire au sein de la branche.

 description du poste
valuation des postes
classification des emplois selon cette valeur
dfinition d'une chelle de salaire qui va attribuer une valeur montaire chacun des
emplois.
mthode qui permet d'valuer un emploi sur 3 critres.
Cette mthode va tre utilis dans n'importe quel secteur d'activit et va permettre des
comparaisons entre emplois qui ne sont pas ces mmes secteur d'activit.

On va attribuer un coefficient hirarchique qui garanti au salari un minimum de salaire dans

son poste.
1) a l'issue de la procdure d'valuation du poste, l'entreprise dispose d'un classement
qui va ........transposable dans la classification de la convention collectives dont
elle depend.
2) la classification des emplois est celle qui va servir de base, c'est principalement au
niveau de la profession que sont ngoci la classification des salaires.