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Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones ms
importantes que un ejecutivo puede tomar.Alfred P. Sloan.
Introduccin
En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia,
individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar,
social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos
realizar alguna eleccin, desde: qu vamos a realizar el fin de semana, qu
comprar en el mercado, cmo enfocaremos el problema a nuestros
colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y as
pudiramos expresar mltiples situaciones ms.
Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver,
tomar determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo
dudoso; solucin expresada con relacin a un hecho determinado; resolver
una indeterminacin; u otras.
Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de
decisiones en las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que
estudiaremos algunos aspectos fundamentales relacionados con el tema.
Generalidades y aspectos fundamentales
Antes de profundizar en el proceso y otros elementos de la toma de
decisiones veamos algunos aspectos, que no slo servirn de apoyo para
continuar el estudio, sino que sern muy tiles para una comprensin
profunda sobre el tema.
En sentido general, una decisin es una eleccin ante determinadas
alternativas, donde en muchos casos nos queda la duda, o sea, si tomamos
o no la decisin ms correcta.
La definicin sobre la toma de decisiones la plantearemos de la siguiente
manera:
Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las
mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los
problemas o dificultadas presentadas o para el aprovechamiento de las
oportunidades.
Como apreciamos en la definicin no siempre nos enfrentamos ante la
misma situacin, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades
presentadas en la actividad organizacional, lo cual requiere que
restablezcamos la situacin hacia su posicin original o anterior, en otros
casos la decisin debe darnos la posibilidad de permitirnos el
aprovechamiento de oportunidades para saber cumplir los objetivos
programados.
Estos aspectos, problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una
identificacin precisa ya que son, no slo diferentes por definicin (como
vimos en el prrafo anterior), sino que brindan un alcance diferente tambin.
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verificacin con base en la observacin continua. Una vez que los hechos se
analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos.
Estas generalizaciones se llaman hiptesis y son explicaciones preliminares
con grado de credibilidad cientfica, que estn sujetas a comprobarse mediante
la experimentacin. El mtodo cientfico permite a la ciencia organizar
sistemticamente el conocimiento.
El administrador debe aprender los principios, los mtodos y la teora de la
disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los organismos
sociales y, en esta medida, podr dirigirlos o a las partes de ellos que les sean
encomendadas para administrar.
En resumen, el mtodo cientfico, como herramienta de apoyo desde el punto
de vista cuantitativo, es una maravillosa herramienta de anlisis para la toma
de decisiones en la organizacin.
El Mtodo Cientfico:
"El mtodo cientfico es un trmino colectivo que denota los diferentes
procesos que ayudan a construir la ciencia".
A esta definicin, se puede agregar que el mtodo cientfico sirve para entender
la naturaleza de la ciencia y tiene su fundamento en la observacin del mundo
circundante.
Alan E. Nourse, autor ingls de ciencia ficcin (1969), se refiere al mtodo
cientfico en los siguientes trminos:
"...No hay magia en un mtodo que nos sirve para descubrir la verdad, es tan
simple y lgico para nosotros los cientficos que lo usamos cotidianamente para
la resolucin de nuestros problemas diarios..."
Esta aseveracin da pbulo para una reflexin:
Es tan simple y lgico...?, Realmente, lo usamos en la resolucin cotidiana
de problemas?
Antes de que se concibiera el mtodo cientfico, la acumulacin de
conocimientos se haca a partir de la meditacin y observaciones casuales.
Debieron pasar siglos para darse cuenta de que este camino era un callejn sin
salida que no produca ms que preguntas equivocadas. Y no fue hasta que se
estableci el mtodo cientfico que la ciencia inici su crecimiento y se empez
a expandir nuestro conocimiento de las leyes naturales.
Es un mtodo imperfecto, pero lo suficientemente exitoso como para que todos
los campos lo hayan adoptado, excluyendo prcticamente cualquier otro
mtodo de solucin de problemas.
Hoy, se puede afirmar que el mtodo cientfico es un proceso creativo de
resolucin de problemas y en general consta de las siguientes partes o etapas:
1. Idea, observacin.
2. Reconocimiento del problema y evaluacin de evidencias.
3. Formulacin de hiptesis: generacin de soluciones creativas y lgicas
4. Formulacin de objetivos y mtodos. Experimento controlado.
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Produccin descendente.
Calidad del producto o/servicio, menguante.
Desperdicios o material inutilizado en aumento
Tiempo excesivo en la realizacin de las tareas.
Accidentabilidad elevada/creciendo.
Rotacin externa del personal excesiva.
Absentismo/retrasos/abandonos del puesto de trabajo en aumento.
Dificultad para atraer buenos empleados.
Aumento de la conflictividad individual y colectiva.
Participacin en el mercado.
Quejas de los clientes/usuarios.
Tardanza excesiva en realizar el trabajo/prestar el servicio.
Cuota de crecimiento estancada.
Beneficios bajos o disminuyendo.
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Resumen
Estudiamos como en gran cantidad de situaciones en nuestra existencia,
individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar,
social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos
realizar alguna eleccin.
Una decisin es una eleccin ante determinadas alternativas, donde en
muchos casos nos queda la duda si tomamos o no la decisin ms correcta.
Vimos que siempre no nos enfrentamos ante la misma situacin, en
ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas, lo cual
requiere que restablezcamos la situacin hacia su posicin original o
anterior, y como la decisin en otras ocasiones debe darnos la posibilidad
del aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos
programados.
De la misma manera, los problemas no se presentan bajo situaciones
similares, por lo que, en los problemas recurrentes, ya sean simples o
complejos, y si estamos en condiciones de tener un dominio sobre su
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Folio
S.A.:
Huber, G. (1980). Managerial decision making. Illinois: Scott, Foresman.
Jay, R. (1995). Como crear un equipo directivo. Barcelona: Ediciones Folio
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Johansen, R. & Swigart, R. (1996). El crecimiento profesional en el
downsizing
profesional.
Mxico:
Editorial
Continental
S.A.
Koch, R. (1995). Los 100 primeros das del jefe. Barcelona: Ediciones Folio
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MaGraw
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Simon, H. A. (1957). Models of man: Social and rational. New York: Wiley.
Stonner, J. Freeman,R. Gilbert, D.(2004). Administracin. 6. Edic. La
Habana: Escuela de Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.
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Por otra parte, Heber Simons otro seguidor de la escuela cuantitativa clsica,
economista, politlogo y terico de las ciencias sociales quin desarrollo su
teora de la Toma de decisiones, clasifica la toma de decisiones en:
No estructuradas: son decisiones que no cuentan con un procedimiento formal
para poder tomarla y por, lo tanto no existe una receta de solucin.
Estructuradas: Son repetitivos rutinarios y cuentan con un procedimiento
definido para poder tomarlas, de esta forma cada vez que se presenta no se
manejan como si fueran nuevas.
Las semiestructuradas: La semiestructurada solo parte del problema ya
definido proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
De igual forma el autor descrito, propuso cuatro etapas (4) para el proceso de
la toma de decisiones:
Primera etapa
Inteligencia: En donde se identifican que problemas estn ocurriendo en la
organizacin, se efecta un diagnstico de la naturaleza del problema para as
determinar sus causas y efectos.
Segunda etapa
Diseo: en donde la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles
alternativas, e solucin para un problema.
Tercera etapa
Seleccin: Consiste en elegir una de la alternativas propuestas apoyndose en
herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las
consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las
alternativas.
cuarta etapa
Implantacin: En donde se lleva a cabo, la decisin, es decir que se da la
accin para la misma, para ver si ha cubierto su progreso en en el problema
para la solucin esperada.
Por ltimo el ser humano es un sistema cognitivo, es decir, es un ser
inteligente que tiene lneas de accin y expectativas, que por una parte estas
se dan en un carcter interno, por el mismo individuo, y por otro lado por el
entorno se da por el entorno, todo el medio que lo rodea.
Concluyendo, la teora de Simn, sostiene que el que toma la decisin debe
elegir por sus alternativas de accin a travs de la teora del anlisis para
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El
enfoque
del
procedimiento
organizativo.
Segn este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las
organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la
organizacin son el resultado de la negociacin entre los individuos que all
trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organizacin tiene mltiples
objetivos. El criterio de seleccin segn este enfoque ser que la alternativa
elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organizacin.
El enfoque de los estilos de decisin. Este enfoque considera que cada decisor
es nico, por lo que cada uno utilizar un estilo propio para enfrentarse a la
toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado
una decisin concreta habr que analizar sus habilidades y estratgicas
personales. Hay directivos que actan rpidamente y toman decisiones
intuitivas.
MATRIZ DE DECISIN
Componentes de la matriz de decisin:
1.
Las alternativas: Son los cursos de accin que estn bajo el control del
decisor (Lo puede controlar. Ejemplo: puede renovar el activo o conservar.
2.
Los estados de la naturaleza: No estn bajo el control del decisor. Son
variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el
decisor no controla
3.
Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza: A
cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una
probabilidad segn su ocurrencia privada.
4.
Los resultados llamados tambin consecuencias: A cada combinacin de
estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
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5.
Los criterios de decisin: Muestra como utilizar la informacin anterior
para seleccionar la mejor alternativa.
Distintos criterios de decisin:
1.
El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado
de la naturaleza que se va a presentar, as elegiremos la alternativa que
maximice nuestro beneficio o minimice nuestra prdida.
2.
Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado
de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades
de presentacin de cada uno de los estados de naturaleza.
3.
Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos
capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de
ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor
alternativa son criterios subjetivos:
El criterio pesimista.
El criterio optimista.
El criterio de Laplace.
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al
problema.
c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o
no son determinadas con algn grado de certeza.
B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms
de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de
confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y
no estructurados con ventajas, porque:
a.- Permite descubrir una situacin mejor
b.- Descubre relaciones del problema
c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.
d.- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en
las descripciones verbales.
e.- Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f.- Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrnicos.
C.- TIPOS DE DECISIN
En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de
toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente
forma:
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin
cientfica la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional
y una orientacin ms amplia.
La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los
problemas con fuerte nfasis en el juicio objetivo.
Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas
hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres
aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin
administrativa.
1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.
2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.
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En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los
clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y
el tiempo de prestacin de servicio.
En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:
a.- Clientes u operaciones.
b.- Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
c.- Un proceso de entrada (imputa).
d.- Una disciplina sobre la cola.
e.- Una organizacin de servicio.
3.- TEORA DE LOS GRAFOS
La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias
finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (APM,
PERT, etctera) utilizadas en actividades de construccin S.S. y de montaje
industrial. Tanto PERT (Programa Evaluacin Rebin Technique), como APM
(Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino
crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo,
indicando el ptimo econmico de un proyecto.
El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de
tiempo en su elaboracin.
Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran
varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados,
plazos y costos mnimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
a.- Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.
b.- Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.
c.- Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin
en caso de modificaciones.
d-. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de
decisin.
e.- Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u
operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del proyecto global.
f.- Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el proyecto.
4.- PROGRAMACIN LINEAL
Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los
recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es
una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de los valores
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REPRESENTANTES Y BIOGRAFIA
Norbert Wiener (18941964
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PRINCIPALES APORTES
El principal aporte de la teora ciberntica es la consideracin de la
comunicacin en trminos organizacionales. As tambin, nos parece original y
novedosa, y sobre todo con total aplicacin en varios mbitos de las ciencias
sociales, la propuesta ciberntica de unir comunicacin y mandato
informacional. En este sentido, las ideas de la Ciberntica pueden ayudar a
esclarecer las confusiones existentes, an hoy, entre informacin y
comunicacin. La informacin comunicada, segn la ciberntica, se convierte
en programa, se constituye en "rdenes" o "instrucciones" que ponen en
funcionamiento, inhiben o coordinan las acciones de la organizacin.
"El conflicto central de la ciberntica se plasma en la disyuntiva entre la
organizacin fundada en la comunicacin, y/o una organizacin fundada en el
mandato" (vila, 1998). Este ltimo debe concebirse como cercano, en algunos
casos sinnimo, al concepto de informacin. Wiener junt, as entonces, a la
comunicacin y el mandato, aunque subordin la primera al segundo.
En trminos generales, uno de los beneficios que aporta la ciberntica es el
enfoque o postura desde la que construye los objetos y modos de
conocimiento, en el sentido de que adopta el pensamiento contingente y, de
alguna forma, abandona el pensamiento determinstico o reduccionista. El
pensamiento contingente tiene carcter holstico, aborda el cambio desde una
perspectiva circular y pone el nfasis en la variedad de alternativas que se
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3ra. Parte:
Desarrollo del pensamiento y su mecanismo:
Origen del Pensamiento Estratgico y los mecanismos de la creatividad.
desconocidos, novedosos... Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un
paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se
experimentan patrones de conexin novedosos (algunos, aberrantes), que dan
lugar a los sueos.
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Entrada
Salidas
s
Informac
Transforma
Informac
cin
in
Ambien
Ambien in
te
Energa
o
Energa
te
Recurso
procesamie
Recurso
s
nto
s
Material
Material
es
es
Modelo genrico de sistema abierto
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del
sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el
fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como
la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de
su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio
ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
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3.
4.
5.
6.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas
debera considerar en la definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos, afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros
sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente
hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.
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Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica Toma de decisin.
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los
individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
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d. formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin
de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.
Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo,
Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una
estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que
pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de
a. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin y
b. Mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar
la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema.
El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso.
Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota
de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o
pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean
fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a
acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos
referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad
fue elaborada por
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Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto
que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de
accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante
la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto
los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se
pregunten:
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Habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda
en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora
de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la
accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern
repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta
que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero
cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez
veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia
para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con
anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede
ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn,
la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es
ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,
porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado
nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
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otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando
sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto
bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede
comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar
a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y
sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y
satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro
de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar
muy difcil de reemplazar.
A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en
cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los
clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del
otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
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71
73
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia
a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
c.1. Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo
de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea
para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
c.2. Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems
de que ste mejora con la edad y la experiencia.
La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las agallas de la persona que llega a una decisin.
Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo
que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo
es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable
que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un
activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a
problemas difciles.
c.3. Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada
la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una
elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan
tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que
pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una
decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando
los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la
subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos los hechos
disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones
para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
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c.4. Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
c.5. Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin
otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales,
ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por
ejemplo, saber cmo eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una
organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios
deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos
es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se
comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es
indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada
de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los
nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categoras De Personas Que Toman Decisiones
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men
( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones
son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden
categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la
individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la
diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la
cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la
experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.
Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
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10
Soluciones C
1.
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Modelo Maximax
Al contrario que el anterior, el modelo Maximax propone trabajar con los datos
que mayor puntuacin han obtenido, por ejemplo, en nuestro cuadro las de
mayor puntuacin son 8 para A, 10 para B y de 9 para C, aplicando la lgica
de este modelo tomaramos como decisin final la B pues su puntuacin es
superior al resto, la mejor de las mejores, por lo que es la que mas beneficios
dara. Nos encontramos en la misma tesitura que antes, no contamos con toda
la informacin y podemos estar eligiendo, como antes, no la mejor de las
decisiones. Como hemos comentado esta ves la forma de tomar la decisin
sera Optimista
3.
Modelo de Hurwicz
Este modelo toma una lgica intermedia entre las anteriores, y para el peor
valor da un valor de 1-, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de
, donde es el valor de optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1,
sin llegar a los extremos para no coincidir con las teoras anteriores, un valor
razonable es 1/2, para nuestro caso trabajamos con =1/4. Por lo que el
resultado sera el siguiente:
A: 1*3/4 + 8*1/4= 2,75
B: 2*3/4 + 10*1/4= 4
C: 4*3/4 + 9*1/4= 5,25
La opcin a elegir en este caso es la C, pues tenemos la mxima puntuacin,
aun as con este modelo seguimos despreciando informacin pudiendo llegar a
resultados similares a los de Maximin y Maximax.
4.
Modelo de Savage
Para el razonamiento que aplica Savage nos encontramos ante una dualidad,
es decir, se busca la mxima ganancia a travs de la perdida mnima. Entonces
para cada una de las soluciones tenemos diferentes resultados, lo que
hacemos es tomar los escenarios (columnas) como referente y dentro de estas
tomamos el mayor valor para restarlo por cada valor dentro de esa misma
columna para cada solucin.
Para nuestro ejemplo el valor mximo de la primera columna es 10, por lo que
le restamos 7,10 y 5 respectivamente, as hacemos en las siguientes columnas.
Por lo que la solucin C se presenta como la mejor de todas.
Escenarios
Suma
11
10
Soluciones C
Teora gerencial
El trmino de gerencia est referido al cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una
empresa, una sociedad o una organizacin; y la persona que desempea tal funcin se le
denomina gerente o director general, quien coordina los recursos internos, representa a la
compaa frente a terceros y controla las metas y objeti - vos. La gerencia es responsable del
xito o el fracaso de un negocio.
Los gerentes, en el desempeo de sus funciones administrativas, tienden a em - plear un
conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios conducentes al logro exitoso
de objetivos y metas de la organizacin que representan. Esto ha ocasionado el surgimiento
de estilos de gerencia, y, por ende, de teoras gerenciales.
Estas teoras enfocan, principalmente, la comprensin del comportamiento de los
gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad, de tal manera que el gerente actual
atencin tanto la tarea de producir como la de atender al personal que lidera, siendo este
ltimo elemento sinnimo de relaciones humanas. En trminos netos, las teoras gerenciales
estudian y proponen modelos sobre la manera de dirigir o la manera en que se desempean
los gerentes administrativamente.
Existen varias teoras que exponen la manera de pen - sar de los gerentes o directivos, tales
como la teora X y la teora Y, que constituyen dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y as obte
- ner una alta productividad (1).
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En base a lo anterior, hay dos formas de pensamiento de los directivos denominadas teora X
y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la se
gunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar(1). En la perspectiva
tradicional,la gen
te considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de vista, co- nocido con el
nombre de teora X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los
subordinados haran muy poco (1).
Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a adoptar una
actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teora Y: el
hombre quiere trabajar y est an sioso por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de l en las
circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administracin por objetivos
procura aprovechar esta disposicin y capacidad mostrando a
los gerentes cmo crear una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de s y
consigan el mejoramiento personal (1).
85
CARACTERISTICAS TEORIA X
CARACTERISTICAS TEORIA Y
86
profesor norteamericano
exponente de la teora Z.
de William Ouchi.
Otras caractersticas de esta teora son (2):
- Las empresas deben partir de la definicin de su filosofa organizacional: la identificacin de
aquellos valores ltimos que luchan por alcanzar la organizacin, y que a la vez son su razn
de ser.
- Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos de una empresa,
como con las personas o instituciones con las que se relaciona la organizacin.
- Predominio de la cooperacin sobre la competencia en el ambiente de trabajo.
- Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo.
- Para ser congruentes con los valores anteriores ide una estructura organizacional
consistente en grupos autnomos de trabajo, a los que se ha denominado crculos de calidad y
que son la base del xito de modelo de desarrollo japons.
- El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio negocio.
- Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir funciones diferentes, esto se
hace rotndolo en diferentes puestos, con ello se obtiene una mayor visin de un conjunto.
- Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las partes que forman a la
empresa, sino la totalidad de sus relaciones dinmicas.
- El ser humano es la base de la administracin.
Este enfoque es practicado por compaas como IBM, Hewlett-Packard y Dayton-Hudson,
especialista en el comercio detallista.
El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen nada en una empresa,
es decir, que se estara mejor sin ellos y que el cr dito de los empleados se lo llevan ellos.
Esto pa rece errneo.
88
GERENTE
Persona responsable
de cumplir con las
cuatro actividades
bsicas de la
administracin en el
desarrollo de sus
relaciones
Figura 7: Una definicin de gerente
89
90
Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes (2):
- Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso.
- Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
con autonoma y responsabilidad.
- Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva.
- Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los dems y de s
mismo.
- Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para asegurar la
competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los
conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y educacin,
debe poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como ser (7):
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a todo
el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar
sus intereses en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser
equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinin para
aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la opinin ajena es la que ms se
ajusta a la realidad del centro educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la
escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos,
eliminndose en muchos casos la perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela,
coadyuvando a una desorientacin general en el centro educativo.
- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones,
esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.
91
92
Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas (4):
- La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor
jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa.
- La gerencia poltica. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las
lealtades polticas.
- La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.
La gerencia patrimonial est referida a la propiedad. Los puestos principales de formulacin
de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa (8);
este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares con los socios; los
puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las ocasiones el nico mrito
y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar
si es honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades
necesarias para ocupar el cargo (9).
93
Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es y ser
independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y legales el
patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre el mismo
derecho de disposicin (9).
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades modernas industrializadas, pues
ella existe cuando la propiedad y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base de la afiliacin y de las lealtades polticas (9).
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a las
organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico de
ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son (10):
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que administra los
recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser objeto de
diagnstico por parte del gerente poltico.
La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determina - cin de un propsito
y cuando se aplica a una organizacin empresarial se convier te en el establecimiento de la
razn de su existencia (8). Este tipo de gerencia es un mtodo prctico a travs del cual se
construye la efectividad de una organiza - cin, dentro de un grupo de metas posibles de
alcanzar, con objetivos bien defini - dos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organizacin (9).
94
Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su
mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente
de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan
el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.
Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes.
Ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una
oficina grande. A menudo, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"; el
director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un
equipo de bisbol de ligas mayores (11).
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de
gerencia
Un gerente de
primera lnea
ejerce los mismos
pape- les de los
emplea dos
ordinarios, pero l es
la
cabeza del grupo; expresado
de otro modo, este tipo de gerente labora
diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales
de control y manejo del grupo de empleados ba- jo su mando, de tal modo que l es el
nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de
mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo (12).
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las
de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que
sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de
sus gerentes y las capacidades de sus patrones (11).
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera lnea y a
los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea incentiven cada da a
los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, as
como la asignacin de nuevo personal (12).
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo
el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son
director general ejecutivo, director y subdirector (11).
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin con los
consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa,
de conseguir nexos con otras compaas o empresas, pre - sentar estndares de calidad, etc.
Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compaa, el gerente medio es el torso o
cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los
cambios significativos en una organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de
establecer las estrategias y metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante ver como
los ge -rentes altos necesitan de los dems gerentes para conseguir una buena productividad
(12).
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Liderazgo gerencial
Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda persona debe
de poseer al estar frente a una organizacin. El ge rente que es lder traba ja para ser
aceptado y para servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a la organizacin, a los grupos
y as mismo.
Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor
manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos
atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. He aqu algunos (13):
- Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas:
comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. El
lder debe direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir y jugar con diversas
influencias, como la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los
inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente im- prime a la organizacin una
identidad propia y nica, y genera valor para todos los que tengan inters en ella. El futuro de la
organizacin se expresa conciertos elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin,
destino, principios, etc.
-Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con
quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto es credibilidad, y
encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad
de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican;
poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad
cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
- Movilizar la dedicacin indivi - dual. Los lderes convierten una visin en hechos, haciendo
que otros se comprometan. El tradu ce las aspiraciones futuras en aquellas conductas y
acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; as, los emplea
dos se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican
a
poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. Los l - deres han
de: forjar relaciones colaborativas, compartir el poder y la autoridad y manejar la atencin.
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Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con tribuyen al
logro de las metas de la entidad.
- Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y actividades
que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visin en me prctica y el propsito en un proceso. La
capacidad representa la identidad de la em -presa o institucin educativa tal como la perciben
tanto los empleados como los clientes o usuarios. Entre otras, los lderes deben exhibir estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar
equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.
Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para
dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las siguientes (14):
- Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una
comprensin compartida respecto de la meta organizacional.
- Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance de los
objetivos institucionales.
- Dar y Obtener retroalimentacin.
- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con la ejecucin
descentralizada.
- No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a confiar en sus
instintos y desarrollar sus corazonadas
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- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la comprensin
y cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e instruccin en el mbito
colectivo.
- Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos,
para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para
cumplir sus misiones.
El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, ges tin,
gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una profundidad relativa
(3).
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una
institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural (3).
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa
denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de diferente ndole
para satisfacer la funcin social que le cabe a la institucin educativa. El director escolar es un
profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en escuelas pblicas y/o privadas,
y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes, docentes, materiales, infraestructuras,
recursos econmicos, etc. El disea las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y
armonizar las energas y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar
tales estrategias (15).
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad
educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del
servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cum - ple dos roles importantes:
direccin y orientacin de los diferentes actores de la co munidad educativa y la administracin
de los recursos. Esto tiene como fin asegu rar la calidad del servicio que ofrece (16).
99
acciones para mejorar y realizar todas las normas del currculo. Entre sus funciones esta de
terminar situaciones, liderazgo, evaluacin de proyectos y el trato eficaz con su personal, con
lo cual garantiza la calidad de la educacin, de los educando, la de su personal docente y
administrativo (17).
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y calidad del aprendizaje
del estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del director escolar "habilidad para
ejercer un liderazgo democrtico que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o
inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo
de trabajo (15).
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades siguientes
(15):
- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los conocimientos.
- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.
- Conocer sus debilidades para minimizarlas.
- Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.
- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.
- Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias emplear
para lograr los objetivos planteados.
- Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios necesarios en la
planificacin en base a las fallas detectadas durante la evaluacin.
Perfil profesional del gerente educativo.
En la actualidad, las competencias del gerente
educativo son amplias dado que tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un
mximo de rendimiento, siendo algunas de ellas de carcter bsico, tales como (18):
- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone problemas
interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos para buscar soluciones;
enfoca la enseanza de manera investigativa; estimula el desarrollo de proyectos, por parte
de los alumnos; busca que el alumno piense con sentido interdisciplinario e investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a toda la
comunidad educativa para la elaboracin de proyectos considerando las necesidades de esta.
- Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiantes como persona, conociendo el
contexto en que se desenvuelva.
- Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.
- Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los alumnos, la
actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedaggico del aula, del plantel, de
la comunidad y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, pro- activo, capaz de llevar
buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que apli - que da a da y con la
iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria (10).
El anlisis FODA
El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el anlisis empresarial:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En ingls se uti liza el trmino SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats), y en el mbito espaol se usan tambin
las siglas DOFA y DAFO (19).
El FODA es una herramienta estratgica que ayuda a analizar los elementos inter nos y/o
externos de programas y proyectos para obtener un diagnstico rpido de la situacin de
cualquier negocio, lo cual permite la toma de decisiones, acordes con los objetivos y polticas
planificadas (20, 21).
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- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa
o proyecto de otros de igual clase; son las virtudes, los aspectos destacables, lo que nos
convierte en lderes, y se agrupan en conocimientos, experiencias, tecnologa; representan las
capacidades especiales con que cuenta la empresa; los recursos que se controlan, las
capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente,
etc.; es todo lo concreto y bueno.
- Las Oportunidades estn constituidas por las situaciones externas positivas, que se generan
en el entorno y, que una vez identificadas, pueden ser aprovechadas;
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Las
oportunidades proveen de alianzas estratgicas, de obtencin de recursos, de territorios de
trabajo, de espacios en que pueda operar la organizacin, y las mismas hay que buscarlas en
forma tenaz y futurista.
- Las Debilidades son problemas internos o puntos crticos (anarqua), que deben eliminarse;
son las deficiencias de la organizacin, ya sea de capacidad, tcnica, de infraestructura, de
maquinaria, del control de los procesos, de materia prima y otros. De otro modo, las
debilidades son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, son recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla. Las amenazas provienen del entorno y es un enemigo
destructor y su brjula indica el fracaso y la derrota; son movimientos o variantes que realiza la
competencia en que pueden afectar el logro de nuestros objetivos, y pueden propiciar el final
de nuestra organizacin; pueden es - tar en los sentimientos, las decisiones, las costumbres,
los cambios, etc.
En el caso de la educacin, conocer las fortalezas y debilidades del centro educativo permitir
conocer en qu se debe mejorar, para lo cual es necesario tener siempre presente la misin y
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visin propias de la institucin; el FODA debe responder a las preguntas siguientes: Cul es
la situacin actual de la institucin educativa?, esto en relacin a: lo geogrfico, lo
socioeconmico, lo cultural, lo poltico y lo educativo (22).
El grafico inferior contiene un ejemplo de anlisis de matriz FODA aplicable al mbito
educacional, especficamente a las competencias bsicas al currculo:
Del anlisis de la precedente matriz surgi un diagnstico, en base al cual se proponen las
estrategias de actuacin siguientes (19):
-Estrategia ofensiva (fortalezas/oportunidades).Disear un proyecto de mejora para el centro
educativo basado en competencias,con el apoyo de la comunidad educativa y autnoma.
-Estrategia defensiva (fortalezas/amenazas).Planteamiento de un proceso de evaluacin
interna y externa de los resultados a partir de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de reorientacin (debilidades/oportunidades). Revisin del papel jugado por los
responsables de reas de estudio o jefes de departamentos,en relacin con la motivacin de su
profesorado para el desarrollo de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de supervivencia (debilidades/amenazas).Bsqueda de apoyos en la Direccin
Departamental y la comunidad educativa, para promover la incorporacin de las
competencias bsicas al currculo.
Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los objetivos de la
organizacin, y que requiere interpretaciones acertadas por parte de los responsables de tal
tarea, ya sea los gerentes de los diferentes niveles de una empresa o bien por los grupos o
comits de trabajo.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener una meta
clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente
a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta; y se debe empezar por hacer
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una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el
trabajo del mando (13).
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en cada una
de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante interrogantes como las siguientes
(13):
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos
siguientes (13):
- Determinar la necesidad de una decisin.
- Identificar los criterios de decisin.
- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de los
ideales democrticos; si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria (13).
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando los grupos
estn entrenados para ello. En todo caso, las decisiones individuales y grupales tienen sus
puntos fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones (13).
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.
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poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las
reglas del brainstorming, en el que no se realizan crticas ni evaluaciones de las
ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada
para generar nuevas soluciones.
Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben
su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este
aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso.
Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios
creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de
crtica para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando este
paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir
de los comportamientos establecidos y automticos (Langer, 2000, Garca
Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.
Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los
resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el
problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuacin, como
fruto de la valoracin de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede
haber problemas para llevarla a la prctica. Eso es lo que tendra que hacer;
pero...
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La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el
proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier accin que
persiga un objetivo.
eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el
proceso est incluido en la toma de decisiones.
RESUMEN:
La teora de la decisin es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los
estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se
denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones
racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de
decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con
exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son
desconocidas.
La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
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Enfoque de equipo
Existen rboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el rbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de
un rbol de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
Arbol de objetivos
Cmo se elabora un rbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma
de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica
2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la
validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
-Modificar las formulaciones
-Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el
objetivo
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Espina de pescado
Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus
posibles causas, es muy similar a la metodologa zopp
Ejemplo:
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Tenga en cuenta que los objetivos de aprendizaje del curso que est
desarrollando son los elementos ms importantes de su proceso de toma de
decisiones. Por lo tanto, rena a su equipo y juntos traten de encontrar
soluciones que le ayuden a alcanzar esos objetivos. Incluso, motive a su
equipo para llegar a soluciones que mejoren los objetivos de alguna manera o
que va a contribuir de una manera positiva el tiempo de entrega del proyecto o
el bolsillo de su cliente. Dicen que dos cerebros piensan mejor que uno, as que
imagnese lo que un montn de cerebros juntos haran!
Paso 4: Tome la decisin
Paso 5: Actu!
Una vez que haya pensado bien y finalmente haya tomado una decisin, tiene
que estar totalmente comprometido en la aplicacin de la misma. Acte de
inmediato informando a su equipo acerca de ella y luego programando todas
las tareas necesarias para que esto ocurra.
Todos los problemas, no importa lo pequeos que sean, afectarn su proyecto
de una manera u otra, por lo que tendr que actuar rpidamente una vez tome
la decisin.
Si usted sigue estos pasos para cada decisin que deba tomar en sus
proyectos de eLearning, le puedo asegurar que va a hacer ms conciso y ms
rpido en la toma de decisiones.
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los seres humanos no son los mismos; algunos son buenos y altamente
respetables debido a sus propias decisiones y obras, y algunos son malos y
peores que los animales, tambin debido a sus propias decisiones y accionar.
El ltimo tema, el Libre Albedro, fue escogido para rechazar todas las
excusas expresadas por personas fracasadas que intentan endosar la
responsabilidad por completo a otros o a la sociedad, o al entorno, o a algo
semejante.
En la presente exposicin intentaremos comprender aquellos factores que se
relacionan con nuestra toma de decisiones o voluntad.
De este modo, por lo general los seres humanos no tienen ninguna dificultad en
cuanto al poder y deseo o inclinacin que son necesarios en cada decisin y
accin. Pero, qu piensas respecto al tercer factor, el conocimiento? La
mayora de las dificultades surgen de la falta de conocimiento, la ignorancia.
Ahora veamos qu clase de conocimiento necesitamos en nuestro viaje hacia
Su satisfaccin.
Que Dios tenga misericordia de un siervo que sabe de dnde viene, dnde
est, y hacia dnde se dirige.[1]
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Devaluaciones
Recesiones
Problemas de la bolsa de valores
Ciclos econmicos e industriales II. Crisis en la estrategia de negocios
Vacos en el conocimiento de la industria
Cambiantes condiciones globales
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