ORGANIZACIN

Conceptos:
Organizacin Formal: Estructura intencional de funciones en una empresa organizada
formalmente.
Organizacin Informal: Red de relaciones interpersonales que surge espontneamente
cuando se asocia gente
PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa
PROCESO DE ORGANIZACIN
Pasos bsicos para organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas
se suele conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con
el nombre de coordinacin.
Divisin del trabajo
Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en
general.
La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con
relativa velocidad, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Coordinacin
La coordinacin es un proceso integrador o sincronizador de los esfuerzos y acciones del
personal, en calidad, tiempo y en direccin, de suerte que funcione armnicamente y sin
fricciones y duplicaciones, a fin de satisfacer y alcanzar los objetivos y metas establecidas
por la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un grupo
y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa.
La funcin organizadora crea reas definidas de autoridad y responsabilidad en una
empresa, mejorando as el desarrollo de todas las actividades que se necesitan para
alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades

DEPARTAMENTALIZACIN
CONCEPTO: Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tiene una relacin lgica, para ello se elabora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organizacin. Por ejemplo los colaboradores se pueden agrupar en departamentos de
compras, departamento de produccin, etc.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se
suele conocer como la departamentalizacin
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn
Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien
delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento,
como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento
de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la
unidad de cuentas por cobrar
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en
otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones
jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de
subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas
si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y
personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora)

en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los

patrones bsicos usados para agrupar las actividades
Para

empezar,

debe

subrayarse

que

no

hay

una

forma

ms

eficaz

de

departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las

situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes
crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
POR TERRITORIO:
Tambin se denomina departamentalizacin territorial, regional o localizacin geogrfica.
Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la
localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la
empresa.
La departamentalizacin territorial generalmente es utilizada en empresas que cubren
grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos, establecen unidades de
organizacin que permiten actuar eficiente y coordinadamente, en un radio de accin.
Empresas de Gran Envergadura Geogrficamente dispersas
Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas ms no as a Finanzas
porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales
Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata captando la buena voluntad de
las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales pueden ser menor, lo
que puede comprender cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control
en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en los niveles en los
que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
Tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede
requerir servicios tales como el de personal o compras a nivel regional, por ltimo agrava
los problemas de control de la alta direccin.
Ventajas:

Se delega autoridad a niveles inferiores.

Se hace nfasis en mercado y problemas locales

Se mejora la coordinacin en una regin.
Se aprovechan las economas de las operaciones locales.
Mejor comunicacin directa con los intereses locales.
Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales
Desventajas:
Se requiere de ms personas con capacitacin de gerentes generales.

 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de

servicios como personal y compras a nivel regional.
Se complica el problema de control por parte de alta direccin
POR CLIENTES
Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes de forma especfica. Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente en los almacenes.
El supuesto adyacente en la Departamentalizacin por clientes es que los clientes en
cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltas
teniendo especialistas departamentales para cada uno.
El cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados
y ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un
individuo, una empresa o el gobierno
Ventajas
Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
Le da a los clientes la impresin de tener un proveedor comprensivo.

Desarrolla certeza en el rea de la clientela.

Estimula la especializacin
El cliente tiene la impresin de ser el nico.
Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios
claramente definidos.
El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores
industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por
separado.
Desventajas
Difcil coordinacin de operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
Requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes.
Quizs, no siempre estn bien definidos los grupos de clientes.
Difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.
Es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.
La dificultad de coordinacin entre este tipo de departamentos y aquellos organizados
sobre otras bases, existiendo una presin constante de los gerentes de los departamentos
de clientes para recibir un tratamiento especial.
La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en
los grupos de clientes.

POR FUNCIONES DE LA EMPRESA

Es el agrupamiento de empleados y actividades de acuerdo con sus reas de
experiencias y las funciones de la empresa. Engloba lo que las empresas normalmente
hacen.
La mayora de las empresas se dedican a la produccin de algo til, que para las dems
personas son de su necesidad y las funciones bsicas son: Produccin-Ventas-finanzas
Ventajas
Es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo.
Es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defendern el poder y el prestigio de
las actividades bsicas de la empresa.
Sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en
las labores del personal
Desventajas
Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales de la empresa.
El tamao del rea geogrfica en la que opera una empresa pude necesitar del
agrupamiento territorial de las actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas
de productos.
Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un
departamento funcional y no a la empresa en general.
Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho
esfuerzo para derribarlos
Cundo conviene usarla?

Es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio, la cual requieran del

desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejable para empresas que tengan
pocas lneas de producto o de servicio.

Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin administrativa, de

esta forma se demuestra la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna

POR PRODUCTO

Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados

ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que requiere de una estructura
organizacional flexible y cambiante, adems sta estrategia es utilizada en empresas de
gran tamao y envergadura

Desventajas
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la organizacin.
Requiere ms personas con habilidades generales de gerente.
Tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
Presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia
Ventajas
Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto.
Facilita el uso de capital e instalaciones.
Desarrolla habilidades y conocimientos especializados.
Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin
Proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Permite hacer cambios rpidos en una lnea de productos.
Ofrece mayor visibilidad de la lnea de productos.
Define con claridad las responsabilidades de cada lnea de productos.
Focaliza la accin sobre el producto.
Facilita la especializacin por producto

POR MATRIZ O MATRICIAL:

Esta intenta combinar la departamentalizacin funcional y por grupos especiales (de
proyecto) para mejorar la sincronizacin de componentes mltiples para una sola
actividad, para mejorar la economa de escala y para servir mejor al cliente y a la
compaa.

La Supervisin es dual, abarcando a los gerentes tcnicos y administrativos, e incorpora

varios sistemas de reportes y entrelaza lneas de comunicacin para transmitir decisiones
Ventajas
Muchos argumentan que esta forma de departamentalizacin logra una forma mas
equilibrada de estructura organizacional y facilita retos relacionados con decisiones
complejas y especializadas que deben tomarse.
El arreglo por matriz requiere extensa comunicacin, y debe satisfacer las necesidades
internas de la compaas y no solo ser injertada a la organizacin existente con la
esperanza de demostrar un pensamiento administrativo progresista, y podemos
mencionar

a) Flexibilidad: Los equipos de trabajo pueden crearse, redefinirse y disolverse en forma

continua, permitiendo a la organizacin reaccionar rpidamente frente a la
incertidumbre, inestabilidad y cambio
b) Motivacin y compromiso: Los equipos de trabajo en una organizacin matricial estn
integrados por especialistas de diferentes reas funcionales, cada uno de ellos asume
un papel en el proceso de la toma de decisiones, se motiva y se compromete con la
organizacin.
c) Desarrollo de recursos humanos: El diseo matricial maximiza la utilizacin del recurso
humano, ya que un experto puede asignarse a varios equipos de trabajo, evitndose la
duplicacin del personal.
d) Cooperacin: Un empleado sirve de puente entre el rea funcional y el equipo de
trabajo, aumentando de sta manera la forma cooperativa de trabajo dentro de la
organizacin.
e) Planificacin de Direccin: El diseo matricial proporciona a los altos directivos un
medio para descentralizar una vez que delega el trabajo rutinario, el alto directivo
puede dedicarse a la planificacin a largo plazo
Desventaja
La departamentalizacin matricial puede hacer mas lenta la toma de decisiones, y todos
los gerentes deben entender las reglas del juego.
Por lo general, esto requiere un esfuerzo educativo para que ninguno sienta que sus
decisiones estn amenazadas, y los miembros no administrativos aprendan la forma de
trabajar con dos gerentes
Confusin de poder y autoridad: Los empleados pueden tener vacilaciones respecto de la
persona a la que deben dirigirse, especialmente cuando han sido asignados a varios
proyectos a la vez. Estos problemas se minimizan definiendo en forma explcita todas las
relaciones de autoridad.

 Problemas grupales: A los grupos de trabajo les toma ms tiempo adoptar decisiones,
pueden ser dominados por los individuos ms dominantes y puede producirse el
pensamiento de grupo.
Costos: El diseo matricial es caro porque se pueden necesitar ms directivos y staff o
mucho ms tiempo en la coordinacin de las actividades relacionadas.
Problemas que afectan a la organizacin por matriz (segn Davis y Lawrence)
Tendencias hacia la anarqua
Luchas por el poder
Grupitis severa
Colapso durante depresiones econmicas
Excesivos gastos indirectos
Hundimientos a niveles inferiores
Estrangulacin de la decisin
AUTORIDAD Y PODER
Qu es el Poder?
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems.
El poder dentro de una organizacin influye de alguna u otra forma en los gerentes y los
empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o la influencia que pueden
tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder porque existen
innumerables formas ms tomando en cuenta que una organizacin es un sistema abierto
y que hay factores externos que tambin influyen.
TIPOS DE PODER
Poder para Recompensar: Segn este tipo de poder, como base existen dos personas,
una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que
tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta
propuesta.
Poder Coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir,
se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o
metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de
su puesto.

Poder Legitimo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o
influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos
limites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la obligacin de aceptar
este poder.
Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o
conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podra
ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para
obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto.
El Poder Referente: Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o
identificarse con l, un ejemplo de este tipo de poder ocurre con los gerentes populares,
es decir, que se convierten en una imagen a seguir por parte de sus subordinados y con
esto ellos imitan sus costumbres laborales.

Qu es la Autoridad?
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la
persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afecta a
otras personas.
Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la desorientacin reinante es
tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulacin

TIPOS DE AUTORIDAD
La autoridad de lnea: es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado.
La autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos,

practicas o polticas especficos u otros asuntos relativos a las

actividades que emprenden miembros de otros departamentos.

RELACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD
La autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto. Cuando se habla de
autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que
otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores,
como la personalidad y el estilo de trato con los dems.

El empowerment: Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la
autorizacin de sus superiores
El empowerment implica que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas, y se ilustra de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin
de los subordinados.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su
autoridad y poder con sus subordinados.
Para una administracin eficaz se requiere de la aceptacin sincera del empowerment
basada en la confianza mutua.

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