Gesto de Pessoas

Material Terico
Cultura e Clima Organizacional

Responsvel pelo Contedo:

Prof. Ms. Jos Bernardo Enias de Oliveira
Reviso Textual:
Profa. Ms. Rosemary Toffoli

Cultura e Clima Organizacional

Introduo - Cultura e Clima Organizacional

O Iceberg da Cultura Organizacional
Processo de Adaptao ao Novo Modelo de Cultura
Tipos de Cultura
O que uma Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)?

Pretendemos desenvolver algumas reflexes sobre Cultura e Clima

Organizacional, como processo das aes de gesto de pessoas.
Tenho sempre em mente que ns, gestores, temos em nossas mos
dois clientes: A Organizao e o Colaborador.
Portanto, nossa proposta lev-los a entender a cultura e o clima
organizacional como ferramentas que alinham as decises e aes
da organizao, tais como planejamento, organizao, direo e
controle, para que se possa melhor conhecer a organizao.

Esta unidade tem como objetivo apresentar os aspectos que envolvem o papel da Cultura e
Clima Organizacional na Gesto de Pessoas. As atividades constituem a leitura do material
terico e complementar; a atividade de aprofundamento, a partir do frum de discusso; e a
atividade de sistematizao do conhecimento, composta por seis questes de autocorreo.
Procure organizar uma rotina de estudos e no deixe de acompanhar os prazos de entrega!

Unidade: Cultura e Clima Organizacional

Contextualizao

Identifique: Gesto de Pessoas, Cultura e Clima Organizacional dentro de

uma empresa que voc pesquise e analise o quanto vivel esta gesto e se
necessria dentro das outras empresas.
Utilize pesquisas na internet ou exemplifique com empresa que j trabalhou ou
trabalha e coloque os pontos solicitados.
Seja criativo e imagine-se na empresa em questo!

Introduo - Cultura e Clima Organizacional

Iniciamos nossas reflexes afirmando que cada Organizao tem sua prpria cultura e o
clima Organizacional uma ferramenta que ajuda estabelecer as aes futuras da Organizao.
Assim, cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao.
Fazemos a leitura da cultura organizacional em trs dimenses ou nveis da cultura:
1. Aspectos Sociolgicos (Construo da realidade social e o Nvel de compartilhamento
da realidade social);
2. Aspecto Antropolgico (Foca os aspectos simblicos Compreenso do sistema de
crenas das sociedades) e
3. Psicolgico (Fonte de estmulos, Formas de cognio e os Valores percebidos).

A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao.

Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros
so menos visveis e de difcil percepo.
Portanto, para compreender a cultura atravs da anlise dos smbolos (So nomes,
logomarcas e caractersticas fsicas usadas para conduzir a imagem de uma organizao), rituais
(So as aes costumeiras e repetidas dentro de uma organizao) e ideologias (so crenas,
princpios morais e valores que proveem a base para a tomada de deciso organizacional).
Para ROBBINS (2002), cultura organizacional refere-se a um sistema de
valores, compartilhados pelos membros de uma Organizao e difere de
uma para outra organizao.

Segundo Robbins (2002), a cultura tem como funo definir:

As fronteiras entre uma organizao e as outras.
Criar um senso de identidade aos membros da organizao.
Estimular a estabilidade do sistema social.
o comprometimento alm dos interesses individuais
Serve como sinalizador de ajuste dos colaboradores na organizao.

Unidade: Cultura e Clima Organizacional

Nesse processo de socializao, ocorre a Socializao primria, que a internalizao de regras

e valores predefinidos no treinamento de integrao e/ou no ato da entrevista de seleo. Aps,
ocorre a Socializao secundria, entendida como a aquisio de conhecimentos especficos e
treinamento profissional.
Para Chiavenato (2005), esses aspectos podem ser representados numa estrutura comparativa
ao iceberg, quando os Aspectos formais e abertos ficam na parte externa da gua e os Aspectos
informais e ocultos ficam submersos.
Na figura a seguir, identificamos essa representao.

O Iceberg da Cultura Organizacional

Na figura do O iceberg da cultura organizacional, os aspectos operacionais so formais e
abertos, estabelecidos na estrutura estratgica da organizao, onde decidem a Estrutura
organizacional; objetivos e estratgias; Tecnologia aplicada; Polticas e diretrizes de pessoal;
Procedimentos; Medidas produtivas e financeira. So mais fceis de sofrer alteraes.
Os aspectos sociais e psicolgicos so informais e ocultos. So aqueles considerados os
agentes intrnsecos, ou seja, efetivamente direcionada forte influncia comportamental do
grupo e, dessa forma, mexe com os fatores emocionais.
Como podemos observar, esses fatores esto relacionados Influncia e poder; Percepes e
atitudes pessoais; Sentimentos grupais; Valores e expectativas; Normas grupais; Fora do grupo
e as Relaes afetiva.
Talvez voc esteja se questionando como proceder no
gerenciamento de uma cultura, principalmente quando existe
uma abordagem subjetiva, que depende das pessoas!
Vamos l...

Entendemos ser pertinentes nos processos de implementao de novos modelos estratgicos,

como pensam seus integrantes ou como agem. Chamamos de cultura organizacional, essa
personalidade coletiva que fomentam um comportamento social.
Essas informaes prev as reaes dos seus componentes, em como se comportar diante
das mudanas. O esquema a seguir demonstra o gerenciamento dos processos culturais:

Unidade: Cultura e Clima Organizacional

Seguindo o modelo proposto de gerenciamento dos processos culturais, temos:

A primeira etapa o Alinhamento Estratgico atravs da misso, abordando o plano de
metas, a articulao do projeto, definido no nvel estratgico, bem como a sua arquitetura,
planejada no cronograma de aes. Atravs do mapeamento de competncias, ou seja,
o diagnstico dos insumos humanos e materiais comunicado ao nvel ttico o que se
pretende ser articulado junto ao nvel operacional, as diretrizes comportamentais para
alcanar os objetivos traados.
A segunda etapa do processo, chamada de Governana do processo, momento da gesto
do projeto, que define papis, cronograma, operao do projeto e os respectivos controle.
A terceira etapa, o Envolvimento das pessoas, momento crtico que sedimenta os
objetivos a serem atingidos. Inicia com a comunicao a todos os nveis, seguindo da
educao e aprendizado (Mudana Comportamental), para o desenvolvimento da Nova
cultura. O papel da Gesto de Pessoas est apoiado pelas ferramentas ou subsistemas
de recursos humanos, tais como o Recrutamento & Seleo de pessoas, atribuindo novos
perfis; Polticas de remunerao e benefcios como fator motivacional; Avaliao de
desempenho; treinamento e plano de carreira; etc. Diante dos novos modelos culturais,
importante que normalmente gerem impactos na rotina, o monitoramento do processo
e a avaliao continua crucial.
A quarta etapa refere-se Mudana de cultura, momento de inserir os novos valores
e hbitos, o qual depende muito das habilidades de relacionamento dos nveis tticos,
ao desenvolver as percepes de smbolos de mudana e cognio ou a facilitao de
entendimento dos novos hbito.

Processo de Adaptao ao Novo Modelo de Cultura

Falamos do envolvimento
do Gestor de Pessoas no
planejamento estratgico..
mas como seria isso...
A
seguir
faremos
a
demonstrao
de
um
Case real, que aconteceu
comigo, quando contratado
para assessorar a retomada
do ponto de equilbrio de
determinada empresa, na
mudana da Cidade de So
Paulo para interior do Estado.

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No processo de mudana, para quaisquer tipos de culturas, definimos duas condies

importantes: A mobilidade, ou o tempo de mudana, e, a Flexibilidade, ou a resistncia a mudana.
Para cada organizao ambas so realidades atpicas, onde esto atreladas as variveis
internas e externas, como: Tipo de negcio; Estilo de liderana; Tecnologia e outras.
No grfico ao lado, fazemos a anlise das dificuldades de adaptao das pessoas envolvidas
no processo de mudanas.
Partimos da hiptese de que mais complexo a mudana do envolvimento emocional
(Sentimento) do que os valores culturais e, entendemos que as atitudes que levam as mudanas
ficam em estgio intermedirio no que tange s dificuldades.
Para assumir as atitudes de aceitao dos novos valores culturais, temos de estar a fim de!!!
... Vamos procurar entender...
Partindo do princpio dos fatores motivacionais que envolve o aprendizado para incorporar
novos valores culturais e a comunicao como fator disseminador, o empregado obedece a uma
escala de aceitao. Conforme o grfico abaixo, o Trabalhador (EU) atravs do estimulo da
fora do grupo, as interaes com seu pares, a forma que percebe e entende (Cognio),
modifica seus sentimentos, alterando a sua personalidade individual (Somatria das atitudes).
As polticas organizacionais. A forma de liderar, a misso e valores, constituem a personalidade
coletiva ou a identidade do Grupo, a qual disseminada pelo aprendizado e a comunicao.
Ambos ativadores das aes que agem na socializao e, contingencialmente, a cultura.

Tipos de Cultura
Cultura Aberta:
Estimula os riscos, apoiadora, humanstica, orientada para a equipe, de fcil convivncia,
voltada para o crescimento.
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Cultura Fechada:
Estruturada, orientada tarefa, individualista, tensa, voltada para a estabilidade.

Cultura de Trabalho em Rede:

Caractersticas: Elevada sociabilidade; baixa solidariedade.
Implicaes: Amizades/camaradagens/ panelas. Muita tolerncia aos fracos desempenhos.

Cultura Mercenria:
Caractersticas: Baixa sociabilidade; elevada solidariedade.
Implicaes: Focadas em objetivos/metas; (pretende destruir a concorrncia).

Cultura Fragmentada:
Caractersticas: Baixa sociabilidade e baixa solidariedade
Implicaes: Empresa constituda de pessoas individualistas. Esto mais identificados
com a tarefa e pouco com a organizao

Cultura de Comunidade:
Caractersticas: Alta sociabilidade e alta solidariedade.
Implicaes: Valoriza a camaradagem e o desempenho; Grande viso de futuro; Lideres
criam discpulos e no seguidores.

O que uma Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)?

uma ferramenta de diagnstico que gera uma base de dados para a tomada de decises
da Gesto de Pessoas.
Objetivos:
Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa (mais usual);
Determinar o momento de uma empresa para a implementao de uma mudana.
Avaliar o impacto decorrente de algumas mudanas.
Avaliar o grau de disseminao de determinados valores culturais entre os funcionrios.

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Aes: Na Gesto do clima os resultados so discutidos e analisados, e com base na viso de

futuro da Organizao, gerado um Plano de Aes.

Objetivos da pesquisa
Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa
Determinar o momento da empresa para a implementao de uma mudana.
Avaliar o grau de insatisfao dos funcionrios, decorrente do impacto de algumas mudanas.
Avaliar o grau de disseminao de determinados valores culturais entre os funcionrios.

Benefcios do clima bem trabalhado

Reteno de Talentos
Diminuio do ndice de doenas psicossomticas
Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa.
Maior produtividade
Melhoria na comunicao interna
Aumento do comprometimento dos funcionrios com a empresa
Integrao

Gesto do clima organizacional:

Expectativas no devem ser frustradas
Gerar um plano de aes
Divulgar os resultados e o plano de aes
Envolver e preparar as pessoas
Realizar o plano
Acompanhar/ monitorar plano
Em 1 ou 2 anos: Nova Pesquisa - ciclo de melhorias contnuas.

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Itens pesquisados no formulrio de D.O.

1. Relaes interpessoais
2. Padres de relacionamento
3. Relaes intergrupais
4. Padres de comunicao
5. Canais de comunicao
6. Estilo de liderana
7. Tomada de deciso
8. Planejamento
9. Resoluo de problemas
10. Trabalho em equipe
11. Clima organizacional
12. Motivao

Case: Diagnstico, com base no formulrio anterior, abaixo exemplo de determinada

empresa e os indicadores para possvel melhoria.
A empresa resistente s mudanas, dado as deficincias na informao e na definio de papis;
No existe agilidade nas respostas e pouca participao dos dirigentes nos resultados;
Falta de motivao dos dirigentes evidenciados e repercutido nos subordinados.
No existe o canal de retorno das informaes e relacionamentos entre os nveis
hierrquicos, levando as deficincias de comunicao.
Ausncia de poltica e diretrizes, para a busca dos resultados;
No existe a integrao da poltica de vendas e os setores de planejamento e produo
Ausncia de plano de sucessores dos empregados mais tcnicos, colocando a empresa a
merc dos que existe;
Ausncia de uma poltica de capacitao de empregados e no existncia de um perfil
direcionado a contratao e melhoria do corpo operacional.

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Material Complementar
Para aprofundar seus conhecimentos, sugiro a seguinte bibliografia:
CHIAVENATO, Idalberto: Gerenciando Pessoas, como transformar gerentes em
gestores de pessoas. Ed. Prentice Hall, SP, 2002.
FISHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de
pessoas. In: Fleury, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organizao. So
Paulo: Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre: Administrao de Recursos Humanos. Ed Futura, SP, 2000.
SOTO, Eduardo: Comportamento Organizacional. Ed. Thomson, SP, 2002.
ADMINISTRAO DE RH SIAPE: http://www.siapenet.gov.br.
BIBLIOTECA VIRTUAL: http://www.usp.br/sibi.
BIBLIOTECA PUBLICA NA INTERNET: http://www.ipl.org.
ENCICLOPEDIA LIVRE: http://www.wikipedia.org.br.

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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: E o Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaes. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
Frana, Ana Cristina Limongi . Qualidade de Vida no trabalho, Conceitos e Prticas nas
empresas da sociedade ps industrial. Ed. Atlas, SP, 2011
MACEDO, I. I. Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
MASCARENHAS, A. O. Gesto Estratgica de Pessoas. So Paulo: Cengage, 2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
SEMLER, R. Virando a Prpria Mesa: Uma Histria de Sucesso Empresarial Made. In
Brasil. ed. So Paulo: Best Seller, 1988.
WAGNER III, J. A. Comportamento Organizacional: Criando Vantagem Competitiva.
So Paulo: Saraiva, 2006.

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Anotaes

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www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua Galvo Bueno, 868
CEP 01506-000
So Paulo SP Brasil
Tel: (55 11) 3385-3000