REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIA ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIN: GERENCIA DE OPERACIONES

ESTRATEGIAS Y POLTICAS GERENCIALES

TRABAJO FINAL

AUTORES:
Ing. Ely Fuenmayor
Ing. Eleazar Gonzlez
Lcda. Thais Gutirrez
Econ. Gloryn Gmez

TUTOR: Profesor Ender Aez

Maracaibo, 17 de Julio del 2015

INTRODUCCIN

El presente informe trata de integrar el Tema I de Gerencia Estratgica

durante el curso de Estrategias y Polticas Gerenciales, as como plasmar
conceptos claves de la Estrategia. Tambin definir algunos modelos para
contribuir a que las organizaciones desarrollen un sistema y un estilo de
gestin, cimentado en el pensamiento estratgico.
Los modelos dentro de la Gerencia Estratgica estn basados en varios
autores importantes, pero las bases tericas fundamentales del presente
trabajo estn basadas en Humberto Serna Gmez (2010), que a su vez
analiza las teoras de Michael Porter y Allan Rowe. Por lo que el contenido
del trabajo es caracterizado por detallar lo importante y avanzar sobre
algunas partes que consideramos irrelevantes.
Disponiendo de una base terica, comenzamos a desarrollar los puntos
asignados del trabajo para lograr completar el Tema I de Gerencia
Estratgica, de la forma ms comprensible pero sin saltar los conceptos y
modelos fundamentales de la materia.

GERENCIA GENERAL

CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
En trmino etimolgico la palabra estrategia es de origen griego.
Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la
fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).
Segn Alfred Chandler Jr (1962) Define a la estrategia como la
determinacin de metas bsicas de largo plazo y objetivos de una empresa,
la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para alcanzar estas metas.
Jhonson y Scholes (2001) Es la direccin y el alcance de una
organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs
de su configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los
accionistas.
Otra definicin de estrategia sera la de Michael Porter (2002)
la estrategia empresarial define la eleccin de los sectores en los que
va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Ser diferente significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinacin nica de valor.
La estrategia a nivel empresarial supone a una empresa que
anticipa acciones, que prev consecuencias, que advierte riesgos, y elabora
el camino para posicionarse satisfactoriamente en el mercado.
En resumen la estrategia es un conjunto de acciones que se toman
para el con el fin del logro de los objetivos planteados por la empresa.

PARADIGMAS ESTRATGICOS
Paradigma en trmino etimolgico es de origen griego, "pardeigma",
que significa modelo, patrn, ejemplo. En un sentido amplio se corresponde
con algo que va a servir como modelo o ejemplo a seguir en una situacin

dada. Son las directrices de un grupo que establecen lmites y que

determinan cmo una persona debe actuar dentro de los lmites.
Segn Humberto Serna (2010) Las paradigmas estratgicos son
enfoques tericos sobre como una empresa puede escoger y formular
estrategias para enfrentar los diferentes mercado.
A continuacin se presenta los diferentes paradigmas estratgicos:

Estrategias genricas:
Modelos estables que se fijan los negocios para competir.
Las estrategias genricas son un conjunto de estrategias competitivas
que busca el desarrollo general de una empresa. Busca obtener una ventaja
competitiva.
Los diferentes paradigmas estratgicos son los siguientes:
1.- Estrategias genricas de Michael Porter
2.- El Modelo de negocio de trancy y Wieserman
3.- Anlisis vectorial de crecimiento (Matriz producto mercado de Ansoff)
4.- Anlisis de portafolio (BCG Matriz)

1.- Estrategias genricas de Michael Porter:

La estrategias genricas de Porter se en enfoca en 3 estrategias y son
las siguientes.
a) Liderazgo en costo, esta estrategia requiere un conocimiento
profundo de los procesos que integran la cadena de valor del negocio y una
estrategia consistente y rigurosa de productividad, que asegure una muy
buena calidad del producto o servicio al menor costo posible. (H. Serna,
2010)
La estrategia de liderazgo en costo consiste en la venta de productos
al precio unitario ms bajo disponibles en el mercado a travs de una
reduccin de costos.
En resumen esta estrategia se fundamenta en ofrecer productos
otorgando la mejor relacin valor precio, as que con esta estrategia busca
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principalmente una mayor participacin en el mercado, aumentando las

ventas pudiendo al punto de sacar del mercado a los competidores que no
pueden hacerle frente.
Con esta estrategia puede reducir costos:

Aprovechando las economas de escala

Elaborar productos de manera estandarizada
Producir grandes volmenes
Usar suministro eficientes de materia prima
Simplificar el diseo de produccin
Aprovechar las nuevas tecnologas
Realizar controles riguroso en costos y gastos indirectos
Crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

Por lo que esta estrategia es recomendable en mercados en los

consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de lograr una diferenciacin en el producto, cuando los
consumidores no les importa mucha las diferencias entre una y otra marca y
cuando hay un gran nmero de consumidores.

b) LA DIFERENCIACIN, esta estrategia requiere la incorporacin en el

producto o servicio de caractersticas tangibles o intangibles que el cliente
perciba como diferentes y que justifiquen un mayor precio por el valor que
generan. La diferenciacin puede ocurrir en los procesos que integran la
cadena de valor o en los atributos complementarios que los hagan
diferentes. (H. Serna 2010)
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender
productos considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les
permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
Los aspectos en los que puede haber una diferenciacin son los
siguientes:

El diseo del producto.

Sus atributos o caractersticas.
Su desempeo o rendimiento.

En la calidad.
La marca.
Buen servicio o atencin al cliente.
Rapidez en la entrega.
Ofrecer servicios adicionales.

Esta estrategia es recomendable utilizar cuando el mercado est

compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios, cuando
los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores y cuando las necesidades y preferencias
de los consumidores son diversas y los productos existentes se diferencian
poco entre s.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la
competencia llegue a copiar rpidamente las caractersticas distintivas del
producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.
c) EL ENFOQUE DE ALTA SEGMENTACIN O DIFERENCIACIN:
consiste en responder a las necesidades y expectativas de un segmento o
un subsegmentos claramente diferenciados. (H. Serna 2010)
As que la estrategia de enfoque de alta diferenciacin consiste en
concentrarse en un segmento especfico del mercado; es decir, concentrar
los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades
o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del
mercado total que existe para los productos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los casos en que los
consumidores tienen necesidades o preferencias especficas, cuando las
empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado
y cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las
estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la
competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado
elegido y decida tambin dirigirse a ste, que se realice una mala
segmentacin, y que se est desaprovechando la oportunidad de atender a
otros segmentos de mercado.

2.- EL MODELO DE NEGOCIO Y LA PROMESA DEL VALOR:

Este modelo de estrategia genrica se clasifica de acuerdo a la
promesa de valor que empresa hace al cliente.
a) LIDERAZGO EN PRODUCTO, que implica una alta diferenciacin del
producto o servicio, dirigida a un nicho especfico y donde la promesa central
es primero en el mercado. (H. Serna, 2010)
Est centrada en procesos de innovacin y desarrollo que permitan
que el cliente se sienta diferenciado por el valor o el placer que le genera ser
el primero en acceder a los productos y servicios.
Las empresas que toman esta estrategia tienen como objetivo
permanecer en mercados muy selectivos en los cuales el precio no es un
factor importante en la decisin de compra.

b) INTIMIDAD CON EL CLIENTE:

Esta estrategia parte de un conocimiento a profundidad de las
necesidades e inters del cliente. Conocer sus perfiles y hbitos de compra
as como sus aspiraciones sociales, son componentes esenciales de la
estrategia. (H. Serna, 2010)
Por lo que la compaa sobresale en la atencin y servicio al cliente.
Adapta sus productos y servicios al individuo o a los clientes casi a nivel
individual. Gran variedad en el surtido de productos. El enfoque est sobre la
gestin de la relacin con el cliente CRM, la entrega puntual de los productos
y servicios, y superior a las expectativas del cliente. Concepto de valor
durante el ciclo de vida, confiabilidad, cercana con el cliente.

c) EXCELENCIA OPERACIONAL,
Excelencia operacional operaciones y conducciones magnificas. A
menudo proporcionado una calidad razonable a un precio muy barato. Visin
al personal orientada a tarea. El enfoque est en la eficiencia, operaciones
verstiles, administracin de la cadena logstica, sin adornos, el volumen es
importante. La mayora de las grandes corporaciones internacionales son

ejemplo de esta disciplina. Los sistemas de medicin son muy importantes.

Hay una limitada variacin en el sentido de producto.
Una estrategia de productividad centrada en la eficiencia y eficacia de
los procesos que integra la cadena de suministro. Altos volmenes de
clientes, costos y por tanto precios bajos, hacen parte de esa estrategia de
mercados (H. Serna, 2010)

3.- ANLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO,

Existe una variedad de razones en que en las empresas desean o
necesita ampliar o cambiar el mercado. El uso de un enfoque estratgico,
como el modelo Ansoff, ayuda a evaluar las opciones y elegir la que mejor
se adapte a la situacin y d el mejor retorno de la inversin potencial. Es
una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera
vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en la Harvard
Business Review (1957).

El anlisis vectorial de crecimiento es una excelente herramienta para

definir las estrategias de una empresa, la matriz muestra esencialmente el
riesgo al que una estrategia particular le expondr. Cuanto ms uno se
mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.
a) Penetracin del mercado
Con este enfoque, se est tratando de vender ms de lo mismo a las
mismas personas.

Algunas de las estrategias que se pueden tomar son las siguientes:

Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado

existentes para elegir su producto, o usar ms de lo mismo
Introducir un programa de fidelizacin
Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta
especial
Aumentar sus actividades de ventas, o
Comprar una compaa de la competencia (en particular en los
mercados maduros)

b) Desarrollar Productos
En este cuadrante indica que se est vendiendo ms productos a las
mismas personas.
Las estrategias que se pueden tomar son las siguientes:

Ampliar la cartera de productos mediante la produccin de diferentes

variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una
empresa de fontanera domstica podra aadir un servicio de
mosaico despus de todo, si son de plomera en una nueva cocina,
suelo de baldosas muy probablemente ser necesario)
En una industria de servicios, aumentar su tiempo de
comercializacin, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

c) Desarrollo de Mercados
En este cuadrante indica que se est dirigiendo a nuevos mercados o
nuevas reas del mercado. Est tratando de vender ms de lo mismo pero a
diferentes personas. Se puede:

Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero

Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa

Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de
edad, sexo o caractersticas demogrficas que no sean sus clientes
habituales.

d) Diversificacin
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para
utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de
escala, porque se est tratando de vender productos o servicios
completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados
desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias
adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

4.- ANLISIS DEL PORTAFOLIO COMPETITIVO

El anlisis del portafolio competitivo, fue desarrollado por la compaa
Boston Consulting Group (BCG), a finales de los aos 60 y se materializa en
la matriz de crecimiento-cuota de mercado.
Segn Humberto Serna (2010)
Este enfoque se basa en el concepto de la curva de experiencia y
enfatiza la importancia de la participacin relativa de la compaa en el
mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
Esta metodologa considera el cash flow (beneficio + amortizaciones)
como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la
composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una
empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga
un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios,
que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:

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La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es

funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de
ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota
de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y
capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el
que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.

Las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la

estrategia a seguir.
Cada producto puede colocarse en una matriz de cartera de producto
como el siguiente grfico.

Matriz de portafolio de productos

En el Primer Cuadrante, Signo de interrogacin son productos de

alto potencial de crecimiento pero baja participacin en el mercado, por lo
que necesitan de grandes salidas netas de efectivo si quieren mantener o
incrementar su participacin en el mercado. Si estos productos tienen xito
se convertirn en nuevas estrellas.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y
cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa,
razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin,
distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos.

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En el Segundo Cuadrante, las llamadas estrellas se clasifican los

productos de alto crecimiento y con alta participacin en el mercado. Estos
productos por lo general tienen lo ms altos mrgenes de utilidad, pero
tambin, es probable que necesiten de flujos netos de efectivo para
mantener su participacin en el mercado. Estas llamadas estrellas se
convertirn en vacas lecheras a medida que disminuyen el crecimiento y las
necesidades de inversin en la etapa de madurez del ciclo de vida del
producto.
As que los situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues
permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de
aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto
en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
En el Tercer cuadrante, las llamadas vacas lecheras los productos
situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el
nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no
necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de
otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir
al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con
alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con
una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y,
como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos
estrella.
Es importante tener presente que las expectativas de crecimiento de
estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que
ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las
inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota
alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.
Y el Cuarto Cuadrante llamado los perros rabiosos son los productos
con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Son verdaderas
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trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su

rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de
liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran
ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas
en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo

durante la etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para
competir con los productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal

caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos,
difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes,
mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos:

Difciles de impulsar,
Reposicionar y que
Absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es
lgico invertir en ellos.

La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores

de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho
de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda
alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas
que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de
marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos.
Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados
artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos econmicos son positivos, pero
que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y,
por tanto, el crecimiento.
En resumen el anlisis de portafolio de producto puede usarse para
determinar las estrategias de inversin, para asignar recursos entre los
productos y para maximizar las utilidades a largo plazo.

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Estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas consisten en los cursos de accin que
puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse a
la corporacin corno un todo o a una unidad estratgica de negocios en
particular (Serna 2010). Estas situaciones se definen como la coincidencia
de dos o ms hechos, particularmente en el tiempo; coincidencia que da o
entrega sentido a una situacin.

Posicin estratgica y la evaluacin de acciones (PEEA)

La PEEA es una extensin de varios mtodos presentados y analizados
por Allan Rowe. Puede usarse para mostrar la ltima lnea de una revisin de
estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes: el poder de la
industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder
financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posicin
estratgica de una compaa y desarrollar una estrategia competitiva para la
empresa.
La posicin estratgica y la evaluacin de acciones (PEEA) es un enfoque
usado para determinar la situacin estratgica apropiada para una firma y
cada uno de sus negocios individuales. Cada dimensin se considera un
conjunto de varios factores; el gerente puede examinar una alternativa
estratgica especfica desde varias perspectivas y, por tanto, estar en una
mejor posicin para escoger la apropiada.
Para realizar la PEEA, podemos identificar la fuerza financiera y ventaja
competitiva como las determinantes principales de la posicin estratgica de
una compaa, en tanto que la fuerza de la industria y la estabilidad
ambiental pueden usarse para describir la posicin estratgica de toda la
industria.
Para aplicar este enfoque, el gerente puede usar valores numricos
simples para cada factor. Los promedios determinados para cada grupo de
factores se usan ms tarde en la grfica PEEA siguiente.

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Conectando los valores promedio marcados en cada eje, el gerente

obtiene un polgono de cuatro lados que muestra el tamao y la direccin de
la valoracin especfica. Es importante reconocer que la grfica PEEA es una
muestra resumida y que cada factor tambin debe ser analizado
individualmente. Aquellos factores que tienen valores muy altos o muy bajos
deben recibir una atencin especial por parte de la gerencia.
Cada una de estas posiciones significa:
1. Posicin agresiva (cuadrante I): esta posicin presenta una industria
con poca turbulencia ambiental. La compaa disfruta de una ventaja
competitiva definida que puede proteger con su fuerza financiera. El factor
crtico es la entrada de nueva competencia.
2. Posicin competitiva (cuadrante Il): esta posicin presenta una industria
atractiva. La compaa disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente
relativamente inestable. El factor crtico es la fuerza financiera.
3. Posicin conservadora (cuadrante III): aqu la compaa se concentra
en la estabilidad financiera en un mercado estable con bajo crecimiento. El
factor crtico es la competitividad del producto.
4. Posicin defensiva (cuadrante IV): aqu la compaa se concentra en
mantener una ventaja competitiva, en los nichos correspondientes. All se
defiende contra la turbulencia del mercado.
Cuando se llega a la conclusin de que la empresa se encuentra en un
cuadrante determinado, ser necesario definir las estrategias para
mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo cuadrante.

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Para la elaboracin de la PEEA debe realizare el siguiente procedimiento:

1. Identifique los factores de anlisis para cada variable, de tal manera que
sea posible hacer la valoracin respectiva.
2. Defina los factores que pueden ayudar para medir: La estabilidad
ambiental (EA), La fuerza de la industria (FI), La fuerza financiera (FF) y La
ventaja competitiva (VC).
3. Para cada factor, seleccione los indicadores de anlisis, como se
observa en el formato del cuadro (Anexo 1).
4. Califique cada uno de esos indicadores de O a 6; 0 es el valor que
indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad.
Para asignar cada punto deber utilizarse informacin primaria. Igualmente,
el juicio gerencial es muy importante. Por ello, se recomienda que esta
calificacin sea hecha en una sesin estratgica con la participacin de los
niveles gerenciales de la empresa o de cada unidad estratgica.
5. Realiza la calificacin de cada indicador, obtenga el promedio de
calificacin del factor. ste resulta de sumar las calificaciones de cada
indicador dividido por el nmero de indicadores.
6. Registre el resultado obtenido en el respectivo vector de la grfica
PEEA. Estos resultados son positivos en la fuerza financiera y la fuerza de la
industria. Negativos en la ventaja competitiva.
7. Grafique el vector con base en los resultados realizando las
operaciones respectivas.
8. El vector indicara el campo de ubicacin de la empresa en cada
cuadrante. Esta posicin ser, entonces, el punto de partida para la
formulacin de las opciones estratgicas que sirvan de base para la
definicin de los proyectos estratgicos.
Por ejemplo, si los resultados son: EA (-2,70), FI (+3,80), VE (-2,80) y FF
(+3,20).
Elaborados los resultados de la calificacin de la posicin estratgica se
procede a sealar los resultados en cada uno de los ejes.

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En el eje vertical se indican FF y EA, mientras que en el eje horizontal se

indican C y FI. La unin de estos valores se identifica el campo estratgico
de la compaa. Ahora se procede a calcular el valor en cada eje:
Eje vertical= 3,20 (FF) - 2,70(EA) = +0,50
Eje horizontal = 3,80 (FI) - 2,80(VC) = 1,0
El anlisis realizado indica que la posicin estratgica de la competencia
se ubica en el cuadrante agresivo. Con este resultado la compaa:

Debe mantener su fuerza financiera cuando celosamente el desempeo

de la industria. Esto debe hacerlo mediante un monitoreo de su entorno.
Debe aprovechar sus fuerzas (FF + FI), con el fin de disear estrategias
de penetracin y as aumentar su participacin en el mercado.
Debe disear nuevos productos para aprovechar las fortalezas
financieras y las del sector industrial en que se desempea.

Concluido el anlisis, la compaa est lista para evaluar y seleccionar las

acciones que ha de emprender para alcanzar sus objetivos. La divisin
estratgica global que facilita la PEEA es un excelente instrumento en el

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desarrollo de la capacidad de anlisis estratgico. De all su contribucin a la

manera de pensar estratgicamente en la gestin de la empresa.

DEFINICIN DE GERENCIA ESTRATGICA

Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para
lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de los
ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las
demandas del ambiente inmediato y futuro.
Segn Fred. R David Gerencia estratgica, es un proceso mediante el cual
se formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una
organizacin logre los objetivos .
La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compaa, la
fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas y la decisin de
cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la empresa
establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluacin de las estrategias comprueba los
resultados de la ejecucin y la formulacin.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe
ocurrir en el mbito individual y organizacional.
La Gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organizacin para que sea PROACTIVA en vez de REACTIVA.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATGICA

La Gerencia estratgica enmarca su importancia debido que brinda a los
gerentes la oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones actuales de los competidores, a travs de un monitoreo continuo de
los hechos y tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las

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organizaciones, previendo cambios y buscando en todo momento un

crecimiento sustentado.
Segn Goodstein (1999) Afirma que la Gerencia estratgica permite a los
lderes organizacionales liberar la energa de esta, detrs de una visin
compartida, tomando en cuenta la conviccin de que se pueda llevar a cabo
esta visin.
Adems la Gerencia estratgica proporciona el marco terico para la accin
que se desea ejecutar en la mente del gerente de las organizaciones,
considerando la opinin de sus empleados, permitiendo que estos analicen
las situaciones en un lenguaje comn, que faciliten la toma de decisiones
sobre las acciones a tomar.

Beneficios de Gerencia Estratgica

Para cualquier gerente en una organizacin resulta de gran utilidad aplicar la
gerencia estratgica, debido a los diversos beneficios que se obtienen como
por ejemplo:

Permite que una organizacin este en capacidad de influir en su

medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn
control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la
asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para la
toma de decisiones.
Llevando a cabo una Gerencia estratgica, se considera la
participacin del empleado base en las organizaciones, escuchando
sus opiniones y vivencias que permiten tener un mayor conocimiento
de todos los procesos que se ejecutan en la organizacin.
Permiten a una organizacin aprovechar al mximo las oportunidades
claves en el medio ambiente, minimizando el impacto de las
amenazas externas y debilidades internas.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun en las
quiebras.

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Se aplican polticas rentables de presupuestos, a travs de la

evaluacin y control de la planeacin para cumplir sus objetivos en la
administracin de los recursos.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un
sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Permite administrar y ordenar los cambios a lo que se encuentra
expuesta toda organizacin.
Se garantiza el aprendizaje y se establecen objetivos y metas de
accin, que permiten la toma de decisiones de una manera asertiva.

Gerencia estratgica para la pequea y mediana empresa (Estudio de

caso)
Proceso de planificacin estratgica
1. Identificacin de la misin, objetivos y estrategias
2. El Anlisis del entorno
3. Identificacin de oportunidades y amenazas
4. Anlisis de recursos de la organizacin
5. Identificacin de fortalezas y debilidades
6. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin
7. Formulacin de estrategias
8. Implantacin de la estrategia.
Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente,
presidente o lder, deber disear los mecanismos, instrumentos y la
metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que le
toqu manejar, es por ello que los ocho pasos varan en funcin de la
situacin que se encuentre cada empresa.
En administracin no existen recetas nicas, ni consejos absolutos;
sino slo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y
acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir,
cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos
autores que sobre la materia han escrito.

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Proceso de Ejecucin
1. Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y
estrategias
Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o
sin fines de lucro), necesita una misin (la razn de ser de una organizacin
en un contexto dado). El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza
al concepto tradicional de "propsitos" u "objetivos"; ya que en realidad
constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y
por lo tanto su estrategia corporativa.
Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la
siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente
obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisin el mbito de
sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y
potenciales clientes. Los componentes de la definicin de una misin son el
mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por
sobrevivir, la filosofa de la empresa y su preocupacin por la imagen pblica.
Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para
empresas ubicadas en la zona Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin a
nuestros clientes.
Objetivos:
Brindar un servicio de transporte seguro
Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes.
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y
atencin personalizada.
2. El anlisis del entorno
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la
definicin de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno
definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin.
Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un
ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental
permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por
otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (poltica, social, econmica,
legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario que los administradores

21

conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no

determinar, la existencia de la firma.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis del Entorno:
Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de
mi empresa?
Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que
puedo brindar?
Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo
brindo?
Cmo afecta la forma de conducir de los conductores en la calidad
de servicio que brindo?

3. Identificacin de oportunidades y amenazas

Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso
ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar
"ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la
empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo
tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente, a fin de que la empresa est en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas
sugiere un enfoque amplio de la administracin, porque lo que para una
organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.
Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Oportunidades

Amenazas:

Cubrir la demanda insatisfecha

de servicios de taxi debido a un
deficiente servicio por parte de
taxistas particulares.
Los altos precios que cobran
las empresas reconocidas de
taxi.
Incremento de arribo de turistas
a nuestra ciudad.

22

El creciente robo de vehculos

La constante subida de precio
de combustibles
Incremento del desempleo, que
acarrea la competencia de
informales

4. Anlisis de recursos de la organizacin

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee,
refirindose stos tanto a los materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo,
capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la
organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto,
evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis de Recursos de la Empresa:
Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades
vehiculares?
Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de
primeros auxilios ante una emergencia?
Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?
La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa
necesaria?
Cuento con una buena base de datos de clientes?

5. Identificacin de fortalezas y debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es
decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier
recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En
contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si
la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que
los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente
cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe
aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las
oportunidades se extinguiran rpidamente.

23

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Fortalezas
Debilidades

Mis conductores han recibido

cursos de capacitacin en
atencin al pblico por parte de
la Municipalidad
Los vehculos cuentan con
seguro tanto para conductores
como para pasajeros en caso
de robo o accidente.

Dificultad para brindar un

servicio rpido en horas punta
debido a un nmero no
adecuado de unidades.
Dificultad por garantizar la
seguridad
completa
del
pasajero en caso de posibles
secuestros.

6. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado
en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser
interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones
Oportunidades
Amenazas
-Cubrir
la
demanda
- El creciente robo de
insatisfecha de servicios de
taxi debido a un deficiente vehculos.
servicio por parte de - La constante subida de precio
combustibles
taxistas
particulares. de
- Los altos precios que - Incremento del de desempleo y
la
competencia
de
cobran
las
empresas de
reconocidas
de
taxi. informales
- Incremento de arribo de
turistas a nuestra ciudad.
Fortalezas

OF

AF

- Mis conductores
La
demanda
La
competencia
de
han recibido cursos de insatisfecha puede captarse servicio informal en el transporte
capacitacin en atencin por contar con personal es relativa pues nuestro servicio
al pblico por parte de la capacitado y condiciones se diferencia por ser seguro y
Municipalidad
confiable, por lo que las
seguras
- Los vehculos cuentan
empresas lo demandarn.
con seguro tanto para
conductores como para
pasajeros en caso de robo
o accidente.

24

Debilidades

OD

AD

- Dificultad para
Reconocer nuestras
Sin contar con sistemas
garantizar
seguridad dificultades para aprovechar de
seguridad
sofisticados
completa del pasajero en la alta demanda en horas (sistema satelital), ser difcil
caso
de
posibles punta en el trnsito.
afrontar situaciones extremas de
secuestros.
inseguridad
(ejemplo:
- Dificultad por brindar un
secuestros)
servicio rpido en horas
punta debido a un nmero
no adecuado de unidades.

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las

oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto
que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las
oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y
puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en
el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real
de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Revalorizacin de:
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para
empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio
seguro, confiable y personalizado.
Objetivos
Brindar un servicio de transporte seguro
Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes
7. Formulacin de estrategias
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener,
seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede
venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la
competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la
organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus

25

ms cercanos competidores, pues de esta manera lograr obtener una

ventaja competitiva. De este modo, el referente ms crtico para elegir la
mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a
formular las estrategias:
Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento
necesito para lograr un una participacin del 30% del mercado en 5
aos?
Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de
mis clientes?
Estrategia:
Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin
personalizada.
Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y
atencin al cliente para los conductores.

26

CONCLUSIONES

Con relacin al trabajo realizado se puede decir que la estrategia es una

herramienta fundamental que tiene como propsito anticipar y proveer
consecuencias, que advierte riesgos, y elabora el camino para posicionarse
en el mercado. Existe un conjunto de enfoque tericos sobre como una
empresa puede elegir y enunciar las diferentes estrategias para enfrentar los
diferentes mercados y se les llama paradigmas estratgicos.
Dentro de los paradigmas estratgicos se encuentra las estrategias
genricas y Las estrategias competitivas. Las estrategias genricas, son un
conjunto de estrategias competitivas que busca el desarrollo general de una
empresa, existen 4 modelos de estrategias genricas: Estrategias genricas
de Michael Porter que se fundamentan en los costos y la diferenciacin del
producto o servicio. El Modelo de negocio de Trancy y Wieserman que se
enfoca en la promesa de valor que la empresa hace al cliente. El Anlisis
vectorial de crecimiento de Ansoff, examina diferentes alternativas de
productos en relacin con las opciones de mercado y el Anlisis de portafolio
(BCG Matriz) puede usarse para determinar las estrategias de inversin.
Con respecto a las estrategias competitivas, La Posicin estratgica y
evaluacin de acciones (PEEA) desarrollada por Allan Rowe (2010), es un
excelente instrumento en el desarrollo de la capacidad de anlisis. De all su
contribucin a la manera de pensar estratgicamente en la gestin de la
empresa, para evaluar y seleccionar las acciones que ha de emprender para
alcanzar sus objetivos.

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BIBLIOGRAFA
Consultas Biblio-hemerogrficas.
Serna,

H.

(2010),

Gerencia

Estratgica.

Teora,

Metodologa,

Implementacin y Mapas Estratgicos ndices de Gestin. Dcima Edicin.

3R editores, Bogot, Colombia. 419 Pgs.

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ANEXO I. Formato para anlisis de posicin estratgica

Indicadores de anlisis

A. Estabilidad ambiental
1. Innovacin tecnolgica
2. Cambios polticos
3. Devaluacin
4. Inflacin
5. Crecimiento PIB
6. Polticas gubernamentales
7. Agresividad de la competencia
8. Otros
Calificacin promedio del factor
B. Fuerza de la industria
1. Tasa de crecimiento del S. Ind.
2. Barreras de entrada
3. Barreras de salida
4. Sustitucin de productos
5. Know how
6. ndices de productividad
7. Otros
Calificacin promedio del factor
C. Ventaja competitiva
1. Participacin en el mercado
2. Portafolio de productos
3. Calidad del producto
4. Calidad del servicio al cliente
5. Imagen corporativa
6. Capacidad de repuesta al cliente
7. Otros
Calificacin promedio del factor
D. Fuerza financiera
1. Apalancamiento financiero
2. Apalancamiento operacional
3. Liquidez
4. Capacidad de capitalizar
5. Acceso a crdito
6. Tasa de retorno
7. Otros
Calificacin promedio del factor

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Calificaciones
2
3
4

Prom.