LA FUNCIN DE ORGANIZACIN.

7. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO Y DE EQUIPO.

Definicin y clasificacin de los grupos.
Un grupo es un conjunto de personas unidas con un objetivo, finalidad o meta
comn. Los grupos formales son aquellos definidos por la estructura organizacional,
con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En contraste,
los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni
determinadas por la organizacin. Estos grupos son surgen de manera espontnea
en una organizacin o dentro de los grupos formales. Se pueden formar en razn de
la amistad de los compaeros de trabajo o de intereses compartidos por empleados
de diferentes grupos formales.
Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de inters o de
amistad. Los grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal,
mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales.
Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Ejemplos
de grupos de mando: un jefe de laboratorio de control de calidad de una empresa y
sus 3 analistas, un director de una escuela y sus 10 maestros, el gerente de sistemas
de una empresa y sus tres ingenieros de sistemas.
Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las
fronteras de un grupo de tarea no estn limitadas a su superior inmediato en la
jerarqua. Pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, una falta disciplinaria
grave por parte de un trabajador en una empresa podra requerir la comunicacin y
coordinacin entre el jefe inmediato, el gerente el rea, el gerente de recursos
humanos y el asesor jurdico. Es de notarse que todos los grupos de mando son
tambin grupos de tarea, pero debido a que estos ltimos pueden cruzar a lo largo
de la organizacin, lo contrario no necesariamente es verdad.
Los grupos de inters son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta
especfica en la cual cada uno est interesado. Los empleados que se unen para
alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido
despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo son ejemplos de grupos de
inters.
Los grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que comparten una o
ms caractersticas comunes. Son alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situacin de trabajo.

Un equipo es un nmero pequeo de empleados con habilidades y conocimientos

(capacidades) complementarios, comprometidos con metas de desempeo comunes
y relaciones interactivas de las que se consideran a si mismos mutuamente
responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido por los
integrantes en el desempeo colectivo. Un equipo debe contar con la mezcla
correcta de habilidades y conocimientos complementarios, o desarrollarla entre los
integrantes, para lograr sus metas. Adems, los integrantes necesitan estar en
posibilidad de influir sobre la forma en que trabajarn juntos para lograr las metas del
equipo.
Es importante aclara que los grupos y los equipos no son la misma cosa. Los grupos
de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo
colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. As que su desempeo es simplemente
la suma de la contribucin individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia
positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las
contribuciones. Por el contrario, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva
que pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las
contribuciones. Los tipos de equipo ms comn son: equipos funcionales, equipos
para solucin de problemas, equipos con funciones cruzadas y equipos autodirigidos.
Por lo general, los equipos funcionales estn constituidos por personas que
trabajan juntas a diario en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con
frecuencia existen equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales:
comercializacin, produccin, finanzas, auditoria, recursos humanos y otros
similares. Dentro de un departamento de recursos humanos, por ejemplo, podran
operar uno o ms equipos funcionales: contratacin, remuneracin, beneficios,
seguridad, capacitacin y desarrollo, etc.
Los equipos para la solucin de problemas centran su atencin en temas
especficos de sus reas de responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con
frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de lmites definidos.
Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos.
Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especfico y se
renen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas. Una de las
aplicaciones ms comunes de los equipos para la solucin de problemas durante la
dcada de los ochenta fue los crculos de calidad.
Los equipos con funciones cruzadas renen los conocimientos y las habilidades
de personas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar problemas
mutuos. Los equipos con funciones cruzadas toman a sus integrantes de varios
departamentos o funciones, hacen frente a los problemas que atraviesan lneas
departamentales y funcionales y se desintegran luego de solucionar los problemas.
Con frecuencia son ms efectivos en situaciones que requieren adaptabilidad,
velocidad y un centro de atencin de respuesta a las necesidades del cliente.

Por lo general, los equipos autodirigidos estn formados por empleados que
deben trabajar juntos y cooperar a diario para producir un bien completo (o un
componente identificable importante) o un servicio. Estos equipos realizan diversas
tareas gerenciales, como 1) programar el trabajo y las vacaciones, 2) distribuir las
tareas y las asignaciones entre los integrantes, 3) pedir materiales, 4) decidir sobre el
liderazgo, 5) fijar las metas clave del equipo, 6) elaborar presupuestos, 7) contratar
reemplazos para integrantes salientes del equipo y 8) en ocasiones incluso evaluar el
desempeo entre ellos. Con frecuencia, cada integrante aprende todos los trabajos
que realiza el equipo. Comnmente, la introduccin de equipos autodirigidos elimina
uno o mas niveles gerenciales, con lo que se crea una organizacin ms plana.
8. DISEO ORGANIZACIONAL
8.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan
enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin. Estos son:
especializacin del trabajo, departa mentalizacin, cadena de mando, tramo de
control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.
La especializacin del trabajo es el grado en el cual las tareas en la organizacin se
subdividen en puestos separados. Durante gran parte de la primera mitad de este
siglo, los gerentes vieron la especializacin del trabajo como una fuente interminable
de incremento en la productividad. Pero para la dcada de los sesenta, haba cada
vez mayores evidencias de que el exceso de especializacin produca efectos
negativos como fatiga, tensin, mala calidad, ausentismo y alta rotacin que
contrarrestaban sus ventajas econmicas.
La mayora de los gerentes no ven hoy en da la especializacin como un concepto
obsoleto, ni como una fuente interminable de una productividad mayor. En su lugar,
los gerentes reconocen las economas que aqulla proporciona en ciertos tipos de
trabajo y tambin los problemas que crea cuando se abusa de ella.
DEPARTAMENTALIZACIN.
Una vez que se han dividido los puestos a travs de la especializacin del trabajo, es
necesario agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para
agrupar los puestos se llama departa mentalizacin.

Una de las formas ms populares de agrupar las actividades es por medio de

las funciones realizadas. La mayor ventaja de para este tipo de agrupacin es

la obtencin de eficacia al reunir especialistas en la misma rea. La

departamentalizacin funcional busca lograr economas de escala al colocar
gente con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.

Las tareas tambin se pueden departamentalizar por tipo de producto que

elabora la organizacin. En este caso es frecuente que cada divisin tenga
sus propios grupos de fabricacin y mercadotecnia. La ventaja principal para
este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeo
del producto, ya que todas las actividades relacionadas con el producto
especfico estn bajo la direccin de un solo gerente.

Otra forma de departamentalizacin es con base en la geografa o territorio. Si

los clientes de una organizacin estn esparcidos en una gran rea geogrfica
y tienen necesidades similares basadas en su ubicacin, entonces esta forma
de departamentalizacin puede ser valiosa.

Una cuarta forma de departamentalizacin puede ser por procesos. Se puede

utilizar para la atencin tanto de clientes como para el procesamiento de
productos.

Una categora final de la departamentalizacin es utilizar el tipo especfico de

cliente al que trata de llegar la organizacin. Por ejemplo, las actividades de
ventas en una empresa podran separarse en ventas de productos industriales
y ventas de productos de consumo. El supuesto subyacente en la
departamentalizacin por cliente es que los clientes en cada departamento
tienen una serie comn de problemas y necesidades, que pueden satisfacer
mejor si tienen especialistas para cada tipo de clientela.

Una empresa puede utilizar una o varias formas de departementalizacin a la vez.

Sin embargo, existen dos tendencias que estn marcando la pauta actualmente:
primero, la departamentalizacin por clientes est creciendo en popularidad. Con el
fin de monitorear mejor las necesidades de los clientes y estar en condiciones de
responder mejor a los cambios en esas necesidades, muchas organizaciones han
dado mayor importancia a la departamentalizacin por clientes. Esto permite que la
compaa comprenda mejor quienes son sus clientes y responda mas rpido a sus
requerimientos. La segunda tendencia se refiere a que se est complementado la
departamentalizacin funcional rgida con equipos que cruzan las lneas
departamentales tradicionales. Conforme las tareas se vuelven ms complejas y se
requieren habilidades diversas, se vuelven ms necesarias las habilidades para
lograr esas tareas, la gerencia ha cambiado a los equipos transfuncionales (equipos
con funciones cruzadas).
CADENA DE MANDO.

La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la

parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin y aclara quin reporta a
quin. Contesta preguntas de los empleados como a quin acudo si tengo un
problema? y ante quin soy responsable?
No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos
complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al
derecho inherente en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que se
cumplan. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una
lnea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior
ante quien ser responsable directamente. Si re rompe la unidad de mando, un
subordinado podra tener que atender prioridades o demandas conflictivas de varios
superiores.
Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen
sustancialmente menos relevancia hoy, debido a los avances en la tecnologa de la
computacin y la tendencia a facultar a los empleados. Hoy en da un empleado de
bajo nivel puede tener acceso en segundos a la informacin que hace veinte aos
estaba disponible solo para altos ejecutivos. De igual manera, la tecnologa de las
computadoras permite cada vez ms que los empleados, en cualquier parte de la
organizacin, se comuniquen con otra persona sin tener que ir a travs de los
canales formales de comunicacin.
TRAMO DE CONTROL
El tramo de control es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz
y eficientemente. El tramo de control determina en gran medida el nmero de niveles
y gerentes que tiene una organizacin. Si todas las dems cosas son iguales,
mientras ms grande sea el tramo de control, ms eficaz es la organizacin. Por
ejemplo, si dos organizaciones tienen 4100 empleados de nivel operativo y la primera
tiene un tramo de control uniforme de cuatro empleados y la otra de ocho, la primera
necesitar 7 niveles organizacionales y la segunda solo cinco. La segunda empresa
requerir aproximadamente 800 gerentes menos, con el consiguiente ahorro en
costos.
La tendencia en los aos recientes ha sido hacia los grandes tramos de control. Por
ejemplo, el control de los gerentes en compaas como General Electric y Reynold
Metals se ha incrementado a 10 o 12 subordinados, el doble de hace 20 aos. Para
asegurarse que el desempeo no sufre debido a estos tramos ms grandes, las
organizaciones han invertido enormemente en la capacitacin de los empleados. Los
gerentes reconocen que pueden manejar un tramo ms grande si los empleados
conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compaeros cuando
tienen dudas.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.

La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo

punto en la organizacin. Hay descentralizacin cuando la toma de decisiones se
delega a los empleados de bajo nivel. De acuerdo con los esfuerzos recientes de la
gerencia para hacer que las organizaciones sean ms flexibles y responsables, ha
habido una marcada tendencia hacia la descentralizacin de la toma de decisiones.
En las empresas, los gerentes de bajo nivel estn ms cerca de la accin y suelen
tener ms conocimientos detallados acerca de los problemas que los gerentes de
alto nivel. La tendencia es dividir los grandes negocios centralizados en unidades
ms pequeas que se auto dirijan.
FORMALIZACIN.
La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro
de una organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tiene
una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse,
cundo y cmo debe hacerse. En las organizaciones con una gran formalizacin hay
descripciones explcitas de puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. Cuando la formalizacin es
baja, el comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los
empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. El
grado de formalizacin depende de la naturaleza del puesto de trabajo. En una
misma empresa pueden coexistir puestos con poca formalizacin junto a puestos
muy formalizados.
8.2 DISEOS ORGANIZACIONALES MAS COMUNES.
LA ESTRUCTURA SIMPLE.
Es una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es en lugar de lo
que es. La estructura simple no es elaborada.
La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en los cuales
el gerente y el dueo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple
yace en su sencillez. Es rpida, flexible, poco costosa de mantener y la asignacin
de responsabilidades es clara. Una debilidad importante es que es difcil mantenerla
cuando la organizacin deja de ser pequea. Conforme una organizacin crece, se
vuelve cada vez ms inadecuada debido a que su poca formalizacin y alta
centralizacin tienden a crear una sobrecarga de informacin en la cima. Cuando una
organizacin empieza a emplear 50 o 100 personas, es muy difcil para el
propietario-gerente tomar todas las decisiones. La otra debilidad de la estructura
simple es que es muy riesgosa, pues todo depende de una persona.

LA BUROCRACIA.
La burocracia es una estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a
travs de la especializacin, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estandarizacin
es el concepto clave en que se fundamentan todas las burocracias.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear
actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Las operaciones
estandarizadas, unidas con una alta formalizacin, permiten la centralizacin de la
toma de decisiones. Por tanto, pueden trabajar bien con gerentes de menor talento
en los niveles medio e inferior pues existe poca necesidad de tomadores de
decisiones innovadores y experimentados por debajo del nivel de los altos ejecutivos.
Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especializacin crea
conflictos entre las reas. Las metas de las reas funcionales pueden hacer a un
lado las metas globales de la organizacin. Otra debilidad importante es un inters
obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las
reglas, no hay espacio para una modificacin.
En la dcada de los sesenta casi todas las corporaciones del mundo estaban
organizadas como una burocracia. An hoy en da, la mayora de las grandes
organizaciones todava tienen las caractersticas burocrticas bsicas,
particularmente la especializacin y la alta formalizacin. Sin embargo, en general se
han ampliado los tramos de control, la autoridad se ha descentralizado ms y los
departamentos funcionales se han visto complementados con un incremento en el
empleo de equipos. Otra tendencia es la divisin de las burocracias en pequeas,
aunque todava totalmente funcionales, mini burocracias. Por ejemplo, Eastman
Kodak ha transformado cerca de 100 unidades de produccin en negocios
separados.
LA ESTRUCTURA MATRICIAL.
Es una estructura que crea lneas duales de autoridad; combina la
departamentalizacin funcional y la de producto. La caracterstica ms obvia de la
matriza es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la
estructura matricial tienen dos jefes sus gerentes funcionales de departamento y
sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de
doble mando. En una facultad de administracin de empresas, por ejemplo, los
departamentos acadmicos de contabilidad, economa, mercadeo, etc., son unidades
funcionales. Adems, existen sobrepuestos programas especficos (es decir,
productos) sobre las funciones. De esta manera, los empleados de una estructura
matricial tienen una responsabilidad doble hacia su departamento funcional y a los
grupos de producto. Por ejemplo, un profesor que ensea un curso de economa en

la universidad informa al director de los programas de licenciatura as como tambin

al jefe del departamento de economa.
El punto fuerte de la estructura matricial yace en su habilidad de facilitar la
coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e
interdependientes. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades
en la estructura matricial puede significar una mejor comunicacin y ms flexibilidad.
Otra ventaja es que facilita la asignacin eficaz de los especialistas.
Las principales desventajas de la estructura matricial radican en la confusin que
crea, su propensin a fomentar luchas por el poder y la tensin que genera en los
individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, se incrementa de
manera significativa la ambigedad y sta con frecuencia lleva a conflictos.
LA ESTRUCTURA DE EQUIPO.
La estructura de equipo utiliza los equipos como instrumento central para coordinar
las actividades de trabajo. Esta estructura descentraliza la toma de decisiones al
nivel del equipo de trabajo. Tambin requiere que los empleados sean tanto
especialistas como generalistas. En las empresas pequeas, la estructura de equipo
puede definir por completo la organizacin. En las empresas grandes la estructura de
equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organizacin
lograr la eficacia de la estandarizacin de la burocracia, al mismo que gana la
flexibilidad que proporcionan los equipos.
LA ORGANIZACIN VIRTUAL.
Consiste en una pequea organizacin central que contrata externamente sus
principales funciones de negocios. En trminos estructurales la organizacin virtual
es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. Esta estructura
reduce los costos burocrticos operativos ya que no hay una organizacin que
mantener. Adems disminuye los riesgos y sus costos a largo plazo ya que los
equipos se integran para un perodo finito y luego se disuelven. La organizacin
virtual utiliza fuentes externas para muchas de sus operaciones y se concentra en lo
que hace mejor. En esencia, los gerentes de las estructuras virtuales pasan la mayor
parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, generalmente
por medio de redes de computadora. La ventaja principal de la organizacin virtual es
su flexibilidad. La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de
la gerencia sobre partes clave de su negocio.
LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS.
Es una organizacin que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. La organizacin
sin fronteras es una organizacin que pretende eliminar las fronteras verticales y

horizontales. Eliminar las fronteras verticales implica aplanar la jerarqua. Eliminar las
fronteras implica reemplazar los departamentos funcionales con equipos
interfuncionales y organizar las actividades en torno a procesos. Otra manera como
la gerencia puede atravesar las barreras horizontales es mediante traslados laterales
de personal ( de un rea a otra) y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes
reas funcionales. Esto transforma a los especialistas en generalistas.
Cuando est operando completamente, la organizacin sin fronteras tambin rompe
las barreras para sus contribuyentes externos y las barreras creadas
geogrficamente. La globalizacin, las alianzas estratgicas, los vnculos proveedororganizacin y cliente organizacin y las telecomunicaciones son ejemplos de
prcticas que reducen los lmites externos. El hilo tecnolgico comn que hace
posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras conectadas a la red.
Permite que la gente se comunique a travs de las fronteras intra organizacionales e
nter organizacionales. Por ejemplo, el correo electrnico permite que cientos de
empleados compartan informacin simultneamente y que los trabajadores de menor
categora se comuniquen directamente con los altos ejecutivos.
8.3 FACTORES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.
Se puede considerar que existen dos modelos extremos de diseo organizacional.
Un extremo se conoce comnmente como el modelo mecnico. Generalmente es
sinnimo de la burocracia ya que tiene una gran departamentalizacin, mucha
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin
descendente) y poca participacin de los miembros de bajo nivel en la toma de
decisiones. En el otro extremo est el modelo orgnico. Este modelo se parece a la
organizacin sin fronteras. Es plano, utiliza los equipos transjerrquicos y
funcionales, tiene baja formalizacin posee una red amplia de informacin (que utiliza
la comunicacin lateral y ascendente as como descendente) e involucra una alta
participacin en la toma de decisiones. A continuacin presentaremos las fuerzas
principales que se han identificado como causas de que unas organizaciones estn
estructuradas bajo lneas ms mecnicas mientras que otras siguen caractersticas
orgnicas.
Estrategia. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la gerencia hace un cambio
significativo en la estrategia de la organizacin, la estructura deber modificarse para
apoyar este cambio. La mayora de las opciones estratgicas actuales se enfocan en
tres opciones:

Estrategia de innovacin. Estrategia que enfatiza la introduccin de nuevos

productos o servicios.
Estrategia de minimizacin de costos. Estrategia que enfatiza el uso de
estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovacin o
mercadotecnia y el recorte de precios.

Estrategia de imitacin. Estrategia que busca moverse hacia nuevos

productos o mercados slo cuando se haya demostrado su viabilidad. Las
empresas que siguen esta estrategia toman las ideas exitosas de los
innovadores y las copian.

Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgnica, mientras que los

minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecnica.
Los imitadores combinan las dos estructuras. Utilizan una estructura mecnica a fin
de mantener los controles y los bajos costos en sus actividades actuales, al mismo
tiempo que crean subunidades en las cuales puedan lograr innovacin.
El siguiente cuadro describe la opcin estructural que mejor conviene a cada
estrategia:
ESTRATEGIA OPCIN ESTRUCTURAL
Innovacin
Orgnica: una estructura holgada, baja especializacin,
descentralizada.
Minimizacin Mecanicista: control estricto, profunda especializacin del
de costos
trabajo, alta formalizacin, alta centralizacin.
Imitacin

Mecanicista y orgnica: mezcla de propiedades holgadas y

estrechas; controles rgidos sobre las actividades actuales y
controles ms relajados para nuevas empresas.

Tamao de la organizacin. El tamao de una organizacin afecta

significativamente su estructura. Las grandes organizaciones (aquellas que tienen
2,000 personas o ms) tienden a poseer ms especializacin, ms
departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las
organizaciones pequeas.
Tecnologa. El trmino tecnologa se refiere a la forma como una organizacin
transforma sus insumos en productos. Las tecnologas tienden hacia actividades
rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones
automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por
las demandas de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la
restauracin de muebles, fabricacin de calzado a la medida e investigacin
gentica.
Se ha encontrado que las tecnologas que tienden hacia actividades rutinarias estn
asociadas con estructuras ms altas y ms departamentalizadas. Con mayor
frecuencia estn asociadas tambin a la formalizacin por la presencia de manuales
de operacin, descripcin de puestos y otros documentos formalizados. Tambin

estn asociadas con estructuras centralizadas, pero solo en los casos en que hay un
bajo grado de formalizacin. Debido a que tanto la formalizacin como la
centralizacin son formas de control, las tecnologas que tienden a actividades
rutinarias con alto grado de formalizacin, no requieren altos grados de
centralizacin. Debido a que las tecnologas no rutinarias se basan muy fuertemente
en el conocimiento de especialistas, se caracterizan por la delegacin en la toma de
decisiones y estn asociadas a estructuras descentralizadas.
Ambiente. El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas
instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su desempeo. El
ambiente de una organizacin puede afectar la estructura por la incertidumbre
ambiental. Los ambientes estticos crean significativamente menos incertidumbre
para los gerentes que los dinmicos. Puesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una
manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a travs de ajustes en la
estructura de la organizacin.
Segn las investigaciones se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para
cualquier ambiente de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad. 1

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el

crecimiento. La abundancia disminuye la incertidumbre y la escasez aumenta
la incertidumbre.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de
volatilidad. Los ambientes estables presentan un bajo grado de
incertidumbre. Los ambiente dinmicos (inestables o voltiles) presentan alta
incertidumbre.
La complejidad es el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos ambientales, particularmente competidores. Una industria con
pocos competidores sera un ambiente simple. En contraste, una industria con
muchos competidores y muy dispersos sera un ambiente complejo. Los
ambientes simples ofrecen baja incertidumbre. Los ambientes complejos
ofrecen alta incertidumbre.

A mayor incertidumbre, es decir, mientras ms escaso, dinmico y complejo sea el

ambiente, ms orgnica debe ser la estructura. La estructura mecnica se preferira
ms en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

P. Lawrence y J. W. Lorsch, Organization and environment: Managing Differentiation and integration

(Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1967)

9. DISEO DEL TRABAJO.

El diseo del trabajo comprende la especificacin de las metas y las tareas a cumplir
por los empleados, entre ellas las relaciones interpersonales y con la tarea. Cada vez
que a la gente se le asigna un trabajo se dan instrucciones o autoridad para realizar
tareas y cumplir metas. Debido a que tanto las tareas como los mejores medios para
realizarlas cambian, los gerentes y los equipos necesitan conocer la forma de disear
y redisear los trabajos de un modo formal para hacerlos tan motivadores,
significativos y productivos como sea posible.
9.1 ENFOQUES DEL DISEO DEL TRABAJO.
Los enfoques mas comunes del diseo del trabajo son la rotacin, la ingeniera, la
ampliacin y el enriquecimiento del trabajo, as como el modelo de sistemas
sociotcnicos. La rotacin consiste en trasladar a los empleados de un trabajo a otro
para brindarles la oportunidad de realizar tareas diversas. La ingeniera del trabajo
incluye tcnicas tradicionales de ingeniera industrial que simplifican un trabajo con el
fin de hacerlo ms eficiente. La ampliacin es el aumento en el nmero de tareas
diferentes que realiza un empleado y al igual que la rotacin busca volver ms
interesantes trabajos aburridos al aadirles variedad.
El enriquecimiento del trabajo consiste en dar autoridad a los empleados para
asumir ms responsabilidad y participacin en la planeacin, organizacin, control y
evaluacin de su propio trabajo. El modelo de enriquecimiento de las caractersticas
del trabajo centra su atencin en modificar cinco caractersticas:

Variedad de habilidades. Es el grado en que un trabajo exige una variedad

de competencias personales para realizarlo.
Identidad de la tarea. Es el grado en el cual un trabajo requiere la
terminacin de una pieza o parte de trabajo completa e identificable, es
decir, hacer una tarea desde el principio hasta el final con un resultado
observable.
Importancia de la tarea. Es el grado en el cual el empleado percibe el
trabajo como algo con repercusin importante sobre las vidas de otras
personas, tanto si se trata de gente al interior de la organizacin o fuera de
ella.
Autonoma. Es el grado en que el trabajo otorga empoderamiento y
discrecin al empleado para programar las tareas y determinar los
procedimientos que utilizar para realizarlas.
Retroalimentacin del trabajo. Es el grado en que la realizacin de las
tareas relacionadas con el trabajo proporciona a la persona informacin
directa y clara sobre la eficacia de su desempeo, sin la intervencin de
terceros o sus superiores.

El modelo de sistemas socio tcnicos intenta integrar los sistemas tcnicos y

sociales de la organizacin despus de una cuidadosa evaluacin de las fuerzas
ambientales que actan sobre la organizacin. Se basa en la premisa de que para
producir bienes o servicios valorados por los clientes toda organizacin est
integrada por personas con distintas competencias (el sistema social) que usan
herramientas, mquinas y tcnicas (el sistema tcnico).
La meta fundamental del anlisis de sistemas socio-tcnicos consiste en determinar
la mejor unin posible entre la tecnologa disponible, las personas que participan y
las necesidades de la organizacin. Un aspecto decisivo de este enfoque es el
reconocimiento de la interdependencia de las tareas, lo que se convierte en la base
para integrar equipos. Una vez que se han formado los equipos, se estudian las
tareas especficas que realizarn sus integrantes, as como las relaciones entre
todas las tareas. El enfoque de los sistemas socio tcnicos pone nfasis en el
diagnstico de las demandas de los participantes externos de la empresa (clientes,
proveedores, accionistas, oficinas de reglamentacin, acreedores y otros) y las
adaptaciones internas necesarias para responder a esas exigencias.
9.2 LA TECNOLOGA Y EL DISEO DEL TRABAJO.
El sistema tcnico de una organizacin comprende las herramientas, tcnicas,
mtodos, procedimientos y mquinas usados por los empleados para adquirir
insumos y convertiros en productos y proporcionarles bienes o servicios a los clientes
y consumidores. Por lo general, durante el proceso de enriquecimiento del trabajo
hay que cambiar factores tecnolgicos que afectan las cinco caractersticas descritas
arriba. Tres factores tecnolgicos importantes son la incertidumbre de la tarea, la
incertidumbre del flujo de trabajo y la interdependencia de las tareas (combinada,
secuencial y recproca).
La incertidumbre en el flujo de trabajo es el grado de conocimientos de un
empleado acerca de cundo se recibirn los insumos y cundo requieren
procesamiento. Cuando existe poca incertidumbre en el flujo de trabajo, es probable
que el empleado cuente con cierta autonoma para decidir cules, cundo o dnde
se realizarn las tareas. La aplicacin del enfoque de la ingeniera del trabajo busca
minimizar la incertidumbre en el flujo del trabajo. Por el contrario, la incertidumbre
de la tarea es el grado de conocimientos de un empleado de la forma en que se
realizar la tarea y cundo ser necesario llevarla a cabo. Cuando existe poca
incertidumbre de la tarea, el empleado muestra una gran cantidad de conocimientos
sobre cmo producir los resultados deseados. Normalmente la administracin intenta
minimizar la incertidumbre de la tarea mediante la capacitacin y estandarizacin de
las labores.
Con alta incertidumbre en la tarea existen pocas formas especificadas de antemano
para enfrentar las tareas del trabajo. Esta condicin significa que por lo general se
necesitan empleados con experiencia, criterio, intuicin y capacidad para solucionar

problemas. La siguiente figura presenta las principales combinaciones de

incertidumbre en el flujo de trabajo y de incertidumbre en la tarea.
Alta
Incertidumbre
de la tarea.
Baja

Neurocirujano
Ingeniero de diseo
Maestro de enseanza media
Operario
Guardin
Archivista

Baja

Cientfico investigador
Gerente de nivel superior
Mdico de sala de emergencias
Cajero de banco
Cobrador en caseta de peaje
Cantinero

Incertidumbre en el flujo de trabajo

Alta

Por lo general, los programas de enriquecimiento del trabajo incrementan la

incertidumbre de la tarea y / o la incertidumbre del flujo de trabajo.
La interdependencia de tareas es el grado en el que se necesita la toma de
decisiones y la cooperacin entre dos o mas empleados para la realizacin de sus
labores. Los tres tipos de relaciones de tareas interdependientes son combinadas,
secuenciales y recprocas. La interdependencia combinada se refiere a la
capacidad de un empleado o su equipo para actuar en forma independiente de otros
al realizar una o varias tareas. Ejemplo: un agente de seguros. La interdependencia
secuencial se refiere a la necesidad de que un empleado (o equipo) complete
ciertas tareas antes de que otros empleados (o equipos) puedan realizar sus labores.
La lnea de montaje de automotores es un ejemplo de interdependencia secuencial.
La interdependencia recproca se refiere a la forma en la que las producciones de
una persona (o equipo) se convierten en los insumos para otros y viceversa. Las
interdependencias recprocas son comunes en la vida diaria. Entre algunos ejemplos
se incluyen: una familia, un equipo de ftbol, un equipo de ciruga, un equipo de toma
de decisiones, un proyecto de clase asignado a un pequeo grupo de estudiantes.
Por lo general, la interdependencia recproca exige un alto grado de colaboracin,
comunicacin, y toma de decisiones en equipo.
6.3 IMPLEMENTACIN.
Es probable que los trabajos diseados de manera adecuada den como resultado
empleados ms satisfechos y con desempeo ms alto. Las diferencias individuales
son importantes al redisear trabajos porque algunas personas quiz no quieran
trabajos enriquecidos o no deseen trabajar en equipos. Tambin es probable que
algunas situaciones organizacionales o tecnolgicas no permitan el enriquecimiento
del trabajo.
DIAGNSTICO.

El primer paso en la implementacin de un programa de enriquecimiento del trabajo

es determinar si existen problemas de diseo y evaluar el potencial para el xito del
enriquecimiento. Varios tipos de cuestionarios, entre ellos la encuesta de diagnstico
del trabajo (EDT), hacen que las labores de elaboracin de diagnsticos resulten
relativamente fciles y sistemticas. El cuestionario de la tabla anexa (Anexo A) mide
las cinco caractersticas de el modelo de enriquecimiento de las caractersticas del
trabajo. Una medicin global del enriquecimiento del trabajo, llamada puntaje del
potencial de motivacin (PPM), se calcula de la forma siguiente:
PPM =

VARIEDAD IDENTIDAD IMPORTANCI A

XAUTONOMIAXRETROALIMENTACION
3

La frmula PPM suma los puntajes para la variedad de habilidades, la identidad de la

tarea y la importancia de sta y divide el total entre 3. Por lo tanto, la combinacin de
estas tres caractersticas del trabajo tiene el mismo peso que la autonoma y la
retroalimentacin. La razn radica en que el modelo de enriquecimiento de las
caractersticas del trabajo exige la existencia de tanto la responsabilidad
experimentada como del conocimiento de los resultados para una motivacin interna
alta en el trabajo. Este resultado slo se logra si existen niveles de autonoma y
retroalimentacin del trabajo razonables. El puntaje PPM mnimo es 1. El puntaje
PPM mximo posible es 3,375; un puntaje PPM claramente positivo comienza en
1,728.
IMPLEMENTACIN DE LOS ENFOQUES.
Hay cinco enfoques bsicos para poner en prctica un programa de enriquecimiento
del trabajo. Los dos enfoque principales son la carga vertical y la creacin de equipos
naturales de trabajo. Los otros tres el establecimiento de relaciones con los clientes,
la propiedad del empleado sobre el producto y la recepcin de retroalimentacin
directa por parte del empleado- se usan en muchas ocasiones.
Carga vertical. Es la delegacin a los empleados de responsabilidades y tareas que
antes estaban reservadas a la administracin. Los elementos de la carga vertical
incluyen el empoderamiento de los empleados para:

Establecer programas, determinar mtodos de trabajo y decidir cundo y

cmo verificar la calidad del trabajo producido.
Tomar sus propias decisiones acerca de cundo comenzar y detener el
trabajo, cundo tomar descansos y cmo asignar prioridades y
Buscar soluciones a problemas por s mismos, y realizar consultas con otros
slo cuando sea necesario, en lugar de llamar de inmediato al gerente cuando
se presentan problemas.

Equipos naturales. La formacin de equipos naturales combina los trabajos

individuales de una unidad o rea. Los criterios para la formacin de grupos deben
ser lgicos y deben de tener sentido para el empleado. Los criterios pueden ser
geogrficos, por tipos de negocios, organizacionales, etc.
Relaciones con el cliente. Uno de los aspectos ms importantes del
enriquecimiento del trabajo consiste en poner en contacto a los empleados con los
usuarios de lo que producen. El establecimiento de relaciones con los clientes es un
resultado lgico si se forman equipos naturales.
Propiedad del producto. Los empleados que montan todas las piezas de un
aparato o los que mecanografan informes completos, se identifican ms con los
productos terminados que los empleados que solo realizan parte del mismo trabajo.
Permitir que los empleados construyan productos completos o terminen ciclos de
tareas completos probablemente provoque una sensacin de orgullo y logro. La
asignacin de tanta responsabilidad como sea posible para una cierta rea
geogrfica tambin crea sensacin de propiedad.
Retroalimentacin directa. El enfoque del enriquecimiento del trabajo destaca la
retroalimentacin al empleado derivada en forma directa de la ejecucin de la tarea.
Los informes o los impresos de computadoras van de manera directa a los
empleados, no slo a los supervisores. Una tcnica comn consiste en permitir que
la gente compruebe su propio trabajo, de modo que detecte la mayor parte de sus
propios errores antes que los dems.
IMPLICACIONES TECNOLGICAS.
En general, el enriquecimiento del trabajo por carga vertical y por la formacin de
equipos de trabajo naturales, incrementa la incertidumbre de la tarea y la
incertidumbre del flujo de trabajo y crea una mayor interdependencia combinada a la
vez que disminuye la interdependencia secuencial y recproca.